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推荐序
我很荣幸在卢根鑫老师的《麻烦就是需求，难题就是商机》付梓之前，读完他的大作。我深受启发，遂将本书推荐给广大读者，尤其是企业经营者与创业者。“顾客导向”及“顾客至上”是产品或服务能否被市场接受的一个检验标准，也是企业能否快速发展的根基，这是企业管理及行销的经典理论。卢老师的《麻烦就是需求，难题就是商机》一书，在这个行销理论的基础上，用我们身边熟悉的商业案例，系统地阐述了“顾客导向”的应用，让我们体会了成功的企业经营者如何用顾客的眼睛发现商机、用顾客的心思创造商机。我于2000年从PC转向VC，从个人电脑的行销转做高科技创投。我每天都要接触各类创业者，从中筛选投资机会。创业者在“兜售”创业项目时，他的顾客是投资者，产品是创业项目，他希望以最好的融资条件，“卖”出一部分股权。但有些创业者，缺少“顾客导向”的行销意识，夸夸其谈其产品有多好，忽略了顾客追求的是什么。对此，我曾提出“创业思路三部曲”。我认为创业思路以及商业模式应分为三个层次：看到什么机会(What)，如何抓住这个机会(How)，以及为什么是我能做好这个项目(Whyme)。如果创业者仅强调什么机会（What），缺少有说服力的怎么做（How）与为什么只能我来做（Whyme）的论述与布局，你就要慎重考虑这个项目了。很多创业者可能感觉找不到创业的机会，也就是很难找到一个顾客有强烈需求的产品或服务。卢老师告诉我们一个简单的方法，那就是顾客的麻烦、难题、缺陷、缺点、不满、失败、挫折、抱怨、不方便……这些来自顾客的反馈，对企业家或者创业者来说，就是发掘市场或创业的绝好机会。卢老师有多年产业经营的实战经验，所以他能通过浅显易懂的生活案例，为我们阐述管理行销的“顾客导向”理论：顾客的“麻烦”就是需求，顾客的“难题”就是商机。希望大家和我一样，从这本书中得到启发并因此受益。智基创投股份有限公司总经理陈友忠2013年1月 
误读传统之殇
另外，这一段还有一个很不了然的地方，就是产生了很多歧义和误会，有些歧义和误会还让后人啼笑皆非。“五四”新文化运动之后，中国有一批年轻的知识分子跑到西方去学了外国的一些文化研究方法，自以为开了眼界，将西方人类学中的一些方法挪过来，用在研究自己的传统文化上面。这些人本身自己就没有搞通中国文化，学了一知半解的西方观念以后，一边硬套，一边还大放厥词。作为群经之首的《易经》在“打倒孔家店”的风潮中也不能幸免，甚至把《易经》说成是来源于古代的生殖器崇拜。郭沫若、钱玄同这批人就是持这种观点。他们说《易经》是由一阴一阳组成的，表示阳仪的一杠，就是从男性生殖器的形状上来的；表示阴仪的符号，是中间有个口子，就是从女性生殖器来的，这样男女生殖器相互配合，就可以产生天地万物。甚至把“夫乾，其静也专，其动也直，是以大生焉。夫坤，其静也翕，其动也辟，是以广生焉”这一段，直接就解释为男女交媾之事。下面还有理由，说《系辞下传》里面还说到“乾，阳物也，坤，阴物也。”这就联想到类似《金瓶梅》这种小说里面说到的阳物、阴物。这是哪里跟哪里啊？风马牛完全不是一回事。《易经》是非常古老的经典，后期的艳情小说是很晚出现的，因为写小说的人为了避讳写到这些器官，就把《易经》里面的词语拿出来，阳物象征男性，阴物象征女性。这些妄人的分析恰恰是倒因为果，春秋战国时期的典籍，从来就没有阳物、阴物是男女生殖器的说法。古人说阳物阴物，那是给万物分阴阳，阳物就是属阳性的东西，比如太阳、龙马这些，阴物就是属阴性的东西，比如月亮、母子牛这些，跟那些器官毫无关系。“五四”以来的这一批知识分子，看起来在近代史上很出名，是叱咤风云的人物，其实也不过是时势造英雄而已。当时的国运处在那种时候，社会变革处在那种时候，他们恰恰有那种福报可以去留洋，接受了西方的教育，但是又没有把西方的教育学透，学得一知半解，都是泡了短短几年就回来了，回来了就搞运动，就要标新立异，目的就是产生轰动效应。整个传统文化传承了几千年，可能就是近一百来年标新立异的说法最多。一些真正埋头于学问，真正下功夫做学问的大家却不这么看，他们把搞新文化运动的这批人看得清清楚楚。陈寅恪先生就非常清醒，他说“五四”新文化运动对传统文化的全盘否定，将对中国未来社会埋下非常严重的隐患。我们现在来看，事实上确实如此。现在传统文化都衰落到了什么地步啊？真的是不堪入目。像波师兄这种半罐子水的人都可以坐在这里讲传统文化，其他就可想而知了！我也确实是没有办法，如果现在能多有几个像冯老师这样的老夫子来讲，我一辈子闭嘴跟他们学修都嫌时间不够。现在我在这里叽叽呱呱，也是没有办法，但愿以后能有更多真才实学的人站出来讲，像我这样滥竽充数的人，好赶快靠边站。说老实话，真懂《易经》的有多少呢？我们说乾卦讲“君子以自强不息”，坤卦讲“君子以厚德载物”，本光法师说，学易之人是可以随处做主、随处建立阳明学处的。但是从有些人的生平事迹来看，什么时候自强不息过？什么时候又厚德载物过？什么时候做过自己的主呢？我们到网上去搜索一下，就可以看到那位“大文豪”给我们伟大的领袖夫人江青同志写的赞美诗。这些人怎么可能真懂《易经》呢？但是，这些人还不能小看，因为他们对后世的影响非常大，他们当时掌握了话语权，整个出版机构都是为这些人的言论思想服务的。而像章太炎、陈寅恪、钱穆这些真正的文化大师，直到现在才渐渐被大陆学者们所重视。台湾有位大法师，名字就不说了，现在大陆上很流行他的佛学书籍。这位大法师的文化非常高，出家前就是博士，东西方文化都是广泛涉猎过了的，现在是著作等身。但是，在他的一本《比较宗教学》里，谈到《易经》的时候就完全是郭沫若他们的观点，以为《易经》就是上古时期生殖器崇拜的产物。这个怎么说呢？他可是响当当的大法师啊！真让人遗憾。西方有个大哲学家，好像是伽达默尔吧，他说：“正确的研究方法存在于被研究的对象之中。”这话说得非常好啊！一个研究《易经》的人，不用中国代代传承的易学方法去研究，反而用西方的比较宗教学、文化人类学方法去研究，中间是有很大问题的！要知道西方那套文化人类学的方法，是在非洲、澳洲、南美洲那些未开化的土著人中，是在那些原始部落中经过田野调查之后总结出来的。这一套方法论用在对原始部落的研究上还满有新意，怎么能用在高度成熟的中国传统文化上来呢？现在有些知识分子，自己对中国传统文化没有学通，却偏偏喜欢所谓的比较文化学。面对东方文化，他就用西方的一套语言方法来忽悠你；面对西方人呢，他又跟人家大谈东方神秘主义，两头忽悠，其实他两头都没有真正学通。即使你是认真的，但你用另外一套研究方法研究出来的结果，必然只是你那套研究方法所能够产生的结果。方法论不一样，结果一定也是不一样的。就像我们现在研究中医，如果用西医的那一套来分五官科、内科、外科，以西医的那套医理、病理来研究，能研究出什么结果来呢？大家都看得到嘛！研究出来的结论，无非就是说中医是迷信。事实就是这样的哦！很多学西医的人就是这么看中医的，直到现在，社会上都还有很多人叫嚣取消中医。所以方法论错了，非常害人。如果是小人也就罢了，没几个人理他。但是，像台湾那位大法师这样真正有修行、学养也很高、文化水平也高的人，他也这么来评价《易经》，那就真的是大问题了！要知道，越是威望高的人搞错了学问就越是害人，所以我们越往后面学，就越是要慎言、慎动。
第一章 什么是流通价值链
绩效是什么
工资发给普通，高薪发给责任，奖金发给成绩，股份发给态度，加强绩效管理，发挥人的能动性和价值。1​ 绩效是评价；2​ 绩效是差距；3​ 绩效是改善；4​ 绩效是激励；5​ 绩效是目标；6​ 绩效是动力；7​ 绩效是考核；8​ 绩效是反馈；9​ 绩效是能力；10​ 绩效是业绩；11​ 绩效是态度；12​ 绩效是责任。
二、SSC的组织设计方法
为了更好地掌握组织设计的方法和流程，下面举例来看看B公司的组织设计流程和步骤，经过9个月的工作项目组完成了近130人规模的SSC的组织架构、岗位架构、JD和第一期人头谈判的所有工作，非常有挑战。如图8-2所示。图8-2B公司的组织设计流程和步骤具体挑战有以下几个方面：（1）很难在各业务单位收集到合理的工作量，不是他们不提供，而是未来的业务发展预测不好做。因此，在预测人头的时候，要收集当前的工作量和评估员工能力，大概估一下未来1~3年的业务量并以此作为依据，比如根据业务发展估计招聘人员的数量。还有一些主观因素造成数据的准确性比较低，这个问题通常在第三级的人员设计的时候比较明显。（2）工作描述也是表现新组织的，不能照搬以前的内容，要考虑未来的总体HR组织定位，不能只考虑SSC的工作，要结合其他角色一起制定岗位职责。另外，要将新技术和新组织发展趋势纳入考虑范围。这样做出的岗位描述既落地又有一定的延展性，为未来的组织调整和员工职业发展提供空间。（3）人头的划分因为涉及组织架构里的具体的人头数量和大家的走向，这个划分是比较有挑战的，后面会单独介绍这部分内容。人头和具体的岗位确认后，财务分家也是一个挑战，这部分内容会和人头划分一起介绍。
三、设备方面的七大损耗
1、故障损耗由慢性或突发性故障造成的损耗叫作故障损耗。如果对故障的理解不明确的话，就会造成对故障损耗理解的偏差。所谓故障，可以作以下定义：故障就是伴随着功能的停止或降低，为了使功能恢复和复原，需要实施零件交换和修理的过程。一般来说，修理或恢复时间在5分钟以下的情况除外。有些故障是突发性的，原因易于查找也便于后续的对策。也有些故障是慢性的，它频繁发生，但又很难找到根治的办法，这类故障很多都被长期搁置。任何一家企业都或多或少地存在这个问题，而且它在故障的总量上又占有很大的份额。精益改善活动的目的是追求故障和损耗为零，这就需要我们改变从前那种“故障是不可避免”的错误认识，通过各种有效的办法和途径，如自主保全活动等来达到减少故障的目的。2、安排及调整损耗在产品A生产结束，向产品B切换或过渡的过程中，产出完全满足质量要求的B产品之前所耗费的时间，我们叫作安排及调整损耗。比如，注塑加工及冲压加工的换模、试模过程，流水生产线所生产机型的切换过程等都会发生类似的损耗。在现代化大型生产线及借助高价生产设备进行生产活动的过程中，无谓的时间浪费应极力避免，因为短暂的时间损耗会带来人工和设备利用率的巨大浪费。事实上，针对这一课题的研究及缩短损耗时间的努力从来就没有间断过。由于市场和顾客需求的多样化，产品越来越趋向于小批量多品种（需要进行切换的次数也随之增多），在某些行业内，现代化的流水线生产方式已经很难适应发展的需要，客观上也要求对生产方式进行彻底的变革（引进精益生产系统和全新的生产方式）。现在进行的一些有代表性的生产革新运动，比如柔性生产方式、一人生产方式、细胞生产方式等都是为了解决这些课题的。3、刀具和刃具损耗刀具和刃具损耗是指刀具、刃具损坏或定期交换时产生的时间损耗，及随之产生的产品不良品损耗。随着新材料的使用及形状研究的进展，刀具、刃具的使用寿命延长，从客观上讲这一类的损耗得到了一定程度的改善。但是为了达成以下目的，我们还是有必要对其给予关注。1)夜间无人监管情况下的运行；2)提高设备综合效率；3)降低刀具、刃具费用。4、投入或启动损耗投入或起动损耗是指在以下几种情况发生时，产品质量达到稳定之前所产生的时间上或产量上的损耗。1)定期维修之后的重新起动；2)长时间停止后的重新起动；3)休假之后的重新启动。对某些加工设备来说，这一类损耗发生的主要原因是由于热效应产生的热胀冷缩等造成的。要减少起动损耗，最重要的是要从研究热变形与时间、工件尺寸之间的相关关系着手，确定一个合理的起始空转时间的长度。5、短时停止和空转损耗短时停止和空转损耗的定义如下：1)它是一种短时间的功能停止；2)经过简单的处置（异常工件的去除和复位）即可以恢复正常；3)并不需要进行零件交换和修理；4)恢复时间在数秒至5分钟以内。从定义可见，这和故障是有本质区别的。比如说，工件在滑板上阻塞造成机器空转，物体的异常移动引起感应器暂时失效，或传感器误动作造成机器短时停止等都是这一类的情况，只要除去工件或异常物体，机器就会恢复正常运转。此类停止或空转损耗每一次的时间都不长，往往容易被人忽视，但次数多的话也会极大地影响生产效率，必须引起我们重视。6、速度低下损耗速度低下损耗是由于设备的速度设置在设计速度以下，或者设计速度低于现在技术水平要求而造成的速度差损耗。前者的情况是，假如设计的生产时间周期是50秒，而实际上的生产运行周期是55秒，这时的速度损耗便是5秒。后者的情况是，设计速度是60秒，而经过改善后的技术条件可以把时间周期降为50秒，但是由于人为因素（没有及时跟进）继续以60秒运行或生产，这时的速度损耗是10秒。为了提高生产效率，就要认真研究产生速度损耗的原因（比如，新员工在未达到培训要求之前被配置到生产线上就会引起速度低下的问题），通过消除这些原因使得实际速度达成设计速度的要求。速度损耗是设备损耗中影响最大的因素之一，必须给予重点研究和对策。7、不良品及不良品修理损耗在生产过程中，会发生产品的不良问题。由于不良问题的不可修理而造成的废弃损耗，和不良品的修理所造成的时间损耗就是不良品及不良品修理损耗。不良问题可以分成两种：一种是容易实施对策的突发性不良问题，另一种则是难以实施对策（如毛边、毛刺等）并且可能被长期搁置的慢性不良问题，那些需要实施修理或追加加工的情况一般被列为慢性不良问题。针对慢性不良问题，需要研究不良问题发生的机理，彻底消除引起不良文艺的原因（即消除发生源），从根本上防止不良品的产生。

第5节​ 医药企业并购走好这五步

一个完整的并购案从接触到实施，主要分为五个步骤，即确立并购战略、成立并购决策小组、筛选标的企业、充分尽职调查及并购整合规划。这五步是医药企业并购至关重要的核心环节。
第十二计：顺手牵羊
【原典】微隙在所必乘；微利在所必得。少阴，少阳。【释义】即使是微小的漏洞，我们也要加以利用。即使是微薄的利润，我们也要尽量争取。这也是《易经》中所讲的变对方的小失误为我方的胜利这个道理。【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中要抓住每一次合作的机会，向客户推荐我们的促销方案，有可能就会变小单为大单。我们也要加大对店员的联合用药的培训。联合用药的目的对于药店来说无疑是增加了客单价，增加了销售额，对于医药公司和厂家来说，提高了自己产品的销量，而最终对于消费者来说，快速解决了患者的病症，得到有效的治疗。
第四节100%提高成交率的五大销售秘诀
在销售中，你做的准备，说的话，都是为了成交，成交是最终目的。如果你做了所有的工作却没有成交，那就是徒劳无功。因此，在任何时候，微商团队长都要铭记，见任何客户，一定要成交。那么，有哪些成交策略可以提升销售业绩，让成交变得更加轻松简单？罗品牌给大家介绍5种非常实用的销售技巧。
第十五章 新品上市的监控追踪与分析调整
新品上市初期必须以周甚至以日为单位追踪与反馈市场情况，并对市场情况进行分析，判断新品上市以来面临的问题和动销情况。通常需要对下述指标进行追踪。
6.客户服务流程设计
客户服务只针对供应链部分，因此流程很简单，规划流程清单如表4-48所示。表4-48客户服务规划流程清单业务模块一级流程子流程客户服务退货处理流程无（1）退货处理流程。①流程架构卡，如表4-49所示。表4-49退货处理流程架构卡流程名称退货处理流程流程层级L2流程编码　流程目的规范退货处理流程责任人客服经理上一层架构客户服务下一层流程无流程输入退货需求流程输出补货及问题改进流程起点退货指令流程终点跟单员确认问题改善效果流程度量指标客户满意度、客户退货处理及时率②流程示意图，如图4-17所示。图4-17退货处理流程示意图（3）流程活动节点说明。以上流程作为营销模块的客户服务流程的一个子流程，专门针对供应链的退货处理，流程操作细节如表4-50所示。表4-50退货处理流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01跟单员根据客户投诉发起退货任务不定时输入：客户的需求输出：退货指令02计划经理根据客户要求安排补货任务时效输入：退货指令输出：完成补货03质量或技术代表分析退货原因找出责任人任务时效输入：退货问题分析输出：退货责任人04责任人分析问题，给出改善对策与完成时间任务时效输入：退货分析输出：问题改善对策与完成时间05跟单员验证改善效果，并根据改善效果进行激励或考核任务时效输入：问题改善对策输出：改善效果验证与激励此流程从接到客户投诉开始，确定了投诉窗口为客服部或品质部，窗口流出到责任判定部门，判定责任后需要回复相应的改善对策，客服部与品质部将改善对策反馈到客户处，客户对方案表示满意后，再开展后期的对策落实稽查、大数据分析等工作，直到产生实际效果为止。5​ 流程相关表格。这个表格跟LTC流程中的管理售后服务模块的退货处理表格一样，只是本流程中侧重的是供应链模块的管理，如表4-51所示。表4-51客户退货处理跟踪表客户名称客户代码退货订单退货数量退货原因签字：补货处理签字：原因分析签字：责任人判定签字：责任人回复对策签字：跟踪对策效果签字：小结：以上就是ISC集成供应链管理流程各模块的核心流程，还有很多延伸流程没有详细介绍，因为很多延伸流程要结合各公司的实际情况量身定做。企业的ISC实践大致要经历四步：从解决内部核心问题开始，到实现内部整体最优，再扩展到外部建立供应链网络，直至成为行业领先者。目前大多数企业还处于初级阶段，即使是行业内排名靠前的企业，整个供应链建设任重而道远。华为董事长任正非曾经说过：“ISC的改进目标不要总是追求最佳，最佳不一定能做得到，只要最实用就可以了，追求的目标不是世界级先进，目标不能太虚，太过于空泛，应该实事求是，立足于实际。”在做流程时，要立足于实际，考虑企业与客户、供应商甚至竞争对手的战略关系，通过多种制造模式来为企业提供柔性，缩短订单履行周期来实现对客户的快速响应，集中化的ERP系统提供强大的IT能力，满足每个客户的需求，通过实践运作的有效性来提高财务层面的绩效数据。
一、赢得大客户的三个阶段关系
1、防御阶段：少犯错，少犯致命的错误先做好的失败的心里准备，每一个动作不必太求客户正面回馈，能熬过艰难期，持守同样的热情温度、相应速度和关系黏度。有了这样的心里底线，与强势的大客户打交道时，少了一些焦虑，多了一点从容与淡定，而这正是大客户所想要的。他们希望供应商不在于一时的订单，不急着表现自己，细水长流地改善产品和服务，持续不断地为自己的需求和竞争力着想与行动。围棋界，有这么一个常青树，李昌镐，曾有十多年在国际番棋中无人能敌。胜负不在脸上显示，无法看透他的心思，人称“石佛”。问及他的常胜之道，他轻描淡写地说：只是犯的错误比对手少，且在对手发现自己大漏招之前，早已补好漏洞。开局、中盘与收官，李昌镐的实力都是一流的，但几乎没有一样绝对领先于对手，或者有什么惊人的独创。正是靠着少犯错误，一个个强大的对手，纷纷倒在自己面前，唯有他笑看云舒云卷。业务目标定得低一些，时间计划做的长一些，开发难度设想的大一些，关系培育节奏设置的慢一些，未出招之前，就想到客户可能的反应，以及对手可能的反扑。看似很慢的执行，步步计算精确，执行起来迅疾有效，几番下来，大客户会对你另眼相看。不急着击中目标，反复计算距离的远近，风向的干扰，以及自己团队的战斗力，出招有了准头；若不能击中目标，会遭受什么样的打击，自己能否扛得住，需要提前准备好什么，想失败比成功多一些，变招有了预备。防御功夫扎实、耐心与实力兼备的大客户关系培育，路遥知马力的一出大戏，就此拉开帷幕。2、相持阶段：秉持耐心与爱心，让价值绽放光彩不逼迫客户成交，理解并支持他们决策的犹豫与言语的反复，以正能量的态度与正价值的做法，去融化而不是擦出客户的不信任与不果断。若是不能在客户那里得分，也不能轻易丢分。爱是什么？爱是恒久忍耐，又有恩慈，并非痛苦地忍受客户的“折磨”，而是欢喜地付出，不求快速回报。爱是什么？爱是不自夸，不做害羞的事情，不求自己的益处。夸大产品和品牌，以非正当手段获得业绩，谋一己私利而损害客户的长期利益，这样的客户关系培育，开出的恶之花，结出的败坏果子，不能相伴你和客户走多远的。大客户之所以选择你，皆因你的独特价值，来自产品、技术、服务和信念。产品、技术和服务，看得见，也可以数字化衡量；而信念，人与人之间的深层次交往，信任感和尊重，都来自这儿。那么，信念该是什么样的呢？先想到客户的收获，不计较自己的得失，若是客户遇到了麻烦，不管是不是自己造成的，都会第一时间赶到现场，献计献策，共同担当。相信营销就是服务，服务就是成就客户，这样生发出来的战友情，远浓于见利忘义的点头之交。3、反攻阶段：做透一个项目，带动一片业务生机抓准客户需求还不行，还要瞅准成交的好时机，此时，要给自己一个余地：若是反攻失算，自己能不能承担丢掉客户的损失；若是客户再拖沓，下一招更猛还是以柔克刚？相持阶段，业务量不大，麻烦事儿却不少。有了这样的熬炼，对客户需求就有了敏锐的体察，对客户服务也有了独到的心得。耐心点，把手头现成的业务做的风生水起，即便客户有时跟你透露下一步的需求，你笑而不答心自闲，仿佛世界上只有这一件事情，直做到客户彻底地服了为止。做透一个项目，做成客户心目中的标杆，那后面不想业务都不可能了。埋头做好一件事，降低客户合作的风险成本，深入检视合作流程与节点的问题。这好比汽车的试制，设计出最具挑战的试验条件，找出潜在的问题，这样的汽车到了日常应用中，几乎不会出问题了。反攻阶段之前的能量储存，就是要为之后的大量业务做好流程、团队与能力的准备。做透一个项目，带动一片业务生机，这才是客户关系培育的正道。
  
    
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