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第二节 价值在于匹配性
唯有匹配，产生谐和之美，过犹不及，不要美中不足。在市场营销中，匹配性的操作，不仅能够创造产品动销的势能，更能体现工作的高效性。尤其新产品上市，一定是以动销为原点，选择产品容易突破的突破口，做匹配产品动销的事情，否则一旦产品困于终端，产品动销之势必将遭遇打折。
二、价格战，没人想打又必须打
奔波在今天的市场，谈品牌的感觉总体上是优于谈价格的，但订单的达成光靠感觉不行，价格仍然是买卖双方博弈的焦点。华强化工做复合肥之初，恰逢众多大牌在央视开启了刷屏模式。强者林立，华强选择了价格战。不想打，却又必须打。因为市场经济就是过剩经济，对手根本不会给你积蓄能量的时间，快速放大优势才是王道。首先，华强化工地处湖北腹地，在500公里销售半径内，能充分发挥鄂肥南征北战的区位优势，攻略华北、华中、华南等多个农业大省。其次，华强以尿素生产起家，又紧邻宜昌荆门等磷矿产地，氮、磷资源优势明显，在成本控制上具备先天条件。再者，华强经过40多年的探索总结，形成了一套高效的生产管理体系，仅2014年一年就综合节能创效6000万元，在无形中进一步摊低了生产成本。这些优势综合在一起，为华强复合肥价格战奠定了良好的基础。价格混战如猛虎，损人吃利害市场。虽然华强被动参与了这场战争，但也对价格战的危害做了前瞻性预防，画下了四条红线：一是企业经营以盈利为目的，价格战的底线是零利润保生产费用，赔钱赚吆喝的事儿不干。二是绝不牺牲渠道利益，尤其是终端利益来换取市场，因为在没有品牌影响力的情况下，零售商的嘴就是产品最好的口碑。三是产品质量是生命线，降低成本可以靠技术创新，可以靠流程优化，但绝对不可以靠偷含量，坚决不让不合格的肥料流入市场。四是有效控制价格战范围，对于大路货、高度同质化的产品，以价格换市场，但对于高附加值且处于快速爆发期的新品，以市场换利润。5年来，华强复合肥的价格虽经过多次提价，但仍然维持在二线水平。可以说，在未来很长一段时间里，华强复合肥的发展会继续享受着价格战带来的红利。值得肯定的是，华强在充分发挥价格战作为市场爆破工具价值的同时，也清醒地守着红线不动摇，尽力规避价格战失控，以免彻底搅乱市场，成为业内的“眼中钉”。
医药产业关键竞争要素
抛开产业成熟程度和发展阶段来谈产业关键竞争要素是不现实的，这是笔者与一般的咨询师和顾问最大的区别。（一）药品短缺时代关键竞争要素（1）只要拥有更多药品文号，不论市场上有多少重复文号。药品短缺时代疾病谱中，由于贫穷和卫生状况不好造成的营养不良带来的疾病和由于传染带来的疾病占有相当大的份额，如果所拥有的药品是治疗这几类疾病的药品更好。（2）良好的关系。包括申报产品、药监等领域，将在资源短缺情况下获得优先配置资源的机会。（3）勤劳。勤能补拙。在产业运行机制处在初级阶段时，谁跑得快、跑得勤，谁更努力，谁就会有更多成功的机会。在这个阶段成长起来的药企，都有过老板坐火车硬座、啃方便面的经历，勤跑市场是最关键的因素。（4）灵活的机制。这个阶段，愿景、使命、核心价值观，甚至战略和流程、制度等“虚”的东西对企业的帮助不大，善于捕捉市场机会并调整企业发展方向则比较重要。（5）做大。规模大，才会有政策支持、名誉支持、市场地位。（二）低水平过剩时代关键竞争要素（1）销售手段不断翻新在这一时期非常重要，过度销售在这个阶段开始形成潮流，抗生素泛滥在这个时期最为猖狂，销售费用越来越高于研发费用甚至超过管理费用。（2）产品方面，独家产品、独家剂型、首仿成为受青睐的竞争手段。（3）中标、高价格药品、进入医保目录成为新竞争关键要素，这个阶段的政府事务主要是做这方面的工作。（4）新药研发对市场的支持主要集中在中药注射剂上市，这是缔造十亿元以上销售额产品比例最高的剂型。（三）高质量发展时代关键竞争要素（1）规范。规范经营是底线，没有这个底线，其他的优势就难以发挥，所以规范在这个时代就是关键竞争要素。（2）创新。竞争优势从药品短缺时代有产品可买，在低水平过剩时代的价格空间大，在医保目录，再到高质量发展时代以安全和疗效为基础的产品与技术创新。这个阶段的创新在本书付梓之际还只是药品创新阶段的初期，个别企业在尝试经营和管理模式创新，罕有药企进行技术平台和基础技术开发创新。但是，只要中国发展进程不被截断，基础和技术平台创新时代一定会到来，并支撑中国医药产业登上全球医药产业顶峰。（3）战略。过往40年的发展实际上是要素型发展，一个好产品，或者一个优秀人才，或者一个好方法都可以诞生一家优秀药企；而在未来，将从要素竞争转向药企整体和战略竞争。战略能力将是药企赢得竞争不可或缺的关键要素。（4）药企运营机制。受西方经营模式、前40年发展和最新《中华人民共和国公司法》影响，截至目前中国药企在运行机制创新方面仍处在探索阶段，还没有形成完整和系统的良性运行机制。而这种机制是企业家摆脱日常事务，将领导力资源投入更重要领域的前提。（5）差异化。药品行业是最具差异化经营的产业之一，可以在治疗领域、给药渠道进行有效组合并深入细分，找到自己擅长的领域，避免同质化竞争。（6）聚焦有限领域。不论企业规模有多大，与需求相比，资源总是有限的。应该聚焦有限领域发展，将发展节奏及步伐与可掌握和控制资源相匹配。（7）领导力。模仿西方经营的领导力，以及延续过去40年依靠惩罚、无所不能老板、单纯的金钱奖励提升业绩的时代已经越来越远；领导力需要适应即将到来的时代、环境和人力资源状况。
（二）中美SaaS产品形态和产品策略的异同
1.相同之处（1）产品体验是SaaS的撒手锏。对于产品体验，我的认识是：SaaS产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成差异。我曾问过Box的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并不大，为什么大多数企业会选Box？答案是：Box的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型SaaS产品的时候也很类似。越来越多的CIO意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不仅是产品的易用度，还包括产品的移动性、需求场景贴合度等。（2）产品可配置性非常重要。SaaS产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而SaaS不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样在面对不同的客户时，将其需要的功能呈现出来。一方面保证了产品的简洁易用；另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。（3）公有云？私有云？全球都在争论。这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些“天生”就适合私有云的产品，例如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在Box的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后Box也没有任何一次私有化部署。我的建议是，私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做SaaS，除非是为了生存，否则尽量克制避免做私有化部署。公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题：①对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。②这会让销售人员愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离SaaS越来越远。③兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小的规模的集群上是无法实现的。2.不同之处（1）在中国，移动为先的特点更加明显。美国的SaaS是PC互联网普及以后爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。中国则与之不同。中国企业的老板们接触SaaS是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受。中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受一种新的工作工具较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。但这在中国不成立。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的SaaS产品不仅要极其易用，还要尽可能少改变用户的工作习惯。例如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。因此，类似Yammer那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖。在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS创业公司应该都有感触，往往第一个限制原因就是安全。因此，中国的产品最好要做得让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
精益管理实践 领导班子是关键 余伟辉
拥有十六年企业制造管理、IE改善、精益运营管理(LPS)、TPM、六西格玛导入、推行及培训咨询辅导的经验,在精益西格玛&IE现场改善、现场诊断、项目管理及培训辅导等方面有着丰富的实战经验,深谙精益西格玛&IE之理念和工具的精髓,专注精益，致力于提高民族企业的管理水平。精益的理念和方法很好，但在导入和实施过程中却会遇到很多难题：（1）管理团队对精益的理解和认知不一致，在进行精益导入的决策和过程管理时，不同的声音、评价干扰了精益的运作和持续开展。（2）虽然派了人出去培训和学习，也请了人进来讲课，管理人员和推行人员都了解一些精益生产的理念、方法，但就是找不到一个推进精益生产变革的突破口，无法把精益生产的理念与实践结合起来。（3）既然很难系统地实施精益生产的全部理念，就只能尝试其中一些工具或方法时，但又苦于看不到由点到面的整体效益。（4）实施精益生产后，不知道如何合理地评估精益生产的效益，以致于对精益生产方式产生怀疑，从而影响了推行力度和推行效果。结合在世界500强企业做精益管理及在咨询行业推行精益管理的实践，笔者认为，在精益导入和实践的过程中，强有力、全身心投入的领导班子是必不可少的。高层领导要具有远大的战略目标和实现这一目标的毅力，这是企业的每个精益改革者所应具备的素质。笔者坚定地认为，在领导班子还不能坚定精益的信念并全身心投入的情况下，企业不要轻易尝试精益改革。推行精益管理不是赶时髦，精益管理是扎扎实实地围绕价值流（VSM）展开的改善活动，不是为了宣传，更不是为了满足提高管理绩效的需求。精益改革难以实施的原因很多，有些问题的解决易如反掌，有些则困难重重。高管或公司董事因为不了解其中的奥妙而极力反对。他们认为，精益改革可能会浪费时间和金钱，也可能会中断生产。各种名目繁多的管理技巧来去匆匆，这种现象是不可否认的，所以他们一开始表现得并不积极。要想让这些人有所触动并不困难，可以以精益改革的标杆企业为例，给他们做个简单的介绍。在他们了解到你的公司是如何通过为客户提供更多选择、更高质量的产品、更诱人的价格，准时交货，消除过量生产带来的风险，促进生产效率的不断提升，从而在竞争中立于不败之地时，你注意观察他们眼中流露出的期待。董事会和高层管理一般是最容易被说服的一群人，只要他们发现增长的潜力能够带来巨大的收益，他们是不会反对的。所以，在精益导入之初，企业高层必须充分学习精益的理念和方法，把精益的思想与企业的战略规划结合起来，制订清晰的愿景、使命和阶段性目标。比如我们辅导的一家上市企业，在正式实施精益之前，管理层预先接受了相关培训，并结合公司的愿景，制订了清晰地企业精益愿景、使命和规划。 精益企业整体推进规划图 很多企业精益改革失败的另一个原因可能是缺乏实施改革的相关知识。根据笔者多年的精益实践，我们总结出解决这个问题的基本思路，即尽量将改革的过程具体化，通过实例或样板建设，让大家尽快掌握操作方法，见证精益实践的效果。一个典型的做法是实施“精益改善周”，改善周是综合利用精益西格玛现场改善技术，为特定（或选定）的目标或任务制订快速、可行的方案并达成改善目标。通过改善活动，创建一种成功模式，再由点到面推广和应用。一次快速改善活动一般由10～16个团队成员组成，由外部或内部顾问全程辅导，力争一周之内完成，故而又称改善周。当你了解了成功改革的步骤和方法，知道何时实施这些步骤，那么你就不会遇到其他潜在的障碍。然而，很多时候，我们的管理层完全没有意识到真正对精益推行造成阻碍的不是一线工人，也不是最基层的执行者，而是中高层管理者！在实际的推行精益改善活动中，工人和基层人员都会积极地配合精益改善行动，他们是最没有阻力的。但企业的中高层管理者往往不能很好地转变观念，不能配合精益革新的要求，同时又掌握着资源和权力，因而阻碍了精益的推进。事实上，不愿意改革才是你遇到的最大阻力，而且这些提出问题的人往往又是部门的主要负责人，他们掌握着支配公司资源的权力。如果这些人反对精益，精益生产的改革是无法实施的。一旦精益改革不能有效执行，改善的效果就体现不出来，结果精益改善活动就会慢慢变成可做可不做的事，因为中层管理者会把“没有效果”当借口。根据我推进精益的亲身经验，解决这个问题的办法只有一个，那就是要有一位坚强、有毅力的领导。他会说：“我知道是怎么回事。你们喜欢过去的方法，不想改革。我知道你们要干什么，不过你们要放弃回到过去的想法，那是不可能的。不革新，就革命，所以你们要跟着改革走，否则就自己离开吧。”我很欣赏一家内地企业的总裁，他对自己的团队说：“精益是一个只有开始没有结束的旅程，不能可走回头路，大家理解了就执行，不理解也要执行！”如果这个领导不明确表达立场，只是期望大家能够自己觉悟，那他或她就会冒着丧失已取得的成绩的危险，导致改革不了了之。如果真要退回过去，团队的热情很快就会消减。千万不要让这样的事情发生，企业领导必须坚持立场，让公司认为你是认真的，否则，就不要盲目从事。仅仅让大家认同精益改革是个好办法，是不会使改革成功的。改革要从你的意志开始。精益是一种信仰，你信，它就存在；你不信，它就不存在。然而，遗憾的是，很多情况下，我们发现面对这些不利因素时，中国企业的老板们或精益的倡导者会知难而退，很快放弃对精益的尝试，而不是坚守精益的信念，坚定精益实践的决心。结果伤了企业，伤了团队，更伤了革新的勇气！余伟辉，著名精益运营管理的领军人,实战派精益西格玛推行及现场改善资深专家。被业界尊为中国精益改善周的奠基人,中国精益生产学院理事,湖南科技大学等多所院校工业工程特约讲师,新华总裁班精益管理导师,美国TBM精益学院战略合作伙伴。著有《高员工流失率下的精益生产》等。
（二）生产部统筹三级文件
三级文件××-03-07CNC操作指导书CNC操作指导书
二、微信营销第二个目标：吸引粉丝关注
这个关注指的是精准的关注。包括现有的顾客、线下的顾客、通过社会化营销带来的潜在的顾客对企业的关注。因此这里的吸引关注，不仅仅是通过公众号发布内容带来的粉丝，还是通过各种渠道、各种活动、各种方法所吸引到的精准客户。这和个人自媒体吸引的内容粉丝是完全不一样的，企业要求吸引的用户、吸引的粉丝是非常精准的，企业是以品牌营销为导向的，以企业的品牌传播、产品的销售、渠道的建设、线下的动销为导向。企业对粉丝的要求，对用户的要求会更高，更精准，吸引精准客户的关注才是企业真正的需求。
推荐序三
农业品牌建设新时代的指导书文/袁甲业农业品牌是品牌中的重要分支，也是品牌的重要组成部分，虽然目前关于农业品牌的专著较多，但是针对新型农业经营主体品牌打造的书似乎不多，所以读了吴之先生的《农产品全网营销》颇有感受。感受之一：品牌是现代农业之魂。在现代持续升级的消费和不断更新的消费理念支配下，品牌已经成为现代农业发展的风向标，什么时候重视品牌、培育出知名品牌，什么时候农业就进入高质量发展时期。品牌绝不仅仅是大家看到的牌（LOGO），而是集品质、文化、形象、营销于一体的集合体。尤其是质量，是品牌建设的核心，就如“褚橙”，在光鲜的“褚时健励志橙”背后，就是高品质的“褚橙”，可以肯定地说，没有品牌的农业就是失魂落魄的农业，不重视品牌建设就无法建设现代农业，就是落后的传统农业。在传统农业向现代农业转型过程中，品牌正在发挥着不可替代的、越来越重要的作用，它是现代农业新理念的标志、新方法的集成、新发展的探索。感受之二：品牌是现代农业集成。多年的实践告诉我们，形成品牌的核心是质量，品牌传承的秘密只有质量，没有高质量就没有好品牌，即便一时仅靠营销成为品牌，但也好景不长，终将因为质量不过关而被淘汰，相信这是大家的基本共识。但高质量农产品生产体系建设就很难达成共识，因为高质量的核心是生产的标准化，从统一品种、统一投入品、统一技术标准、统一管理模式、统一核心技术、统一收获入手，建立标准化生产技术体系、标准化投入体系、标准化运营管理体系，却不被更多人接受和实践，因此质量已经成为现代农业之“殇”。感受之三：品牌培育之路漫漫。望子成龙是所有父母的共同心愿，但一个孩子从出生到成才，需要走过漫长的路，更需要父母的长期持续正确地培养。农业品牌如同育子成龙，在市场监管部门注册商标后，需要有一个严格的培育过程，如果没有这个过程，就没有真正的品牌。现实中，广泛使用的绿色食品、有机农产品认证和地理标志农产品认证，都需要一定的过渡期，通过严格的程序才能达成。吴之先生在书里给出很多品牌打造的实战手段中，也在多处强调，品牌建设需要积累的意义，特别是从农业行业的本质角度，提醒大家不要急功近利，要做好长期经营的打算。尽管目前农产品品牌培育没有标准化的流程和时限要求，但是品牌培育需要制定一个新的流程标准。因此，从牌（LOGO）到真正的品牌，还需要有一个标准化的技术规程，只有走过培育的漫漫之路，才能呈现出一批又一批高价值的农业品牌。30多年的“三农”工作历程，让我不断地掂量农业品牌在现代农业建设的分量，时时思考补齐农业品牌建设的短板之策。在我的认识中，建设好的农业品牌亟待构建五大体系，即构建标准化质量体系、品牌文化体系、高认知度的品牌形象体系、高效率的营销体系、高质量的品牌管理体系。在这方面，吴之先生在书里分不同章节，用具体的案例和通俗易懂的文字做了介绍。我国农业正处在一个重大的转折时期，随着家庭农场、农民合作社、农业企业等新型农业经营主体数量与质量的同步发展，小农经济走向规模经营，创建品牌正在逐渐被越来越多的新型农业经营主体所认识，被农产品消费者所追捧。相信吴之先生的《农产品全网营销》，在支持广大新型农业经营主体创建农业品牌中发挥着越来越大的指导作用，推动中国农业品牌建设进入新时代，助力深度实施乡村振兴战略，推进农业农村现代化建设。（作者系吉林省人民政府决策咨询委员、吉林省农民专业合作社联合会会长、吉林中实农业投资公司董事长，曾任吉林省农业委员会副主任、安华农业保险公司总裁、党委书记，吉林省水务投资集团公司副董事长）
第四部分金牌班组系统导入：质量管理
三、有些过程指标只实行负激励
一个企业的成功最终是由无数个正确的行为（动作）累加组成。管理者一定要针对员工行为、具体动作作出对或错的强化，即奖或者罚。不做奖励，也不做处罚是最可怕的管理。管理者一定要在每一次的过程管理中重申这种要求。（一）预先设定一些关键行为尤其是与核心技能有关的行为，可参见前面的渠道管理中的各技能分解出的行为。过程激励最好要配合着关键渠道管理模式和技能的推行进行，不要随便启动。（二）启动过程的奖惩激励，需要遵循热炉规则预先告知，对于奖励或处罚的行为，一定要做预先告知，让全体人员知晓并理解。行为的奖惩不特意针对任何人，不论是谁只要符合行为的标准，一视同仁，也不会因为之前得到奖励或犯过错误就因人而异，不影响以后的行为评价。行为的奖惩是即时进行的，不要拖延时间，时间拖延的越长，效力越低。一开始约定奖励或处罚的是行为，事先不知道会轮到谁。对的行为不奖，只处罚错误，容易让团队成员寒心，造成干得多，错得多，罚得多的论调。（三）奖励处罚一定掌握一定的比例，2:1原则特别注意控制奖罚数量和金额，一定要控制在2:1左右（或其他）比例，这样有利于建立公司“不是为了罚而罚”的企业文化。（四）采用处罚倒数后三名法则这个法则在处理群体性行为上非常有效。后3名法则，并非指3个，有时会泛指总数的1/3，或者根据情况而定。这个在解决各种问题上非常有效，人越多越有效。管理者最忌讳一次性处理所有人，所谓法不责众。反正管理者也不能预先知道就针对谁，谁掉到后三名，只能责怪自己，排除了管理者的主观因素。有趣的是，谁也不知道谁是最后三名，反而谁也不敢等靠和犯错误。（五）过程奖惩原则过程处罚三次法则：一次告知、二次警告、三次直接处罚。过程奖励三原则：你做，别人不做，奖；你做得快，别人做得慢，奖；你做得好，别人做得不好，奖（做得好指的是行为正确，并非是单纯指结果）。（六）学会利用会议传播过程奖惩价值观学会利用晨会、周会、月会、年会等有利时机来传播过程奖惩价值观，让团队清楚知晓奖惩的依据。很多企业的会议，管理者可以加入以下工作：（1）会议首先是管理者公布关键指标每日排名，或者关键技能、模式的行为排名，并着重表扬前几名（一般1/3比例），着重批评后几名（一般也1/3比例）。这非常重要，很多管理者容易忽视。管理者对于员工关键指标的好与坏的评价必须明确，绝不能含糊。（2）业务部门：对于截至当日每个人销售额的达成情况排名和关键行为排名，进行宣读，并对排名第一名和最后一名进行表扬和批评，员工鼓掌以示鼓励。（3）非业务部门：管理者可以采用其他指标。（4）员工汇报时，即便员工自己表述不清，管理者也要抓住关键行为进行肯定和表扬。（5）尤其注意员工日常动作与管理者近期强调的那些关键工作要求相符合，更要不吝奖励；哪些行为背道而驰，绝对不含糊，严厉批评与处罚。（6）会议是管理者阐述过程奖惩价值观最关键的时刻。（七）运用心理定格让团队看到公司的未来，给他际遇，提高他的兴趣。没有人愿意在没有未来的平台上挣扎，那意味着自己前途暗淡。公司有未来，才意味着员工未来有保障。如何让他们看到光明，看到公司的未来就会燃起努力之火？对于中小企业来说，渡过初期的部分优势（关系、低成本）带来的野蛮成长后，增速会缓慢或下滑，企业的未来，在员工看来未必光明。一定要真正确保公司产品线的核心竞争力，加强市场部和研发部的功能，不断创新新产品，并证明市场的成功。产品有前途，企业才真正有前途。当以产品带来的平台成功特征明显时，要不断强调“平台的光明未来”的心理定格，以及能够带给所有人的际遇。在这个有无限机会的平台上，有无数的提高技能的机会，个人可以尽情施展，不断提高自己的技能。不断强调这个社会，是凭借个人能力胜出别人，来寻求发展的时代，不想自己被打败，就必须把握各种问题、各种挑战，提高自己。利用职业生涯规划，来建立每个岗位人员的未来心理定格。（八）运用标杆的力量，树立正面行为标杆眼见为实、耳听为虚，再也没有比自己真正看到技能推行带来的变化有说服力。寻找值得培养，也愿意接受调整的人作为标杆培养。将寻找标准公开发布，接受公开报名。着重进行讲解，手把手地指导其制定解决方案，并在行为中手把手地指导。提前沟通自己的训练风格，尤其是面临错误时的严厉，确保其真正愿意。针对标杆对的行为要绝不吝啬重奖励，不吝啬对标杆的晋升。错的行为，也要更严厉处罚。不定期做心理辅导、职业生涯的引导来减少负面情绪。要时不时将标杆的前后变化做对比，公开向所有人描述。一定注意这种变化关键包含着标杆员工行为改变的对比，绝对不要仅仅是结果类的。通过各种调整，有些员工一定能够改变，但是仍然有一部分员工不愿意改变。改变他们也是管理者的责任之一，只是要看花多大精力而已。对待这部分人，认真公开训导，每次指出其行为不当之处，与别的员工的优异行为做比较，鼓励其改进。注意，比较的是具体行为，不是人。对其改进，也不断鼓励。缺点行为同样要求改进，对其行为和个性优点，一样予以表扬。做到行为上一视同仁。长期不改进，立为负面标杆，警示其他人。不断强调是行为的负面标杆，不涉及人品和个性，对其个性中的优点表扬，区分开行为与个性。可以运用降级降薪手段，即便这部分员工离开岗位和公司，也要强调是其行为习惯不适合公司，人品未必不好。关于过程奖励特别需要注意的一点，不要总是说，是职责该做的，要这么说，天底下几乎所有的岗位职责都差不多。所以，过程奖励三原则非常重要，随时激励着团队成员去加强具体行为。
第八讲：稽疑之道，正心明用
七、稽疑：择建立卜筮人，乃命卜筮。曰雨，曰霁，曰蒙，曰驿，曰克，曰贞，曰悔，凡七。卜五，占用二，衍忒。立时人作卜筮，三人占，则从二人之言。汝则有大疑，谋及乃心，谋及卿士，谋及庶人，谋及卜筮。汝则从，龟从，筮从，卿士从，庶民从，是之谓大同。身其康强，子孙其逢吉。汝则从，龟从，筮从，卿士逆，庶民逆，吉。卿士从，龟从，筮从，汝则逆，庶民逆，吉。庶民从，龟从，筮从，汝则逆，卿士逆，吉。汝则从，龟从，筮逆，卿士逆，庶民逆，作内吉，作外凶。龟筮共违于人，用静吉，用作凶。——《尚书·洪范》
二、破局：构建全面的薪酬管理方案
经过前期对LT公司深度调研，HC管理咨询师发现主要薪酬管理问题归纳如下：－团队人心涣散，整体缺乏激情－凭感觉加薪，工资是加了，但业绩却没有变化－优秀高管纷纷跳槽，优秀员工被同行高薪挖角－员工工资水平越来越高，满意度却越来越低，抱怨越来越多－新员工工资比老员工高，引发老员工强烈不满－薪酬总额年年高涨，但公司效益却越来越差............1）LT公司薪酬缺乏激励性经调研发现，LT公司的人力资源指数为3.04，低于目前中小型民营企业的平均值3.31，企业的人力资源管理状况相对落后，薪酬满意度最高的为管理人员，最不满意的为一线员工，制造型企业主要由一线员工提升生产力，薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励不强。要素工作效率管理参与管理人员目标管理内部合作企业氛围企业精神识人用人薪酬机制信息沟通员工发展员工关系员工能力员工士气组织结构总指数LT公司3.332.103.052.953.173.362.943.163.112.793.143.023.073.323.143.04国有企业3.243.233.393.2733.253.173.353.33.383.263.353.263.063.393.093.29民营企业2.453.143.483.253.33.323.313.453.273.243.353.093.123.63.23.31三资企业3.663.323.573.463.63.623.563.583.283.453.63.173.183.663.473.48表5：国际人力资源指数分析基于薪酬满意度结果进行分析，满意度最高为高层管理人员，其次为一般管理人员，最不满意的是一线员工，另外公司技术人员的薪酬满意度也较低。公司薪酬满意度不高的必然结果是薪酬激励性不强。变量类型频数（人）百分数（%）累计百分数（%）非常强的激励21.481.48较强的激励1511.1112.59不确定4029.6342.22激励性不够6044.4486.66非常差1813.33100表6：薪酬的激励性调查表表6可得出，仅有12.59%的员工认为现行制度具有激励性，而高达57.77%的员工认为激励性不足。根据北美著名行为科学家维克托·弗鲁姆的期望理论，如果员工不能预期其行动有助于达到某种目标就不会被充分激励起来，就不会采取行动以达到这一预期目标。激励力量（M）=效价（V）×期望值（E）。期望值（E）不够，员工认为采取某种行为也无法或者很难实现目标。就算效价（V）再高，激励力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有较强的激励性，公司就无法有效地调动员工的积极性，也无法吸引更多的优秀人才，更难以从根本上增强公司的凝聚力和吸引力，不利于培养员工的归属感。薪酬满意度不高、激励性不强是导致员工流失的一个主要原因，同时企业很难招到优秀的人，越招不到合适的人，企业以为社会上的人的水平配不上高工资，越想压低的薪酬，于是，没人愿意来应聘，从而造成恶性循环，企业永远招不到合适的人，而人员流失却一直不断。调查结果统计情况见表7。员工离职与薪酬管理的关联调查变量类型频数（人）百分比（%）累计百分比（%）直接导致243.0334.7有一定相关3154.5444.9不确定1133.3315.9没有关系26.060.2绝对无关13.030.1表7：关联调查表2）LT公司薪酬激励缺乏科学性员工普遍反映薪酬难以体现自身价值，与绩效缺乏必然联系。公司一直在推行绩效考核管理，采用360测评方法，但实施过程HR管理者有调整，只采取领导对下属评价，其他维度未进行评价。因此，绩效考核一直流于形式。呈现的问题：人为因素太大，考核主要侧重态度与观念，缺乏指标与业绩考核，没有以业绩作为牵引所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门负责人外，许多员工对绩效考核的内容并不清楚，由于绩效只停留在态度考核，没有把战略以指标形式分解到各部门，员工无法承担考核指标，高管也没做绩效考核，考核结果也没有运用到激励中。绩效管理分析：绩效管理是薪酬激励重要的组成部分，薪酬变革一定会涉及绩效管理，绩效+薪酬是激励的一个闭环管理，通过绩效管理体系的建立，绩效指标的制定，绩效辅导、绩效考评、结果应用、持续改进，在管理中发现组织优势和寻找差距原因不断改进，长效促进企业管理。绩效管理是需要人人参与的一项系统的管理体系，本次HC咨询项目组对LT公司战略解码，引进KPI绩效管理工具，将量化指标（如净资产收益率、利润、销售收入）作为公司的关键绩效指标，来考核公司高管，并层层向下分解，变成“千斤重担万人挑，人人头上有指标”。最后，结果应用与薪酬激励部分挂钩。通过绩效、提成模式改变激励方向，激发员工活力，保持企业快速健康发展。3）LT公司薪酬缺乏全面性薪酬还包括非经济报酬部分，任何一家企业都要充分认识到非经济报酬的存在，并充分发挥其作用。TL公司忽视非经济报酬主要问题呈现：1员工的工作大都不具有挑战性，都是比较机械的工作，对于知识型员工不以结果为导向管理，主要看平时表现。2公司对员工成长投入成本低，培训体系不健全，没有充分认识到人力资本投资对公司发展的重要性。3员工没有职业规划，成长发展的渠道窄，尤其是关键岗位或知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对未来迷茫，工作没有激情。4）LT公司薪酬缺乏公平性很多员工认为获得的回报少于付出，在关于付出与回报之间的关系的调查中，统计结果如表8所示：变量类型频数（人）百分比（%）值得7152.6%没办法2317%不值得4130.4%表8：员工认为自身付出与所获回报的关系调查表经表7分析得出，30.4%的员工认为自身的回报小于付出，认为公司的薪酬管理存在不合理之处。根据美国学者亚当斯的公平理论，人们更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人比较的相对报酬。人们在衡量自己的薪酬回报与自身付出之间的关系时，也不是只关注自身的水平，很多员工在进行横向比较，即将自己的付出回报率与同水平员工比较时，觉得存在着部门分配不均，薪酬差距过大的现象。HC咨询项目组多年研究发现，制度的公平性也影响员工对组织的承诺、对上级的信心和员工离职的意图，LT公司忽视对薪酬界定的制度公平性的关注。公司认为只要使员工得到的薪酬与工作价值相当，或对企业的贡献相当，薪酬框架设计与操作是黑箱、白箱并不重要，因此TL公司选择暗箱操作的薪酬框架，从而忽视了程序的公开。LT公司的薪酬计时员工的生产类奖金项目偏少，没有充分调动员工的积极性，月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准，缺乏重要生产与交付项目的奖金设计。LT公司的薪酬虽然设计了职务津贴、伙食补贴、住房津贴等项目，但因为没有明确的设计与操作标准，造成同职位的员工在津贴数额上差异明显，工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。5）LT公司分析诊断总结HC咨询项目组依据六脉神剑诊断模型，对LT公司薪酬管理进行全面诊断分析，从薪酬战略、薪酬理念、薪酬体系、薪酬结构、提成、奖金、薪酬调整等方面归纳总结企业现阶段薪酬存在的问题，并针对性地解决、设计薪酬管理体系优化报告，薪酬优化报告由“问题、原因、建议方案”三个部分构成，HC咨询项目组向C总等高管团队进行汇报，由C总对建议方案可行性进行评估，作为优化或重构薪酬体系的主要依据，本次薪酬优化主要解决以下问题。类别主要问题描述薪酬战略薪酬策略与企业战略毫无关系；与业务主价值链的岗位薪酬尚有激励，其他岗位薪酬完全缺失激励性；薪酬架构不科学企业现阶段的薪酬已经缺失激励性作用，仅起到保障作用；虽然设计了职务津贴、伙食津贴、住房津贴等薪酬项目，但因为没有明确的设计与操作标准，造成相同职位的员工在津贴数额上差异明显；工资、奖金、福利的定义与分类不明晰。企业已连续3年没有就岗位进行工作分析及岗位评价，在这五年中，企业已有30%以上的岗位职责发生变化，且考核方向发生变化，导致定岗定级完全失去实质性的作用；岗位与岗位之间的价值未能通过薪酬体现，导致内部公平性缺失。激励性偏弱，业务牵引不足计时员工的生产类奖金项目偏少，没有充分调动员工的积极性；月薪员工的绩效奖金有设计但没有标准，同时未能实施；缺乏重要生产与交付项目的奖金设计；职能部门薪酬过低，已失去外部公平性；绩效考核流于形式，无论员工年度绩效变化如何，与调薪、年终奖励等无逻辑关系。薪酬计算不合理员工的全勤奖、职位津贴发放计算方式不统一，多种方式。人力成本较高计时员工加班工资远高于基本工资。定薪、调薪人力资源部对于定薪只有知会权，没有审核权，缺乏统一评估与把关；高管薪资未按市场化薪酬定位走；调薪中绩效结果的运应未做详细说明；企业内部未曾将人才培育与薪酬结合，人才发展职业通道不明晰，岗位晋升与薪酬全凭领导一人决定；因薪酬一直未能进行变革，导致招聘优秀人才极难，且无法留下核心人才。年终奖年终奖未与目标挂钩，发放金额比较随意；表9：薪酬问题诊断表
  
    
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