热门：快消品零售营销老板
交友投分，切磨箴规。仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。
一、用服务型领导力激发团队能力
马丁继续问道：“你知道管理与领导的区别吗？”陈恭有点迟疑。马丁说：“管理是指在特定环境下，管理者通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。”“而领导是指为实现组织预定目标，领导者运用其法定权利和自身影响力影响下属的行为，并将其导向组织目标的过程。”“简单来说，管理是负责某项工作的顺利进行，而领导是率领并引导大家朝着一定方向前进。由此可见，领导是对人的行为施加影响，主要以人为导向；管理是对事情加以控制，主要以事为导向，在项目推动过程中，也要有意对团队施加领导行为，或者也可以说是提供服务型领导，更好地激发和协助团队完成项目目标，要好好思考。”陈恭听从了马丁的建议，并经过了认真的学习和思考。他了解到，服务型领导更多的是关注做人，关注人的价值、人的尊严、人的潜能，通过激励和鼓舞调动下属的积极性与创造性，以更富情感的方式与人交往，服务型领导鼓励合作、服务型领导能够激发团队内部的积极变化。服务型领导需要表现出服务型领导力行为，这些行为包括：（1）消除障碍：解决问题和消除可能妨碍项目团队工作的障碍。通过解决或缓解这些障碍因素，使得项目团队可以更快地交付价值。（2）避免分心：分心之事会使项目团队偏离目标，时间碎片化会降低生产率，因此要使项目团队免受非关键外部需求影响，使团队保持专注。（3）鼓励和发展机会：服务型领导会要激励项目团队成员个人的因素，并想方设法奖励他们的出色工作，这有助于项目团队成员保持满意。服务型领导力隐含着一个主人（master）的概念。这个主人其实是项目的使命，领导者要带领团队成员完成使命。服务型领导积极为员工提供多样化服务的思想，主动关注员工利益和发展，获得员工信任与支持，从而展现领导力，实现团队和员工利益共同提高。陈恭把这些学习心得和马丁分享，他问道：“服务型领导力要激发团队的能力，是他们得到最大限度的发挥，并在这个过程中得到成长。那么针对不同人，也要有不同的对策吧？”马丁回答：“你说得太对了，针对不同的项目团队，要施加不同的领导方法，这叫作情境领导力。领导者应随组织环境和个体变换而改变领导风格和管理方式。领导者要同时扮演管理者与领导者两种角色，首先是一个领导者，其次才是管理者。领导者的行为要与被领导者的准备度相适应，才能取得好的成果。我们一下讨论下相关方针吧。”于是，陈恭在马丁的帮助下，制定了以下项目管理的方针。（1）使得项目团队的每个人都充分了解项目的愿景和目标，而并非仅仅知道分配给自己的任务。（2）确保项目团队成员了解并履行其角色和职责，并通过培训、辅导或教练解决团队与角色和职责的差距。（3）与项目团队共同努力制定项目团队章程，作为团队沟通、解决问题和达成共识方面的行动指南或项目团队规范。（4）在项目期间向整个项目团队提供指导，让每个人都朝着正确的方向前进。（5）帮助项目团队成长，为希望提高自己技能和经验的个人提供帮助。陈恭决定先召集项目团队开会，他把大鹏、于倩、木宇、春哥召集在一起，传达了他的想法，并承诺按照服务型领导力的行为要求，努力做到消除障碍、避免团队分心，鼓励和发展机会，为团队做好服务，使得团队最大限度地创造价值。大家理解了陈恭的思路，充分认可，并表示要共同打造良好的项目氛围。
【案例】打破医院渠道壁垒三步骤
和陕西一个小规模矿泉水品牌的负责人聊矿泉水如何突破的问题，他将自己的目标消费者锁定了几个人群，我们进行了逐一的演练：产品差异化、目标消费者、集散地、渠道、推广模式、市场支持、费用投入等，最终我给出的建议是在医院渠道引爆。拿郑州市医院渠道举例，据调查仅瓶装水这一项，年销量就不低于30万件，可见医院售点巨大的消费潜力。医院渠道销售品项多集中在礼盒产品和整件购买，经销商持续的深耕医院渠道对自己产品结构和毛利率的调整有着至关重要的作用，这里来聊聊医院的突破之法。
第二节怎么做陈列更有效
1.常规货架的集中化陈列集中化陈列指的是在货架上的陈列，大家要把握以下几个要点：第一，陈列位置。处方药如果陈列在处方药的玻璃柜，最好选择在第一层，一开处方柜门就便于店员拿到，也便于消费者看到这个产品。如果是靠墙的处方柜，最好放在2~3层，原因同上。这里一定要注意，让产品的正面面对消费者，便于消费者看到产品。如果是非处方药，陈列在开放式货架的第一层或者第二层都是可以的。第二，陈列面。根据产品包装盒的大小来决定，有时也要根据药店的要求。但是不管怎么样，我们的陈列一定要优于竞品。第三，陈列数量。至少得保持10盒以上，陈列数量越多，产品越好卖，大家发现药店卖药最难卖的是剩1~2盒的时候，因为消费者会认为这个产品之所以进的少是因为产品卖得不好，卖得不好是因为这个产品的疗效不好。2.生动化陈列产品生动化陈列是指通过最佳的陈列地点、陈列位置、陈列形式及活泼醒目、有创意、有冲击力的助销品，吸引消费者的眼球，激发他们的购买欲望，让产品通过陈列的形式就可以提升销售。在OTC销售终端中，我们也会用空盒做成各种造型来引起消费者对我们产品的兴趣，让消费者愿意主动了解我们的产品，并且成交。3.学会使用陈列工具在终端开展陈列的工作中，我们需要的工具很多，比如空盒、跳跳卡、爆炸贴、海报、手绘POP、地贴、推拉贴等，因为海报需要或者广告批文，可能不能随意发挥内容，但是爆炸贴和手绘POP可以稍微打一下“擦边球”，在这里我单独提一下爆炸贴和手绘POP的写作技巧：爆炸贴的内容尽量包含和什么药联合，为什么要联合，这两个方面的内容，和我们前面讲的关联陈列结合起来效果就更佳。手绘POP在我们终端的陈列中用的很多，但是我经常会问一句话，你的手绘POP能卖货吗？能卖货的手绘POP需要包含以下三种信息：强化症状，让消费者想到消费的场景，联合用药或者产品特点，让消费觉得这个产品必须要买，预期疗效，增加消费者购买的信心，具体图示如图7-1。图7-1手绘POP在张贴海报的过程中，销售人员万不可求省事，留给客户自己贴，客户是不会认真去贴的，甚至不贴。在张贴海报的过程中，不要直接往别的旧海报上贴，要把破旧的清洁干净后再贴。张贴的时候尽量避免潮湿和阳光直照的地方，海报容易变色。地贴大家谨慎使用，一般使用后清理起来比较麻烦。推拉贴要把之前旧的处理干净后再张贴，两边要对齐，美观。陈列等于销量，陈列成就销售之美！
第十六章 5S管理之厂区安全案例
一、增长漏斗
双螺旋增长适用于蝴蝶模型式的用户漏斗，如图6-4所示。蝴蝶结模型由两个部分组成，前面是一个逐渐缩小的漏斗，后面是一个逐渐扩大的漏斗。底部是销售关注的核心销售节点，顶部是用户使用产品的完整生命周期。图6-4双螺旋增长模型对于SaaS产品而言，初期通常会有一些市场部的同事进行市场活动，进行广告投放，来吸引潜在客户，让他们建立对产品的初步认知，而这些潜在客户可能会来到我们的网站上注册、申请试用，这时候一个潜在的客户就会变成一个销售线索。线索渠道大致分为以下4个方面：自有的渠道，如400电话咨询、产品官网、产品app等。外部的渠道，比如SEM(搜索引擎营销)、内容营销、线上直播活动、线下市场活动等。资源的开拓，比如销售去自拓一些资源渠道，公司高层的人脉资源，或已成单客户的一些转介绍等。第三方平台，比如钉钉、企业微信，对于国内的SaaS企业来说，钉钉和企业微信已经成为一个不可忽视的重要获客渠道。紧接着，销售同事会进行销售线索的跟进，比如以电话、上门拜访的形式，完成首次客户触达，从而判断出这个销售线索的质量。同时，销售也会预估筛选出付费成功率较高的线索，把他们转化成画像客户。我们通常会给画像用户开通产品的试用，画像客户在试用阶段，会逐渐了解产品价值。当他认可产品后，就可能付费购买。这时候就进入到了中间的核心节点——赢单。上图右侧的客户成功是SaaS产品的和核心部门之一，他们很重要的一个职责就是与产品团队配合，提高用户的LTV，即用户整个生命周期的价值。由于SaaS产品的商业模式是按年或月订阅，如果用户只是购买产品而后期不续费，对公司来说很可能是一笔亏本的生意。因此只有用户持续地订阅，通过后续的续费或增购，公司才有可能真正实现盈利。蝴蝶型的用户漏斗主要集中在如下几个方面：第一个阶段是「潜在客户」到「销售线索」的阶段。这部分是由市场主导，市场视角关注的核心主要有两个方面，一个是从曝光到线索的转化率，另一个是单条线索的平均获取成本。而对于产品而言，核心工作是要协助市场提供解决方案，由于市场同事可能会谈下来不同的渠道，需要有不同的解决方案，比如有些渠道适合SaaS，有些渠道适合SDK。因此产品需要针对这些渠道设计解决方案。实际上，不同渠道转化来的客户诉求很可能是不同的，甚至同一渠道的用户都有不同诉求。比如都是从搜索引擎来的用户，不同的关键词，用户对于产品的期望和诉求并不一样。因此我们需要对来自不同渠道的用户设计落地页，以匹配产品价值和客户诉求。（一）从线索到画像客户从销售视角来说，首先要做线索的分级。我们需要有一套比较完整的评分体系对线索进行分级，常用的有BANT模型（预算、授权、需求和时间表），考量的是客户有没有足够的预算、我们有没有接触到客户方的关键决策者、客户对我们的产品有没有需求。如果有需求，和我们产品的契合度有多高。最后是客户有没有明确的使用或上线的时间节点。针对这几个方面，我们可以分别设定分值，对线索进行评分。获得线索评分后，就可以进行渠道的分级，判断哪些渠道转化来的线索得分是比较高的、哪些渠道的转化率是比较低的。实际上，各种渠道转化而来的线索非常多，但公司销售资源有限，通常无法通过人工的方式覆盖所有的线索。（这里的覆盖指的是通过电话或者上门拜访，完成首次客户触达）因此我们需要划分出高质量和低质量的渠道，然后通过人工的方式，优先覆盖高质量渠道。而对于较低质量的渠道，可以通过一些智能AI手段，如电话机器人，辅助性地覆盖。图6-5线索到画像客户的不同视角而从产品的视角来看，对应的是注册、申请试用到试用这一阶段。这其中很重要的一点就是当用户访问产品官网时，如何通过官网进行价值传递。比如一个通用类产品，有没有提供针对各个行业的解决方案、官网上有没有知名企业为产品做品牌背书。这些因素都会影响客户对产品的第一印象，如图6-5所示。第二点是清晰的版本介绍和定价体系。通常一个SaaS产品会有个人版与企业版，它们中又有免费版和付费版。针对存在的诸多版本，如何做到让用户快速选择适合自己的版本?这就需要我们有对各个版本特定功能的清晰介绍，这样用户才能明确知道如何进行版本的选择。第三点是注册登录流程的优化，这一块对于ToC和SaaS产品都相当重要。对于具备普适性的SaaS产品来说，在注册时，如何避免个人版的用户误注册为企业版，而因此变为低质量的销售线索，这是SaaS产品在注册登录流程优化中极其需要关注的点，需要我们持续的优化与改进。（二）从画像客户到赢单的阶段。图6-6画像客户到赢单销售关心的是各类画像客户的客单价以及成单周期，由于这时用户已经购买了我们的产品，我们可以逐级算出从线索到付费用户的转化率，同样我们也可以得到单个用户的获客成本，从而计算出从市场投放获客到用户付费的ROI，如图6-6所示。而对于产品来说，对应的是从试用到付费的阶段：第一个我们要做好的是Onboarding的过程。比如产品有没有提供丰富的新手引导，可以是一个短小精炼的视频来介绍产品的核心功能和亮点。另外，有没有提供一些容易上手的通用模板，像石墨文档就提供了一些针对各种行业和场景的解决方案模板。用户通过使用模板，可以快速上手一个文档或表格。第二个是试用。在用户试用付费版本时，有几个方面我们非常关注。首先，产品功能使用的频度和广度如何。比如一个产品有30个功能，而用户只使用到其中的10个，显然用户还没有对我们的产品有全面的了解。其次，我们也应该关注在用户使用过的功能里面，免费、付费的功能占比如何。比如，销售发现了某个画像客户有潜质由线索转化为付费用户，但我们通过数据观察发现，客户使用的功能几乎都是免费的，基本没有使用付费功能，这时候客户的实际行为与我们的期望是相左的。我们要分析，是用户本身没有付费功能的需求点，还是我们付费功能的引导做的不够好，如付费功能的路径藏得太深，用户根本没有发现这些功能。第三个是卡点。核心是我们的试用功能必须要没有副作用。举一个石墨表格的例子，石墨里有一个功能，叫锁定单元格，你可以设定一个单元格，对某些人不可见，或者对某些人可见但他不能编辑。这样的功能其实有副作用。如果用户一旦没有付费，他就会从付费版的试用用户降级为免费版的个人用户，这时候，他就无法解锁被锁定的单元格。类似这样的涉及一些权限的不可逆操作，其实是不适合作为付费版本的试用功能提供给用户的，我们在做产品设计时要十分留意这种情况。第四是购买。当用户决定购买后，从付费功能到付费支付落地页，需要有一个良好的路径设计。同时，我们的产品可能有许多渠道，比如在线支付、对公转账、或者在钉钉和企业微信等第三方平台内完成支付。因此我们需要判断支付渠道是否完善，要涵盖所有渠道的用户。此外，SaaS产品在用户续费时通常会给予一定折扣。折扣包含两方面，一方面是金额，在原价格上打折。另一方面是席位，金额不变，但赠送用户更多的席位。无论哪种方式，这样的订单都不是传统意义上的标准订单。因此在做产品支付的时候，要既能够适应标准订单，也要兼容这种非标准的订单。（三）赢单到商机图6-7赢单到商机这一阶段主要由客户成功负责，如图6-7所示，关注的也是SaaS产品的一些核心指标，比如续约率、续费率、流失率、MRR/ARR（年度/每月经常性收入），这些指标网上都有详细的说明，这里就不展开了。其次是解决方案，在已有付费用户的基础上，能否提炼出通用的解决方案。比如一款通用型产品针对不同的垂直行业，需要了解不同行业客户使用的反馈和提出的共性需求，在产品迭代时融合进去。SaaS产品的客户类型通常有SMB（中小客户）、KA（大客户，如一些集团型公司）。大体量的客户一般会有很多部门或子部门，因此对产品权限的细粒度控制要求可能更高。如何设计一套优雅的权限体系，以满足大客户细粒度的权限控制，同时兼顾中小型客户。
1.3立体连接三大关键词：场景体验、KOC、云店
立体连接，KOC是枢纽站在传统企业的角度，立体连接是线下、社群和网络打通。其路径是：线下→社群→网络。但是，这只是抽象的描述。具体来讲，在连接过程中，谁是三度空间的连接主体？线下主体当然是终端店，即B端。直达C端是电商。网络主体是谁？当然是用户端，即C端。那么，社群主体是谁？有人会说，店主是群主，或店员是群主，或专门有人运营社群。如果真这么理解，就把带有微商痕迹的私域流量乱象引入了立体连接。这正是立体连接所反对的。社群连接主体是谁，取决于社群连接要达到的目的。打通三度空间，一定不能只是线下用户迁移到线上。在用户往线上迁移的过程中，最好能达成三个目的：一是抵达C端，这是基本要求，传统渠道只是触达B端；二是C端用户群数量增大；三是增强C端用户的黏性。达到上述三个目的，既有存量迁移，也有增量。我们认为，与其说是线下→社群→网络的立体连接，不如用三大连接主体表述更清晰，即B端→KOC→C端的连接。线下主体是B端，社群主体是KOC，网络主体是C端。为什么要以KOC为社群连接主体？因为只有KOC社群能达到上述三个连接目的。传统线下是2B，电商是2C，立体连接是BC一体化。如果立体连接只是2B2C，那么，真的可能只是线下流量的迁移。立体连接，最佳的连接模式是2B2KOC2C。KOC是立体连接的枢纽环节，是打通三度空间的中心环节。立体连接三段式立体连接不是一次性连接，而是两段打通，三段连接。第一段：线下连接社群，即B→KOC连接。现在流行的私域流量，就是专人拉群、建群，然后通过各种政策诱惑，活跃社群。这种做法是B端与C端直接关联，虽然拉群放大了C端，但是C端的质量不高。从目前以拉群为主的群运营实践看，有两大问题：一是用户数量基本没有增加，只不过实现了用户连接，虽然在技术手段上采用了拼团等手段，但仍然是政策诱惑，缺乏黏性；二是只要SKU没有增加，增量就很困难。发端于新冠疫情期间的社区电商，整体活跃度偏低，多数品牌已经放弃。近几年高速发展的社区团购，虽然平台表现不错，但具体到每个“团长”，客单价和销售额都不高，如同鸡肋。从零售的角度看，不断增加供应链、SKU还是可以持续的。但是，站在品牌商的角度，线下连接社群，用户活跃是一个大问题。经过实践探索，我们认为线下B端连接KOC社群是最佳选择。B端直接连接C端，C端数量是有限的，但经过KOC有一级放大，间接连接C端的数量就会大大增加。KOC的数量是有限的，B端与KOC建立强关系是有可能的。KOC与C端用户有强关系。第二段：社群连接网络，即KOC→C连接。我们一直认为，社群越有生活味，就越有商业价值。我们反对异化的社群，即纯粹为了商业目的而建立的社群。社群连接网络，最佳选择是KOC社群连接网络。KOC的强关系特征决定了KOC在社群中拥有天然的影响力，并且KOC的影响力与KOL不同，KOC是在熟人（强关系）中拥有影响力。虽然KOC影响的人群比KOL少得多，但强关系的转化率通常高于KOL。KOC社群进入网络的推送模式，通常不是政策诱导的推送，一般是下列两种情形：一是线下交往中完成了认知，然后推送云店；二是因为由衷的认同而发朋友圈，比如拍照打卡。社群连接网络靠的是小程序推送。在三度空间的话语体系里，网络就是社交云店，有裂变性。第三段：线下连接云店，即B→C连接。只要通过前两个阶段连接，线下连接云店自然完成。B→C连接，交易即关系。只要有交易，即有深化关系的机会。在深化关系的过程中可以完成两项动作：一是建立用户黏性，形成复购；二是发现有潜质的KOC，用KOC扩大连接。图1-10立体连接三段式
4.1“商店”与“店商”
“商店”与“店商”不是文字游戏，而是两种不同形式的零售逻辑。“商店”之店，店固定于特定的地理位置；“店商”之商，商活跃于用户之间。店与商，有主动与被动之别。“商店”，店是流量的核心，以店引流。客情决定用户黏性。“店商”，人是流量的核心，店有基础流量，人是流量主体。现在正是要用“店商”，解“商店”之困。“商店”千百年来，零售商业的场所都叫“商店”。“商店”，即店铺。民间习惯，大者为店，小者为铺，是贸易活动的场所。酒店、饭店、旅店，店有地理性。“商店”的营收，地理位置决定了流量，所以地段很重要。门店面积决定了商圈半径，小店的商圈半径，步行5分钟。大店的商圈半径大，需要开车。“商店”的营收，起主要作用的是地段和营业面积。在经营能力一定的情况下，地段越好，营业面积越大，营收越高。但是，营销有对冲项。地段越好，营业面积越大，租金越高。所以有商店有“给房东打工”的说法。中国长期的农业社会，人口分散，商店是碎片化的。即使中国城市化人口已经超过60%，现代零售业已经非常发达，但在广大农村、城乡接合部、都市村庄及居民小区，零售小店仍然广泛存在。因此，渠道系统也分为商超和流通渠道两类不同属性的渠道。“店商”“店商”不是电商。电商无实体门店，只在电商平台有虚拟店。店商有实体门店，与商店一样，受商圈半径制约。同时，店商也有云店，不受商圈半径制约。实体店的好处是线下有强关系。电商崛起之初，用户曾经欣然于“亲”式互动，现在看来，只不过新鲜而已。线下强关系，就容易形成人链。中国的深度分销，就是厂家围绕渠道形成的人链。农业社会，因为生活半径与商业半径重叠，熟人即熟客，客户关系管理是门店的天然功夫，与生俱来。这种独特的客户关系在商业上是有价值的，特别是在社会化媒体时代，社群成为个人标配，商业就围绕人链展开了。围绕人链展开的商业，店在何处已经不重要了。云店，即人在哪里，店就到哪里；关系到哪里，云店就到哪里。云店不同于电商。电商在大平台上，云店在品牌商的平台上。云店也不同于微商城。微商城的流量向总店集中，是中心化的商业系统。云店是分布式的商业系统，品牌商为云店赋能。从交易角度看，店商是“门店+云店”，门店是云店的基石。没有门店做基础，纯粹的云店就变成了社交电商。“商店”的主要瓶颈就是商圈半径有限，营业面积制约了SKU数量。云店恰恰不受此限。云店采取线上下单，线下配送。线上下单，不受商圈半径影响。线下配送，距离近的即时送货，距离远的第三方配送，与电商相似。门店营业面积，制约了SKU数量。云店的SKU数量，理论上是无限的。做透“商店”，就是“店商”如果说“商店”的流量来自商圈半径，那么云店流量从何而来？云店不像电商那样购买流量，云店流量只有两大来源：一是品牌商导流；二是门店的人链导流。门店人链导流是单店逻辑，品牌商导流是多店逻辑。我们在新营销推广中不断提倡“线下做透一个店，线上打爆一个县”。做透一个店是单店逻辑，打爆一个县是多店逻辑。做透一个店分三步：第一，在日常商店营业中，发现KOC。与KOC从商业关系进入生活关系，从客情到人情，或者通过品牌商的体验活动，深化关系。第二，与KOC从线下关系，进入社群关系、网络关系。既有线下的强关系，也有社群的强互动。第三，通过体验活动，让KOC建立强认知。具备上述三条，KOC就具备了人链价值，可以协助门店导流了。所谓导流，就是基于人际关系的自然推荐，一定不能进入微商一样的人际关系过度商业化状态。如果说单店导流是润物无声，那么多店联动就是惊天动地了。比如董明珠直播和网红直播，相同之处是董明珠本人也红，能够聚集粉丝，为门店导流。同时，门店自己也可以导流到直播平台，让董明珠的直播形成认知，最后在云店成交。在腾讯系的直播系统中，导流路径非常清晰，可以细化到每个人的流量。多店联动的流量逻辑，就是打爆。打爆不但利用了门店的流量，而且把流量聚集起来形成C端势能。有了势能，一个区域的所有门店的销量都会增加。“店商”将覆盖“商店”“商店”的流量，代价是租金。营业增长，可能会被租金冲抵。“店商”的流量，在“商店”流量的基础上，有了人链的流量。人链的流量，代价是人际关系经营。人际关系经营也是有成本的，但不像“商店”租金是供求关系决定的。无疑，“店商”的营收边际利润率更好。因此，最终会形成“店商”对“商店”的竞争优势，流量向“店商”集中。“商店”流量过于单一，流量有极限；“店商”的流量多元化，可以应用所有互联网工具引流，流量理论上无极限。（文|刘春雄）
一、产品分析的重要性
比环境调研更重要的，就是全面调研对标产品分析，产品是营销活动传播的重要IP，看看在目标市场环境里是需要新产品还是需要老产品，是需要老产品升级还是需要创新产品，单一产品怎么做，系列产品怎么做，以及活动产品是否合适入驻目标市场，选择什么样的目标市场入驻，都直接关系到打造标杆市场活动能否顺利推进和达到预期目标。产品调研分析主要是根据产品进入市场后的淘汰和沉淀顺序，依次叫作入门产品、常规产品、流行产品和领先产品，从大数字到小数字，呈现出来的是一个漏斗状，入门的产品很多，领先的产品却少得可怜，沉到最后的新产品基本上都是创新型产品和对市场有耐性的产品。要使一款产品在局部区域沉淀或者存活下来，需要对产品进行全面调研分析，包括产品名称、包装、价格、款式和样式的分析，然后根据分析结果，再投放到相应的目标细分市场。对产品的调研分析，特别是在打造标杆市场之样板市场时至关重要，因为要打造一个标杆市场并不难，但是要打造出一个成功的可复制的标杆市场，需要做很多前期准备工作。一则产品是企业的生命线，是企业活力的生命源；二则产品是推动企业向前发展的发动机，没有好的产品，要打造成功的标杆市场也就无从谈起。我曾在《娃哈哈区域标杆》一书中提到，河南区域娃哈哈280ml营养快线的开发渗透市场时，就是在娃哈哈500ml系列营养快线和350ml系列营养快线市场逐渐成熟后。一是价差逐渐透明，各级利润逐渐下降；二是需要及时增加更多容量产品，弥补大容量对于小孩子或者老人一次性喝不完、产品开口存放时间长导致产品口感不佳的市场空缺。这款渗透性产品一面世，因为各级价差比较好，很快就受到经销商的大力推广，有的经销商一个月就能出货几万件，一个月几万元轻松到手，还不留库存。
（四）互联网时代的组织结构：分布式
未来，互联网时代的组织结构是什么？现在已经比较清晰地显示出来，就是分布式组织。我在这里没有使用平台化组织这一概念。我觉得用分布式组织表述更为准确。因为平台化组织侧重于平台层面，其实我们更多的是要分析平台上面的多个并联组织，这些并联组织才是直接创造价值的主体。分布式组织的特点包括以下几个方面：（1）多中心，分散控制。大家都知道分布式能源，在农村，每户家庭就是一个太阳能发电站，能够自己采集太阳能用电，或者是集中并网发电。多中心是指在一个平台上有多个个体或团队，也可以有多个组织，它们是相对独立的经营单元，彼此之间有一定的联系，但是没有垂直的控制关系。多中心、分散控制意味着分权。（2）多“触角”、多方向。分布式组织可以多“触角”、多方向地探索生存空间和生存方式，更有利于发现机会。同时，可以通过控制局部损失来化解全局性风险。（3）灵活机动，能够快速应变。针对突然出现的具体情境，分布式组织可以快速做出反应。（4）可能存在自组织、自适应（修复）机制。自组织是自我发育、自我成长，受了伤之后自我修复。自组织和分布式组织之间存在什么关系？自组织一定是分布式组织，而分布式组织未必是自组织。因为分布式组织之间可以不进行联系。（5）组织内部无边界。因为是多中心，而且是动态的，处在变化之中，组织内部边界自然被打破，可以进行自组织连接。（6）组织外部边界消失。因为每个中心或单元都可以自主地与外部合作，组织的外部边界就会消失。
三、促销活动跟踪考核流程及惩罚制度流程
促销活动跟踪考核除对各促销拓展小分队队长进行考核外，要求督察部根据具体促销活动检查表格进行抽查，并将真实的促销活动情况及时反馈市场推广部推广专员，由促销督导协助督察进行促销活动抽查。督察部核查后对小分队的促销活动效果及进度情况形成书面汇报，对促销活动不达标准，或促销人员没有培训等等相关，每发现一次营销服务小组即通报批评一次，并根据情节严重处罚相关责任人50~300元，每月三次通报批评后当月总结会议时自动进行述职，营销推广小组安排优秀促销人员或执行队员进行竞岗。
一、头像
首先，要从自己的头像入手。在人的所有感官中，视觉对一个人的影响占80%以上。可能有人不同意，但事实就是很多人会以貌取人。所以，微商团队长一定要为自己拍一个好头像，千万不能敷衍了事。头像最好是形象照，展现自己专业和成功的一面。一个好的头像要满足3个要素：⑴要用真实头像，要有亲和力，不浮夸，不要用卡通形象，让人看起来真实、舒服。试想一下，如果你跟我在谈生意，你是希望我用真实头像还是卡通形象？毫无疑问是真实头像，这样会让人感到真实可信。使用真实头像可以让你的代理商有安全感，让你的客户对你信任。头像不一定要最漂亮的，但是一定要耐看的。⑵头像要匹配你的定位，彰显专业度。头像所用的照片可以是生活中的自拍，但是建议用形象照，也可以是你跟某些有影响力的人物的合照。一个好的头像会让人在第一眼看到你时就感觉你很专业，很成功。虽然你刚成为微商团队长，还没有任何成绩，现在还没有赚到很多钱，但是从你成为微商团队长的那一刻起，你就要把自己定位成一个微商大咖。⑶要足够自信，展现正能量。现在的人每天都很忙，要玩也是跟具有正能量的人玩。微商团队长的头像背景也要展现出自信。要尽可能用纯色，这样能展现出足够的力量感。头像背景色可以根据自己的喜好来选择，但不能用太散乱、太黑暗的颜色。
  
    
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