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第4【案例】东莞某公司PPAP辅导案例
东莞某公司是五金机加工的专业企业，有10年生产经验，集生产、销售为一体，员工近50人。4.1PPAP培训行程安排1、第一天1.识别客户要求（功能、性能、可靠性、法律法规、尺寸、外观）2.识别关键工序及工序控制点、失效模式3.识别特殊特性4.识别要用的控制图（X-R图、X-MR图、C图、U图等）5.与相关人员确定控制图，并明确使用控制图的时机6.对所有主管进行PPAP培训2、第二天1.继续培训PPAP2.提供模板，单独辅导研发品质人员如何制作工艺流程图、FMEA、控制计划、控制图3.辅导如何计算过程能力4.辅导如何判定异常5.辅导生产现场人员、现场品质人员如何使用控制图，识别异常6现场开始全面导入FMEA、控制计划、控制图3、第三天1.制作PPAP运用流程和控制图，使用相关作业指导书2.培训SPC流程和相关作业指导书3.现场查看并指导作业指导书、控制图运用，并给出整改意见。4.对各部门制作的PPAP资料进行审核。四、第四天1.对各部门制作的PPAP资料进行审核，并记录。2.对各部门暴露出的问题，针对PPAP要求再次进行培训。3.项目结束4.2​ ppap项目部分资料表5-4-1零件提交保证书表5-4-4化学成分表表5-4-7MSA分析结果表5-4-8试产报告试产报告表5-4-11设备工装量具清单
四、生产工艺和质量控制计划
图4-1生产工艺流程图表4-133生产检验工艺卡表4-134质量控制计划
（二）新业务培育场景：持续增长的企业有着怎样的文化氛围？
一个组织氛围的真相可能是很无情的，它常与企业郑重声明的价值观相抵触，与企业自我期许的信条在不同的概念层次上，可能是南辕北辙、自相矛盾的。通过重点观察那些新业务做得好的公司，像华为、阿里、美的，也包括笔者亲身参与的万孚生物、华米科技这些中型企业，发现有利于新业务发育的组织氛围会体现在授权文化、容错文化、高绩效但适度竞争的文化、变革文化、人本文化五个层面。在企业的组织工作场景中，我们逐一对这五个层面作一番洞察。1.授权文化笔者有一个体验，凡是权力高度集中的组织，在遇到变化时，对它而言是近乎灾难的。一个明显的事实在于：那些高度集权（甚至独裁）的企业，通常很难发育出新业务，而分权、授权做得好的公司更富有扩张力。这是笔者看到的一个事实。在业务航向不变、复杂度没那么高的时候，高度集权的企业是有优势的，一旦环境改变，需要转变航向时，它就容易被困住。案例：格力和美的的授权文化比较 格力规模没有美的规模大，但盈利能力更强。格力的经营是什么状态呢？它走专业化路线，在空调领域特别强，董明珠很有权威，是管理手段非常强硬的企业家，做起事业来虎气生风。格力单一业务特别强，空调产品确实达到了世界级的高水平，毛利也很高，在这个家电大品类没人能竞争过它。格力在管理风格上是一个高度集权的公司，在开辟新业务方面是障碍重重。到目前为止，它还没找到成功培育新业务的办法，车没做起来，做别的也屡屡遇到问题。笔者的判断是，格力如果想寻找可靠的第二增长极，突破新业务发展困境，要改变的不仅仅是业务的做法，更深层的是组织问题。美的走的是另一条路线，业务非常丰富。相比于格力，它从来就不缺扩张的能量，年销售额只有20多亿元时就有五大事业部，产品多达几百种。美的不用担心构建新业务增长极的问题，但它有一个什么问题呢？用方洪波自己的话来说是：“每项业务都有一个泰山压顶。在它每个产品领域，前面都有一个比自己强的对手，美的基本上都是单项业务的老二、老三，或者老四，因此，它永远拿不到最丰厚的利润。”这是美的与空调单品霸主格力的主要区别所在。从以上企业案例，我们可得出一个站得住脚的结论：授权型的组织文化更适合新业务的发育。企业家真正要思考的，是怎么能在企业里培养出分权、授权、容错式创新的文化？要做出什么样的改变，这种组织的“场”或“氛围”才能培育出来？ 2.容错文化（1）企业经营业务是一项风险性事业，每个环节都容易出错。老业务尚有模式可循，做新业务更易犯错，那么，在犯错和执行纪律之间，是不是犯错就要给予纪律处分？一个最关键的问题是，如果企业不能容错，只强调整齐划一的纪律，那么新业务就很难长起来，也很难长大。如果组织里有支持创新的容错文化，有想法、愿意干事的人一定愿意全力投入，以极大的努力追求项目创意的成果。大家知道，做新业务和创业同等艰辛，有时要把自己的身家都押上去，如果做砸了，不仅荣誉、利益与己无关，就连现在的经济状况都无法维持。新业务担风险的同时，一旦成功，利益也特别高，经济收入和在组织里的地位都将不可同日而语，正是这种高预期激励着不甘平庸的奋斗者、乐于冒险者。新业务做得好的公司都有一个特征：干部顾虑少、愿意张罗新事儿。新业务做得不好的企业则表现为：干部很紧张，不会轻易张罗事儿，因为怕犯错，在老板面前很有压力。资料：企业怎亲搭建一种容错的环境？——“双元知识理论”“双元知识理论”说的是一个人如果要把职业生涯走向更高端，取决于两个方面：一方面是深度。它使你在一个专门领域走得更精深，不管你做手机、汽车，还是做房地产，都能在自己的行业里越做越好，成本不断降低，品质不断提升，性能和体验又好。要在这些专业方向上不断进步，知识一定要向纵深发展，这是深度的一元。另一方面是广度，不断突破原来的知识领域，往更广博的境界去提升、跨越，这是广度的一元。纵深的一元和广度的一元合起来，此所谓“双元知识”。对一家企业也是如此，在知识领域纵深这一元的努力，有利于在存量业务上做得更精深，以此去打败竞争对手，在广度这一元的努力，使企业有能力攻入新知识领域，拓展新业务。从这个角度看新业务，它主要是由“双元知识”的第二元——知识的广度支撑的。企业的经营是在深度和广度这两个知识领域去扩展的，很多时候企业兼顾不好对两个知识“元”的把握，纵深方向的努力相对单纯，容易坚持，对广度的追求难度更大，而新业务的拓宽更关乎打开知识横向的界面。(2)怎么做到对承载未来重要价值的新业务容错？怎么培育持续创新的长期主义导向？笔者觉得有两点要抓住：第一点，领导人的思想要开放，对局部新业务的成败要看得开，不要太紧张。那些带领企业不断向前冲锋的领导人，可以用三个词形容他们的思想高度：第一个词是“灰度”。他们看人的时候能保持一种客观上的平衡，不会把一个人看得特别对，也不会把一个人看得特别错，有错的时候能给予一定的理解，从部下的错误中也会努力发现积极的东西。有这种可贵品质的老板，不仅有高度，且足见其心性的宽广。第二个词是“中庸”，第三个词是“度”。创新是九死一生的事，很多时候企业领导人不能仅“以成败论英雄”，要用短期评价、长期评价和价值观评价的全面尺度对新业务团队作评估，悉心保护有冲劲的组织生态。第二点，绩效考核的技术上也应改进。所谓考核，考的都是客观事实，有一是一，有二是二。考核是针对事情，针对客观目标。一个人有没有在客观上完成规定的业绩指标，达到规范的作业标准，这只是对其做出综合评价的一个方面（即“考核”的结果）。什么又是评价？评价是针对人本身的。同样的外在表现，背后的原因各有不同。比如同样是迟到，可能是因为孩子生病、家人有紧急情况需要陪护，这类情况是可以理解的。同样是业绩没完成，就像现在大家普遍处在的困境，疫情发生了，销售目标都完成不了。同样是业绩突出，有人是拼命干出来的，有的人可能是撞了大运……企业对干部、员工，除了考核客观上的业绩表现，还要对工作态度、价值观立场等主观因素做评价。硬性指标的考核与对人的评价必须结合起来，要做综合评定，不能只取一端，轻断一个人的升降、去留。很多企业把考核与评价混为一体，只知道拿业务的当前结果去卡做事情的人，没有容错的空间，如此结果只能是众人皆视承担新业务为畏途。3.高绩效但适度竞争的文化（1）用高绩效牵引的企业很多，其中能做好创新的却只有少数。原因在哪里？我们观察一些抓高绩效的公司，发现它们在管理上一个自觉很厉害的规则就是末位淘汰，让人人都感到巨大的压力。这种公司里的人事关系非常紧张，高绩效导向带来的是恶性竞争，这是走向邪途的企业“狼文化”，不仅攻击对手，还咬自己的同类。 自己人相互恶性竞争的公司，这种组织氛围很难培育起新业务。当老业务的强大势力围攻处于萌芽期的新业务时，后者只能束手待毙。片面强调高绩效导致的恶性竞争、唯当前业绩的投机主义，把很多企业困住了，这样的组织环境犹如沙漠、沼泽，文化土壤板结、缺乏养分，新业务步步艰险。保持一种高绩效和适度竞争相平衡的价值导向和文化氛围，培育良性竞争的组织土壤，缓和企业内部的竞争关系，同时对新业务尝试保持容错的开放态度，是善于创新的优秀企业的文化牵引之道。（2）怎么做到引导良性竞争？笔者提出两点建议，供大家在实践中参考：一是强调团队高绩效，要将个人置于团队之中。高绩效一定是对团队整体的要求，华为、阿里巴巴、美的强调的都是团队绩效。在这些理念先进的标杆企业，每个人不要期望在团队没有好绩效的情况下，自己能“鹤立鸡群”。这些企业的做法是把奖金发给团队，团队再对个人进行二次分配。个人绩效与团队整体表现密切关联。如果团队整体绩效不达标，会严格控制团队内部的个人评优比例。团队的绩效太差，团队负责人是会被连锅端的。二是要有价值观评价。即使奖金只关注绩效结果，在对干部的提拔上，价值观评价也是极为重要的一个维度。评价干部有无作为，一定要进行价值观评价。价值观考核能有效地缓和对立性的内部竞争，能把各项业务牵引到与团队利益、公司总利益一致的立场，有利于培养主动协同、主动支持新业务的企业文化。4.变革文化笔者一向认为，企业唯有变革才能长久。但企业的变革是一件艰难的事，因为变革最根本的是人的变革，但变革又是逆人性的。人从本性上是不愿意变化的，通常而言，人更倾向于与熟悉的事、熟悉的人相处。很多时候我们说一个人热爱还是不热爱做某件事，不热爱往往因为还不熟悉，做着吃力不讨好，所以不热爱；如果已经熟能生巧，从里面体验到成就感和自我价值，就会变得热爱了。一家企业要保持活力，一定是个吐故纳新的组织。但纠结在于：这个淘汰的过程是否缺乏“人情味”？从日常生活的情义来看，为了队伍迭代“杀人如麻”的企业家形同“忘恩负义”者，早期共过患难的一些人现在掉队了，跟不上新业务形势，得让他们离开。对一家想继续往上走的企业而言，别无选择，因为只有无法达到新要求的老人出列，组织才能完成换新血的人才梯队重构。我们在管理得法的企业都能看到一种持久不懈的变革文化。如联想的“复盘”，但客观而言，它的复盘文化现在有一些变质。很多互联网企业称之为“反思”“迭代”。阿里巴巴有“反思会”，华为有“批判和自我批判”，变革基因、变革精神已经深入这两家卓越企业的骨髓。丰田把改进、变革叫“回头看”，这是一种不断进行精益改进、把自己的能力逼到极致的企业文化。这种种做法都是在增强企业日常变革的意识和能力，在点点滴滴中培养、强化变革精神、变革意志。5.人本文化为什么有的企业创新人才济济一堂，而有的企业在新机会、新风口面前一筹莫展，只能是“沉舟侧畔千帆过”？要么是找不到有想法的人，要么是好不容易有了想法，但没人能把它实现。变革的内部第一推动力是人的洞见、创意，如果没有人，没有想法，就没有新业务。 案例：为什么这些好企业里的人才一拨一拨地长出来？华为的高层团队与阿里巴巴相似，现在的17位董事会成员中，其中6位在1992年前就加入了华为。那时华为年销售收入只有一亿元，这家小规模的民企，人才素质能有多高？但正是这个早期核心团队，在近30年的风风雨雨中，一直在领导华为向前走。美的更是良将如潮，从美的出去的人才，仅在快消领域里就有大批的优秀经理人，其中的佼佼者们成功创立了自己的企业。为什么这些优秀企业里的人才一拨一拨地成长起来？它们是把全社会的商业精英都揽过去了吗？正确答案估计也在大家心里：不是职场牛人挤破门地去了这几家公司，而是因为它们有重视人才、善于投资人的企业人本文化，不断搭建人才梯队，使新业务从人的身上获得了用之不竭的推动力。 笔者接触过的优秀企业家，他们基本上都有这么一个共识：再大的事业都是人才干出来的，只要有核心团队，有这个队伍在，肯定能找到值得做的事情。在新业务和人才的关系之间，这个洞察是有深刻道理的。企业要让人处于有活力、想干事的状态。优秀企业一个很重要的特点就是舍得对人才下大的投入。笔者去一些企业跟管理层聊要大力培养人才时，老板们难免有担心：“企业本来财力有限，我对管理层投了重资。如果他们有本事了，我管不住了，好不容易培养的人走了怎么办？”老板应该怎么突破这个障碍呢？从根本上看，这还是老板自己的障碍。我们要把企业做好，领导者做的很多事本身就是逆人性的，明知有这样那样的风险，但为了企业升级，人才能力的升级是绕不过去的一道坎。这就对企业家的心力、胸怀提出了特别高的要求。笔者经常给有这种担忧的老板摆道理：“好比一群狼里总有一两只白眼狼，这是正常现象。你应该这么想，养大十只狼，走掉两只白眼狼，还有八只狼。可如果把干部当羊养，养了十只羊，那么我问你：八只狼和十只羊对阵，谁能干过谁？”企业家要突破担心部下变成成“白眼狼”的思想障碍。我们看到很多华为出来的人，到处给企业讲怎么做IPD，做这件事的几乎都是华为出来的人。你想想，华为花了多少钱培养他们，结果他们出来这么干，而且很可能在帮华为的竞争对手干。正因为不进则退的竞争，所以企业一定要培养人，舍得对人才投资，唯有优秀人才才是推动事业一浪一浪往前走的根本动力。（注：本文根据苗兆光老师的文章及演讲内容综合编辑而成，未经本人审阅）
五、培训师职业活动的工具价值与思想价值
培训师和其他任何职业一样，都是通过具体的职业活动来实现并彰显其职业价值。正如前面关于时间管理矩阵的探讨，我们将培训师在职业活动中必须完成及可能需要完成的工作事项，依据重要程度和紧急程度的不同进行区分，表面上是为了帮助培训师更好地分配和安排自己的时间，从而最大化地实现并提升自己的职业效能，但是我们进一步思考就会发现，如何实现并提升其职业价值才是最终的目的指向。所以，我们有理由也有必要继续深入思考一个问题：培训师的职业价值到底是什么？我们应该如何理解、判断这些价值？大家知道，培训师职业活动的核心工作，就是实施并完成满足客户需要和学员需求的课程培训。“是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。”“是为学员对象传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。”从上述定义可以看出，培训师在实施课程培训这一职业活动中，涉及两大领域的内容：即工具和思想。所谓工具，指的是“为达到、完成或促进某一事物的手段”。“是参与完成创新活动的重要手段之一，选择合适的工具会使创新活动的效率更高，甚至会达到倍增的效果。创新活动反过来又对工具的改进和新工具的需求起着强大的推动作用。”而思想呢？是一种认知，一种理念。是借助已知信息、既有经验和知识，对事物（情）进行深度思考，以图不断接近（或抵达）事物（情）本质的思维过程所凝结的一种架构或者范式。打个不一定贴切的比方：工具解决的是教你如何开车、如何把车开得又快又稳又安全这一类的问题。思想解决的是为什么要开车、什么情况下需要开车、开车与不开车之间的差异在哪里这一类问题。很显然，对某一个具体的人来说，学会如何开车固然重要，但是在此基础上，从更长的时间维度来看，让其明白为什么要开车、什么情况下需要开车也同样重要，甚至更重要！所以，培训师的职业活动有着两个不可或缺的向度，即工具价值和思想价值。其中，工具价值是显性的，可以直接感知、确认的，具有立竿见影的效果；而思想价值是隐性的，是无法直接感知的、是预防性的，效果也呈现出后滞性。之所以要在时间管理这一章节中提出这两个概念，是因为在具体的职业活动实践中，很多培训师往往会更偏重工具价值，而有意无意地淡化，甚至忽视思想价值。这种厚此薄彼的观念认知，最直接的影响就是，在时间管理矩阵的应用实践中，往往会将绝大部分时间分配在第一象限的工作事项上，从而挤占可以用来不断精进自身专业的时间，忽视或者无法完成第二象限中的很多工作事项——短期内不会暴露出大的问题，但是长此以往很有可能会断送掉自己的职业生涯。为此，作为一名培训师要做好时间管理，时时提醒自己职业活动的工具价值和思想价值，并且做好深度挖掘这两个价值向度的相关工作是极有必要的。
企业如何获得新渠道？
各位好，这里是桂林。今天在给企业做培训的时候谈到一个话题，作为一个轮胎企业如何去拓展新的客户渠道。在新的市场竞争中大家发现原有的渠道可能会有很大的局限性，因为原有的渠道不断在饱和，以至于昨天我们谈到60秒说京东布局彩生活，这也是电商对于线下渠道一种新的尝试。所以你会发现商业的不断发展，大家不断的突破自己原有的这种客户半径，找到新的合作领域，对于汽车后市场的企业来说也是一样，过去原有的单独的售卖某个商品的渠道可能为主流渠道，但是商业的边界越来越要模糊，所以对于一个商业者来说，如何去找到新的渠道其实很重要，垄断企业不仅对自个的原有轮胎渠道去关注，对于修理渠道等其他渠道应该给出更多的关注手法，原有的红利不断在变小，可能要拓展新的这种空间，才能把更多的红利纳入到这个自个的渠道继续当中来！所以寻找新渠道，不要局限于自有的渠道。
第七章 建立并行的新产品开发流程
华为需要实现流程化，就像一条大蛇，蛇头不断随需求摆动，身子的每个关节都用流程连接好了。蛇头转过来，组织管理就能跟得上变化。如果没有流程化，蛇头转过去了，后面就断了，为了修复这个断节，成本会很高。流程化就是简化管理，简化服务与成本。2014年6月,任正非接受《第一财经日报记者》如是说
第三节 POP与陈列如何搭配
POP和陈列在广义上，都属于POP的概念，是门店陈列促销语言的重要组成部分。在当前顾客对推荐普遍持怀疑态度的情况下，如何发挥两者“无声促销”的作用，就显得尤为重要。  POP作为产品宣传形式,有“无声营销员”之称，若与陈列联合应用，一定能形成更强的宣传效果，从而促进药店人的实际销售。笔者根据实操体会，浅谈几种有效的联合应用效果。画龙点睛的作用受药监部门监管要求、店面物理形状的限制，很多品类商品无法做到大面积关联陈列，特别是药品与保健品之间。而很多疾病与身体缺乏某些营养物质相关，如免疫力低下者容易有小毛病，且病情迁延难愈，需要补充蛋*质、氨*酸等来提高免疫力。商品位置分开导致陈列的不足，除了通过店员介绍弥补以外，还能利用POP的优势。POP可以直接传输相关产品知识，将陈列品类的关联关系进行普及，让顾客主动去询问相关商品的陈列位置。促进关联销售要涵盖处方药、甲类OTC、乙类OTC、保健食品、食品等多品类，陈列是无法达到全面关联销售的；而且在实际销售过程中，多数顾客缺乏药品知识，无法依靠单纯的陈列产生关联商品的购买欲，因此可以利用POP将关联点“亮”出来，如在保健品陈列区悬挂POP：“让疾病远离孩子，需及时补充营养”，这样对关联销售是行之有效的。两者相得益彰POP要传递信息，同样能借助陈列来达到目的，两者相得益彰。不同位置的POP和陈列，所选择的商品和突出重点均不一样。一般来说，每一品类的货架或柜台上可使用堆头或者多陈列面来强化陈列效果，在POP上的设计则分两种情况：一类是该品类的知名品种可通过POP凸显其低价格；一类为该品类的主推品种，通过POP凸显商品的优越点。此POP集合适合妇科病的商品，还可关联到适合女性的保健品，这样一组陈列不但可以吸引顾客，还可以通过POP上的自测方便店员互动。此外，利用爆炸签的形式来简要介绍商品的功效，是一个非常好的做法。对于这类主题性的策划，手绘的POP也可达到这种效果，甚至画面效果更好。一般来说，顾客进门店后的视线范围是重点宣传的位置，建议陈列当季的滋补保健类商品。在陈列上可采用特别的造型，如宝塔形；还要用POP突出商品的优势信息。紧挨其后可陈列主推品种，且应为同品牌或同系列的，有利于POP的整体制作。此POP更类似于海报，需要轰动性的标题和详细介绍的配合，如在胃病处方药品区可制作标题为“打响保‘胃’战”的POP，并通过四则漫画简洁阐述胃病的发病原因和症状，以及对症用药。 ne�`gt�更为重要，也就是要给顾客选择的客观理由。区别品类，关注各异药店POP要“以理服人”，但以顾客熟悉程度为判断标准，不同类型的产品，顾客的关注点不同。一般来说，价格在20元以下、当季性、主要用于预防或调养、品名功效包装已经广为周知的品种，能够勾起顾客购买欲望的，主要是价格。如某知名品牌的凉茶，正常销售12元，通过POP突出宣传价格为9.9元，那么就可以促进销售。顾客对功效相对比较陌生的新品种，能够引起顾客购买欲望的，主要是其功效是否符合顾客需要，但在功效表述或突出上又不一样。补充过往在功效上品类不齐的新品，则强调所治疗的疾病名或主要不适；功效相同或相似，但有所改进的，则强调其改进点，如过往皮炎类药品以激素类为主，新引进品种为非激素成分，在卖点提炼上则可以突出“无激素治疗皮肤瘙痒”，并重点于“无激素”和“皮肤瘙痒”；顾客比较熟悉并认可功效，但对其某方面，如口感、厂家等不熟悉或不认可的，可以首先突出其功效，次突出其不熟悉、不认可东西，或者解决不足的方法，如药食同源的荷*，有清脂、防暑之效，但顾客不熟悉其口感和泡制方法，则可以突出“清脂”“防暑”，次突出“加甜菊*同煮，甜甜润润”；如果价位在30元以上的，则需要在突出主要功效后，多罗列一些附加功效，特别贵重的品类，则可以突出宣传其在顽固性疾病上的功效，如浙江地区销售比较好的某保健品，单价在100元左右，适用人群宣传时突出其对糖尿病患者副作用的改善，效果不错。把握位置差异，突出吸引亮点一般来说，POP的陈列位置主要有门店外行人主要通道附近、主通道周围、收银台周围、高动销品或品类周围、关联品类周围、新品或新品类周围。由于目的不同，能够产生吸引力的亮点选择也不同。如店外主街道附近，不管是哪种形式的POP，均需要少而精采用非常夸张、轰动、更多目标客户群可能接受或者喜欢的色彩、造型、价格信息、促销回馈等，目的是吸引更多的顾客进店。如进店主要主通道周围，空间相对比较广阔，相对而言，此时的顾客群也愿意花更多的时间了解信息，内容则可以相对丰富，通过三段式，即主要关注点、次关注点和详细辅助信息的逐步深入介绍，详细展示季节性疾病或不适知识、包含有高动销商品的联合用药知识、新品类拳头商品功效知识。目标是在潜移默化的知识传递中培养顾客需求；塑造门店专业化印象；增加顾客在店内停留时间；带动顾客对相关商品的关注。而高动销品类周边，则可以在普及知识中辅助销售相关品种，需要突出宣传相关的联合用药保健知识。新品类周边，则可以突出新品类的功效、适应人群、与原有品类或相关产品的亮点等，以求潜移默化培养顾客新需求。
第一节培训预算表
对实施全预算管理的公司，做项目前一定要有预算。先预算、再立项、再实施、最后支付，这是一个不可逆的过程。做培训项目设计的时候，首要考虑的是预算有吗？预算够吗？
（二）数字化加持，让运营资金最小化
运营资金一般包含四个板块：代垫资金、渠道欠款、库存占压、应收账款。1.代垫资金：简化核销流程，加快费用核销随着品牌商数字化的不断深入，现在的企业费用核销不像之前一样，需要业务员拍照、打印照片、整理纸质核销资料，快递到大区市场部检核，然后再核销。如今终端工具的普及，数据的解读能力可以大大简化这些流程，降低代垫资金的数额。值得一提的是，要明白核销流程，监管终端工具的规范使用。2.渠道欠款：争取现款现货，调整渠道结构，实施账龄管理这一点目前部分终端机已经具备账龄预警管理，即某一下游客户在规定的时间之内没有货款两清，终端系统就会出现警示，提醒货款催收或者限制供货。通过数字化分析，可以得出渠道的销量和利润率，从而判断该渠道如何改善合作形式。3.库存占压：调整库存结构，改善客服水平库存问题要注意两个关键数字指标：一是月度库存周转率=月销售额/月平均库存金额，可以反馈出库存在某段时间的周转速度，速度越快，费效比越低。二是月库存周转天数=30/月度库存周转率，可以反馈出从产品入库开始到销售为止所经历的天数，天数越低，说明周转越快，仓储费用均摊越低。值得一提的是：如果经销商终端手机系统打通了经销存，那么库存产品先进先出也将会被数字化跟踪。4.应收账款：争取厂商最大政策，调整厂商组合关于应收账款的数字化管理，可以参考我的文章《直击一线|销售额没增长，运营资金增加到100多万，往往是应收账款出了问题！》，在此就不再阐述了。
四级文件××-04-136产品审核评价报告
产品审核评价报告编号：××-04-136/A0
2、小幅让价策略
①要小幅度让价不要上百让价顾客让你让价，多数情况是探寻一下你的让利幅度。一千多元的电动车导购员随口优惠出去200块钱，顾客会怎么想？他们见你这么容易就优惠了200元，就会认为这个价格还有很多水分，那顾客对价格就会砍得更深，不会轻易把人民币掏出来。我逛商场买衣服，经常遇到面无表情的导购员先来一句“欢迎光临”之类的废话。如果见我看上一件标价560元的衣服，导购员就会言不由衷地说：“这件很适合你，现价280元，五折优惠。”你听听，500多的品牌服装一下子便宜到280元。遇到这种“水货”，我一般只会出价80元。②要分几次让价不要一次到底导购员即使把最低价格告诉顾客，顾客也不会相信，顾客只会相信自己一点一点砍下来的价格才是最低的价格，所以导购员与顾客砍价还价的时候要分几次让价。毛泽东抗战时期写过一本书，叫《论持久战》，习惯于速战速决的导购员为何总是不能如愿以偿，不妨看看这本书。③表示受到诱惑实在无权让价顾客说，“我等着上班呢，你再便宜点。”或者“我身上带着钱呢，你到底让不让？”这时候导购员要表示出理解：“我知道你带着钱的，也知道你有心买，如果能这个价钱卖给你，我早卖给你了。但是，我实在无权亏本给你。”④顾客表示要走暗示同伴让价顾客达不到自己的砍价目的，要么继续磨蹭，要么直接走人。这个时候如果店里有其他同事，最好示意你的同伴上去挽回，比如，使个眼色，打个手势，让这个同伴扮演成比你高一个级别的店长、经理、老板做出少许让步，让顾客见好就收。不过，千万不能“穿帮”让顾客看出破绽，否则弄巧成拙。⑤要等走出五步不要太早太迟此时，也有顾客不肯善罢甘休，甚至会做出佯装要走的样子，以试探导购员会不会拉他回去。这时候，导购员往往很矛盾。如果屈服让价，没法给老板交代，如果不肯让价，白白地丢失了一个顾客。针对这一难题，安徽的一位经销商给出了一个完美答案。应对方案：他说，遇到佯装要走的顾客，导购员不能马上拉他们回来，否则，自己会陷入被动。最好的做法是，一面自信地告诉顾客，这个价钱你走到哪里也买不到，一面拿着抹布擦车，暗示顾客你爱买不买，但是，你一定要用余光偷眼观察顾客的下肢，数一数看他走出几步，一步、两步、三步……你不要出声，如果此时他站住不走了，又开口与讨价还价，说明他的下意识是想买车不想走人，你抓住他这一的心理稍微让步就能成交。如果他继续向外走，走到了“第五步”，你怎么办？马上改口软下来说：“唉，回来回来，你再加一点钱”。大丈夫能屈能伸，不能让尿憋死。为什么要等顾客走到第五步就马上服软改口？如果等顾客走出十步，导购员再叫他行不行呢？一般来说，不可。试想：顾客买东西有时候就是去享受砍价的乐趣，假装要走不过是一个小手段，你不将计就计给他个台阶，君子一言既出，迈出了你的店，为了面子怎么好意思再回来。可能他走到第六步就开始后悔，盼望你赶快叫我回来吧，心里说：算你狠，你怎么不挽留我！于是，一跺脚，一咬牙，一去不回头。当然，也有归去来兮者。出去兜了一圈，没有发现更便宜的产品，就一不做二不休厚着脸皮又折了回来。
4绩效管理有效的保障措施
  
    
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