热门：快消品零售营销老板
2015.2.3 赚钱很重要，值钱更重要（曾伟《苦中得乐》）
摘自《苦中得乐：管理者的第一堂必修课》曾伟教授：师父，对于俗世间的人来说，赚钱和修行往往有些矛盾：追逐财富会生贪心，佛门说“贪”是烦恼的根；不追逐财富，世间法又过不去，无车无房会被人轻视。师父，您对此有何开示？大愿法师：我想这里其实有一个误区，就是把赚钱和修行对立起来了，然后制造了一个对财富追还是不追的矛盾。其实，追是错的，不追也是错的。我们该怎么办呢？佛说：“因上努力，果上随缘；心上努力，境上随缘；能上努力，所上随缘。”就是说，我的心、我的行为当然是要努力工作，但是我的心并不完全被它控制住，我的心应该更广博，我的心应该让自己有更高的价值。假设我是范曾教授，一毛钱都没有，但是我画一幅画，马上就能从市场拿到一两百万元。从这个角度来看的话，一个人拥有财富远远不如他拥有创造财富的能力。这种创造力就是他的生命价值，这个更重要。我们应该去追求这种创造力，而不是去追求财富。这种创造力就是生命力。创造力来源于修行。行为上，我努力工作，然后能赚钱，但是不代表我的心就要一直被外在的金钱所绑架，我的心有内在驱动力。当我的心被外在的金钱所绑架的时候，这是一种外部驱动力，这颗心是浮动的：我这个月赚了一千元，下个月我希望有两千元。一个企业家今年赚了一千万元，他是不是就知足了？不是，因为它是外部刺激、外部动力，今年赚了一千万元明年就想赚两千万元。就像有人对我说：“师父，我现在只能赚三百万元，当我赚到一千万元的时候，我就放下来了，我就来禅修。”骗人的，怎么可能呢？当他赚到一千万元的时候，他就想：等我赚到一个亿，我就安心了，就什么都不管了，都交给我的团队，我就来打坐，跟着师父学习了。这更是骗人的。怎么可能！为什么？我们要看到他的出发点在哪里：他的驱动力是外部动力。以外部刺激为动力，他心不能安。他的心一直在波动，今年多赚一点，他高兴，但希望更多。这是贪，对不对？他明年赚少了，他很愤怒、很忧虑，他的心一直动荡不安。你想，一个人的心一直处在动荡不安之中，他快乐吗？他幸福吗？钱给他带来了快乐吗？给他带来了轻松吗？没有！钱给他带来越来越沉重的负担，而他乐此不疲，一直到他驮不动了，死掉为止。这是悲哀的人生！这是不幸的人生！他身家亿万元又怎样呢？他活得比所有的人都累，但是他得到了什么？什么都没得到。其实这是一种悲哀的人生，是一种无明的人生。也不是说，我学佛了，或者说我要让我自己的生命值钱，所以我就不工作了。学佛修行是要我们在因上努力，在心上努力，让心有内在的动力：我的生命要觉醒，我的生命要更有价值。果上、境上随缘。在境界上面，我照样要好好工作，照样要赚钱，照样要养家糊口！矛盾吗？不矛盾。所以，我们的思维往往容易陷入一个非此即彼的思维陷阱：我如果是这样就不是那样。他就不知道既可以这样，也可以那样，怎么样都可以，处于一种遍满法界的状态。我在境上努力工作，赚钱养家糊口。我在心上会让生命觉醒过来，让生命更值钱，更有价值，同时不被外在的动机所动摇。外在我会多赚一点或少赚一点，我的心呢？一直都很快乐。当我在境上努力工作时，我的心能不被它黏住，这个时候，我外在有起有伏，但是我的内在呢？一直在成长，这就对了，这样的人生才是有意义的人生，这样的人生才是觉醒的人生。从这个角度来说，有钱很重要，值钱更重要！有钱，往往取决于过去的福报和今生的缘分；值钱，取决于自己的“心”觉醒了没有，生命有没有觉醒，生命是不是变得越来越有价值了。所以你想想，外在我们有钱或者没钱，不是我们自己能掌控得了的，但是内在我值不值钱，是我能自主的。为什么我能做主的我不去努力做主，我不能做主的却拼命去贪求呢？那不是在背其道而行之？不是很笨吗？当我们能够拥有无量的包容心，包容整个法界，包容一切的人，不执着又能够拥有智慧相，拥有慈悲相，还能够有觉知心，我们的生命就会越来越值钱，我们的心就能够越来越走向觉醒。当你的内在成长的时候，它会溢出来，你的外在也会成功。内在有成功，内在有成就，外在也一定会成功。就像一朵鲜花，我要招感这只事业成功的蝴蝶，我一直拼命地追赶它。它气喘吁吁，很累，我也很累。就算它被我抓住了，它也没有美感了，一直在挣扎。但是，我可以不去追逐它，我去养一盆花，花的芬芳自然会把蝴蝶吸引过来，围着这盆花翩翩起舞。我很清闲地喝着茶，欣赏这只美丽的蝴蝶，正如我欣赏我巨大的事业的成功一样。我用一种欣赏的心态，来欣赏我事业的成功，来造福社会大众，同时我气定神闲，我的心如如不动，这样的人生不是很快乐、很自在、很幸福吗？不是很有智慧吗？为什么要气喘吁吁去抓那只蝴蝶呢！与其气喘吁吁去抓那只事业成功的蝴蝶，不如让我的生命之花、心灵之花绽放、觉醒，然后生命的芬芳把事业的成功招感过来、吸引过来，对不对？这样的时候我不是什么都得到了吗？这时我们才是从光明走向光明。
第三十三章 托尔斯泰农场（上）
就这样，代表团从英国回到南非，未能带回任何喜讯。不过我并不介意大家如何看待我们与安普菲尔勋爵的谈话。我知道哪些人能和我们坚持到最后。现在，我对非暴力抵抗的想法已经成熟，也认识到了它的普适性和优越性，所以整个人心平气和。撰写《印度自治》，就是为了展示非暴力抵抗的崇高之处，检验我对其功效的信念。虽然现在非暴力志士为数不多，但我一点儿也不担心。不过资金问题还是让我大伤脑筋。没有经费，坚持长期斗争确实很难。当时我还没有今天这么清醒，还没认识到其实没有经费也能开展斗争，而正义之战往往会毁于金钱。我也没意识到，对非暴力抵抗者或慕慕可庶（mumukshu）149，神只会赐予最基本的必需品。但我始终深信神绝不会弃我不顾，祂必会从绝望的深渊拯救我。（P.354）回到南非，虽然我不得不告诉侨民们代表团任务失败了，但另一方面，我的经济困难却得到了神助。刚到开普敦，我就收到一份英国发来的电报，里面说拉坦吉·杰姆谢德吉·塔塔先生150（他后来被封爵）捐赠给非暴力抵抗运动两万五千卢比经费。这笔钱足以缓解我们的燃眉之急，让我们继续斗争下去。不过，非暴力抵抗运动的发展靠的不是这一笔或是数额更大的捐款，为真理而战主要靠的还是自我净化，自食其力。如果品格低下，就称不上非暴力抵抗斗争。正如再华丽的宫殿无人居住就形同废墟，一个人如果没有内涵，纵有再多财富也只是行尸走肉。如今非暴力抵抗者已经意识到运动不知何时才能结束：一方面，布尔人的将领毫不退让，另一方面，立誓以死抗争的非暴力抵抗者不过寥寥数人。双方对峙犹如象蚁之争，大象一抬脚就能踩死成千上万只蚂蚁。非暴力抵抗者不会对自己的斗争设定时限。对他们而言，斗争再持续一年还是数年都一样，因为在他们看来，斗争本身就是胜利，斗争就意味着坐牢，（P.355）意味着被驱逐出境。可是，他们的家人怎么办呢？谁也不会雇用一个说不好什么时候就会入狱的人。等到出狱的时候，非暴力抵抗者要怎样养活自己，养活那些指望他的家人呢？他要住到哪里去？从哪儿弄到房租呢？即便非暴力抵抗者也会为日常生计发愁，这是人之常情。世上很少有人能做到为了正义斗争，就不管自己亲人的死活。自己遭罪算不上什么，但岂能连累亲人吃苦挨饿？到目前为止，非暴力抵抗者被捕入狱后，他们的家人靠的就是我们每月提供的微薄津贴勉强度日。我们不可能给每位非暴力抵抗者都发放等额的家属津贴，一名要养活五口之家的非暴力抵抗者和一个单身的非暴力抵抗者不可相提并论。但我们的“部队”也不可能只招单身汉。所以我们只能用这样的原则，即征询每户所需最低生活用度，然后在信任的基础上按需分配。这么做当然大有空子可钻，有些无赖之徒会从中谋利，有些人虽然诚实，但过惯了好日子，（P.356）自会希望津贴能让他们保持原有生活水准。我发现长此以往运动难以维系，既可能会对真正有需求的人不公，又免不了让狡诈之徒有机可乘。要解决这个难题只有一个办法，就是把所有的家属都聚在一处，让他们组成一个合作式共同体。这样就没有作假的余地，对谁都公平。集体经费也能省下不少，还能培养非暴力抵抗者家属适应简朴的新生活，彼此和衷共济。让不同籍贯、不同行业、不同宗教信仰的印度同胞有机会共同生活。但是到哪里去找这么一个合适大家生活的地方呢？要是住到城里，那就是捡了芝麻丢了西瓜。光房租可能就赶上买口粮的钱了，再说灯红酒绿的城里也不易于过简朴的生活。再就是城里也找不到这么一个地方，能让这么多户人家不出门也能干些有用的活儿。所以显然我们得挑个离城市既不太远也不太近的地方。（P.357）我们是可以去凤凰村，我们已经在那儿出版《印度舆论》，而且也种了些庄稼。凤凰村还有其他一些便利条件，但就是太偏了。那儿离约翰内斯堡三百英里，去那儿光路上就要花上三十个钟头。所以要把这么多家属送过去再接回来，既困难又花钱。而且，这些家属也不愿意抛家舍业地跑到那么偏僻的一个地方去；就算他们愿意去，我们还是觉得把他们和出狱的非暴力抵抗者送到那儿不妥。所以必须在德兰士瓦境内，在约翰内斯堡附近选址。结果1910年5月30日，之前我向读者介绍过的卡伦巴赫先生买下了一个农场，面积约有1100英亩，供非暴力抵抗者免费使用。这个农场有近千棵果树，一座小山脚下还有一幢小房子，能住下五六个人，且有两口井和一眼泉能提供水源。农场离最近的火车站劳雷站（Lawley）大约一英里路，离约翰内斯堡也就二十一英里。我们决定在农场盖房子，请非暴力抵抗者的家属过来安居。（P.358）
二、产品定位
在产品定位之前，先要完成目标市场定位，即企业的目标用户群或目标消费市场，有什么样的核心需求。产品定位则是企业用什么样的产品来满足目标市场的核心需求，即产品的价值主张是什么，产品定位是将目标市场定位产品化的过程。因此，我们在做产品定位时，应当首先明确我的目标用户群体是谁，他们有什么样的问题和核心需求。然后结合公司的实际资源情况，我们可以为他们提供什么样的服务或产品？带去什么样的价值？产品定位这一步至关重要，因为后面的产品规划和产品设计都是根据定位展开的。这意味着我们要找准用户最痛的点、最强烈的需求，并且产品可以真实地解决用户痛点，最好的情况是，用户愿意为产品的核心价值消费。衡量产品定位是否有发展前景的几个方面：​ 用户有很强烈的需求，产品可以真实地解决用户的痛点；​ 产品的业务规模可以成长到很大的体量；​ 产品有很好的预期资本回报，投入资源能得到很好的盈利，为公司带来商业价值；​ 产品经得起时间的考验，可以持续地为用户，为公司提供价值。
二、赋能与使能：生态战略的核心任务
在2017年12月举办的财富全球论坛上，腾讯公司创始人、董事会主席兼首席执行官马化腾表示，腾讯在互联网时代要做去中心化的赋能者，并不试图去掌握别人的命脉。他为自己在商业生态中扮演的角色和作用打了一个通俗的比喻：“我们不是出租，而是请你来建房子，建完房子就是你的，你的客户、粉丝都是你的，不需要再交月租，不需要每年涨价。”马化腾还将赋能分为中心化赋能和去中心化赋能。他认为，中心化赋能还是掌控了利益相关方的命运，且被赋能者的安全程度不高。可以看出，马化腾倾向于打造去中心化的赋能式商业生态，并以此为自豪。笔者认为，马化腾说的“赋能”正是网络层面战略的核心任务之一。在移动互联、大数据、云计算、人工智能、区块链等快速发展的大背景下“连接”已经成为一种常态，企业与各类利益相关者有效连接而构建而成的商业生态簇会形成巨大的竞争优势，“富生态”已成为很多企业的愿景和战略目标。企业构建“富生态”时需要重点考虑赋能和使能，赋能和使能的内涵及其区别是什么呢？（一）赋能与使能赋能是企业通过提升被赋能的能力，直接地增强了赋能企业生态系统的竞争优势，从而更好地服务自己的用户。值得注意的是，不是有交易就叫赋能，赋能企业需要对被赋能企业做出实际交易之外的贡献。华为手机的供应商包括星星科技、诚迈科技、中科创达、汇顶科技、同兴达、联合光电、比亚迪电子、京东方、通达集团、水晶光电等公司，但如果华为手机仅仅与这些供应商产生业务交易，没有做出实际交易以外的贡献，那么华为手机与这些供应商之间就不是赋能企业与被赋能企业的关系。常见的赋能做法常见的赋能做法有综合服务赋能、金融赋能、技术或知识产权赋能、信息化工具赋能、数据/大数据赋能。（1）综合服务赋能赋能企业为被赋能企业提供多种综合服务，提升了被赋能企业的能力，增强了赋能企业生态系统的竞争优势。母婴连锁店是婴幼儿奶粉制造企业的重要销售渠道。婴幼儿奶粉制造企业通过培训产品知识、传授终端陈列技巧、直接指导和参与终端促销等方式，提升母婴连锁店的获客能力和推销能力，从而更好地服务婴幼儿奶粉企业自身的用户。（2）金融赋能赋能企业为被赋能企业提供借贷、投融资等金融服务，进而增强了赋能企业生态系统的竞争优势。金融赋能常见的有大型企业集团会对供应商、分销商提供资金拆借或信贷融资。2013年，京东上线了供应链金融产品——“京保贝”，通过对京东平台上采购、销售、财务等数据进行分析，完成对供应商的自动化审批、风险控制和放款，使得供应商可在额度范围内灵活融资。（3）技术或知识产权赋能温氏集团采用“公司+农户”模式，温氏集团与养殖农户除了常规的禽苗、畜苗、饲料、生猪、肉鸡、肉鸭交易外，还对农户输出养殖技术和环保标准，免费指导养殖户参照环保标准建设养殖场、指导农户的养殖技术、参与养殖的过程管理等。（4）信息化工具赋能还是以温氏集团为例，非常注重为农户提供现代的信息化工具，为农户的每一个鸡舍（猪舍）内都安装了RFID芯片，进而使得农户养殖流程的每一个环节都实现了信息化。温氏集团的技术员便可用手持终端对农户所饲养的每一批肉鸡（肉猪）的饲料领取时间、喂养食量、出栏时间、疫苗时间等信息进行实时分析，及时发现不符合养殖标准的地方，及时提醒养殖户进行管理和改进，提升农户整体的养殖水平。（5）数据/大数据赋能沃尔玛利用自己更加贴近终端消费者的优势，在实际交易以外帮助供应商增强对消费者需求的理解和反应，进而更好地服务沃尔玛自己的用户。例如沃尔玛会给宝洁公司提供市场需求数据和信息，宝洁会根据沃尔玛提供的数据，改善品类结构，调整供货期，提高产品相关性能。我们可以看出，赋能强调的是增强了赋能企业自身的生态系统，那么企业在正常交易外还增强了利益相关者的生态系统，属于什么呢？常见的使能做法使能是通过使能企业提供的产品和服务增强了被使能企业的竞争优势，让被使能企业更好地服务于其用户。使能企业站在被使能企业的角度思考自己如何增长很重要，使能企业会把关键资源能力分享给被使能企业，成为被使能企业不可或缺的关键角色，放大被使能企业生态系统的价值空间。例如阿里巴巴旗下APP钉钉，能为中小型的企业用户提供内部通讯、移动审批、考勤打卡、团队管理、客户管理等智能办公支持，并能够多维度地开展客户统计分析、运营统计分析、人员统计分析等，有助于中小企业更好地服务自己的用户。常见的使能做法有综合服务使能、金融使能、供应链使能、信息化工具使能、数据/大数据使能等。这与“赋能”类似，只不过是对象发生了变化。我们可以从最终目的、思考视角、核心区别、具体做法三个方面来对比赋能和使能。表13-1赋能与使能的区别赋能使能最终目的更好地服务自己的用户让利益相关者更好地服务于其用户思考视角基于赋能企业的用户价值来提升被赋能企业的能力基于被使能企业的能力来思考使能企业的增长核心区别丰富了赋能企业的生态系统丰富了被使能企业的生态系统需要说明的是，不能简单地认为赋能与使能谁比谁好。使能与赋能最终的评价标准是：整个商业生态簇创造的用户价值大小、整个商业生态簇创造的社会价值大小、使能者或赋能者的市值大小、被使能者或被赋能者的市值大小。企业构建商业生态选择赋能还是使能利益相关者，除了价值大小的因素外，还有就是商业生态簇视角中各类角色及其业务活动的价值创造逻辑。腾讯在其构建的商业生态簇中，通过利用自己的流量优势和资本优势，快速进入每一个赛道扶持现有的优势企业，推动其快速成长，从而获取超额的回报。这种价值创造的逻辑，使得腾讯倾向于帮助利益相关者更好地服务于利益相关者自己的用户，天然的促使腾讯倾向于为利益相关者使能。与此同时，以微信为主要平台的新媒体公司在腾讯的商业生态簇中，每天制作大量的微信资讯来服务微信用户，并通过微信后台的分析统计结果来获得提升和改进方向。这又属于腾讯赋能利益相关者。而阿里巴巴构建了从零售、贸易到数据、物流、金融的商业版图。阿里巴巴与利益相关者的合作和投资，不是像腾讯一样获得股权的增值和收益的提升，而是为了与主业协同，形成自身更丰富和庞大的商业生态簇。这样来看，阿里巴巴便天然倾向于为利益相关者赋能。但同时，阿里巴巴又是一整套面向全球的商业基础设施，其物流、金融、IT系统、大数据可以作为别的生态系统的一个关键角色，让利益相关者更好地服务于自己的用户。这种价值创造的逻辑又使得阿里巴巴使能利益相关者。接下来，我们探讨赋能和使能与“开放、竞争与合作”“中心化与去中心化”等的内在逻辑与异同。（二）开放、竞争与合作早在2008年，华为的任正非先生曾呼吁：“华为开放就能永存，不开放就会昙花一现。”开放是“互联网+”“万物互联”时代的基本原则和基本特征。在现实的商业生态中，无论焦点企业对利益相关者赋能和使能，常常实行有质量的开放。例如携程对其上线的旅行社的管理、微信对微信公众号的审核和管理、淘宝对淘宝店主的审核等。赋能与使能、竞争与合作之间，没有必然联系。大部分情况下，赋能企业与被赋能企业属于合作关系。例如美团除了给中小商户带来业务外，还为商户提供管理信息系统等支持，提升中小商户信息化能力，进而更好地服务美团的终端消费者。显而易见，赋能企业与被赋能企业竞争较少，因为赋能企业没有必要提升一个竞争对手的能力。但凡事都有例外，若赋能企业控股了被赋能企业，或者赋能企业和被赋能企业背后属于同一个控股公司，则有可能出现赋能企业与被赋能企业直接竞争。vivo和OPPO两家公司一脉同宗，师出同一家公司——步步高，二者在供应商管理、门店选址、渠道管理等方面相互赋能，但在市场上对终端消费者的竞争也十分激烈。使能企业与被使能企业有可能竞争，也有可能合作。腾讯的微信发挥基础设施作用，为诸多教育公司提供平台，这些教育公司通过微信公众号、小程序、微信群等，如火如荼地服务自己的用户。但腾讯有自己的教育频道，而且腾讯还投资了新东方在线、ABC360伯瑞英语、猿辅导等教育公司，这便出现了腾讯一方面使能某些教育公司，另一方面与其存在竞争关系。随着移动支付的快速普及，支付宝直接丰富了大量中小商户的生态系统，让中小商户更好地满足终端消费者移动支付的需求。因此，支付宝和中小商户是使能且合作的关系。（三）中心化与去中心化在商业生态簇中，如果某个企业与所有利益相关者都产生连接，且其他利益相关者之间相互联系必须通过这个特定的企业，那么这个企业就是一个“中心”，这个商业生态簇就是一个“中心化”的商业生态簇。在中心化的商业生态簇中，“中心”掌控了各种信息流，进而由于信息不对称而产生巨大的优势，因此我们可以说“中心”对单个利益相关者的发展影响很大，单个利益相关者高度依赖中心。由于中心对单个利益相关者的较大影响力，且能够调动更多资源，因而“中心化”的商业生态簇便能够集中力量办大事，更容易在“中心”的发动下开展转型和变革。与此同时，中心化的商业生态簇容易产生有失公平、抗风险能力弱等弊端。一方面，由于“中心”存在明显的信息优势和资源优势，整个中心化商业生态便会自中心而向外地产生影响，外层的单个利益相关者可能面临不公正、不公平的境遇。另一方面，如果“中心”发生腐败、决策失误、恶意操控等，便会对整个商业生态造成巨大的负面影响。甚至可能会出现“中心”的一个失误，导致整个商业生态出现巨大危机的情况。由于具备“去中心化”的特征，单个利益相关者可以自由选择中心，自由决定中心。任何单个的利益相关者也都可以成为一个中心，任何中心都不是永久的，而是阶段性的，中心对单个利益相关者都不具有强制性。单个利益相关者之间通过立体网络产生连接，而非通过线性因果和指令。此时，整体商业生态簇的意识是由下至上、由外向内产生的。一个去中心化的商业生态簇会有系统更智慧、抗风险能力更强、单个利益相关者更加自治和平等优势。首先，去中心化的商业生态簇中，单个利益相关者组成的协同系统，可以释放出“化反”的能量和惊人的智慧。其次，由于单个利益相关者之间通过立体、多维度的通路连接，因而不存在由于某个中心的决策失误、恶意破坏、衰落而对整个商业生态簇产生根本性的影响。即便部分的单个利益相关者受到各种因素而衰败或脱离，这对整体的去中心化的商业生态簇影响也是有限的。最后，去中心化商业生态簇里单个的利益相关者高度自治，都可以有自己的想法和行动规则，并通过自治和协同构成整体。不存在某个企业独占资源，利益相关者之间也更加平等。去中心化的商业生态簇也会面临转型变革效率低、具有一定不可控性等弊端。正是由于单个利益相关者的高度自治和平等，去中心化的商业生态簇必须通过大量的协商、协调来完成某项工作和任务，存在难以集中力量办大事、难以出现大干和快干的局面。这样一来，加大了整体的商业生态簇转型变革的难度。同时，去中心化商业生态簇的基本特性决定了很难有一种内生的力量引导整个商业生态簇的发展，而且即使用外力干涉也难以获得预期的方向。因而去中心化的商业生态簇具有一定不可控性。（本文原发表于中欧商业评论2018年四月刊《赋能型VS使能型，选择哪种生态圈》，作者为魏炜、汪鹏、蔡春华）
第五章学会与投资人打交道
推荐序2什么是企业之“本”
很高兴为年轻一代企业文化咨询研究者的著作写序。中国企业发展到今天，文化建设已经成为企业管理中一个必要的、可能的、重要的活动。做企业首先是客户经营，其次是员工管理，再次是干部管理。客户经营的核心是产品和服务，员工管理的核心是制度和流程，干部管理的核心就是文化建设和组织建设了。企业文化建设，是随着企业的发展而需要的，也是随着企业家的视野和境界而需要的，我曾提出过“三流企业没文化，二流企业学文化，一流企业建文化，超一流企业卖文化”的观点，您手头这本企业文化的书籍，又是一个有新意、有系统、有新形式的发展。在目前的企业文化建设中，人们为了看得见、听得见、摸得着，往往从文化建设方法和文化活动入手，急用先学，立竿见影，取得了一些效果。但由于人们对企业文化理论的渊源不清楚，缺乏对企业文化框架的系统理解，往往容易做一段就不知如何持续，缺乏文化建设的广度、深度，也缺少文化牵引企业发展的持续性。我相信这本大部头的企业文化著作，能够帮上企业的忙。企业文化建设是个时效性很强的工作，太早没必要，太晚大吵闹！拿我们耳熟能详的古怪问题来说：老婆、孩子和母亲都掉水里了，作为丈夫的你先救谁？都掉水里了，才想起问先救谁，这能不吵架吗？其实，这要听从丈夫个人的价值观排序，他愿意先救谁就救谁，和社会公德及社会上的其他人没什么关系。社会没有权力要求他先救谁，也不能说他晚救了谁就谴责他。退一步说，如果社会有权力，就要有责任，不要把救人的难题推给丈夫一人。从管理上说，这个难题的出现，是因为家庭文化建设太晚了。家庭包括家人、家产和家风家规（家训），家庭的文化建设就是家风家规（家训）建设，中国历史上优秀卓越家族大多有传世的家风家规（家训）。但是，在中国文化中，一般不会在出门前先讨论这种“全家落水”的不吉利话题并做出排序。但是，企业不同于家庭，企业完全可以预先讨论并决定“处理管理中的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先顺序”。价值观，其实就是价值排序，核心价值观就是企业对排在前面的利益群体的看法，而且在企业大发展的初期就要明确界定下来。比如华为公司的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度……”，等等，在20年前形成的《华为公司基本法》中，就有表述。不仅企业，国家法律法规中也可以看出价值观排序。比如，一家公司要清算，《公司法》第187条规定的具体清偿顺序：1.支付清算费用。2.支付职工工资、社会保险费用和法定补偿金。3.缴纳所欠税款。4.清偿公司债务。5.分配剩余财产。这就是先是职工、政府、债权人，然后股东的价值观排序。对于企业来讲，创业期不需要大规模的企业文化建设，老板的文化就是企业文化。但如果你等到企业已经大发展起来了，再做企业文化，可能会大闹一场，不欢而散。企业文化做晚了，一群没有共识的人有了共创的业绩和功劳，再来讨论文化共识，会牵扯太大太多的利益冲突。正所谓“太早不需要，太晚大吵闹”。因此，企业文化建设不复杂，就是一种“有话说在前面”的科学管理方法，价值观排序也不是什么深奥学问，就是一种达成共识的言行规则和氛围。这本书一方面将企业文化的理论脉络梳理清楚，以便于用管理的理论指导管理的行动；另一方面，也将企业文化建设的方法、路径整理出来，并结合作者在企业文化咨询中的多年实践，对一些文化工具用实例进行了介绍。我认为，有效的、例常化的方法和工具不需要某某企业特色，已经证明是好的东西，拿来用就好。企业文化建设不是为了标新立异，而是为了实用、好用、管用。漫画是这本书形式上的大特色，我认为“形式重于内容”。这可能不同于传统的哲学观点，但你想想看，好的形式恰恰是传递内容的效率因素，重视形式不是形式主义，而是有效传递内容的更高要求。用漫画形式讲企业文化，是个不错的创举。以漫画这种生动活泼的形式呈现，便于读者阅读和理解，又符合现在“读图时代”的年轻人的习惯，看起来很有意思、有美感。相信80后、90后的企业家、创业者和管理者们，在系统认真、兴趣盎然地阅读本书之后，能够在自己企业的文化建设方面更上一层楼，取得企业创新发展的更优秀的业绩。三年发展靠运气，十年发展靠人才，三十年发展靠文化，百年发展靠机制。一生充满精力的奋斗，也就三十年时间，建立一支有文化的干部员工队伍，再用机制固化和传承你的优秀文化，相信你会拥有一个基业长青的百年企业。杨杜中国人民大学商学院教授2019年7月
四、风险由我不由天
风险是一种客观存在，对于系统风险和非系统风险来说都是这样。你见，或者不见，它就在那里。从这个角度来说，风险似乎是一种天然存在，与人无关。但是，风险对不同的人来讲，似乎又有所不同。对于普通人来讲，极限运动和杂技表演是一项风险极高的活动，但对于专业人员来讲，又似乎是家常便饭那般简单。看来风险又是因人而异的。风险的天然性是项目本身决定的，例如，极限运动的风险是由其动作的设计编排决定的，动物过河的风险是由水的深浅、地形和水流急缓决定的，投资项目的风险是由其收益的波动性决定的，这些都不以人的意志为转移。但站在不同的主体来看，他们在从事同样活动时，承受的风险却有很大差异。极限运动对专业运动员来讲，不是什么风险很大的活动；湍急的河流对老牛来说，趟过去不是什么难事；投资对于一些优秀投资人来说，也经常能够获得不少收益。这主要是由于不同主体掌握的知识、技能、方法、资源等不同，有些主体能够对风险进行分散和有效管理，从而减少了自己承担的风险。财务学上讲的投资分散化是一种管理风险的方法，也是很多人和书籍极为推荐的方法，“鸡蛋不能放在同一个篮子里”已经是人人皆知的投资指南。一家企业如果只投资一个项目，那么它承担的风险就是项目的全部风险，如果投资多个项目，它承担的风险不会是所有项目风险的简单加总，而是比这个数更小，这就是通过投资组合分散风险的理论依据。当投资分散到一定程度后，特有风险可以忽略，而只关心系统风险。由于系统风险不可消除，投资者必须承担系统风险并可以获得相应的投资回报。通过分散投资降低风险在实践中被广泛运用，甚至有时候出现过度运用，例如，投资于股市10万元钱，分散买8只股票。不过，由于这种投资方式降低了风险，通常也不会取得较大的投资回报。另一方面，集中策略却被很多投资大师使用。巴菲特在2010年致股东的公开信中说，“好机会不常来。天上掉馅饼时，请用水桶去接，而不是用顶针。”另一位投资大师索罗斯也常采用集中投资的策略。1992年，索罗斯大战英格兰央行时，他的搭档德鲁肯米勒操盘的15亿美元押注即将到期兑付，正考虑进一步增加头寸拨备，甚至建议把所有钱都押上。这时索罗斯说，这“太荒谬了......你知道这种事情多久才能出现一次吗？”“信心十足但是只投入很小头寸，这么做是没有道理的。”最终他们投入了所有的钱和借来的钱，押上了100亿美金，并大获全胜。那么，巴菲特、索罗斯这些投资大师们是让大家在投资过程中孤注一掷得去搏可能的收益吗？不是的。巴菲特讲到是“天上掉馅饼时”，索罗斯讲的是“信心十足但是只投入很小头寸，这么做是没有道理的”，在两位投资大师眼里，这哪里有什么风险，简直是探囊取物一样的简单事情。面对同样的机会，为什么其他人没有那样去做呢？因为他们的看法与投资大师们不同，他们认为那里存在着很大风险，所以不敢去做。其实这是一个风险认知的问题，而不是风险管理的问题。所谓通过集中投资获取超额收益，指的是通过加深对风险的认知，在风险可以承受但收益很大的情况下尽可能加大投入，而不是盲目把资源投入进去等待谜底的揭晓。对项目的风险能否深刻认识取决于人们的知识、阅历、心态等综合水平，这是可以通过持续学习得到提升的。在不同项目的风险辨认并确定出来以后，将资源投入哪些项目，分别投入多少也是由人们自主决定的。既可以选择风险高的项目或组合，也可以选择风险低的项目或组合，这取决于人们的风险偏好。因此，虽然项目风险的存在有其客观性，但充分认知风险、选择风险却是人们的自由。其中，充分认知风险是第一位的。
第三节 繁殖班各项操作规程
一、配种技术员操作规程（一）目的制订配种技术员操作规程，对配种技术员的技术操作进行规范化，以便提高牛场的繁殖率，使奶场奶牛的繁殖得到保障。（二）适用范围适用于繁殖配种技术员的技术操作。（三）技术操作规程（1）早晨提前半小时上班，观察全场牛群动态、奶牛发情情况，做好记录。（2）对发情的牛奶进行子宫检查，确定奶牛是否适合配种。如适合配种要做好安排，在站立发情后8~12个小时进行配种。（3）配种时要先解冻精液，解冻水温为39℃~40℃，解冻时间为15~30秒，解冻后到输入奶牛子宫的时间间隔不超过30分钟，以免影响精子活力，降低受胎率。（4）输精前，输精员必须修剪过指甲，穿戴好围裙、一次性手套，用消毒液把奶牛外阴部位消毒干净，采用直肠把握法，将输精枪口运送到子宫体内，方可射精，坚持快进慢出的原则。（5）繁殖配种员在中午奶牛下卧时要坚持观察奶牛子宫黏液情况，并做好记录，如发现有炎症的要及时进行子宫投药治疗。（6）在治疗操作过程中要树立无菌操作观念，坚持做到一牛一桶水一条毛巾一条管的做法，避免交叉感染。（7）操作完毕之后要把所用的器械按要求清洗干净，并做好消毒存放工作。（8）及时真实地做好配种及产科疾病治疗记录。（9）每周要召开一次技术例会，交流总结分析存在的问题及解决办法。（10）每月要如实上报繁殖月报表。二、接产及初乳饲喂操作规程（一）目的制订接产及初乳饲喂操作规程，明确其操作标准，使其操作规范化。（二）适用范围适用于接产及初乳饲喂的日常操作。（三）接产操作规程1.产前准备（1）清洁产房、保持产房的干燥、通风、安静。（2）准备好接产用品及药械（产科绳、常用的助产器械、桶、毛巾、长绳、消毒液、剪刀、7%碘酒）。（3）每1小时到1.5小时，接产人员要对产前牛群仔细巡视一遍，发现有临产征兆的牛只，将其赶入产房。在天气晴朗干燥的情况下，可让母牛在外面自然完成产犊。（4）所有接触母牛的接产人员手臂、器械及母牛外阴均要严格消毒。（5）对超出预产期10天未产的牛只，要作直肠检查，必要时作产道检查，以期发现子宫完全扭转牛只。2.正常接产（1）正常情况下，先露泡，双前肢顶破羊膜，接着露出胎儿唇部、头部，此时只需给予关注，不必人工干预，让其自然分娩。如羊膜覆盖嘴部和鼻孔，则要将其撕破。（2）当胎儿双前肢和唇部露出或双后肢露出，半小时未顺利产出胎儿（头胎牛可适当延迟到1小时），此时接产人员要检查确认胎位胎式正常否，正常情况下适当做人工牵引助产，帮助胎儿娩出。（四）非正常情况下处理（1）当母牛出现临产征兆一小时后仍未见露泡，或只露出一前肢或后肢，此时要做必要的检查。（2）当胎儿出现头颈侧弯或前肢屈曲或后肢屈曲，此时要将胎儿往回推送，腾出空间，利用器械将胎式矫正。（3）当出现子宫扭转时，立即报告。待组织人员进行翻正。子宫矫正后，由于宫颈和产道未受到胎儿的充分挤压，不要立即进行牵引，要等待1~1.5小时，让其自然娩出。如不能娩出胎儿再进行助产。（4）关于牵引：a.所有牵引必须确认是拴住双前肢或双后肢，双胎时还要确认是同一胎儿的。b.正生情况下，确认胎儿头部后脑勺已过子宫颈后才能牵引。或先将头部牵入产道，再牵引前肢。c.当胎儿过大或外产道狭窄，此时要掌握好牵引的力度。一般来讲，如5人用力都不能拉出胎儿，则要进行评价。如预计拉出胎儿后对母体的损伤较大或有可能导致瘫痪和淘汰死亡的后果，则尽早放弃牵拉，改用剖腹产。d.所有牵引都要配合母牛的阵缩，有一人保护好阴门。e.借用助产器牵引时，要注意循序渐进，掌握好力度。当用到一定力度不能牵出胎儿时，要进行评价，或改用其他方法。（5）当胎儿娩出后，要对母牛适当观察，看是否有双胎或产后出血或子宫脱出征兆等。如怀孕足月，胎儿不足35kg,有必要检查是否双胎。（6）观察胎衣下落情况，做好记录。（7）根据情况，对产后母牛由兽医进行补糖补钙，促进体质恢复。（五）初乳饲喂规程犊女留养；公犊不留养，把公犊放到指定的位置。新生犊女的护理：（1）胎儿产后，立即将其鼻、口内及周围的羊水擦干净并观察呼吸是否异常。如无呼吸或呼吸不正常则须立即抢救。（2）浸脐带胎排出母体后立即把脐带血液挤回动犊，脐带大约留10cm左右，将多余的剪去，并用7%的碘酊浸泡1~2分钟，防止感染。（3）幼犊过磅称重、上笼。称重、上笼时必须爱惜犊女，不能放在地上拖着走。（4）初乳质量的测定：将初乳倒入量筒内（20℃~25℃），充分去除上面的泡沫和漂浮物后将初乳测定仪慢慢放入，待测定仪稳定漂浮后观测结果。当测定仪临近液面的颜色为绿色区域时，表示初乳的质量高，可以直接饲喂给犊牛；当颜色为黄色或红色区域时不予采用，改用冰柜储备的初乳。（5）当用冰柜储备初乳时，将装有初乳的容器放入50℃~60℃热水中浸泡，直至初乳完全溶解且初乳温度为37℃~38℃时饲喂给犊女。（6）必须在产后1小时内给犊牛喂上2~4公斤质量达标的初乳。（7）做好母牛、犊牛的编号，初乳饲喂及产犊记录工作。（8）冲洗场地保持清洁、干净。（9）对难产、死胎、产道拉伤的牛必须及时通知兽医进行处理。
价格带：诞生新品类的富矿区
价格带指产品零售价格（一般以非现饮渠道价格为标杆）与产品销售量之间，形成的一种客观的量价对应关系，与股票市场里的“量价配合”是一个概念。但商品市场的价格带比股票价格带多了一个维度：竞品，也就由此引申出了价格带规模、价格带结构和市场份额分割形式等重要内容。如图11-1所示，价格带战略的基本模型以不同价格带区间里的市场规模为标杆，研究本公司及竞品的产品种类、市场份额的结构特点，制定产品组合、营销策略的方法。图11-1价格带战略的基本模型示意价格带产品战略需要考量两个外部因素：价格带的相对市场份额和各价格带上竞品及本品的份额。价格带战略的核心并不是指全价格带覆盖，而是指围绕企业核心价格带产品，进行相应的结构化：同价格带或上下价格带产品的保护性投放。具体来说，价格结构化遵循以下三项原则：（1）核心价格带产品的聚焦化。（2）对核心价格带产品发挥提升或衬托作用的产品。（3）价格结构化使产品的综合盈利性较高。以娃哈哈与农夫山泉产品群的价格带特征为例：娃哈哈的主导产品是纯净水、茶饮料、营养快线等产品，以1.5~3元/瓶之间的产品占主流，娃哈哈产品的价格中枢是2~3元；农夫山泉的主导产品是天然水、农夫果园、水溶C100等，以2~-4元/瓶之间的产品占主流，农夫山泉的价格中枢是3~4元。虽然只是1元的差距，但企业的格局是天壤之别：农夫山泉的总销售额还不到娃哈哈的10%（500亿元），甚至与娃哈哈中档单品营养快线的120亿都差距甚远。为什么？原因当然不在产品，而在渠道运作能力，但是也与品类相关：中国人饮料消费的70%集中在3元以下的价格带区间。农夫山泉天然水在2008年前，由于错误的“千岛湖产地罐装”策略，失去了除华东发达地区以外的几乎所有市场，将一个全国性产品变成了一个区域产品，2009年转变为“水源地罐装”策略后，才重新开始了产品全国化的征途。失去了黄金10年发展机会的农夫山泉，如今只能逐步赶超已经远远领先的竞争对手。以最近三年开发的新产品农夫茶、苏打红茶、东方树叶和力量帝维他命水来看，农夫山泉的产品战略还是存在过去一样的思维误区。以这种产品战略思维，规模逐步增长没有大的问题，但要与娃哈哈，甚至康师傅、统一、今麦郎这些饮料第二军团抗衡，依然阻力重重。农夫山泉的创新值得尊敬，但不值得推崇：所有的产品都要去教育消费者，这是典型的保健品营销思维。将这种产品战略放在饮料市场里，只会让产品陷入无穷无尽的“成年侏儒”—思想发达、身体长不大—的尴尬之中，根本原因是产品战略缺乏对中国饮料市场品类机会与价格带机会的交叉聚焦。
（二）柔性组织的组织类型
虚拟组织是企业间动态联盟组织形式，即一些独立的厂商或者竞争对手，以项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用Internet为核心的信息技术，以业务外包、企业共生、合作协议、战略联盟、虚拟销售网络甚至成立合资企业的方式所构建的以盈利为目的的动态、网络型的经济组织。柔性组织类型主要包括项目小组、网络组织、无边界组织、自我管理小组等，此外还有多极组织、女性化组织等都属于柔性组织。总之，柔性组织是一种具有弹性的即具有适应性、创新性、学习性及敏锐性的新型的组织形态，它是动态竞争条件下企业的必然选择。
五、PFMEA的程序重点
（1）PFMEA是ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis，称为潜在不良模式及效应分析，是一种系统性的分析工程，通过小组的思考预先考虑产品制程中可能出现的不良模式及其效应，并采取对策降低或消除不良情形。（2）制作修改时机：新产品第一次试产前准备期间，试产、量产时需根据实际情况改善修订。（3）跨功能小组的应用：PFMEA的形成及审查由跨功能小组共同参与。（4）PFMEA表格：由多功能小组分析后由工程负责整理，交文控发行至相关部门。（5）FMEA制作前的准备：工艺流程图、客户相关产品要求及使用信息、类似产品以往失效模式、材料供方提供物料相关使用信息。（6）制作流程：立项—结构分析—功能分析—失效分析—风险分析—优化改善—标准化—评审或变更。（7）评分标准：①严重度（Severity）。判定准则：后果的严重度级别指当一个潜在失效模式造成了在最终顾客和/或制造/组装工厂的缺陷，应该随时首先考虑到最终顾客。如果在两者都发生缺陷，则采用较高一级的严重度。如表7-1所示。表7-1严重度判定准则②发生度（Occurrence）。表7-2发生度判定准则预防控制的有效性：在确定预防控制的有效性时，应考虑预防控制是否为技术措施（依靠机械设备、工具寿命、工具材料等），或应用最佳实践【夹具、工装设计、校准程序、防错确认、定期检修、工作说明、统计流程控制表、过程监控、产品设计等，或行为措施（依靠持有证书或未持有证书的操作人员、技术工人、团队领导等）】。③探测度（Detection）。表7-3探测度判定准则④AP的评价标准。表7-4AP的评价标准（8）结构树。结构树中系统指公司成品，子系统指公司工序，工艺因素包括5M1E。在做分析时，要考虑公司成品对客户产品的影响，所以要了解客户的制程。PFMEA的结构树是根据工艺流程图分析影响产品的要素，参见后面图7-1。（9）流程图。流程图从原材料开始，直到交货。代表检验，代表工序，代表数量检查，代表原材料储存，代表成品储存，参见后面图7-2。（10）对策原则。降低发生度及/或设计变更，可以采用统计方法做行动导向的制程研究。　　　　只有修改设计及/或制程变更才能减少严重度等级。达到H级的必须改善，达到M级根据公司及客户要求进行改善，L级可不改善。（11）PFMEA表格填写。表7-5PFMEA表格填写
五、案例应用：双S立体文化模型的示例量表
对于社交性和团结性两个基本维度水平的测量，需要在明确概念、特点及表现的基础上，结合组织特点，设计调查问卷结构性访谈内容，再通过走访、座谈、问卷调查等形式进行实际测量。测量结果进行科学统计分析后得出两个维度的高低分值组合，进而归结出组织文化所属的四个基本类型。评估社交性水平测试题示例评估所在企业的社交性水平，请选择：①非常不同意；②不同意；③不好说；④同意；⑤非常同意。(1)​ 我和同事乐于相互了解并努力强化我们的关系。(2)​ 我和同事相处非常愉快。(3)​ 我们部门/团队经常在工作时间以外交际。(4)​ 同事彼此欣赏。(5)​ 当有人离开我们部门或者团队，我们依旧会保持联络。(6)​ 同事们彼此欣赏是因为有很多共同点。(7)​ 我的同事经常秘密地讨论私人事项。评估所在企业的社交性水平，请选择：①非常不同意；②不同意；③不好说；④同意；⑤非常同意。(1)​ 我们的部门或者团队能够理解并分享同样的组织目标。(2)​ 我们的工作能够有成效和有成果性地完成。(3)​ 对不佳的工作表现，我们的部门或者团队会采取强有力的行动。(4)​ 我们企业集体成功的意志很高涨。(5)​ 当有利改善工作的机会出现，我们能很迅速加以利用。(6)​ 我和同事能分享共同的企业发展战略目标。(7)​ 我们了解谁是我们的潜在竞争对象。结语：对于知识型企业来说，如何管理好一群高知并且有想法的职员一直是众多领导者需要解决的难题，从C市赵院长的研究院这一例子出发，我们通过诊断——利用双S立体文化模型，识别研究院的基本文化定位；寻因——探索其症结背后的机理原因；用药——针对低团结性提供不同层次的建议，对症下药，为研究院开出一剂良方，最终药到病除。这也体现出双S立体文化模型在快速定位知识型企业文化特征上的高度适用性和有效性。具体体现在该研究院上，从前架构发展过快的弊病，已随着咨询师的意见落实逐渐消解，更健康的企业文化正逐步更新建立起来。用双S立体文化模型“解剖”知识经济企业文化，药到病除，赵院长看着此次咨询的成果会心一笑。
  
    
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