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二、科创板不定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第43号——科创板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》第七节本次募集资金运用。第五十四条发行人应披露募投项目的基本信息，包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）本次募集资金投资于科技创新领域的说明，以及募投项目实施促进公司科技创新水平提升的方式；分析：由于科创板的科技创新属性定位，募投项目也应突出科技创新能力的提升，新产品的研发与生产、技术提升与工艺改造、研发创新平台是科创板募投项目的主要方向。（四）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性。第五十五条募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性。募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，并说明拓展新业务的考虑，以及未来新业务与既有业务的发展安排。第五十六条募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、已取得及预计取得的研发成果等。第五十七条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系；投资规模及各方投资比例；合资或合作方的出资方式；合资协议的主要条款，以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务；组织管理和发行人对其的控制情况。第五十八条募集资金用于收购资产的，发行人应披露：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途及其技术水平；（二）本次收购的背景和目的；（三）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（四）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第五十九条募集资金拟用于向其他企业增资或收购其他企业股权的，发行人应披露：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次增资或收购的背景和目的；（三）股权所在公司的科技创新水平，重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、其他核心人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第六十条募集资金用于收购资产或股权的，发行人应披露关于资产定价合理性的讨论与分析，包括资产交易价格以资产评估结果作为定价依据的，董事会应就评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性发表意见。采取收益现值法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估，且评估结果与经审计的账面值存在显著差异的，还应包括评估机构对增长期、收入增长率、毛利率、费用率、折现率等关键评估参数的选取依据及对上述参数合理性的说明。资产交易价格不以资产评估结果作为定价依据的，董事会应具体说明收购定价的过程、定价方法的合理性及定价结果的公允性。收购价格与评估报告结果存在显著差异的，上市公司应就差异的原因进行分析，并就收购价格是否可能损害上市公司及其中小股东的利益进行说明。第六十一条资产出让方存在业绩承诺的，发行人应披露业绩承诺的金额、业绩口径及计算方法、补偿保障措施及保障措施的可行性。第六十二条本次拟收购的资产在最近三年曾进行过评估或交易的，发行人应披露评估的目的、方法及结果，以及交易双方的名称、定价依据及交易价格。交易未达成的，也应披露上述信息。第六十三条本次收购预计形成较大金额商誉的，发行人应说明本次收购产生的协同效应，以及能够从协同效应中受益的资产组或资产组组合。发行人应同时说明预计形成商誉的金额及其确定方法，形成大额商誉的合理性，以及该商誉对未来经营业绩的影响。如本次收购的购买对价或盈利预测中包含已作出承诺的重要事项的，应披露该承诺事项的具体内容、预计发生时间及其对未来现金流的影响。再融资募集说明书不仅要披露本次的募集资金运用情况，还要披露历次募集资金情况，第八节历次募集资金运用。第六十四条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。第六十五条前次募集资金用途发生变更的，发行人应披露变更的原因、内容、变更后募投项目是否属于科技创新领域，及其实施进展和效益。分析：科创板的募投项目变更也要强调变更项目为科技创新领域，保证科创板的科技创新属性。第六十六条发行人应披露前次募集资金使用对发行人科技创新的作用。第六十七条发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
第三节让项目流程为我们服务
通过总结回想我们“菜多多”的整个项目过程，有迷茫、有热烈的争论、有激动的突破、有蓦然的灵光一现、那些个咬牙切齿的坚持和无休无止的熬夜……都是为了项目成功上线的那一刻、第一个客户注册使用的那一刻、第一万个客户注册使用的那一刻。这些能让大家热泪盈眶的时刻，就是我们坚守的初心所开出的花朵。随着项目完美的交付，陈恭说出了上面的话，让大家无不潸然泪下，都在为“菜多多”、为这个项目、为大家、为自己欢呼喝彩。马丁捋了捋灰色的胡子，好久没有这样感慨过了。等大伙略微平静的时候，马丁清了清嗓子，开始引导大家进入正题。他说，在总结之后，“庆功宴”之前，还有最后一个非常重要且对整个组织有提升和促进作用的环节，那就是裁剪。
决策者决心越大，团队战斗越强
原文：圮地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战。【详解类引】这是五种地形的基本战法，除了绝地之外，其他四种在“九地篇”中都有，表述和意思基本一致。圮地无舍。圮，毁坏、倒塌之意，《说文》：“圮，毁也。”曹操注解说：“无所依也。水毁曰圮。”张预注说：“山林、险阻、沮泽，凡难行之道，为圮地。以其无所依，故不可舍止。”圮地，有水网、湖沼等难以通行的地区，这样的地区行动不便，不适合在这样的地方宿营，因为圮地这样的地方，水气太大，扎营本身就很困难，更不用说构建防御工事，再加上行动不方便，如果敌人来偷袭，进退都是问题。衢地合交。衢地，是指四通八达的地方，在春秋时，是几国交界的地方，浙江有个衢州市，它就是四省交界的地方，因此称成为衢。在这样的地方行军、打仗，要做好“交合”的工作，曹操注解说：“结诸侯。”张预注说：“四通之地，旁有邻国，先往结之，以为交援。”要邻国搞好外交，否则与别国交战，另一个国家从背后攻打你。战国时期，魏国与多国交界，几十万的精兵，不得不分散做防御，真正能够机动的部队并不多；秦国也是如何，他打赵国，要先搞好魏国和楚国的关系，否则可能两面受敌。绝地无留。绝地，李筌注解说：“地无泉井、畜牧、采樵之处，为绝地，不可留。”也就是说，绝地是没有饮用水，人、马都没有水喝，没有水草，没有办法放牧，没有树木，没有办法砍柴做饭，这样的地方不要停留。绝地，在《九地篇》没有出现，李筌注解认为，没有水、草、树木的地方，人没有办法在这样的地方生存，叫做绝地，不能停留，这是一种情况。另一种情况，贾林注解说：“溪谷坎险，前无通路曰绝，当速去无留。”地形险要，前方没有通路，如果敌人来攻，撤退的路都没有，这样的地方不能停留。综合这两种说法，绝地就是地形险要，交通困难，又没有水源、草木的地方，这种地方部队没有办法生存。围地则谋。围地，是指四面险阻，进退困难，敌人用少量的兵力就可以把我包围，属于易被包围之地。贾林注解说：“居四险之中，曰围地，敌人可以往来，我却难出入。居此地者，可预设奇谋，使敌人不为我患，乃可济也。”梅尧臣说：“往返险迂，当出奇谋。”处在围地，要么出奇谋，让敌人伤不到我，要么掌握敌人的用兵部署，知道这个地方是否敌人有没有设伏，或者像刘邦被围白登时，陈平用计解白登之围。死地则战。死地，是指处在走投无路的绝地，这时候只有力战才能生存。曹操注解说：“殊死战也。”李筌说：“置兵于必死之地，人为私斗，韩信破赵，此是也。”让士兵背水一战，要么拼命抵抗，要么被敌军赶到水里去。到了死地，就可以激发士卒的士气，必然坚决奋战，置之死地而后生。前边我们文分析过，赵括在长平之战中的错误不是主动出击，而是在被包围之后，突围决心不够，再者就是不该亲自带兵出战被射死。决策者的决心决定着团队的士气和执行力，确定一个口号，确定一件事后，不要再犹豫，不要再思考有没有更好的方案，而是坚决彻底的执行。嘉士伯啤酒企业的风格是，一旦认定的事，就彻底执行；2003年时服务的一个眼镜验配连锁品牌，当时提出的品牌口号，服务标准，企业坚持十年不变，执行彻底，销售额逐年上升，到2008年时，一个区域品牌销售额已过亿。决策者的决心越大，团队的战斗力强。
2.1.2制造企业常见的五种成品交付模式与交付周期组成
此处涉及第二层如何通过数据分析决定供应链运行策略。这个阶段的输入第一步是各部门问题调研；第二步是产品数据分析，包含客户订单、成品出入库数据分析、基于BOM的物料通用性分析、材料采购交付分析等。输出是成品的交付策略表、物料的采购策略表。成品有五种基本的交付模式：库存交付、接单装配交付，按订单制造装配交付、接单采购制造交付，接单设计采购制造装配交付。每种交付模式对应不同的交付周期，需要明确定义每种产品是采用哪种交付模式。供应链参考模型SCOR提出产品可按照库存出货（MTO）、AT0、STO等模式，但具体到某个企业的具体产品、该采用什么策略，并没有明确的方法。品牌制造企业与交付相关的主要部门包括销售部门、计划部门、生产制造部门、采购物流部门。其中，销售部门是龙头。首先要确定的是成品交付周期，以及生产和采购部门如何实现这个交期，各部门的KPI指标不同，因此很难达成共识。​ 财务部门：库存周转率如何控制、单位制造成本如何降低、如何充分利用生产资源控制资金占用。​ 销售部门：希望交付周期短、成品库存少、销售订单批量不受制约。​ 生产部门：希望销售部门能提供稳定的预测，各月负荷能均衡降低成本，同时单一品种订单批量大。​ 采购部门：希望需求预测展望期超过采购周期。很多需求是冲突的，因为各个部门都有自己的利益诉求，所以达成共识非常困难。在计划改善的第一步需要就以下内容达成共识，这是供应链管理的核心。成品交付策略确定：是采用备库制还是订单装配，订单制造装配、订单采购制造，订单设计制造？为什么不是所有的产品都采用订单制？而是部分产品采用备库制，部分产品采用订单制？对于医药、食品和农化行业的品牌制造商来说，这个问题比较简单，只有少量特殊客户的定制产品采用订单制造或订单采购制造，其余90%以上的产品都是备库制生产，按分销商的订单组织发货。对于包材生产商和合成材料制造商来说，采用备库制、订单制造还是订单采购制造是一个关键问题。采用备库制可以实现较短的交付周期，提供更好的客户服务，以及较高的生产效率。企业需要根据客户需求模型、内部制造能力与交期、供应商交付能力与周期的情况实施产品交付策略，如图2-3所示。图2-3产品交付策略对于食品行业和农化等行业的品牌商来说，主销产品都是根据预测提前备库，接到分销商订单后从库存发货，辅销产品采用订单制还是备库制主要是由产品是否需要按订单多品种齐套发货决定。以化肥为例，由于每吨价格只有3000~4000元，为了控制成品运输费用，分销商都是一次订购多个品种，整车运输，要求所有品种一起发货。因此，除了一些专门的客户定制化产品，即使是一些低需求的产品，化肥厂也会采用备库制。而农药产品由于价值较高，发货通常是零担物流配送，并不是所有的都采用备库制。医药行业的品牌商的交付策略比较单一，国内的药厂99%的品种都是备库制生产，只有一些极低需求的品种会基于大的分销商的订单制造交付。因此，对于流程制造行业的终端品牌商来说，成品交付策略与成品交付周期并不是很困难的决策，关键是物料采购策略，就是供应商是基于订单交付还是基于预测备库交付。如果供应商是基于预测备库，那么订单交期一般会短于一周，如果供应商是基于采购订单交付，那么供应商的交付周期和准时交付率往往是制约成品交付的关键问题。此外，预测流程与预测精度、成品安全库存设置、成品生产批量、产能规划也是计划的关键问题，在后面进行分析。对于流程制造行业的合成材料/包装材料供应商来说，这些企业往往有几百家客户、几百种产品，很多产品都是针对单一或有限几个客户，无法为每种产品都持有库存，而客户都希望能尽快交付，因此哪些产品采用备库制，哪些采用订单制；备库制产品需要设置多少安全库存，订单制产品的交付周期是核心供应链管理决策，下面主要围绕流程制造行业的合成材料/包装材料的供应商的产品交付策略进行数据分析决策。采用订单制交付还是备库制交付由多种因素决定：客户数目、产品数目、产线数目、客户需求的月均/周均需求波动、季节性波动、订货频次、订货批量、要求的订单交付周期、紧急订单比例、成品单价、成品运输模式等；内部制造周期、切换成本；物料供应周期、物料通用性、供应商交付周期波动等，需要基于数据分析得出结论。2.1.3成品采用库存交付模式的供应链管理特点交付周期是48小时内发货。销售部门提供月度预测，采购部门基于预测提前准备好物料，生产部门基于预测安排生产。需求稳定的产品可以采用库存出货模式，一般是指过去半年超过70%的周都有发货的产品，也就是一个月里4周至少有3周有发货。这类交付模式的重点是控制交付率（缺货率）和成品库存周转天数。这类产品的交付率考核是48小时发货率。库存交付的产品的难点是预测准确性，成品库存设置和生产批量。
第四十六式 如封似闭
接上式，腰微拱，右腿弯曲，重心渐渐移向右腿。同时左掌经右臂下，向右外伸，并沿右臂向前外旋，使掌心翻转向前胸；右拳变掌称平，两掌指尖相对向左右拉开略窄于肩。腰微拱，随开两臂内旋翻，使掌心朝下。随即腰向上提，两掌向上撮掤，上抬至略高于肩。重心前移呈左弓步，掌心向前，指尖朝上，眼神平视（见图6-303至6-305）。注意：两臂须随腰带身体后倚收回，保持立身中正，重心前移后移时，要用腰带领，齐进齐退。上下相随，内外相合。
第一节 技术开发概述
技术开发是指把一般科学知识或研究所得到的发现应用于产品或工艺上的技术活动。本书所说的技术开发，主要是指用于产品的技术开发，是为产品开发服务和铺垫的，同时也可以是为产品开发指路。技术开发往往面对的都是没有使用过的新技术，有很多不确定性，因此是允许失败的。技术开发不仅要重视结果，更要重视过程。技术开发的过程就是一种技术积累，哪怕项目研发失败，也可以为后人指明方向，防止再次犯错。IPD管理的八个核心思想里面，有一条叫异步开发，就是指技术开发与产品开发进行分离。产品开发是指使用公司现有的技术和平台开发出一种可供客户使得的新产品，是要直接面对客户的，不允许失败。新产品开发中如果要使用到有风险的不确定的新技术，都需要先进行技术开发。什么样的新技术才算是有风险的不确定的呢？一般下面几种情况，都需要先进行技术开发：①国内还没有使用过的全新的能实现某种特定功能的技术，这种新技术难度最大，失败的风险最高，但一旦研究出来，可能会对整个行业带来冲击。②外面已有产品在使用，但企业内还没使用的。这种技术开发要结合企业的核心技术进行创新，同时要规避别人的专利技术。因为有了参考，这种技术开发风险低，见效快，中小企业使用最多。这就是为什么市场上有一种新型的产品上市，过不了多久，类似的产品就纷纷出现跑。③企业根据自己产品的缺陷，提出新技术改进方案。这种技术开发有难的，也有容易的，企业可根据评估的风险程度，判定是否要先进行技术开发。如果没有什么难度，仅是结构作些调整，就没必要另外进行技术开发。技术开发与产品开发分离是指活动的分离，并不是指组织的分离，不一定要把技术的工作分成两个部门，分别进行技术和产品的开发。只有技术含量高的大企业（像华为这种企业）才需要分别设立技术部和产品开发部。中小企业人力资源有限，一般只有一个开发部，工程师既做产品开发，也做技术开发。通常技术开发的难度要比产品开发的大，进行技术开发的工程师都是有丰富的产品开发经验资深的工程师。这样开发出来的技术更容易在产品上应用。同样，技术开发的流程与产品开发的流程也是不一样的，表现在如下几个方面：（1）技术开发所涉及的部门没有产品开发这么广，它大部分的工作都是在开发部内部完成。所以一般技术开发流程的启动和推动都由开发部来负责。（2）技术开发由于其不确定性较大，其考核内容中对进度的要求没有那么严格，严格要求的是开发过程中的技术文件、技术总结。当技术开发出现预料不到的问题时，可申请调整开发任务的内容（包括时间、成本等），甚至重新进行评估。（3）技术开发通常还不用考虑批量生产的问题，它只要在规定的条件内能实现预定的功能即可。所以技术开发一般到手板样机开发阶段完成即可，后续的工作到产品开发的时候再进行。
第五节发挥谈判实力的专业素质
赢得谈判优势的第五个策略是发挥专业优势，谈判者的专业能力、心理势能是其运用谈判策略和技巧的基础，尤其是在大客户销售中，有专业实力的谈判者能超越对方知识和经验，让对方对你的专业度产生仰视并深信不疑，从而能在谈判中掌握主动，取得对己方更有利的谈判结果。你让老板加薪，必须掂量一下是否具有老板看中的专业能力。老板也会评估你的贡献值，以权衡是否给你加薪，还是另选一个人来顶替你。人类有服从权威的倾向，在日常生活中，我们对专家、法官、教授和金融人士，是不是更容易产生认同与服从呢？很少有人怀疑三甲医院医生的诊断和开出的药方，要与医生谈判或者说我回去考虑考虑，这就是专业的力量。如果企业就是医院，而业务人员是医生，谈判该多么容易啊！我们经常听到客户这么对销售人员说：“要我放弃现在的供应商买你的东西可以，请给我一个理由？”可是销售人员不专业说不出理由，只能降价。而销售人员是否专业，首先是看专业的能力，其次是专业的心理素质。专业的能力包括形象、谈吐专业和业务专业。如图2-12所示。图2-12专业素质模型
第八节 中际旭创：硅谷基因的技术龙头——光模块之王
二、阿里巴巴合伙人制度的关键
阿里巴巴合伙人制度可以加深管理层的合作，摒弃官僚主义和层级制，对公司的经营管理大有裨益。阿里巴巴合伙人的人数不是固定的，可能会因新合伙人的加入，现任合伙人退休或合伙人因故退出而出现人数上的变动。阿里巴巴合伙人的结构能够通过每年加入新合伙人来实现动态更新。这种方式有助于保持和促进公司的卓越性、创新性和可持续性。与试图将投票权集中在少数创始人手中的双重股权结构不同，阿里巴巴合伙人制度体现了大多数管理层合伙人的共同愿景。这样的结构也是我们考虑到合伙人退休后为保存和延续创始人所构建的企业文化而设计的方案。通过总结和归纳阿里巴巴在合伙人制度建设方面的经验，其关键在于：第一，全员持股计划。阿里巴巴在公司成立之初便推行了全员持股计划。这里说的全员持股，并不是公司的所有员工都持有股份，而是指针对公司全体员工的持股计划。具体是指，那些满足一定条件的阿里巴巴员工，均有资格持有一定数量或比例的阿里巴巴股份，不具备相应条件的员工虽然暂时不能持有公司的股份，但未来有希望持有。总之，阿里巴巴的员工持股计划是针对所有员工开展的。有资料显示，截至2014年9月19日阿里巴巴在纽交所上市之前，阿里巴巴的股权结构为：日本软银持有34.4%，美国雅虎持有22.6%，马云和蔡崇信共持有12.5%，其余股份为关联公司和阿里巴巴的员工持有。其中，阿里巴巴员工持有比例为3%左右。让员工从公司的发展中获得红利，是阿里巴巴合伙人制度的核心内容和思想前提。第二，与全员持股配套的管理制度。员工持股，还要有员工持股计划相配套的管理制度，包括公司的事业梦想与业务逻辑、公司选拔和任用人才的标准、公司考核和奖罚人才的标准、公司的文化准则和人才培养体系。正是这些管理相关内容的存在与不断完善，才使得阿里巴巴的员工股权激励计划得以顺利落地和基本有效。
四、扩展公司规模
如果企业发展到这个阶段，此时你对推动业务发展的情况已经有了充分的了解。从现在开始，你对未来的愿景将极大地改变发展业务所需的资金量。寻找资金的地方包括：​ 现金流量：如果你不想成为细分市场的领导者，则需要继续优化现金流以保持业务发展，同时必须不断创新产品并创造具备黏性的品牌体验；​ 供应商投资：通过现有供应商或新供应商，可以探索他们对你的业务的投资；​ 风险投资：假设你具有产品、技术和市场优势，你必须提出一种赢得该市场的业务模式；​ 战略投资者：在所有类型的战略关系中，投资者似乎是首选的合作伙伴。硬件产品可以带来现金流，你可以通过以下步骤来创建一家规模小、利润可观、产品出色的公司：步骤1：使用传统的客户开发方法来研究要关注的问题和解决方案；步骤2：通过家庭/朋友/种子融资的方式获取启动资金，通常为300万~1000万元；步骤3：完成所有艰巨的工作——客户开发、聘请团队、构建产品、设计分销策略等；步骤4：准备在3个月内发货，将众筹用作产品发布平台；步骤5：交付产品并使客户满意；步骤6：采取实际的零售/分销策略。
8.7不合格输出的控制
8.7.1处置不合格输出组织应确保对不符合要求的输出进行识别和控制，以防止非预期的使用或交付。组织应根据不合格的性质及其对产品和服务的影响采取适当措施。这也适用于在产品交付之后发现的不合格产品，以及在服务提供期间或之后发现的不合格服务。组织应通过下列一种或几种途径处置不合格输出：a）纠正；b）对提供的产品和服务进行隔离、限制、退货或暂停；c）告知顾客；d）获得让步接收的授权。对不合格输出进行纠正之后应验证其是否符合要求。8.7.1.1顾客特许无论何时，当产品或制造过程与当前批准的不同时，组织在进一步加工之前应获得顾客的让步或对偏离的许可。组织应在进一步加工之前，获得顾客对不合格品“照现状使用”或返工授权。如果在制造过程中有子部件的再使用，应在让步或偏离许可中向顾客清楚传达该子部件再使用。组织应保持有效期限或让步授权数量方面的记录。当授权期满时，组织还应确保原有的或接替的规范与要求的符合性。让步的物料装运时，应在每个发运集装箱上做适当标注（此要求同样适用于采购的产品）。在提交给顾客之前，组织应批准由供应商所提出的请求。8.7.1.2不合格品控制——顾客规定的过程组织应遵守顾客规定的使用不合格品的控制。8.7.1.3可疑产品的控制组织应确保对无标识或可疑状态的产品按照不合格品予以分类和控制，组织应确保所有适当的制造人员接受过遏制可疑或者不合格品的培训。8.7.1.4返工产品的控制组织应在决定对产品进行返工之前，利用风险分析（FMEA）方法来评估返工过程中的风险。如顾客有所要求，组织应在开始产品返工之前获得顾客批准。组织应有一个形成文件的符合控制计划的返工确认过程，或者其他形成文件的相关信息，用于验证对原始规范的符合性。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返工指导书，应易于被适当的人取得和使用。组织应保留与返工产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置方式、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.5返修产品的控制组织应在决定对产品进行返修之前，利用风险分析方法（如FMEA）来评估返修过程中的风险。组织应在开始返修产品之前获得顾客批准。组织应有一个形成文件的符合控制计划的返修确认过程，或者其他形成文件的相关信息。包含了重新检验和可追溯性要求的拆卸或返修指导书，应易于被适当的人取得和使用。组织应获得顾客对待返修产品的形成文件的让步授权。组织应保留与返修产品处置有关的形成文件的信息，包括数量、处置方式、处置日期及适用的可追溯性信息。8.7.1.6顾客通知如果不合格品已经发运，组织应立即通知顾客，初步的沟通应伴有针对事件的详细的文件。8.7.1.7不合格品的处置组织应有不经返工而处置不合格产品的过程，对于不满足安全和法规要求的产品，组织应确保这些要返修的产品在处置之前无法使用。未经顾客批准之前，组织不应该把不合格品流转用于服务或其他用途。8.7.2组织应保留下列形成文件的信息a）有关不合格的描述；b）所采取措施的描述；c）获得让步的描述；d）处置不合格的授权标识。【理解】（1）不合格品产生后，要立即标示、隔离或放入不良品盒中，不良品要按策划的安排现场返修或统一交给维修人员返修。（2）车间、仓库要有不良品区，不良品区放置待处理的不良品、返修品、报废品。（3）生产、品质的报表要记录不良品的数量、不良性质（毛边、黑点、刮伤等），以及不良品的处理方式，如返工、选别、报废、特采、退货。（4）批量不良要开出品质异常单，品质异常单的临时对策要写清楚不良品的处理方式及完成时间。什么叫批量，由企业自己定义。（5）客户退货品放入不良品区，生产管理员开出退货处理单。品质部确定处理方式，交给责任单位选别或返工。处理完成入库，品质部抽检或全检。仓管员把合格产品单交给生产管理员，由生产管理员通知业务部出货。（6）返工要有返工指导书、PFMEA、控制计划，文件可由品质部来写。（7）退货给供应商要有退货单，客户退货也要有退货单，产品报废要有报废单。（8）特采品只是临时采购，不可后续每批都特采，要对特采品进行标示，并让后续工序知道特采信息，如果使用中出现异常情况，要退回前一道工序或仓库。（9）掉地品、试机品、检验试验品、无标识产品都是可疑品，要进行品质确认才可使用。（10）审核中容易出现的问题：①全检记录中的不良品没有不良性质和处理的方式，比如报废、特采、选别，等等。②同一不良现象多次特采。③成品特采没有得到客户批准。④呆滞品没有标示、隔离。⑤不良品长期存放，没有在规定的时间内处理。⑥不良品数量没有如实记录。⑦返工返修没有SOP/PFMEA/控制计划。【作用】（1）出现不良品并不是坏事，起码我们知道问题出在哪里，我们关注的焦点是不良品，为什么出现不良品？为什么有这么多不良品？不良品能不能减少？别的企业可以少生产不良品，我们为什么不能？（2）工作人员多，容易拿错产品，所以一定要对产品进行标示、隔离，用红色不良品盒盛放不良品，把不良品单独隔离，与正常产品区分开。（3）谁都不愿意处理不良品，不良品越积越多，可能导致订单批量不良，为了找到问题出在哪里，准时交货，不良品必须及时处理。（4）对不良品记录不良性质、处理方式、数量，目的是找到发生不良的原因。任何事物都是有规律的，找规律的方法就是统计分析，不良品记录就是为统计分析服务，所以大家不要嫌麻烦。（5）出现某些特殊原因不良、不良率过高，或控制图上的点出现异常，说明过程出现特殊原因，就必须找到原因，进行改善。【落地】（1）建立不良标准，对超过不良比例的相关责任人问责，并进行公示，员工感受不到压力不会进步。（2）针对生产不良、客户投诉不良、库存不良、来料不良，每周、每月要有统计分析，找到不良最高的三个机种，同时找到三大不良现象，然后针对性分析改善。（3）不良品标示、隔离、统计，当天处理，这是最好的方法，不能随意放置不良品，随意记录不良性质，否则改善就没有依据。（4）每天的不良率要统计，最好当天处理完毕，要补料的及时补料。（5）出现特殊原因，就要开出品质异常单，写改善对策。如果是个案，普通原因直接报废，或者返工、返修。【模板】（1）程序文件××-02-08售后服务控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-18不合格品控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（3）四级文件××-04-020退货跟踪单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-022来料异常处理单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-027超期库存重检提告表【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-113报废申请单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-031品质异常单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-119生产日报表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】【成功案例】三-8.5工单清尾控制卡【参见本书第一篇“成功案例”第5个案例】
（五）应用练习
KR公司正式签约后，召开项目启动会，对方的项目对接人特别强调，到现场的嘉宾很多，希望咨询项目组好好准备，到时候给公司全体员工留下一个好印象，便于后期工作的开展。请问，你知道该如何准备吗？
  
    
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