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第七节 烧钱不一定能赚钱——一家淘宝女包网店的经验教训
SUSU是一位女包设计师，前几年一直在欧洲深造，2006年回国后，出于对设计的热爱，她留在上海创办了自己的品牌“SUSU”，并开了两家实体店销售自己设计的产品。2008年受到金融危机影响，她关掉了实体店，转战淘宝。她最初的想法很简单，反正淘宝上开店是免费的，可以把原来开实体店的租金1.5万全部用来做广告（这一点就要比大多数包包网店投资力度大），把原来三个营业员的岗位换成两个客服，一个库管兼发货员，自己就可以腾出手来专心设计新品和安排生产了（这种人员结构也要比大多数包包店要合理）。SUSU首先选择的网络广告是淘宝的钻石展位（一种在淘宝首页和大类栏目出现的广告图）。原因很简单，对于刚做淘宝的她很多都不太懂，而这个广告的操作很简单，只需要做好一张300×250DPI大小的广告图，充值几千元就可以做起来。但效果并不理想，她当时以为是广告的位置不好，又花了几万元（当时是6万元一天，2011年已经涨到了16.8万元一天），做了最抢眼的热点广告图（如下图），但也是没有赢利。因为2008年的淘宝消费群主要是年青人，网上几十元的便宜货，仿货很受追捧。而SUSU包的特点是原创和真材实料，所以价格一般都会在300元左右，就是想做促销打折，也只能是在200元左右的价位。当年青人为SUSU新颖、独特的设计所吸引从广告进来时，也只不过欣赏多，出手少。比起其它几十元的产品，她的广告流量大（钻石展位是按流量收费的），但实际成交小，在短短几天，花了1万元，只成交了五十多单。图6-14  淘宝最贵的广告位，首页490X170DPI的硬广图她为此也是一筹莫展，在网上查找相关的解决方案时，找到了我的博客，随即与我联系，希望通过我的网络营销经验来解决她的问题。我首先给她讲了一些基本网络营销知识，让她明白，网络宣传不同于实体广告，需要一定的技巧。在分析了她的产品后，我是这样认为的：第一，SUSU包的受众群应当是喜欢欧美风格，追求原创和时尚的25～40岁的女性，应当是收入在5000元以上的白领和事业有成的职业经理人，这类人群在淘宝的访客中所占的比例并不高（18～25岁，收入在3000元以内是当时淘宝的主要访客），所以针对淘宝所有用户群的广告效果肯定不会好，而是应当采用更为精准的广告方式：淘宝的直通车、淘宝客和一些时尚女性网站、频道广告。第二，300元左右的包包，而且又是原创的包，比较适合送礼，既可以是男友送女友的礼物，也可以是商务活动的馈赠。所以SUSU包适合在礼品领域展开营销。第三，既然SUSU包是原创的，那么在从设计到出小样，生产，装配等一系列过程中，有着许多客户感兴趣的话题：设计的思路和创意、生产的过程、原料的特点、皮包加工的过程、皮包保养的常识等等。这些话题组成文字、图片甚至是视频，放在各大网站，供网民欣赏，也会带来可观的流量。所有竞价排名广告都有着立竿见影的效果，淘宝的直通车也不例外。为了尽快让SUSU包店扭亏为赢，我们首选直通车广告。淘宝直通车的竞价规则不同于百度竞价，排名的好坏，费用的高低很大程度要取决于宝贝的分类是否正确，其次才是标题内容与竞价关键词的匹配度。所以我们花了几天先做市场调查，看看同行类似的包包都放在哪个类目下，用什么样的属性，我们也就跟着模仿。在广告投放方向上，我们定位在以下几个方面：（1）原创概念——原创皮包、品牌包、独创设计；（2）欧美风格；（3）正品真皮；（4）功能包——晚宴包、休闲包、电脑包等。由于我们一开始就不去做像女包、包包这类的热门词广告，而是做与目标客户群更为贴切的关键词：原创设计女包、晚宴皮包、真皮手拎包等。所以每天的点击量（大约300次）和点击费用（每次花费1元左右）都不高。每天可以成交十几笔，投资回收比还是比较值的。另外，我们并不是追求每一个词都排在最前面，而是不断地比较同行直通车产品与我们的区别，至少要保证住这一点：在SUSU直通车广告的图像设计效果上、产品价格上、还有广告词上都要胜过对手。如果对手确实比我们还要强，那就调整竞价价格，重新找到一个合适的广告位置避开强大的对手（不要和比你强的对手站在一起）。所以，SUSU直通车的广告位可能是在第一页的前三位，也可能是在第一页的最后一位，还可能是在第二页甚至是第三页，不完全是因为价格因素，更要考虑的是对手因素。通过每天不断地调整位置，增加关键词，我们也在不断地加大投入，当然销售量也节节攀升。过了半年，直通车广告费基本稳定在2-3万每月，销售额也达到了每月20万。其次是采用淘宝客营销“淘宝客”说的简单一些，就是一些拥有网上广告资源的个人（某个网站的站长或是擅长发布免费信息的人），他们如果对某个店的产品感兴趣，就会在他们掌握的平台上挂出这些产品广告，如果有客户通过这个广告在店里购买了产品（不一定是投广告的产品，只要是有成交产品就算），就会根据事先约定好的拥金来分成。网店的后台里有专门的淘宝客专区，网店可以设定参加淘宝客的商品和拥金，等感兴趣的淘宝客前来认领。考虑到SUSU刚开始是不太知名的品牌，用这种坐等的效果一般不会太好。所以我们主动出击，到淘宝客聚焦的论坛和群里，寻找与包包相关的淘宝客，主动介绍我们的产品特点，并许诺较高的拥金。另一方面，就是去站长论坛、站长群里发信息和交流，甚至是少量地做些广告，让大家认识这个品牌，淘宝客终于多起来。现在从淘宝客成交的销售额占到总销售的10%左右。第三，在女性网站的广告投放除了以上举措外，我们也尝试着在一些女性电子杂志和频道上投放广告，每次只投放一个栏目，这样就可以准确评估一个广告的效果，主要是看访问流量和广告期内实际成交情况。如央视的《我为美丽狂》和《女人我最大》两个以女性装扮为内容的节目，很受女同胞欢迎，有些错过电视节目的人就会去网上搜索视频。如下如所示，当在中央电视台的网站上搜索“我为美丽狂”，就会有SUSU包的广告。图6-15在中央电视台的搜索引擎中，当搜索“我为美丽狂”，就有SUSU包的广告2010年初，SUSU包又在淘宝上开了一家淘宝商城（交了1万元的保证金，同时淘宝还会收取5%的拥金）。淘宝为了扶持商城，在搜索结果的自然排名上照顾商城店的排名，这样SUSU包商城店又成了SUSU包的新利润增长点（许多顾客都是冲着商城店不会卖假货来的）。借助商城平台，SUSU包也做起了网上分销系统，让更多的包包店都来卖自己的SUSU包，销售额虽然不高，占到总销售额的10%，但在淘宝网上，SUSU品牌的展现量大了，也带动旗舰店的销售。到了2010年底，单月销售额已经达到30多万元。 
五、会议销售与老鼠拉线原理
2018年年底，丁香医生的一篇文章《百亿保健帝国权健和它阴影下的中国家庭》，把直销起家的权健帝国推到了风口浪尖。受权健事件的影响，政府多部门于2019年1月8日起，在全国范围内集中开展为期100天的联合整治“保健品”市场行动，如夸大宣传、操作事故、坑害消费者、拉人头搞传销等乱象的“百日专项治理行动”。权健背后的直销模式又一次进入大众视野，三大营销模式——直销、会销、广告，犹如三驾马车，一直载着保健（用）品飞驰前行。本文不讨论直销，也不讨论广告炒作，仅仅分析会销。关于保健（用）品会销，有记载的是1998年，珠海天年因为迫于大商场做活动被拖欠货款的压力，转而尝试“走出去社区搞科普，请进来召开联谊会卖产品”的方法。最早会销的雏形形成。尝到甜头后，1999年天年把枕头、床垫、被子整合成“睡眠系统”，专门为会销定制了一套产品，大张旗鼓开始了会销。此后，珍奥、夕阳美、中脉、伊美等都采用会销模式经营，并取得不俗的业绩，逐渐形成了会销的帮派。会议销售针对的是老人，是老人群体的痛点，尤其是空巢老人的痛点——寂寞。所以，谁能陪老人聊天，陪伴老人，谁就是老人的亲儿子、亲女儿。别说是买保健品，分点遗产也没问题。会销会销，其实是抓住了老年人群体的情感营销。保健品本身并没有错，保健品+会销也没有错，但是保健品会销针对老年人就有错了。为什么？老年人的人性弱点被会销模式利用到极致。近十年来，会销良莠不齐，不少不法分子专门针对中老年人，利用会销进行虚假宣传，牟取非法利益，导致会销被贴上传销、洗脑、诈骗等负面标签。实际上，会销只是销售的一个手段和形式，全球各地、各行各业，上至政治活动，下至商业活动，都是会销。会销的历史悠久，在中国有几千年的历史，但凡一对多的宣传形式，都可以笼统地称为会销。会销的雏形是“街头卖艺”，用魔术、杂耍、武术等表演吸引路人观看，中途卖治疗跌打损伤、咳嗽感冒等的中草药（产品）。郭德纲的“相声”也属于会销，在街头表演时先唱一段“太平歌词”，再通过说学逗唱赚赏钱。跨年年会、春节联欢晚会，严格意义上都是会销。会销就是洗脑，洗脑这个词实际是一个中性词，关键是看谁给你洗脑，以及洗脑的目的是什么。据会销行业知情人士透露，目前做会销的大概有四十多个门户，长的有一千多年历史，短的也有一百多年历史，每个门户基本都由掌门人、长老、护法、弟子等职位构成。而现在，门户都转型成了民间商会。会销人都是有师承的，没有师承就是无源之水、无本之木。拜师学艺远不止磕头授业那么简单，而是一门技艺的延续和文化的传承。以前的老规矩是徒访师三年，即寻找名师，考察师德；师访徒三年，即考察人品与天赋；学艺再三年，前后共九年。学艺的第一堂课就是学习十大路规，例如不准欺师灭祖、不准欺男霸女、不准见利忘义、不准挑拨离间、不准泄露行业机密等，这些并非封建迷信，而是尊师重道的体现，真正的会销人道德高尚，有节操有底线。会销讲师收入很高，跟他的功底不无关系。传统会销人一般都是没有出场费的，商家管吃住和来回机票，其他收入全靠跟商家分成，赚多赚少全凭本事，有本事就多赚一点，没本事可能颗粒无收。讲了这么多，其实，会销在医药第三终端学术推广上的应用还是小菜一碟。曾几何时，三终端会议是屡试不爽的销售的主要手段。十年前的订货会，只要送微波炉、电风扇加抽奖，一场会30万元、50万元不是事儿。五年前的学术会，只要是个讲师，讲个临床课题，一场会来几百人不是问题。问题是，时过境迁，变化太快……现在的订货会没人感兴趣，学术会早已泛滥，开会请不来客户，即使请来客户，又产生不了订单。结果车接车送，陪吃陪喝，却没有销量和订单，真是赔了夫人又折兵。怎么回事？技术会销失效了吗？学术会议过时了吗？答案是否定的。会销历来就是各行各业销售的重要手段之一。会销从来就不会过时与失效，保健品会销是过街老鼠人人喊打；可做得好的会销，依然是产生销量的主要手段。会销会销，关键是你“懂不懂”会销，以及“会不会”成功地策划组织学术会议。在一次培训会议上，曾经有学员朋友问笔者：王老师，三终端除了会议销售，还有什么更好的招式吗？笔者笑着回答：有，但是会销你能用好，就足以威震江湖了。为什么会议销售这么高效，这么有趣、有料、有历史底蕴？这要从一个专业的原理讲起。这个原理就是老鼠拉线原理。以前的楼盘建设，电信和互联网不像今天这样发达，很多楼盘事先在地下铺设了电线管道，将各种线缆引入住户。后来需要增加一条新的电（网）线时，用人工是无法将一条电线穿过几十米甚至几百米的管道的。于是有工程人员想了个办法，在管道的一头放上香喷喷的奶酪，抓来一只老鼠放在另一头，由老鼠把电线拉过去。很显然，让小小的老鼠把几十米的电线拉过管道是拉不动的——好比让一名初级段位的销售代表去直接拜访一个医生客户，搞定一个大订单一样，非常难。于是，工程人员先给老鼠绑上一条细的缝衣线，让老鼠拉过去。这时候，如果直接用细线牵引电线，因为韧性不够，也会拉断，所以，只能用这根线绑上一根更粗的线，把它拉过去。最后，用这根粗线将电线拉到管道的另一头。老鼠就可以轻松地拉着细线，顺着管道里奶酪的香味，从这一头拉到另一头。老鼠拉线原理在会销当中应用的两大精髓是：（1）让客户做简单的决定。基层大夫的最终决定相当于那根电线，既然那根电线低段位的员工拉不动，我们就要将客户的决策难度降低，变成一根细线先拉过去。（2）让更有能力的人做更有价值的事情。说服基层医生需要比他更专业的人士，学术讲师在医学和临床上更专业，公司高级销售经理见多识广，在诊所经营上也有一套，让更有能力的人“一对多”搞定客户，也就是换上一根更粗的线去引导客户决策，成交转化率自然就高。　　应用案例：直销行业的客户沟通与邀约　　　　　权健事件中的直销，其实比我们今天了解的要复杂得多，直销体系的专业程度也远比今天渠道分销类销售高明很多。 　　二十年前安利进入中国市场，邀约客户到案例宣讲会的会场，所采用的方法到现在依然正确。 　　　　（1）初入直销业的人员往往充满激情，总是按捺不住向身边每一个人推荐的渴望，可是因为能力还不够，急于求成地去说服他人往往适得其反，令身边的亲人、朋友、同事敬而远之。 　　因此，安利规定不能随意向他人直接讲解安利事业。 　　当你在路上遇到一个朋友，安利的标准套路是这样的： 　　业务员：今天这么巧？好久不见，最近忙什么呢？……今天有没有空呢？ 　　1）如果朋友说今天有事，业务员应该说：“那您先忙吧，改天有空一起喝喝茶……再见！” 　　2）如果朋友说今天没什么事了，业务员就说：“您看您见多识广，我有个朋友给我介绍了一个生意，听说挺赚钱的，但我经验不多，拿不定主意，要不您陪我去看看，帮我参谋参谋？” 　　这就是“老鼠拉线原理”的第一步——让客户做简单的决定。　　　　　（2）低段位的业务人员讲述安利事业是没有吸引力的，因此，他们只需要像老鼠拉线一样，将客户请到会场。 在会场，将有一名资深的、更有能力的高段位经理为很多听众讲述，这样的效果更好——因为“会议营销”有诸多好处。这就是“老鼠拉线原理”的第二步——让更有能力的人做更有价值的事情。老鼠拉线原理内容参考赢正研习社胡绍宏老师的视频讲座，在此特别致谢。同理，如果我们企业的销售代表去拜访基层医生，让销售代表去讲我们这个产品的学术，讲给医生听，可想而知一般是做不到的。你让客户在不了解你的情况下去做决定，这个时候做决定就比较难。那么，怎么让诊所客户做简单的决定呢？销售代表只需要告诉客户一个信息：最近我们请了一个专家，这个专家有多厉害，我请你去参会，你觉得怎么样。当然，这个决定对客户来说就比较简单，因为参会这个事情很好决定，就是迈开腿（上车）张开嘴（吃饭）就行了。让更有能力的人去做更有价值的事情。回到我们前面讲的，依靠销售代表那张嘴去传递产品学术的价值，也是很难做到的。那么，我们团队当中有没有能把学术讲清楚的人，肯定有，比如学术老师，比如省区经理。学术老师能讲清楚我们的产品学术和临床学术，管理人员能讲清楚我们这个项目对诊所到底有哪些好处。那么，我们就让更高段位的人做更有价值的事情，但是学术老师、省区经理不可能一对一去拜访客户，只有开会把更多的客户聚集在一起才有效率。最后，笔者把会议销售的意义和作用梳理汇总为以下十点：（1）会销就是造势，造势就是营销，会销就是营销的精髓之一；（2）会销就是做客情，换个客户放得开的场合陪吃陪喝增进感情；（3）会销就是借力发力，弥补销售代表在学术上、专业上的诸多不足；（4）会销就是洗脑，让客户动手（买单）之前先动脑（观念转变）；（5）会销就是压货，能压多少就看会议组织的水平；（6）会销就是动销，让客户“动心”才能有“信心”处方；（7）会销就是赋能，让客户主动、有方法地处方；（8）会销就是老鼠拉线，让客户做简单决定，让更高段位的经理来转变客户的认知；（9）会销就是塑造和放大产品价值，通过仪式感、体验感放大；（10）会销就是解决一切销售问题的最高效技战术。
第6章：农业专题
第五章 运营效率：精品银行如何通过管控流程提高整体运营效率
导读目前跨区域经营、业务扩大的中小银行面临三个方面的问题，即法人治理结构尚不完善，如何实现由两级管理模式向三级管理模式的转变，实施相对简单的业务授权管理制度。本章将对上述三个问题进行详细分析并提出相应的解决对策。
日本人如何解决粮食安全问题
日本有1.27亿人口，在全球排第10位。在发达国家中人口第三多，仅次于美国和俄罗斯。与中国比较，日本的粮食安全问题简直可怕到了命悬一线的地步。中国人均耕地1.5亩，已经低得可怜，可日本的人均耕地仅有中国的1/3。大米是中日两国最重要的主食，日本大米亩产基本与中国相当，可见其重质量不重数量。中国粮食的自给率让人揪心，只有85%，日本居然仅仅40%，还不到中国的一半，是所有工业强国中最低的。韩国也跌破了50%。但是，根据《经济学人》智库发布的《2013年世界粮食安全指数报告》，日本和韩国分别排在第18位和第24位，大大领先于中国的第42位。日本是怎么做到的？日本对粮食安全的看法，足以让我们刷新三观。在日本人看来，粮食供应的“弹性”远比“刚性”重要。也就是说，一个国家的粮食自给率（刚性）其实与粮食安全并没有太大关系，关键还是在于国内粮食生产能力的储备及在全世界范围内抓取粮食的能力（弹性）。1973年粮食危机，大豆价格暴涨，美国大豆库存不足。尼克松总统颁布了一条法令，禁止大豆和豆粉出口。大豆在日本饮食中扮演了非常重要的角色。大豆的英文“soya”其实源于日本的“shoyu”——由大豆发酵而制成的酱油,“shoyu”又源于大豆在中国的古称“菽”。在大豆几乎全靠进口的日本，美国的大豆出口禁令引发了“豆腐骚动”。日本人发现，美国原来是靠不住的，这个小弟是不好当的，从此在全世界范围内寻求控制粮源。巴西有着大量日本移民，日本首先前往巴西，对与大豆产业相关的码头等基础设施、出口和加工设施进行投资。苦于经济不振的巴西政府，对此大力予以支持，巴西的大豆产业由此起飞。分布在巴西各州的日系农协组织有60多家，主要同日本开展农业贸易。而日本的丸红是巴西的第三大谷物出口商，2017年出口了1000万吨的谷物。东南亚是另一块日本非常重视的粮源地。日本以粮食援助的方式，换取落后国家对日本未来开拓粮源的支持。以技术和资金与各国合作，共建粮食生产基地。日本在东南亚构建了非常好的国际关系，东南亚各国的普通民众均将日本视为“最可依赖的国家”。日本推动东盟和东亚的大米紧急储备机制的建立，将东南亚变为日本的粮食储备库。农业本来就是长时间、高投入、低回报的行业，在海外进行农业投资更是风险莫测，没有政府的支持，一般企业不会轻易做这样不符合商业价值逻辑的投资。日本以民企为先锋，在海外进行加工、收储、物流等方面的投资，政府为后盾，提供资讯、金融、税收和保险等方面的服务，政府与民企一条心，共建国家粮食可靠供应的大业。日本有五大粮企，除了丸红，还有农民协会性质的全农（全国农业协同组合联合会）、伊藤忠商事株式会社、三菱，以及曾经与郭鹤年密切合作的三井。伊藤忠、三菱和三井都比较“花心”，几乎没有不做的生意，业务庞杂，粮油业务只是其业务中较小的板块。目前，日本五大粮企在中国只有一些粮食贸易业务，并没涉入粮食加工。日本“悄悄地进村”，经过四十多年的苦心经营，换来了今天在全球200多个国家都建立了农产品进口来源地，其中还包括了美国的中西部粮食主产区及中国山东等地。美国和中国分别占日本粮食进口的22%和18%的比重。日本在海外控制的耕地面积更是接近国内耕地总面积的三倍。有这样的底气在，日本当然可以不在意耕地的抛荒和粮食自给率的下降，也就没有“18亿耕地和95%粮食自给”之类的说法。日本的大米储备只够2个月之需，不像中国这样储备上几年所需的大米。当然，日本对本土农业的支持力度也很大，其农业补贴和关税保护力度是所有发达国家中最高的。从2008年开始，日本人口进入了负增长阶段，预计2050年左右将跌破1个亿。因此，对日本来说，如何增加人口，已成为比增加粮食更重要的议题。全球各国，依据粮食可支配情况的不同，可分成五类。“既定之粮食供给强权”，是位于北美、澳洲和欧洲的14个工业化的粮食出口国。“新兴粮食出品国”，是南美、东南亚和东欧国家，有广大农地，能出口农产品。“粮食勉强自给国”，是那些人口多、粮食勉强自给的国家，包括中国、南亚和土耳其等。“富有的粮食进口国”，如日本、韩国、英国、波斯湾国家，依靠石油、矿产或工业品的出口赚取大量财富来解决粮食问题。“贫穷且不粮食不安全国家”，多数位于非洲、中美洲和中亚。马尔萨斯在18世纪时就提出了食物公理：食物为人类生存所必需。“我们必须理解‘生存所必需’意味着什么，它意味着没有它你就没命了！它是不能以一般的市场价值规律去理解的。一个非常小的国家或非常小的地区还可以不太在乎食物来源的战略问题，而任何一个稍大一些的国家都必须考虑这个战略性的问题。在一个国家内部你可以自由地去设想，一个农民不卖给我食物，自然会有另外的农民卖给我。但如果一个人口大国将食物的来源绝大部分寄托于另外的国家，也就意味着把自己的命完全交到别的国家手上了。”25作为“粮食勉强自给国”中国，需要在尽可能保证粮食自给的基础上，努力向日本之类的“富有的粮食进口国”转变。但是，由于中国的人口体量太大，一个国家的粮食进口就能吃掉近3成的全球粮食总出口量，又不可能像日本一样高度依赖粮食进口，只能走粮食进口和粮食自给并重的道路。粮食自给已经不可能实现，已不可避免地要像日本一样，踏上海外粮食进口的疆土。因此，建设海外粮食基地，势在必行。正如郭孔丰所认为的：“中国要构筑可持续的粮食安全战略，还要更加积极的参与国际市场，推动南美、非洲、东南亚、中亚及俄罗斯远东等地区的农业发展，中国用18亿亩耕地生产了5亿多吨粮食，而这些地区尚未开发的可耕地有上百亿亩，如果能够把中国的资金、技术、人才、管理优势，跟这些国家的资源优势相结合，将会对全球粮食安全做出更大的贡献。世界上的粮食供应量越大，对中国的粮食安全越有利。”尤其是与中国邻近的东南亚、中亚和俄罗斯远东，应该成为中国粮食布局的重点。一旦发生战争，这些地区的粮食不会因海上运输被切断而无法运到中国。例如，被丰益国际列做投资重点的缅甸。缅甸在历史上就有亚洲谷仓之称，如今即将成为亚洲的新粮仓。缅甸结束长达50年的军政独裁统治后，开始改革开放。伊洛瓦底江三角洲河道纵横，池塘密布，土地松软而肥沃，水路交通方便，是有名的鱼米之乡。缅甸年产大米1300万吨左右，排在世界第7位，但尚有1亿亩荒地待开发，发展潜力巨大。2017年出口大米260万吨，预计3年后将跃升至480万吨，位居世界第4位。目前，丰益国际已成为缅甸最大的棕榈油供应商及领先的包装油销售商，并经营榨糖相关业务。丰益国际还在缅甸新建了面粉厂和碾米厂，大量增加投资。丰益国际的合作伙伴是缅甸长城食品工业公司（GreatWall)，这个名字暗示了该公司与中国的渊源。
一、组织架构及部门设置
一般来说，电商业务的基本职能包括：招商拓展、运营推广、文案、策划、美工设计、客服、物流和财务等。对应的，一个职能基本完备的电商部门组织架构应包含如下，如图4-1所示。图4-1一个职能基本完备的电商部门组织架构图4-1中，公司的职能部门共有8个部门，包括运营、视觉设计、网络分销、客服、网络推广、商务拓展、物流、财务行政等，其中：​ 运营部：主要负责各网络商城上的运营工作，职能包括线上门店营运管理、活动策划、文案、推广等。​ 视觉设计部：负责产品拍照、优化设计、店铺装修、美工等。​ 网络分销部：负责线上分销商户的拓展及开发工作。​ 客服部：负责线上销售客服、售后客服及客情关系管理等。​ 网络推广：负责品牌在网络平台上的宣传、推广及策划工作。​ 渠道拓展部：负责线上各电商平台的开发及拓展工作。​ 物流部：负责商品的仓储、物流、打单、发货、盘点对账等。​ 行政财务部：负责公司的财务及人事行政工作。上述八个部门为品牌厂商的电商公司一般性组织架构设计，在真正落地构建时，还需要根据企业业务的侧重进行相应调整。但总的来说，商品的定价、包装、拍照、上传、销售、售后、策划推广、分销（含电商平台拓展及分销商拓展）、仓储物流等，都是少不了的基础环节。与品牌供应商不同，百货商场由于采取的是联营机制，因此在设计电商业务的组织架构时，不但需要具备一般电商公司相应流程及职能，还需要充分考虑到与实体门店的协同与互动。特别是许多百货企业经营涉及跨区域（不同城市）、跨业态（百货、购物中心、超市、便利店、甚至家居家电等）、跨多层级（不同业态事业部、不同区域、不同门店）等，更是给电商架构的设计带来很大的挑战。总的来说，产品（单品管理）、价格（分级定价体系）、渠道（商城、分销渠道）、促销（商城线上线下推广及销售促进、导流、转化等）等组合仍是不可悖逆的本质需求。图4-2某联营百货公司电商事业部（全渠道中心）的职能架构图图4-2为某联营百货公司电商事业部（全渠道中心）的职能架构图。在其组织架构设计时，并没有像上述“一般电商公司”那样设计大量独立的部门及架构，而是结合与实体店衔接落地的思维，有针对性地将相关职能合并到几个综合部门之中。背景：该公司自有商城并没有对第三方开放，而是直接通过线下各连锁门店的商品采集进行B2C销售。为了解决商品的库存管理及单品管理问题，公司自足投资开发了商品（单品）管理系统，所有场内品牌货品进场之时，都需要将每个单品录入到商场的商品管理系统上。品牌商不管是线上销售、线下销售或是将商品调出商场，系统上都能自动实时管控到货品的实际变动情况（商品及库存均为品牌厂家自主仓储，发货时由物流公司直接到商场统一取货）。在上线销售商品的组织方面，由公司结合销售数据及各门店、各品类营运经理与品牌店长们的经验判断，来进行选品。每个门店的企划部除了实体店的企划工作外，另设有专门的商品拍照及美工人员，负责商品的拍照及美化处理工作（本门店线上销售业绩也纳入门店销售指标范畴）。这种设计，有效解决了线上线下融合的问题，让各门店、各品类都能将线上商城平台当作本店重要的销售渠道，有效杜绝在商品组织时的扯皮、推诿问题。部门职能设置：全渠道中心总经理：负责项目整体统筹、协调、营销组合规划等工作。门店运营：负责商品的选品、规划、采集、组织与拍照及基础美工工作。营销部：负责网络商城的技术支撑、商品上线及描述、促销策划、商城的营销推广等。市场部：负责场外品牌的招商引进、天猫/京东等第三方平台拓展入驻及分销商拓展等。营运客服：负责商城销售客服、仓储物流、第三方商城平台的运营与销售客服工作。技术支撑:负责公司官网、商城、第三方店铺等平台技术开发及支撑工作。行政财务：负责商品销售的往来对账及其他行政及财务后勤工作。该百货公司虽然采取的是联营模式经营，但由于解决了商品（单品）的管理系统问题，因此在运营销售时，采取的其实仍然是B2C销售模式，而非类似天猫的B2B2C模式。此外，由于商品（单品）管理系统的完备，公司可以不用类似京东、银泰网那样投入大量成本自建大型仓储场所，而只需依托实体店原有专柜及仓库即可实现销售。当然，从实践角度来看，这种模式也存在以下几个问题：（1）可以对入场的商品进行有效库存管理，但与厂家总库存仍未完全打通，货品的缺货断码仍将导致大量销售的流失（只解决前端销售问题，仍未结局后端供货问题）。如销售旺季时，线上线下、本系统与其他系统容易出现货品争夺问题，极易出现断货现象。（2）由于商品库存仍由供应商负责管理，与京东的自建仓储物流体系，商品进仓自主管理的相比，其在发货及时性、准确性等方面必然存在一定的劣势。（3）相对天猫的B2B2C模式而言，低投入、低风险选品模式，无法将全场商品悉数上线，使得上线SKU有限，对线下会员及区域客群的商品覆盖有限。除了上述两种组织架构外，还有不少企业自建仓储物流中心，将厂家的商品直接组织到公司的仓储物流中心内。在这种类型的企业的组织架构中，自然就需要建立仓储物流中心的部门与职能。不管怎么说，组织架构设计的目的，就是更好地支撑企业的业务要求。掌握了基本环节与原理后，企业就可以结合公司实际情况，进行对应的架构设计与调整。
散酒品牌化3.0时代的品牌产品打造三大秘诀
1.价格高档化——建立品牌区隔认知，定位散酒中的高档酒传统散酒的售卖策略是低质低价策略，而散酒品牌化3.0时代的售卖策略是高品质高价格。通过散酒品牌化的品牌认知建立品牌背书，利用高品质支撑更高的价格。传统散酒1.0时代的产品消费者对价格非常敏感，往往一斤酒可以精确到0.5~1元一个价格带。而3.0时代的散酒品牌化产品定价是以10元为基础定价零售价格的，从10元到30元、50元、100元不等的大众价位。3.0时代散酒品牌化聚焦两个消费群体：一是城市内资深酒民，以高品质为原点寻找纯粮原浆酒，价格30元起；二是县乡传统散酒的消费群，他们朝着更有名气的散酒品聚合，这是散酒的品牌化和价位持续升级带来的。价格高档化的操作要点围绕价格升级构建品牌认知系统，正是因为城乡市场小餐饮中消费者消费观念相对落后，在对商品的正确认知与辨别方面比较弱，更缺乏品牌意识和品牌消费观念。因而如何通过散酒品牌化和价格定位，“建立品牌形象，形成品牌依赖”成为产品定位的关键因素。2.品质高优化——价值回归品质定位，构建厂家溯源防伪系统在散酒的售卖模式开始返祖的热潮中，品牌的产品质量保证成为消费者的关注焦点。1.0时代的散酒售卖低质低价形成的原因是无法管控产品质量，因为售卖方式是开放式的售卖（开瓶开坛销售）。现在主流的乡镇消费者基本在消费低档大众酒三巨头，即散酒、光瓶酒、低档盒装酒。3.0时代散酒品牌化模式从推出市场就定位为“散酒中的高品质酒”，在品质层面以优质酒力压光瓶酒和低档盒装酒。强化去掉包装喝好酒的品质回归诉求，直接切中消费者核心消费心智。3.0时代散酒品牌化的竞争对手，瞄准的就是光瓶酒和低档盒装酒(价格区间为10~50元)。以“零包装成本”，保障了“高品质性价比”，解决了不必要的开支。再通过“厂家掌控的防伪系统”“一次性破坏技术”“逆流阀”等技术手段，保证每一个散酒酒坛里的酒都是酒厂亲自管控。因此，3.0时代散酒品牌化的品质定位为“标准化成品散酒”，并不是以开坛粗放售卖的方式来实现销售。3.品牌高标化——定位散酒中的品牌酒，打造品牌化散酒认知格局成熟的大品牌企业不能操作品牌化模式的重要原因是不愿意降低自身品牌形象。往往区域名酒品牌在做大众价位产品时，会采用双品牌发展战略；而双品牌既有优势又有弊端，特别是在同一区域的根据地市场。“3.0时代散酒品牌化”非常重要的一点，就是在散酒品牌上进行散酒品牌的独立品牌打造，形成直观的散酒品牌化“大品牌效应”。对于中小企业来讲，返祖的散酒品牌化模式目前还是一个品牌类的品类机会蓝海，将企业品牌与散酒品牌捆绑统一有助于企业在区域市场实现破局。3.0时代散酒品牌化运作上的“高质、高价、高品牌形象”定位，为大众酒市场打开了一片蓝海市场，为消费者喝到好酒提供了品质背书保障，跳出了中小酒类企业与知名光瓶酒、低档盒装酒企业的惨烈市场竞争。
（七）管代统筹二级文件
程序文件××-02-09数据分析控制程序数据分析控制程序Documentcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-09/A0制订部门：管代
五、大市场运营的新零售思维
新消费模式背景下，我们一定要关注的新销售思维。1.用服务模式做家装对于传统的消费模式下，家装与家具是各自独立的，直接的表现就是消费者只为能计算出来的人工、材料支付金钱。应该说，以前的家装只是一个解决房子基本功能的工作流程而已，所有工作是以断点的交易来开展的。在新的消费模式下，所有的工作都是以系统的解决方案的整套服务流程来完成，这就出现了家居的上游企业向下整，家居的下游企业向上整合，家居企业向两边整合的现象。用服务的模式做家装，正在考验每个有宏伟目标企业的综合运营能力。2.用家装模式做定制家居中国的消费者都愿意为看得见的有形产品买单。在消费升级的环境下，他们又是只愿意为能提供符合其需求的无形服务的企业抛出购买意愿。这是一个矛盾的现象。随着行业竞争的激烈，大众化路线的产品越来越难找到差异化的核心竞争优势。那么，如何利用无形服务来增加品牌溢价，是企业要着重思考的问题。这里说的用家装模式做定制家居，其实是指定制家居要用家装的服务模式来增加品牌产品的溢价。在新零售背景下，定制家居终端营销要做到4个前置化的动作，才能真正掌握消费需求日益升级的新群体，如图9-5所示。图9-5定制家居终端营销的4个前置化动作（1）导购前置。传统零售模式下，导购工作是在消费者进店时才开始，但由于互联网不断的升级，线上信息筛选已经是消费者都掌握了的技能。而且，新一代网民消费者不太愿意在不了解品牌信息的情况下直接进门店。所以，导购模式的改变已经迫在眉睫。新零售导购前置的基本模型，如图9-6所示。图9-6新零售导购前置的基本模型（2）设计前置。在传统模式下，定制家居门店的设计工作是在消费者进店后才会开始展开。在新零售模式下，这个工作在消费者没进店之前就要完成，如图9-7所示.图9-7新零售模式下设计前置模式（3）服务前置。服务分为售前、售中、售后服务，但这还是传统零售思维下的服务模式，只要在销售开始之时才开展服务。在新零售背景下，服务与销售的直接关系不太大，如图9-8所示。图9-8新零售模式下服务前置模式（4）体验前置。传统零售模式下，店有多大，产品就能有多丰富。这对于目前拥有渠道终端优势的企业来讲，已经是个营销标配。但一方面终端资源有限，更重要的另一方面是消费者对体验场景有了新的需求，就是进店前的线上体验或其他体验场景。体验前置的基本模式，如图9-9所示：图9-9新零售模式下体验前置模式
第十一章 抖音的商业趋势
案例：世界咖啡研讨方法情景案例
情景一：某集团公司，组织层级多，职能部室多，由于组织机构越来越庞大，之前组织的一些有关创新的会议无法获得真正的创新思想和成果，与会者使用普通的头脑风暴也无法获得令人眼睛一亮的创意，这时候便可以应用此方法。情景二：一个案例提出来后，由于职能分工的原因，视角各有不同，协同共识困难。为创造可以从不同视角看问题的场景，倾听不同声音的机会，减少行政指令带来的自我保护问题，世界咖啡可以减少各个部门的专家们仅从各自的视角看待问题，避免对其他部门的解决方案也看不上眼的问题，以及也不愿意提供自己的建议。平时召开跨部门的会议时，也充满了敷衍和敌视的态度。情景三：为解决部门间协同问题，可以第一轮同一职能或专业研讨问题；第二轮及以后多轮到其他职能共同组成一个全新的小组研讨；最后回到本组。这样既可以解决本专业的问题，向内看自己，也可以解决其他专业的问题，向外看他人或全局。
第一章基于流程的卓越运营
这一章是我们在完成全部内容之后临时增加的，想法来自与好友的沟通。他问我管理如何提升与高层对话的能力。从我过往的咨询经历来看，我与高管对话能力还是不错的，且担任了多家企业的总裁顾问。高管对话能力真的很重要，对于流程管理人员也是如此。如果不能够有效对话，不能够抓住高管，尤其是一把手的关键诉求，流程管理就无法做出高度，得不到高层领导的关注，很容易做成无足轻重的职能管理。我认为，提升与高管对话能力的关键在于能够从老板的视角思考，从战略与经营全局的高度来看待公司的经营与管理，知道公司的主要矛盾、战略重点及经营业务改善的发力点，然后将其解码到流程管理工作中，形成流程管理对公司战略与经营的使能，进而改善经营业绩，提升公司的竞争力。老板要的是整体解决方案，解决问题，而不是一堆零散、割裂的秀专业肌肉的职能体系。流程是管理体系诸多要素之一，不是全部，流程只有被集成到管理体系中，与其他的管理体系有效协同，才能最终发挥价值，否则流程可能是无力的，流程管理工作可能是无效的。这两年，我们在实践过程中总结出一套基于流程的卓越运营方法论模型，帮助管理者站在公司管理体系的全局，站在战略与经营的高度来看待流程管理，大幅提升流程管理工具的价值。其核心内容如下：企业的增长模式已经发生了变化：从“机会驱动”到“机会+能力的双轮驱动”。没有综合竞争力的企业正在慢慢退出市场，综合竞争力强的企业却仍然能够保持增长。“一招鲜，吃遍天”的年代过去了，企业竞争比拼的是综合竞争力，品牌力、产品力、销售力、交付力、组织力等。当然，不同竞争策略导向的企业，重点会有所不同，但不能有明显的短板。有些处于行业头部的企业也很焦虑：如何持续保持市场竞争力？如何持续保持行业领先地位？这又上升到了核心竞争力的高度？企业有没有构建独有的、难模仿的、高价值的、带来超额利润的，能够让企业长治久安的核心能力？这对企业管理提出了更高的要求，诚如华为的任总所说：“管理才是企业的竞争力，华为的核心竞争力不是人才，而是对人才的管理能力。”企业需要管理架构师，将各职能管理集成起来，成为一个整体解决方案，而不再是各自为政，带着职能的偏见，导致管理体系越做越复杂，职能管理之间不协调，难以形成合力。管理的价值是赋能，赋能的目的是提效，最终都要回到价值创造的逻辑上，基于价值链进行管理要素的集成与平衡，流程管理成了天然的抓手。业务流才是为客户创造价值的主战场，职能管理纷纷提出BP（businesspartner）的概念，提出基于业务的职能管理，比如基于业务的人力资源、基于业务的财务管理、业务与IT的融合。流程是业务的承载与反映，是将各项管理要素与业务进行融合的天然载体。。企业需回到聚焦端到端核心业务流程上，围绕如何打造符合公司业务组合、支撑价值主张实现的、能力与绩效领先于同行的端到端业务模式，并基于端到端流程高效运作需求，构建使能流程的组织、人才、绩效、IT，形成一个集成的管理体系。在为客户创造价值的核心业务流程主战场，形成整合协同效应，构建差异化的核心竞争力。基于实践总结，我提出了基于“流程的卓越运营”模型，如图1-1所示。图1-1“流程的卓越运营”模型
  
    
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