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第4节 如何在节后招聘高峰出招
节后跳槽深层次动因分析在人才市场上，通常有“金三银四”的说法，各种大型招聘会也大都集中在春季举办。根据某权威机构调查显示：有43%的被调查者表示自己心中那颗跳槽的种子早就发芽了，春节前就已经铁了心要跳槽了；有30%的人在春节和家人、朋友的聚会中看到了自己的“差距”，心理极度不平衡，萌发了跳槽的念头。虽然跳槽的想法不等于跳槽的实践，但反映了人们的主观意愿。职场人士热衷在春季跳槽有以下几个显性因素。（1）员工已经拿到了年终奖，为过去一年的工作画上了或圆满或不圆满的句号，此时开始一份新工作既没耽误去年的“粮食”，也不会耽误今年的“收成”。（2）春季的确为求职者提供了更多机会，春节前尽管大家仍然坚守工作岗位，但很多实质性的工作都停下来了，再加上忙于年会、迎新等活动或提前回家，很多公司在节前的招聘工作相对减缓。通常在二月底以后，企业才会招聘更多的职位，加上各种招聘会也喜欢选择春暖花开的季节，于是就形成春季人才高流动的火爆场面。（3）公司经过年底的战略调整，必将在春节后有一些人员岗位上的调整或者新项目上马，这也为求职者创造了更多的就业机会，使更多的求职者在这个乍暖还寒的时节里跃跃欲试。除显性因素外，还应该关注企业内部管理机制与员工内在需求层面的深层次动因。比如，员工有跳槽的想法，是否已经隐藏了很久只是没有“爆发”出来，而公司却没有及时发现与满足员工的需求？一些老员工要离开公司，表明他们已经对公司失去信心，公司在自身发展的同时是否考虑了员工发展的需要，为他们构建畅通的职业发展通道？员工跳槽表明他们对公司有不满的情绪，公司的人才激励方式是否合理，给员工的回报是否公平地体现了他们的绩效情况？通过反思类似问题，从员工跳槽的内心想法出发，检视企业的内部人才成长发展环境、人才管理方式、员工的激励与保留机制是否有问题。员工跳槽还源于企业人才保留机制的缺失，平时对员工关注度不够，缺乏与员工的沟通，不了解员工思想动态，缺乏企业文化与公司发展规划的宣导等。因此，阶段性地开展员工的沟通工作，主动了解员工职业发展规划，并让员工充分了解公司中长期发展规划，让员工对公司有信心。同时，根据员工的需求，每年适当改善员工福利，增强员工对公司的认同感与向心力。除了上述因素外，行业特性也是员工跳槽的影响因素，如销售行业人才流动较快。另外，竞争对手对企业核心人才的高薪猎挖也会让企业的关键人才流失，因此，营造适合人才成长、发展的文化氛围，构建与完善人才激励与保留机制，是企业抗击员工跳槽的根本之道。冰火两重天——招聘高峰期三大特点（一）企业闹人荒，市场人涌动年后正值企业年度经营计划出台，人力资源规划与招聘计划也浮出水面，招聘人员的压力迎面而来，因为人才是否到位直接影响业务的推进与落实。比如，很多制造型企业需要大量普工，高科技行业需要众多技术人才，大中型企业紧缺独当一面的高级经营管理人才。总的来说，各行业核心重要岗位的人才与市场稀缺人才成了众多企业争夺的香饽饽。人才荒是对企业而言的，但人才市场还是相对火爆的，求职人才众多，包括从其他城市涌来的、从其他企业出来的、无业待职的、在职欲求更高位的人才。企业与市场的冷热状况形成强烈的对比，企业认为，市场上大部分人才不是企业所需的，所需的人才很容易被行业竞争对手抢走；人才认为，企业提供的条件不能满足自身的需求，两者需求的对接是最大的难题。（二）人才争夺激烈，人才砍价能力提高年后各区域间的人才流动特别大，比如，珠三角、长三角、环渤海三大区域的人才流动，这种区域集群的吸引效应往往让企业无能为力，望“流”兴叹。首先，招聘面临区域间的竞争，比如深圳目前面临城市转型，低端制造业有外迁趋势，相关企业招人更难。其次，竞争对手增多，人才同质性需求大，招人被形象地称为“抢人”。优秀人才的可选择性增强，砍价能力骤然提高，企业吸引人才的成本提高，必须有更富有吸引力的东西。拿工人招聘来讲，不少企业有意识地提升招聘岗位薪酬并改善员工的伙食与住宿环境，在工资发放与加班费支付等方面也有了很大改进，以满足员工对人性化尊重的要求。而这又可能导致内部人才薪资与“外来和尚”的薪资不平衡的矛盾。（三）招聘渠道众多，招聘奇招频出铺天盖地的网络与报纸广告、各式各样的现场招聘会、广告语言也越来越有鼓动性、身边亲人朋友的推荐信息等，令应聘者应接不暇，企业也不由得焦急起来，什么样的渠道适合自己，怎样保证效果？于是，很多企业在招聘渠道上另辟蹊径，比如，有些企业利用春运人流量大的时机，抢先在车站驻点，大打招聘广告；有的企业把公交车身变为流动的招聘广告；还有些企业在门口悬挂大幅招聘广告，让附近的企业变得异常紧张。此亦难，彼亦难——企业招聘四大矛盾（一）积蓄人才与人力成本的矛盾企业希望在年后招聘高峰期尽量积累人才，以满足全年所需，但是不少企业（特别是中小企业）受制于人工成本的压力不敢让人才提前入职，但淡季招聘的招聘成本也不低，这就形成了矛盾。为了避免这方面的矛盾，有些企业采取一些弥补措施，化紧急招聘为持续招聘，比如，建立公司人才库，与人才保持联系，把握人才动态，保证外部人才蓄水池饱满。还有些企业就某些基础岗位与高校签订协议，给大学生提供实习与业余兼职的机会，形成稳定的合作关系，突破企业人才瓶颈，并让优秀的学生在毕业时顺利进入企业。（二）渠道众多与企业适用性的矛盾众所周知，渠道越多，人才来源越多，经济成本与人才消化的成本也随之而来，最怕的是渠道“撒网”方位不正确，导致竹篮打水一场空。因此，选择适合企业状况与招聘职位的渠道异常重要，比如，招聘普工就不太适合网络广告、报纸广告，张贴招工广告、人才中介推荐、人才市场现场招聘、学校整批输入等是最快捷的渠道。而高级人才，广告与现场招聘成效不大，通过人才寻访与猎头渠道可能更有成效。这时，渠道的创新也变得异常重要，有家销售型企业在内部员工推荐方面加大力度，将推荐者的报酬与被推荐者的绩效捆绑，如果人才推荐成功，被推荐者在公司内创造的销售额可提取5%给被推荐人，两年内都有效，激励力度之大可想而知。（三）招聘效率与内部资源不足的矛盾大量的简历与应聘者需要企业有相应的招聘人员去消化，如何在短时间内完成纷繁的人才甄选工作，对企业内部资源提出挑战。如何配置内外部人力资源，实现批量招聘，是企业面临的重要问题。另外，为了减少“意中人”的流失，招聘流程面临优化与变革，这对内部决策机制是一个挑战，因为需要改变一些固有的观念与体制，人力资源人员内部沟通协调的成本也骤然增加。比如，某企业人力资源部牵头联合业务部门负责人，并让公司领导坐镇，召开企业专场招聘会，一天招聘面试近百人，当天走完招聘流程，当场录取近20名中高级人才。（四）人才需求提升与企业营销能力的矛盾前面已提到，人才的砍价能力提高，其需求也更加多样化，从公司发展前景、工作类型、个人发展可能性到薪酬福利、工作稳定性、工作时间与地点等都有特殊的期望与要求。这时，准确与及时识别人才需求的排序组合，进行有针对性的吸引、说服异常重要。这就需要企业招聘人员有较高的营销能力。企业有必要重新提炼梳理企业的独特竞争优势（即雇主价值点）与职位的吸引点，以便与竞争对手区别开。比如，轮岗挂职的机会、长期激励机制，甚至是工作地点的自由选择、伙食住宿等问题的解决，都能影响人才是否加盟企业的决定。兵来将挡，水来土掩——高峰期招聘的四把利剑（一）深耕常规渠道，撇脂式获取人才在招聘高峰期，大量人才来源于常规的三大招聘渠道，即网络招聘、现场招聘与报纸广告，这里面肯定有一定比例的人才符合企业的条件，这符合了概率与漏斗原理。所以，企业当务之急是加大常规渠道人才的筛选与过滤力度，尽快把好的人才挖掘出来并迅速与之接触。某企业以敏感的嗅觉注意到一个现象，农历年前后就陆续有求职意向的人才在各招聘网站更新简历。于是，企业悄然启动招聘“按钮”，在年前及年后刚过的时间段里，针对行业内的重要与稀缺岗位，集中人力大量搜索网络简历，迅速汇总后批量电话沟通，甚至在其他企业尚未上班时，奔赴异地集中进行预约式招聘面试，短时间内积蓄了不少中高级人才，跑在所有现场招聘会的前面。这是一种撇脂式的招聘策略，正如蛋糕刚端上来，就把上面的奶油等最有价值的部分吃掉，留下其他部分让其他企业争夺。在前一年12月份到来年1月份，几乎所有同行企业都不做报纸招聘广告时，该企业连续做了几期，因为没有竞争对手，招聘效果异常好，这其实是利用了市场空白点。还有一个有用的招聘策略，如果企业的招聘量特别大，内部流失的可能性也较大，可以重点去关注与挖掘人才。招聘量大，说明企业内部业务压力大，有些人承受不了压力，加上大量外部人才的进入，对内部人才形成冲击，这时候“挖人”最恰当不过了。打个形象的比喻，一个人张开双手出击，就不太注意自身的防卫了。（二）有机组合渠道，善于宣传造势在招聘高峰期，企业要使用多种渠道组合，合理分配资源，不要把所有的鸡蛋都放到一个篮子里，因为人才市场变幻莫测，渠道选择不可避免地存在风险。渠道选择要符合企业实际所需，外部渠道与内部渠道相结合。比如，某咨询培训企业发现内部人才推荐的效果更明显，就减少了外部广告投放，把资源集中在内部人才推荐的奖励上。在宣传时，各种渠道的联动很重要。比如，通过报纸广告的品牌宣传间接推动其他招聘渠道效果的提升；在网络招聘信息中也可以告知应聘者企业的现场招聘信息，提前凝聚人气；综合性招聘会也可以和企业专场招聘会配合，即企业拥有一部分通过综合性招聘会面试的人才，又通过电话预约增加其他应聘者，集中举办企业专场招聘会。在渠道宣传方面，“首一”和“首二”原则很有用，即报纸广告要做头版和尾版，展位要选最好的前两个位置。宣传广告也要富有冲击力，有的公司刊登的报纸广告占了整个版面，配以鲜艳的图案与鼓动性的话语，宣传效果很明显。（三）以快为先，细节到位提高招聘效率能使企业比竞争对手更快招聘到优秀人才，简化与优化招聘流程很重要。比如，某企业在参加完第一天现场招聘会后，当天就筛选出复试名单通知第二天面试（即使第二天是周末），大大提高了招聘效率，给应聘者留下很好的印象。还有的公司在招聘会上将应聘者接送到公司面试（甚至去异地接送），特别是那些招聘数量比较大的职位，比如普工与销售岗位等。高峰期把招聘的“通道”拓宽很重要，包括简历的“通道”、面试的“通道”、审批的“通道”，还要有绿色通道（特殊人才特殊处理）。比如，采取集体面试的方法，多个面试官同时进行多组面试（一对多或多对多），批量筛选人才。除了招聘速度，还要以求职者关怀为导向，以细致到位的服务打动应聘者，获得优秀人才的青睐。以下是对求职者关怀的细节。（1）在现场招聘会，很多人由于排队时间过长而离开，企业可以设置简历投递箱，先收集简历后约见。（2）有的企业人力资源总监主动把椅子让给应聘者，自己站着面试，让应聘者非常感动。（3）有的企业在会客厅给应聘者提供各种饮料茶水，甚至还有水果、面包等，体现了企业的人性化管理。（4）有的企业在面试结束时给应聘者一个小信封，里面是小小的“车马费”（10元交通费用），形成良好的口碑，真是“小钱办大事”。（5）有的企业坚持做应聘者满意度调查，真实了解应聘者对企业的评价……企业有必要形成标准化的招聘服务机制，将招聘做成企业品牌宣传的窗口，形成企业独特的人才竞争优势。（四）整合内外部资源，吸引与留住人才企业应充分调动内外部资源，比如，人力资源部其他模块人员、业务部门参与简历筛选与初试，这样可以减轻招聘人员的压力，腾出手来做更重要的事情。需在异地人才市场招聘的某些专业人才，由于路途较远、成本较大，可以让当地人才市场进行初试后再推荐给企业面试。对不同层次的人才，可以在企业内部找不同的人去沟通。比如，专业人才最好让业务部门用专业的语言沟通，让内部社交性人才对普工进行感性说服，让公司中高层管理者和高级人才沟通……这样更能吸引与说服有意向的应聘者选择本企业。某企业与领导事先达成一致，如有优秀的候选人，可马上推荐给领导面谈，并由人力资源部带领应聘者参观企业全貌、介绍企业历史与管理状况，让员工尽快了解与认同企业。总之，招聘人员要充分借助内外部资源，不要仅仅将自己作为招聘流程中的一个点，要跳出流程之外，主动推动、管理与优化招聘流程，让更多的公司内部人员认识到高峰期招聘的重要性，熟悉招聘理念与方法，积极参与招聘人才工作，以更高效率、更低成本、更高质量达成高峰期招聘目标，为全年招聘工作的成功与企业经营目标的实现奠定坚实的基础。
一、根据产品、区域形成的差别营销模式
1.中国制药企业可以从经营模式上分为两大类一是具有自营队伍的制药企业；二是没有自营队伍，以代理制为主要模式的制药企业。这种分类方法主要是在营销层面上进行区分，并不是从疾病区域差异层面进行区分。一个制药企业不可能每个区域都有一样的营销资源，全国有34个省级行政区，即4个直辖市、23个省、5个自治区、2个特别行政区。2个特别行政区就不说了，比如香港，医药管理模式主要是英式的，不完全按照中国医药管理框架运行。其余的32个省级行政区，对制药企业来说有很多差异。2.不同省份的药品销售规模存在差异表5-12013年各省的药品销售规模对比从表5-1可以清晰地看出，各省的药品使用规模是不同的。每个省由于药品使用量存在巨大差异，制药企业要根据各个省份的相关药品的使用情况进行合理的分配销售指标，同时采用适合的销售模式。对有自营队伍的制药企业来说，可以根据不同省份的自己的历史销售数据、竞品的销售数据和相关疾病的整体规模进行布局。对没有自营队伍的制药企业来说，要划分出哪些省份通过精细化招商模式（“两票制”下找对一票商业承担是关键）进行分割、哪些省份通过逐步构建自营队伍模式进行分割、哪些省份通过物流模式进行分割。3.制药企业还要更多关注疾病情况进行营销布局 我国的疾病谱每年都有变化，很多制药企业不研究疾病谱来研发产品或者进行营销布局，会造成巨大的营销资源投入性浪费，也不会获得很好的营销业绩。某上市药企2016年制定的营销策略完全是拍脑袋，对使用量大的药品投入偏小，结果有机会做成大品种的药品因为资源投入少，业绩发展缓慢；对于小众市场的药品，在没有详细调研的情况下，想当然地认为有很大的市场机会，投入了较多资源，但是增长缓慢。疾病谱分为全国疾病谱和各省疾病谱。不同省份的发病情况是不一样的，比如做风湿类产品，南方用药量相对大一些，北方用药量相对小一些。所以，制定销售指标一定要看全国疾病谱和各省疾病谱。中国药品市场容量大，2015年中国城市居民恶性肿瘤死亡率为164.35/10万，占比26.44%；心脏病死亡率为136.61/10万，占比21.98%；脑血管病死亡率为128.23/10万，占比20.63%。表5-22015年中国城市居民主要疾病死亡率及死因构成 疾病名称死亡率(1/10万)构成(%)位次恶性肿瘤164.3526.441心脏病136.6121.982脑血管病128.2320.633呼吸系统疾病73.3611.804损伤和中毒外部原因37.636.055内分泌、营养和代谢疾病19.253.106消化系统疾病14.272.307神经系统疾病6.901.118传染病(含呼吸道结核)6.781.099泌尿生殖系统疾病6.521.0510精神障碍2.790.4511肌肉骨骼和结缔组织疾病1.790.2912先天畸形、变形和染色体异常1.730.2813围生期疾病1.700.2714血液、造血器官及免疫疾病1.220.2015妊娠、分娩产褥期并发症0.070.0116寄生虫病0.040.0117诊断不明2.260.36-其他疾病6.150.99-4.政策层面由于不同省份的新医改进程有很大差异，制药企业要根据各省的情况来匹配营销策略。尤其在2017年，各省的新医改框架是不同的。虽然中央办公厅、国务院办公厅发布了《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》，其中明确提出福建三明模式作为未来医改的主要示范性模式，但是之前国家对新医改提出的是框架，各省在新医改的进程中已经有了自己的模式雏形，不可能完全推翻之前的努力，转而完全实施三明模式。于是，2017年，中国每个省的新医改的进程和内容都存在差异，即便是“两票制”、零差价销售、二次议价等国家强制普及的内容，各省也存在差异。一些省份现在二次议价、医联体采购等如火如荼，对制药企业来说这种省份会越来越多，价格会大幅度下降。但有些区域即便是价格下来了，招标或联采后也不一定能形成大规模销售，因为还有药品零差价销售和药占比限制。所以，制药企业需要构建自身的政策和竞品分析框架。没有专业的、长期的政策和竞品分析体系不利于制药企业的营销运行，现在很多制药企业的高层都是凭借从新媒体或者传统媒体中获得的一些信息来判断自身的营销在各省是否需要改进，这是有很大问题的。因为新媒体或传统媒体在做政策分析时都存在倾向性，中性度不够，很容易让制药企业的决策层发生误判。所以，制药企业需要构建自己的政策和竞品分析系统，以有利于未来决策的正确性。鼎臣咨询在为一些制药企业构建政策和竞品分析体系时，构建了较为完善的政策和竞品分析框架模型，这个模型较为复杂，需要专业的团队运行。在本书里，笔者把其中较为简单的框架做了梳理，提示制药企业怎样做政策和竞品的分析。表5-3政策分析框架模型关键词省份“两票制”零差价二次议价其他详细备注北京天津上海表5-4竞品分析框架模型关键词省份销量增长市场活动价格动态其他详细备注北京天津上海在做分析时，上述表格其实是作为导图使用的，是分析人员的使用工具，而不是主要的展现形式，主要的展现形式要形成word文档，这样有利于决策层阅读。有了较为详尽的政策和竞品分析体系，制药企业的决策层就可以根据政策、市场、竞品等诸多信息对营销策略或者经营策略进行及时的调整，可以提高市场反应速度，在其他制药企业还没有动作时，已经做出应对方案并开始实施了。当然，上市政策和竞品分析框架需要几个专业职位的人形成小组模式运行，不是随便找几个人就可以搞定的，而且这几个人需要经过训练。竞品信息需要多种手段获得，比如市场信息需要制药企业的营销人员长期关注竞品的动态，并及时根据事先确定的表格填写上报。鼎臣咨询正开展针对制药企业政策层面分析的业务，每月向承接的政策分析业务的制药企业提供一份专业的全国和各省的分析报告，这个分析报告不是市面上那种套路的分析报告，而是中性的专题性报告。但目前还不能做竞品分析，因为需要制药企业人员的长期配合。总之，不同省份、不同产品要适应性的确定营销模式，不要全国一刀切。某代理制为主的制药企业2015年开始做控销，这家企业产品的主要销售终端是药店、诊所和基层市场。在确定了控销模式后，对全国合作商业重建合作模式，引入了一大批做大包的自然人进入自身的商业机构体系。同时，把零售价格拉高，通过层层大包，限制药店、诊所数量。当时笔者曾警示过这家制药企业的老板，希望他按照市场差异进行层级划分，把做的不好的区域，实验性地采取控销模式。但老板很固执，认为现在全方位采取控销是一个良机。经过三个月，这家药企销量下滑很快，因为限制了覆盖率。所以，出货量急剧减少，但这家药企还没觉醒，认为初期出货量减少是控销初期阶段的正常现象。经过半年后，销量一直没有拉升，反而很多自然人放弃了这家制药企业的产品，即使是制药企业人员根据之前约定的销量反复催自然人提货。由于这些大包自然人仅仅是把产品放置到药店，没有进一步做市场工作，所以，这家制药企业的产品处于自然销售状态，之前和很多药店说好的做首推也没人具体跟进。2015年年底，这家制药企业完成了1.2亿元左右的销售额，而之前连续5年，这家制药企业的销售额都没低于1.5亿元。经过和这家制药企业对2015年的营销进行复盘后，我们都发现，其实在很多原来比较弱的区域，控销有明显的提升销量的效果，但在原来销售比较不错的区域，控销模式拉低了销量。经过复盘、论证分析，当初我们规劝老板按照不同区域设置不同的营销模式的思路是正确的，但一年的销售期过去了，白白地浪费了时间和效益。
二、打造高度忠诚的患者群裂变模式
医护人员深度挖掘患者的终身价值，打造忠诚患者群裂变模式，这样的结论大家很容易理解和接受。但绝大多数院长还没能把这个问题拿到建院原则的高度去投入。我们为什么强调要把这一原则放到建院原则的高度去投入呢？我们首先来看一下老患者的核心价值。（一）老患者的核心价值相比老患者，新患者的引入、就诊和维护的成本非常高。从患者的角度说，每次到门诊就诊的时候，内心是紧张焦虑的，身体忍受着病痛。当我有时间而又很放松的时候，可能会去旅行，会去逛街等一些休闲活动，但我们几乎不可能因为闲着没事去门诊逛逛，其实也就说明绝大多数的患者走进口腔门诊都是因为他有真正的需求，他期望能够解决一些问题，能够缓解他的病痛。在这种情况下，他必然有一种审视的心理，可以从三个方面分析，第一，他会审视这家门诊到底专不专业，能不能治好病；第二，这个门诊的服务水平怎么样，能不能让人们很舒服的治好病；第三个，在我很舒服地治好病的情况下到底要花多少钱，花这笔钱到底值不值得，这个门诊会不会坑骗自己。实际上，这是患者的基本的思考，所以患者的这种审视和防范心理也是需要解决的一个核心问题，也就是要先消除患者的审视和防范心理。我们要花大量的时间、精力塑造医生的价值，通过医生与患者沟通让患者觉得这家门诊很靠谱、很专业，然后这家门诊的医生非常贴心，能够站在患者的角度去考虑，而且这家门诊给出的方案也在患者的预算范围内。这里我们就会发现门诊有很多时间、精力并不是真的去直接为患者创造价值，而是在打消患者的疑虑和防范心理。其实，这时候我们会看到新患者，他本身就诊率就低，而且就诊的客单价也相对很难提高。我们认为最理想的患者群是老患者或者是转介绍的患者，因为医生对门诊本身是重视认可的，是没有审视心理的，这种情况下他就不需要前面那些情绪安抚和打消疑虑了，我们就不需要花一些时间。对于老患者，他的就诊率也是高的，也容易出高客单价。因为他对我们是认可的，他相信我们，我们为他设计一些方案的时候，不是为了刻意提高客单价，而是为了帮他最大化地解决问题，让他的总成本最小化，我们认为这是一个双赢的结果，也说明老患者才是核心目标群体。他的就诊成交率和客单价比较高，同时也要特别注意老患者的复诊率和转介绍。第一，因为他既然成了我们的老患者，他对我们是信任的，只要我们在就诊过程中不犯错误，不去伤害他，不去欺骗他，他会一直是我们的老患者。大家知道从患者的角度来说，每个人得牙病的概率都很高，几乎每个人的牙齿都会有一个从好到坏的变化过程，甚至很多人到最后的时候很多牙都已经是修复过或者是种植牙了。老患者的潜力是巨大的，我们千万不要局限于这一次给他治了一颗牙，事实上这个老患者的满口牙齿都可能是有需求的，可能现在有需求，也可能未来有需求，所以复诊的潜力是巨大的，是现在就诊次数的N次方。第二，老患者有非常好的转介绍能力，因为牙病不像其他的病。有数据调查显示，超过90%的人都有一种或几种牙病，所以，这在一定程度上说明了我们身边的每个人注定就是一个患者，这种情况下就完全可以用一个有效的方式让患者认可我们，然后愿意把自己的朋友、亲人带过来到这里就诊。患者都知道牙医是一个专业度要求非常高的职业，如果从患者角度说，换一个牙医的成本很高，所以大家都希望能够找到一个靠谱的牙医给自己持续诊疗。这种情况下，那就存在一个老患者转介绍的价值，所以我们要解决的一个问题就是如何把老患者这个核心价值挖掘到极致。（二）深度挖掘患者终身价值首先要挖掘患者的终身价值，也就是如何让患者持续在这个门诊治疗，以及为患者提供高满意度，甚至是令他感到惊喜的服务。这个惊喜服务并不是某一个医生的行为，而是从医生到医助，甚至包括前台、客服等所有面对患者的部门，也包括卫生环境、消毒措施等支持部门的共同努力，最终让患者得到非常满意、舒适的治疗体验。只有这样，才能挖掘出患者的终身价值，让患者来门诊就实现高客单价、高连带率，下次还会再这样持续下去，医护间形成紧密的链接，让这个患者成为医生的忠实粉丝，这是我们深度挖掘患者价值的一个基本方向。这个方向的要求并不是说只有一位医生能做到，是门诊的每一位医生都必须做到。这就要求门诊内部有一套科学完整的系统，让每一位医生都具备深度挖掘患者终身价值的能力，这就是深度挖掘患者终身价值的方向。（三）打造患者群裂变循环除了挖掘每位患者的终身价值，还要把患者群的裂变做好。就像我们前面讲的，90%以上的人都患有牙病，这也注定了每个人都需要牙医的治疗。每位患者都有亲朋好友，这些亲朋好友注定也需要诊疗。在这种情况下，患者的病痛在我们这里诊疗好了，而且让他觉得满意，他就会把自己亲朋好友介绍过来。尤其是这个医生他已经验证过了，当他的亲朋好友再过来治疗的时候就不需要重新去验证了，也就让他的亲朋好友得到了更好更舒适的诊疗体验。假如能够达到这样的程度，每一位医生都可以形成自己的患者群体，在每一位医生都有一个自己裂变的患者群的条件下，就会得到一个我们认为比较理想的结果。也就是说，这个医生可能不太需要门诊花费大量的引流成本来为他引流，也不需要门诊为他做大量的努力维护患者群，他凭借个人的能力就可以把患者群做好。这些方法、工具是门诊教给他的，医生不能够离开门诊独立运作，这个医生就可以长期在这个门诊工作，带着自己的患者群不断裂变，这样患者能够持续地忠诚于医生，也能够忠诚于门诊。所以，我们需要这样模式去实现这个系统，从而实现最大化的产出，能够有某种较高程度的患者群裂变模式。
（三）中国企业HR三支柱模式
HR三支柱理论指出，COE要紧贴战略，制定政策；HRBP要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；SSC将分散在各部门的独立运作业务整体运作，提高效率。HR三支柱经历了20多年的理论和实践探索，观点逐步完善，模式逐步成形。在大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在改变。在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，未来前景堪忧，只有主动求变，在变化中大胆升级，才能生存、发展、创造更大的价值。结合前沿的理论及华为、腾讯、阿里巴巴等中国企业在HR三支柱方面的实践探索，我们提出中国企业HR三支柱模式，如图2-1所示。图2-1中国企业HR三支柱模式1.中国企业HR三支柱模式的构成从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的底盘。人力资源服务的对象：组织、员工、管理者等作为房屋的房梁，HR三支柱不断与服务对象达成共识，让体系结构更加稳固。HR三支柱：COE创造战略价值，是HR的战略指挥部，为组织打破内外壁垒、营造开放的环境、驱动组织变革；HRBP创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；SDC创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。从HR三支柱的互动关系看：COE与SDC：COE作为战略指挥部，在SDC的工作中起着引领指导的作用。SDC要以COE制定的战略、制度、政策为依据和准则，将COE的具体工作通过系统化、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，SDC还要积极向COE反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理的效率。COE与HRBP：HRBP是COE制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。COE根据内部客户制定出人力资源管理制度后，HRBP需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，HRBP也需要向COE积极反馈业务部门的需求，帮助COE制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。HRBP与SDC：HRBP作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而SDC需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。COE、HRBP和SDC构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络，COE、HRBP和SDC是网络中的三个关键节点。西方的HR三支柱理论和实践中，HR三支柱重视信息资源的流动，互动过程频率较小，互惠程度较低，西方HR三支柱整体呈现弱联系。组织网络权威专家格兰诺维特指出，弱联系让各节点之间的差异性大增，资源多元化程度提高，信息更为丰富。这种策略在西方讲理性、重事实的工作环境中具有优势。在中国重视关系的文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论，容易出现水土不服。相比弱联系，强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取，以及复杂信息的传递。图2-1所示的模型体现了HR三支柱之间的相互联系，强联系模式让中国企业的HR三支柱间信任感增强，使得HR三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。从信息传递的角度来看，西方的HR三支柱理论将三个节点等同对待，HR三支柱各自为中心获取、传递。而选取某个节点作为中心，中心具有数据优势，成了其他节点之间的数据桥梁、枢纽。作为人力资源数据的产生、维护和分析者角色，SDC适合作为信息的中心节点，随着数据规模增大，能成为HR三支柱的大数据平台，起到支撑COE、HRBP的作用。由于对数据高度敏感，SDC还能从数据中提炼价值与趋势，让HR创造价值。2.中国企业如何升级传统的HR三支柱中国企业HR三支柱模式的升级体现在以下几个方面（见图2-2）：第一，视角扩展：原来的HR三支柱模式仅从组织内部视角强调三个HR支柱的组织架构，而中国企业HR三支柱不仅从组织内部进行探究，还从人与环境的视角强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。全新视角的扩展，促进了中国企业HR三支柱的突破与创新，为企业组织架构的变革注入了新的活力。第二，平台支撑：从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。而SDC的升级换代，最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的平台化不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩属性，还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用，让COE、HRBP都接入平台，更好地服务整个公司的价值创造。第三，对象清晰：原来的HR三支柱模式存在服务对象模糊的问题，这导致了HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探索中更加明确了HR三支柱服务的对象，包括组织、人才（管理者和员工）、业务。第四，文化内涵：HR三支柱的房屋模型融入了中国传统“家”文化的思想精髓。“家”对中国人有着特殊的意义，从家庭到家族、到国家、到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，“家”的文化世代传承。时至今日，“家”已不再仅仅局限于传统意义上血缘关系构建起来的家庭，人们也将“家”的观念融入公司管理层面。HR三支柱中的“家”文化表现在三个支柱之间的相互支持协同发展，共同构建一个坚不可摧的组织大厦。房屋模型强调了HR三支柱的整体性，三个支柱不是完全独立的分离状态，他们之间既有偏重性的对接组织中的不同层面，同时又相互支持共同支撑起整个组织大厦。少了任何一个支柱，整个房屋都可能面临崩塌的危险，HR三支柱缺一不可。图2-2中国企业HR三支柱模式的升级
第6章人才地图：猎头顾问的“作战地图”
在激烈的“人才争夺战”中，猎头与企业HR都在抢占人才，谁先找到人才将获得“先手”，在人才寻访过程中，“快且准”是最重要的。很多企业关注自身产品和其他产品的竞争，但产品的背后，无论是渠道还是创新，其实都是人才在驱动，所以从根本上说，我们要从源头上把握人才，人才地图（talentmapping，以下简称mapping）就显得越来越重要了。《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》专门有一个章节介绍绘制人才地图的方法与心得，但更多的是从企业（甲方）的视角，以企业战略为出发点。从猎头（乙方）的角度来说，mapping是指猎头顾问通过一定的手段找全“目标人群”，进而掌握其基本信息的过程。目标人群是指散布各个公司的特定人群，他们或者同属于一个细分领域，或者具有同一种职能（如研发），或者处于某一特定的level（如总经理）。
9、​ 内不量力
故曰：内不量力，外恃诸候者，则国削之患也。译：在国内不能按照自己的力量做事，在外依靠别国保护自己，这是国家疆域被削弱的祸患。不客观评价自身实力，在对外关系中做出不适合自己实力的举措，常常是聪明反被聪明误，成为外部力量博弈中的牺牲品。春秋战国时这种案例很多，小国经常犯这种错。二战时的波兰扮演了现代版是“内不量力”的典型标杆。历史上的波兰曾经很强大，但到了20世纪初，已经比较落后，军事思想和大部装备都比较弱后。二战前，波兰执行波兰执行“远交近攻”之政策，与苏德为敌，与英法结盟，看似高明，却忽视了一点：波兰不具备争霸的国力，相对于苏德只能算一个小国。可惜它没有意识到这一点，相反乐在其中，一直推行反苏政策，扛起反苏的大旗，为了反苏而反苏成了他的行事原则。1938年德国吞并捷克时，波兰竟然与德国合作，阻碍苏联对捷克的救援，后来干脆也派兵加入，占了捷克一小块土地。1939年9月，德军闪击波兰，短短十多天吞并了波兰，在这个过程中苏联趁火打劫，占领了波兰东部地区。在企业经营管理这个领域，能引以为戒的是在处理与大客户、大供应商关系方面，因为大客户和大客户之间，大供应商和大供应商之间是有博弈的关系的，企业不要为贪小利，“内不量力，外恃诸侯”，最后坑了自己。总言之，天下没有免费的午餐，自身实力不够，完全仰仗外部力量去做本来自己力不能及的事，风险很大，这等于把命运交给了别人。韩非子本人对何谓“内不量力”也举了个例子：秦国进攻韩国的宜阳，韩国危急。大臣公仲朋对韩君说："盟国是靠不住的，还不如通过张仪去和秦国江河，用一座名城贿赂秦国，和秦国一道向南征伐楚国，这样就接触了我国的危难，把祸害转移给楚国了。”韩君接受了这个建议。于是令公仲朋出使秦国办这个事。楚王听说后很害怕，楚国大夫陈轸给楚王出主意说："大王最好赶快派遣一个可靠的使臣，多带些车辆载上厚礼献给韩国，说：‘楚国虽然小，但士兵全都发动起来了，以助韩国。希望贵国向秦国申明不屈的意图。同时希望贵国派使者来观察楚国动员起来的士兵。’”韩国果然派使臣到了楚国，楚王便征法车骑排列在大路上，对韩国使者说："轻报告韩君，说我们的军队现在就要进入韩国境内了。“使者还报韩君，韩君大喜，中止了公仲去秦国讲和。此事秦国攻打宜阳越来越激烈，韩君派使者去楚国催救兵，使者往来不断，但楚军却一卒未到。结果宜阳果然被请过攻克，韩国成为了诸侯间的笑料。所以说：内不量力，外恃诸候者，则国削之患也。
四子快渠道4444工程
动作标准化、节奏化。1.柜子41工程：基础陈列氛围营造以县域市场为例，打造县城40个核心店专柜陈列（其中核心烟酒店30家，核心酒店10家）+100家常规进店陈列，如图7-2所示。（1）40家专柜陈列标准：①成熟市场：签订年度包量协议，打造联盟体，进行年度专柜陈列支持，陈列费用为本品、大坛、现金或者其他有议价空间的实物或产品。②导入期市场：根据进货数量签订3～6个月专柜陈列协议，支持柜子1个。（2）100家常规进店陈列标准：①成熟市场：陈列10个面以上，签订6个月陈列累计政策（含常规陈列+累计奖励）。陈列费用为本品、大坛、现金或者其他有议价空间的实物或者产品。②导入期市场：陈列6个面左右，一般进货3～6件，陈列3个月。图7-2柜子陈列2.桌子42工程：与消费者面对面沟通，实现随手喝以县域市场为例，陈列400张桌子（烟酒店吧台100家+30家核心餐饮），每桌摆2～4瓶（烟酒店可摆放品鉴酒）；其中30家核心餐饮店，每家平均摆10张桌子，合计300张桌子+100个烟酒店的吧台或者烟柜陈列。原则上餐饮摆放的桌子必须靠墙或者有倚靠的位置，每桌摆放2～4瓶空瓶，如图7-3所示。在执行的过程中可根据店内桌子数量及实际情况进行调整。成熟型市场尽量摆空瓶（摆台时间6个月，陈列奖励本品品鉴酒、矿泉水、饮料等），导入期市场摆成品（资源有限的情况下摆放3个月）。图7-3桌子陈列3.瓶子43工程：制造热销氛围以县域市场为例，摆放40家空瓶陈列（20家核心餐饮、20家核心烟酒店），3个摆放地方（窗台、吧台、货架顶部、包厢内、门外、户外等选择三个地方摆放）；成熟市场，直接摆放空瓶，具体费用需要根据市场竞争情况来定（陈列奖励本品品鉴酒、矿泉水、饮料等）。导入期市场一般摆空瓶，活动在产品上市3个月以后，也就是首轮陈列结束后执行，首轮陈列可以做回收空瓶活动，如图7-4所示。图7-4瓶子陈列4.嘴巴子44工程：口感培育，口碑传播如图7-5所示，以县域市场为例，搞40场一桌式店客互动品鉴会，支持400瓶品鉴酒（选择20家核心烟酒店，每家支持2场，每场10瓶品鉴酒）。店客互动品鉴会的两大核心功能：（1）打造口碑传播——店客互动品鉴会营销，通过核心终端店老板来邀请市场目标消费者，以目标消费者切身体验为基础，全面展示产品的品质特点和利益点，形成口碑传播，拉动二次消费。（2）核心终端压货——店客互动品鉴会营销的一个操作要点，是要结合终端铺市政策，在常规铺货政策的基础上增加客商互动品鉴会的支持，通过客商互动品鉴会的支持实现市场核心餐饮终端的压货工作。图7-5店客互动品鉴会
五、寻找消费者需求的痛点
召集市场部、研发部、销售团队开展头脑风暴，寻找消费者的痛点。将需求-产品属性QFD矩阵、消费者需求属性图、需求逆推产品属性图、产品属性图配合在一起，就是一整套可视化的工具。将涵盖了消费者的需求理想状态、哪些需求是各品牌已经满足的、哪些是还未满足的、满足的程度还有重大差距的，都鲜明、具体地反映在所有图表上。最关键的是，这套工具所体现的消费者需求、对应的产品属性及其权重信息就不仅仅存在于单独一人的头脑中，而是同时存在于一群人的头脑中，是进行头脑风暴的好工具。头脑风暴的其他工具：白板、白纸、铅笔、橡皮、磁性贴。将经过初步绘制的三图一表逐一用磁性贴固定好，周围同样固定上白纸进行延伸，将头脑风暴的每一个创意用铅笔写在白纸上，画上连接线。评判与选定的目标消费群体的需求结合程度，可以根据属性确定目标消费群体；可以根据目标消费群体需求的权重优先级，决定属性。选择相符合的属性，毫不留情地去掉不符合的部分。大家可以看着，不断碰撞思维，加入自己认为正确的要素，也可以讨论每个要素的必要性及重要度，决定增加、维持还是缩小、删减。可以在其中探讨消费者最关心的需求是什么，这个需求重要不重要？哪些能够直击其内心的需求痛点？有没有已经被竞争品牌满足的，值不值得开发？畅所欲言，不断修正，直到找到值得开发的需求痛点！这是结合第二篇的产品属性开发不断重复进行的过程。
第三节 相宜本草：由内在力到外在美
化妆品行业一贯热点不断，从美加净被雪藏到小护士、羽西归于欧莱雅，大宝外嫁强生，舒蕾进入拜尔斯道夫麾下，到丁家宜被科蒂收编、上海家化被平安娶走。有一个本土品牌相宜本草给出了一组数据，在2011年8月的基础上，9月在商超渠道护肤品市场中的市场份额为7.8%，连续两个月排名第二。这一排名在妮维雅、旁氏之前，仅次于玉兰油（13.3%）。那么，相宜本草茁壮成长的秘诀何在？
初出茅庐：从被劝退到完成100万元业绩
2.未来组织的发展变化
作为企业的领航人，一定要了解未来组织的发展趋势，公司是人力、资本、资源汇聚的组织，未来组织的发展将会有两个方向：一是在公司制下打造合伙制特点，二是在合伙制下打造公司制特点，由传统组织形式向合伙型组织转化，在强调人作为个体的作用和价值的同时，强调资源的合理配置与系统化作战能力。主要体现在以下五个方面。1.平台化：通过企业组织变革打造“平台化”企业和“生态系统”的模式，重新构造人才与组织的关系，二者共同承担责任。2.平等化：企业组织通过去中心化，构建开放平等的合伙人治理文化，重构人才与上司的关系，实现扁平化管理。3.高效率：建立产业生态和平台思维，将资本、技术、资源、管理等各方都组织起来，形成“共识、共担、共创、共享”的分工协同机制和合伙模式。4.长期性：基于企业未来的发展战略，通过长期激励机制（授予股权或分红权）来重构人才与资本之间的关系，最大限度地激发人才活力，发挥主人翁般的创业精神。5.动态化：通过合伙人动态管理机制（包含合伙人选拔机制、考核机制和退出机制），确保“创造者即分享者”，充分尊重人才，激发组织活力。科学创业时代，创业企业家也在迎接全面注册制的重大机遇，更需要我们高瞻远瞩，居安思危，提前建立科学分配的股权观念。
（三）PMC中心的口号和目标
能取得这样的效果，我们PMC中心发挥了不小的作用。PMC中心的口号是：服务生产，成就自我！PMC中心的目标是：订单准交率达到90%/月；仓库物账卡相符率达到90%/月；采购物料准交率达到90%/月；采购物料合格率达到90%/月。我们刚做这个攻关的时候就做了PMC中心的口号和目标，贴在我们PMC中心的墙上。每个采料员、仓管、计划员、物控员都在上面签了名。PMC中心的人每天一抬头就能看到我们的口号和目标。（四）变革感言（1）事前准备，频繁排查。（2）明确目标，不怕麻烦。三-8.2现场可视化辅导方案管代
  
    
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