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第6章第4个月：达成今天的生产任务
（三）分层管理
多年的流程型企业与咨询、培训工作经验告诉我们，企业流程管理没有做好的重要原因在于：虽然企业高管对流程管理非常重视，但由于高管不知道如何参与到流程管理中，实际就是几个不懂业务的流程管理专业人员在努力但低效地工作着。在某项目现状诊断期间，客户告诉我们企业流程管理最大的问题在于，流程都是操作层员工设计的，中高层管理者没有参与进来，所以流程设计质量不高，执行力低下。反观相对成熟的人力资源管理，如总经理对于组织架构、人员任命、薪酬预算、政策、激励预算、政策等高度重视，并投入了大量的精力。企业组织架构调整大多数是高层管理者提出的，而不是人力资源管理部门。所以人力资源管理才会做得越来越成熟，越来越有价值。可见企业推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高层管理者缺乏管理工具，他们不关心深入细节的流程文件、操作指导书、模板表格等。他们需要流程管理提供与他们管理层级相匹配的管理工具，这就是我们常说的分层管理。不同层级人员在流程管理中发挥的作用是不同的，如下图1-10所示。图1-10流程体系分层管理示意图对于企业高层：在流程管理中更多承担的是流程规划的职责，其核心作用在于把流程有效的管理起来，包括明确流程的策略、目标与原则，定义流程的结构（结构的背后体现了公司的业务策略与模式），管理高阶流程的绩效，确保其能够有力支撑公司级战略目标的达成。通常来说，高层的管理对象是：流程架构图、流程清单、一级流程所有者人员任命、高阶流程绩效目标/绩效测评/分析报告、高阶流程审计报告、高阶流程变革规划等。对于企业中层：中层管理者在流程管理中则承担流程设计职责，他要完成从管人到管理流程规则的转变，将企业最佳的实践经验及公司管控要求转变为一份份可执行并易于执行的流程制度，把自己的管理智慧注入制度中，使制度成为中层管理者的化身，使公司走上标准化、规范化管理道路，并最大化发挥中层管理者的杠杆作用。所以他们是最关注流程文件的，关注对流程运行方法与规则的设计，体现在文件上主要是流程说明文件、流程支持性文件及流程相关的各类管理规定等。同时会关注这些操作层级流程的审计报告、流程绩效评估结果、流程执行问题与需求收集等。对于企业基层：基层员工在流程管理中承担的是执行的角色，负责按中层管理者设计的流程与制度，不折不扣的执行到位，将设计能力充分发挥出来，实现企业的卓越运营。他们关注的是执行，关注的是流程执行的规范性与有效性，所以他们不关注流程图、流程说明文件，他们关注的是我这个这岗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些规则。所以他们喜欢岗位操作手册，喜欢表单、模板与各类实用的小工具。在没有做流程规划的企业，不同层级的人员所看到的流程文件几乎是一样的：程序与各类管理制度、表格、模板等，很显然无法满足不同层级人员的需求。通过流程规划，就能够为不同层级的人员提供不同层次的流程文件，以此来满足他们差异化的管理需求。
第十三章 宠辱若惊，贵大患若身
宠辱若惊，贵大患若身。何谓宠辱若惊？宠之为下，得之若惊，失之若惊，是谓宠辱若惊。何谓贵大患若身？吾所以有大患者，为吾有身，及吾无身，吾有何患？故贵为身于为天下，若可以寄天下；爱以身为天下，若可以托天下。字释宠：宠爱，君以为忠，而甚宠之（《左传·昭公十年》）；尊崇，荣耀，承天宠也（《易·师》）。辱：侮辱、羞辱，同德篇第3章：大白如辱。贵：尊贵、宝贵，此处为使动用法：以之为贵。患：本义是担忧，忧虑，不患人之不已知，患其不能也（《论语·宪问》），也作祸患，祸害，惟事事，乃其有备，有备无患（《尚书·说命中》）。大患，极大的忧虑。患字老子全书仅见于本章。身：身躯的总称。自项以下，踵以上，总谓之身。颈以下，股以上，亦谓之身（王述之《经义述闻》），也泛指全部身体。寄：寄放，寄存，寄托，依赖。依南窗以寄傲，审容膝之易安（陶潜《归去来兮辞》）。托：用手掌附着或承接，引申为交付、委托。凡败法之人，心设诈托物以来亲（《韩非子·饰邪》）。天下：通行本作“贵以身为天下，若可寄天下”，意思是为天下不顾其身，此意注释者多有争论，帛书本作“贵为身于为天下，若可以寄天下”，将“为天下”与“为身”作对比，则意思并非主张舍身为天下，而是对天下像对身体一样，这个意思与老子对身的重视不相矛盾。从帛书本。翻译宠爱与侮辱，都好像是令人吃惊的事情；把身体当作最大的忧患，这才是宝贵的。什么叫宠辱若惊呢？宠爱是上对下的恩赐，受到宠爱吃惊，失去宠爱也吃惊；这就叫宠辱若惊。什么叫贵大患若身呢？我之所以有最大的忧患，就是因为有身体的各种需求；如果没有这个需要吃喝拉撒睡、想事做事的身体，我还有什么需要烦心的事呢？所以说，宝贵身体超过为天下做事的人，才可以把天下交给他；为天下做事就像爱惜自己身体一样的人，才可以把天下托付给他。精义
第三节文化建设中的各个角色
高管阶层的决策执行习惯、沟通逻辑、行为方式、评判奖罚原则深刻影响一个企业的文化基调。文化建设中通常关注“高管、中层、员工”这三类角色，但是经常被忽视的关键角色是“团队”。团队是现代组织运作的基本模式，现代工业与组织心理学的研究表明，文化深植、文化潜力的发挥，都必须注重员工在文化建设中扮演的角色。
第三条作战原则：先打农村或中小城市，后打大城市
毛主席在十大军事原则中教导我们，先取小城市、中等城市和广大乡村，后夺取大城市。中小企业要农村包围城市，尽量先攻占敌人力量薄弱的小城市和广大乡村。这是由于全国的一二线大城市，基本都有可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、加多宝、广药王老吉、红牛、汇源、怡宝的重兵把守。华东的一二线城市还有日本的麒麟、三得利、朝日，台湾第一品牌黑松饮料，上海本地的天喔、正广和屯兵驻扎。华南的一二线城市则要加上香港维他饮料集团、新加坡杨协成饮料、香港鸿福堂、香港东一堂、台湾的泰山饮料等有实力的企业。十多年来，我们亲眼目睹一出出饮料行业的悲剧上演。无数的饮料新品因为急功近利、不自量力，一上市就先攻打大城市，盲目进入大型KA超市系统，阵地战多面出击，最后自然是快速阵亡。同理，对很多有一定实力的企业来说，与其在大城市白白损兵折将，不如把战斗力转移到广大的农村市场或者三四线城市，去那里建立属于自己稳固的根据地。娃哈哈、今麦郎、达利的和其正都做到了这一点。娃哈哈曾在上海攻打了10多年一直没有攻下来，中间打打停停，直到后来出了营养快线，才终于攻下了这个大市场。如果这10年娃哈哈一直花重兵攻打上海，而不去开拓广大的农村市场，其下场难免跟乐百氏一样。现在，娃哈哈的非常可乐在一线大城市已经基本找不到了。因为这几年娃哈哈在大城市几乎不再推广非常可乐，它的根据地已经转移到农村去了。以娃哈哈的实力，在大城市寻找非常可乐的经销商和建立分销网络其实是很容易的。但是，大城市是两乐重兵把守的前沿阵地，根本就没有其他可乐品牌的生存空间。有全球第一大饮料企业可口可乐和第二大饮料企业百事可乐的双重阻力，非常可乐在一线大城市很难与其展开正面对抗。宗庆后熟读毛泽东兵法，从一开始非常可乐就是直奔农村市场而去的，并稳稳当当地占领了农村市场，成为当地的领导品牌。大家还记得当年很多的营销伪专家和亲美派评价非常可乐是“非常可笑”、“非死不可”吗？他们说可口可乐和百事可乐是美国文化的代表，非常可乐太土、太没文化底蕴，不会被消费者接受。十多年过去了，非常可乐越打越强，销量和利润都再创新高。倒是百事可乐在大陆亏损得一塌糊涂，快撑不下去，被康师傅收购了其大陆的业务。中国很多纸上谈兵的营销专家们，特别是营销理论派，太缺乏一线的实战经验，以及对营销理论和案例的深入研究。这次百事可乐被康师傅收购一事，相关的评论文章就比当年非常可乐的评论文章少了很多。因为纯粹从品牌定位的角度，从百事可乐华丽的外表上，理论派的专家们完全解释不通。倒是娃哈哈的宗庆后很早就预言了百事可乐今天的下场，其当年就认为百事可乐的阵地战打法，花费太多，难以长期持续。宗庆后曾坦言，给他最大影响的人就是毛泽东。他一直运用毛泽东思想进行创业和管理。联销体模式，以及后来的发展，就是毛泽东思想在饮料渠道的灵活运用。中国饮料企业营销渠道模式主要有四种典型模式。一是可口可乐、百事可乐的直营体系模式，主要目的是直接控制终端，把经销商变成物流配送商。娃哈哈认为，这种模式适合欧美，不适合中国，虽然市场基础扎实、控制力强，但成本太高，以一二级市场大城市为主要目标，难以辐射到广大农村地区。二是早年健力宝、旭日升的批发市场模式，这种模式，在当年帮助健力宝建立了遍布全国的分销网络和渠道，使之成为一代饮料霸主。可惜，后来，两乐、统一、康师傅的直控终端，导致健力宝在城市销量下滑；而娃哈哈的联销体，则又抢占了健力宝在农村的市场份额。两面夹击之下，导致健力宝和旭日升大败。三是统一和康师傅兼顾了直营终端体系模式和批发市场两种模式的优点，也希望学习可口可乐直接控制终端为主，当年康师傅是花重金请国际咨询公司打造了这套方案，命名为“通路精耕”。其比较适合一二级城市，农村也是很难全面覆盖。四是娃哈哈的联销体模式。联销体基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—二级批发商—三级批发商-零售终端。由于广大的农村市场零售点分散，分布区域较大，通过联销体内的经销商的力量可以有效渗透，形成农村市场的局部优势，这也符合毛泽东兵法的集中优势兵力歼灭敌人的原则。从全世界来看，可口可乐和百事可乐的实力无人可敌；而亚洲来看，统一、乐天、麒麟、三得利的实力也是不逊于两乐。这些对手的整体实力和经验都强过娃哈哈，但是，中国的农村市场是有自身特点的。联销体模式，打造出了有中国特色的渠道分销网络，帮助娃哈哈傲视群雄，在广阔的中国乡村饮料战场，纵横驰骋。宗庆后转攻一线城市，则主要通过两种产品和两个阶段。两种产品：一是通过当年推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场；二是最近几年主推的“营养快线”，真正攻下了城市饮料市场。两个阶段：第一阶段，从最初建立起的“联销体”——在农村市场、三四线的小城市建立起娃哈哈的通路优势。通路下沉到了县级经销商，打造出了号称全国第一的饮料联销网络。第二阶段，娃哈哈发动“三全战役”。“三全战役”则是反攻一线城市，准备逐步开始决胜终端。这是一场针对两乐、康师傅、统一的阵地大决战，尤其在大城市的市场终端，开始加强终端促销的力度。全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场，娃哈哈人称之为“三全战役”。这意味着，一向以农村为主要市场的娃哈哈，展开了“攻城阵地战”。娃哈哈集团2012年的整体营业收入达到700亿，利税超过100多个亿，远远把两乐、康统甩在身后。宗庆后无愧为毛主席的好学生，成功的先打下了农村和中小城市，然后反攻一线大城市。
第2节 “产品为王”只适合稀缺社会
第2节  “产品为王”只适合稀缺社会                        产品是什么？它什么也不是。产品不是交换的起点，也不是终点。在商业社会中，产品最多是一个载体，是交换发生过程中的一个环节、一个步骤、一个阶段。如果没有买方和卖方在两边拉着它，就会变得一文不值。如果我们看到了交换中“拉住”产品的两只手，需求和供给，而不是只从供给的角度来分析，今天关于“企业管理”的一大半内容都要改写。无论你承认与否，“产品为王”的时代已经过去了。  一、  资源占有量少了，价值却高了    如果你觉得上一节中关于“自由经济”的描绘过于乌托邦；而且从商品经济到自由经济的路径过于简化了的话，很正确，那正是我们要着重思考的，也是这一节，乃至本书的重点。   让我们从这样几个企业来展开这样的讨论——标准石油（美孚石油）、福特公司、可口可乐、沃尔玛、微软和Google到底有什么不同？当然，从任何一个角度考察这几个标志性的公司都会有所启示。他们的共同点很明显：他们在某个时期成为（或最有可能成为）全美最值钱的企业，但更让我感兴趣的是它们的差异。让我们就从“公司运营”中容易被想到的纬度来比较一下这几个标志性的企业。表1-2美国标志性企业的历史对比  注1：美孚石油在1911年按照美国的《反托拉斯法》被拆分为37个地区性石油公司。今天，埃克森（Exxon）、美孚（Mobil）、雪佛龙（Chevron），连同起家于得州的德士古（Texaco）、海湾（Gulf），英国石油公司（BP）和英荷皇家壳牌石油公司(RoyalDutch/Shell)并称“石油7姐妹”，成为世界上最大的7家跨国石油公司。注2：以上所有数据来源于Fortune2006年披露的相关企业信息和公司网站上公布的信息。注3：数据部分的计量单位全部为百万美元。仔细地看一看上表，这样的比较不让你心生疑惑吗？那些后出现的高成长的企业，他们拥有的实体资源，无论是以雇员的数量，还是以固定资产来衡量，似乎都是在减少。通常的逻辑是，资源的占有量既然缩小了，相应地，企业能够提供产品和服务的能力也应该下降。事实正好相反，微软这样的企业用15年的时间服务于全球客户；而可口可乐即使借助了“第二次世界大战”美军的传播力量，也用了近百年才在全球设立了灌装厂；Google则是在创立之初就面对全世界，而且很快就有50%以上的访问量量来自于美国以外。一定有一些没有出现在“会计报表”中的信息被遗漏了。为什么越到后来，对资源的占用可以减少，而企业价值却相差无己甚至会后来居上？为什么那些提供“虚拟产品或服务”的企业为它们的客户创造出了超过“实体产品”的价值？这些价值是如何体现的？答案蕴涵在对资源的利用效率的提升上。上一次这样大规模的效率提升被称为“工业革命”。现在可能是一个新的变革的前夕，在这次变革中，一些天经地义的规则正在发生改变，而一些原来我们作为缺省值接受的前提条件正在展示出与过去不同的状态。 二、  稀缺社会产品就是中心 让我们重新思考一下一些“稀缺社会”中已经耳熟能详的概念，比如：产品、交换。  图1-1商品交换 交换是什么？一次成功的交换就是需求和供给相互发现和匹配成功的过程。当交换完成，也就是： 需求=供给 在这个等式里，我们没有看到产品。产品是什么？它什么也不是。产品不是交换的起点，也不是终点。在商业社会中，产品最多是一个载体，是交换发生过程中的一个环节、一个步骤、一个阶段。如果没有买方和卖方在两边拉着它，就会变得一文不值。没有人需要的产品就是废品，没有被销售出去的产品最好也没有被生产出来，这才算实现“最佳的资源优化”。事实上，近二十年来的很多管理优化的实践都是围绕着如何提升供应链的效率。现在，想想看，你的公司报表中有多少是关于产品的？从成本计算到销量报表，从库存数据到工作岗位设置。或许你和我一样，感受到了改变，但这种改变究竟是什么？长期以来，我们围绕着生产组织起企业，而生产的终点是制造出产品，所以，关于产品的一切就上了企业管理报表，用以检验生产的效率和最终成果。我们把所有的精力都放在资源的分配上，目标是在有限的资源下生产出最多的产品。在这样的前提下，上面那个公式只在供给的那边才被重视。它演变成： 生产资源×劳动生产率=产品×产量=供给=需求  流水线上生产出来的产品基本上是一模一样的。看看大街上的汽车吧，它们的基本形状都和福特的T型车没有太多差别。因此，稀缺社会中对供给的关注可以直接转化成对产量的关注。这就是为什么产量在很多管理报表、投资计划书和企业价值计算中被反复提到的原因。产量是这样一个直观的指标，它就是体现供给能力的参数，也是对劳动生产率提升的标杆。那个基本公式中需求的一面呢？需求始终存在，需求未被满足，需求是不言而喻的。所以需求的一面像镁光灯未被照到的那面而淡出视线。   而现实中，需求没有消失。需求这边的等式是怎么演变的呢？如果你对客户的要求了解得足够详细，你就会发现：没有两个客户的需要是同样的。每个人都是独特的，他们的需求也是独特的。为了实现交换，供给和需求的双方都做出了让步；供给方利用低价来说服需求方放弃一些特殊的“自我”要求；需求方即使知道产品不是100%满足需求，但是有总比没有好。这样，在工业化生产的大前提下，需求的这边变成： 供给=需求=（A的特殊需求+基本需求）+（B的特殊需求+基本需求）+（C的需求+基本需求）……+（N的特殊需求+基本需求） 为了让交换能够成功，需求中的特殊部分被强行抹去。 现在：供给=需求 甚至，在没有发生经济危机这样的错位时，这个公式还可以进一步简化成： 产量=销量三、  丰饶社会更关注需求 这一切都可以成立——直到我们开始跨入“丰饶社会”。当生产成本已经如此低廉，生产工具已经如此普遍，生产效率已经大幅度提升，各式各样的“产品”已经充斥了仓库，市场里替代产品之间的竞争已经白热化，那些曾经被抹掉的“特殊需求”现在成为了值得抢夺的“资源”。   让我们重新审视交换行为。让我们回到根本。关于产品的一切其实都是假象。客户花钱购买的不是产品，而是产品带来的功效。决定价值的也不是产品，甚至不是生产过程和原材料及加工成本，而是客户愿意为产品的效能所付出的价值，这种价值如果等同或超过了客户的预期，就是“值得”的。如果我们看到了交换中“拉住”产品的两只手，需求和供给，而不是只从供给的角度来分析，今天关于“企业管理”的一大半内容都要改写。无论你承认与否，“产品为王”的时代已经过去。这就类似于“日心说”被逐渐接受的情形。虽然以地球为宇宙的中心看起来是那么自然，可它毕竟是错的。  
真正的乐天派
下一句“旁行而不流，乐天知命，故不忧。”旁，实际上应该加个单人旁，叫做傍，是依傍、陪伴的意思。就是说，我们在座学易的各位君子，今后都是要依傍易道而行的，随时都有易道做伴儿。我们随便走到哪里，再孤独再寂寞的时候，都不会有什么感觉，因为有易道在陪伴着你啊！一辈子打光棍也没啥了不起，有易道陪着你嘛；就算一辈子蹲监狱、做苦力也没啥了不起，易道与你是形影不离的。我们冯老师在文革的时候，以现行反革命的罪名被抓到监狱里去。上次我采访老爷子的时候，他说当时自己也是很有英雄气的，首先想到的就是《易经》中的两句话：“君子以独立不惧，遁世无闷”。为什么独立不惧呢？有易道在陪着你嘛。遁世无闷也是这样，在监狱里面关起，也没啥好郁闷的。周文王被关了七年，就在监狱里面推演出了《周易》六十四卦，很有成就嘛，一点都不郁闷。所以，学易有了入心的感觉以后，就能够做到“旁行而不流”。不流，就是不会随波逐流，就是可以随处做主的，牢牢地安住在主位之上的。真正体会到这一点，就可以做到“素富贵行乎富贵，素贫贱行乎贫贱，素夷狄行乎夷狄。”就像济公和尚一样乐天知命，虽然鞋儿破、帽儿破，身上的袈裟破，但一天到晚都是优哉游哉的，念一声“阿弥陀佛”就无忧无虑无烦恼了。旁行而不流，自然就会乐天知命，就不会忧愁烦恼。我们今天在座的这位小伙子，很快就要去出家，非常了不起啊！我们听着也是欢喜赞叹。他为啥有那么大的决心呢？就是因为相信“旁行而不流”嘛！能够放下万缘，专心出家修学，是非常难得的，要有很大的福报才行。我们在座的其他各位，虽然没有出家的福报，但在家同样也是“旁行而不流”嘛！大道随时都陪伴着我们，想离开一丝一毫都不可能。你不能说，大道啊，我失陪一下，要去上趟厕所，你在门外等我一下。根本不可能嘛！因为我们本身是道的产物，一切都在道中。你的心性、你的乾之良知本身，就是大道的最佳体现。下一句“安土敦乎仁，故能爱。”这一段是顺理成章，一气贯穿下来的。有了前面这种“知周乎万物而道济天下”的心量，有了“旁行而不流”的正见，有了“乐天知命”的豁达，当然就能够随遇而安。什么是安土？安土就是安心。我们经常把心比喻为地，所以有“心地”、“心田”的说法。从易的角度来说，心也是要分阴阳的。心之阳，就是我们的乾之良知，心之阴就是我们的坤之厚土。怎样安心？就是用我们的乾之良知，用我们精神中阳明正知的一面，去照耀精神中“坤作成物”的一系列活动，照耀我们心中一系列的念头，乃至于由这些念头带来的一系列的行为。能够用乾之良知来照耀这些坤之厚土，你的心才能够得安。许多易注在这个上面讲不圆，说这个“安土”是安心于乡土，是守在自己的家乡，守住自己那一亩二分地，要在自己的故土上安心。这种理解是错误的，因为和我们前面讲的“知周乎万物而道济天下”的心量差得太远了，与“旁行而不流”的境界也没法比。我以前看过南怀瑾先生的系辞讲解，好像他老人家对这一句也解释成安住于自己的乡土。按照《易经》的本意，安土就是安心。本光法师是这么讲的，我们就要以本光法师的讲法为准。其实，你真正学懂了《易经》，就会明白《易经》真的是一个安心法门。不光禅宗才是安心法门，佛教才是安心法门，《易经》同样也是安心法门，同样也是要安我们大家的心。这样一讲，“敦乎仁”就很清晰了，人心一旦得安，自然就心地仁厚，自然就能够用仁爱之心去敦化社会、去净化人心。所以，己心安而能安人，己心立而能立人，这就是“安土敦乎仁”的真正含义。
12.建立信任的艺术
（1）为什么要建立信任？作为销售人员，你得清楚一个道理，对客户来说，每次采购其实都是一次冒险，跟你第一次合作，采购的金额越大，客户的风险就越大。工业产品的质量问题不会马上呈现，一旦出现有可能产生严重的连锁反应，美国挑战者号航天飞机爆炸的原因就是O型环密封圈失效。而信任能够帮助销售人员传递价值，也为客户提供某种安全的保证，哪怕是心理层面的。东吴相对论中吴伯凡对信任的解释很经典：信任就是在自己利益可能受损害的前提下，仍然对对方抱有正面期待。（2）如何建立信任？与客户建立初步互动，赢得客户的好感只是第一步，还必须与客户持续沟通接触，逐步增加客户对你的信任感。可以打一个比方：客户与你打交道，他手中始终攥着一张存折，你是准备往里面存款呢，还是时刻准备取款？向朋友借钱后及时归还还是借钱后失踪；答应帮朋友办事，事情办得很圆满还是事前拍胸脯说没问题，事后忘得一干二净，其实都是存款和取款的过程。存款能建立、维护和加强客户关系中的信任程度；取款则是减少客户关系中的信任程度。行为的四个维度可以增加或减少客户信任程度，具体内容包括以下四个方面：1）信誉度：公司层面：品牌、企业价值观、公司历史、样板工程；个人层面：处事稳重、诚恳待人、敢于担当、行业经验2）可靠度：公司层面：企业规模、研发能力、管理认证、检测报告个人层面：兑现承诺、专业能力、安全感、朋友引见3）亲密度：情感联络、共同价值观、共同爱好4）自我倾向：善于倾听、关心客户大品牌企业是一个保障，供货不会断货，有了质量问题可以负责到底，客户不会担心你跑路。某些由政府或第三方认证的技术资质或管理资质，让客户觉得你有能力成为合格的供应商，这是供应商的组织带来的信任度。采购大品牌产品的当事人可以安心，万一有问题，他也有退路：“我用的是最好的产品，只能说运气不好”。用不知名的品牌出了问题，那就麻烦了，这时候没有人说你为公司省钱，而是怀疑你有其他勾当，搞不好当事人饭碗都没了。另外，邀请客户参观工厂或样板客户，都是让客户眼见为实，增加组织信任度的方法。有组织的信任还有客户对你个人的信任，你能否兑现个人承诺？你是一个稳重有担当的人吗？还有你的专业性。当客户表示担忧的时候，你不能只是拍胸脯保证，必须了解客户担忧的问题，制定有效的计划和方案，以你的专业性让客户取消顾虑。对于销售人员而言，如何与客户建立信任，可以用三句话做总结：会说话：价值观一致、坦诚；会做人：稳重、诚恳、有担当；会做事：工作经验、专业能力。如果实在没招，天天去，从心理学角度，长期接触会建立信任感，只是时间成本太大。应当说客户信任的建立是伴随着整个销售流程，从客户开始戒备和抵触最终到完全的信任，信任账户也是逐步积累的过程。但信任是在沙滩上建楼，建起来难而坍塌只是刹那间的事情。同时客户信任也是一个支点，能够传递价值让客户感觉安全，轻易搞定订单达成最后成交。（3）如何判断客户的信任程度?可以从客户肢体动作、语言和行为这三个方面来判断：1）肢体动作：信任：点头、身体前倾、良好眼神接触……不信任：面无表情、摇头、眼神游离、戒备……2）语言：信任：良好的互动、详尽回答（愿意提供内部信息）、无话不说（探讨深层次需求）不信任：沉默、只说套话、盘问、质疑、打断、反驳……3）行为：信任：给联系方式；愿意在非工作时间和非工作场所沟通；接受礼品和宴请；后期帮你引见，出谋划策……不信任：只在工作时间和工作场所沟通，不接电话不回信息、拒绝承诺……
第二十六章 恢复斗争
在努力劝说史沫兹将军履行和解协议的同时，我们也积极投入到开导群众的工作中。我们发现侨民们全都摩拳擦掌，准备再次投身斗争，准备坐牢。于是我们在各地召开会议，说明我们与政府之间沟通的情况。我们还通过《印度舆论》报上的每周回顾栏目让大家了解最新进展，提醒大家自愿登记很可能会失败，并请大家做好准备，如果政府断不废除“黑色法案”，我们就集体焚烧证件，好让政府清楚侨团坚定无畏，不惜坐牢。我们也从各地收齐众人的证件，准备集中焚毁。协会同时代表印侨上书抗议上一章提及的政府提案，但毫不奏效，立法院很快就要通过此提案。最后全体非暴力抵抗者向政府发出“最后通牒”。其实非暴力抵抗者只是发给史沫兹将军一封表示抵抗决心的信件，“最后通牒”是史沫兹将军对这封信的叫法。（P.304）将军发话了：“这些人竟敢要挟政府，他们是不知道政府的厉害。这全是因为个别人在煽风点火，可怜的印度人要是受人蛊惑，只会自取灭亡。对此我深表遗憾。”各家报社纷纷报道此事，德兰士瓦一干议员也为这份“最后通牒”气的面红耳赤，一致情绪激昂地通过了史沫兹将军的提案。这份所谓的“最后通牒”主要内容如下：“印度人与史沫兹将军达成的协议清楚指出，若我方主动登记，将军则应向立法院提出承认该登记有效，并废除《亚裔人员法案》的动议。今印度人员业已按政府要求主动完成登记，此举有目共睹，然《亚裔人员法案》却当废不废。为匡扶正义，侨团已多次上书史沫兹将军，诉诸各种合法手段抗议，却至今未果。现立法院欲通过将军大人之提案，印侨怨声载道，吾等身为侨团领袖自当将此情通禀政府。然政府若依然故我，（P.305）不按和解协议废除《亚裔人员法案》，拒与印侨协商此事，则吾等将不得不正告政府：印侨将择日集体焚毁证件，不论后果如何，必将毅然恭顺从之。”此信之所以被视为“最后通牒”，原因之一在于我们要求政府限时做出答复。另一个原因就是欧洲人一直都视印度人为野蛮人。他们若对印度人一视同仁，就会看出此信有礼有节，实应予以重视。然而事实上欧洲人确实视印度人为野蛮人，仅此偏见就足以让他们认为此信蛮横无理。印度人若不想乖乖承认自己是野蛮人，不让欧洲人如此欺人过甚，就只能积极采取行动，驳斥如此无端的诋毁，我们写这封信就是第一步。若我们写了此信，却没有言出必行的坚定决心，那才是无端唐突，才真是落了那些说印度人鲁莽无礼之人的口实。读者或许会说，1906年印侨立誓以非暴力抵抗抗争岂非已然驳斥了诋毁印度人低级野蛮的偏见？若真是如此，那么此信并无新意，我也无须在此过多强调，（P.306）无须特地否定欧洲人的偏见。1906年宣誓之举固有异曲同工之处，但仔细想来，我们正面批判欧洲人的种族偏见论调确实始于此封信件。诸位应还记得，那次宣誓基本上是即兴之举，之后多人身陷囹圄也是不可避免的必然结果。虽然当时侨团因此名声大振，但终归并非有意使然。可是，撰写此信之际，我们是在有意识地要求了解全部真相，为侨团争取更高威望。虽然此信一如既往仍是针对“黑色法案”的废存，但我们在措辞、工作方式，以及其他方面都做出了相应调整。虽然奴隶向主子问安，抑或是朋友间相互问好，说的都是“您好”，但此“您好”绝非彼“您好”，明眼人一听就知道谁是奴隶谁是朋友。寄出“最后通牒”之后，我们进行了多次讨论。要求政府限期予以答复是否稍显鲁莽？这个要求会否让政府态度更为强硬，以至失去原本可能存在的回旋余地？是否间接示意就足以让政府意识到后果很严重？在反复权衡之后，（P.307）我们一致认为，自己觉得是正确合理的，就得落实在行动上，哪怕别人会骂我们鲁莽无礼，哪怕这会让政府改弦易辙，一怒之下取消本来废除恶法的打算。若我们拒不自认低人一等，相信自己承受得住无尽的苦难，那么我们就该毫不犹豫地正面提出自己的诉求。读者或许能看出，“最后通牒”这一步确实有其独到的新意，在立法会及其外围的欧洲人圈子都激起强烈反响。有的欧洲人赞许印度人勇气可嘉，有的则气急败坏，要求对自大的印度人严惩不贷。无论反应如何，欧洲人都认识到印侨此举史无前例。非暴力抵抗运动启动之时已然掀起轩然大波，今次的创新之举更是振聋发聩。其中道理很明白，非暴力抵抗运动起步之初，谁也不清楚印度人能做些什么，所以写这样的信，说这样的话都不合适。但现在整个侨团已经过战火的洗礼，（P.308）众人都已看到印度人为了匡扶正义可以承受磨难。所以在当时的情况下，把此信称为“最后通牒”也并无不妥，它是运动自然发展的产物。（P.309）
第四编 官僚制度论
9.公司、团队简介
一、满口国学的老板，要带领公司数字化转型
一家从事留学中介服务的公司，受到了互联网的巨大冲击。留学服务，是指为有出国留学需求的人，选择报考相关的学校，为他们提供咨询服务、代办服务，以及接待和安排入学。从学校的选择到申请材料填写，以及申请者的资质打造，留学服务市场是一个显著的依赖信息不对称而获得盈利的领域。互联网的出现，特别是移动互联网的出现，打破了这种信息不对称。网上出现了相关的微信群甚至App，服务的提供方和需求方在网上相遇。所在学校的在读学生，就可以为想要去该学校的留学人员提供相应的服务。沟通的便利性让信息快速流通，同时，打破了留学服务机构的价值主张。面对这种情况，这家依赖线下面对面交流的留学中介服务公司，产生了巨大的转型压力。
  
    
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