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9什么样才是好企业
什么样的企业才是真正的好企业？我认为是那些“隐藏的冠军”。当中国拥有一大批这样的世界冠军时，将是中国经济实力最强、泡沫最少的时候。世界上经营状况最好的企业有哪些？我想，我们大部分人的回答是那些最大的企业，世界500强的企业。但这是一个绝对错误的答案。真正的事实是，所谓的500强企业进进出出，进入500强之列并不能保证一个企业持续成功，大部分企业会在数年内又退出此列。500强企业的平均寿命也不过是35年。但这些企业的庞大给我们一种假象，好像这些企业以前是这么大，将来也会永远存在下去。只有当这些大企业大规模地裁员时，我们才会感受到，即使这样的企业也并不能够永远地辉煌下去。那么，什么样的企业才是真正的好企业？我认为是那些“隐藏的冠军”。这些企业你也许从来没有听说过，因为他们不善于、也不愿意花大价钱炒作自己，它们甚至避免与媒体进行接触以免受到太多的关注。对它们来说，太多的关注意味着让别人了解自己的行业和自己的运作模式，也就意味着有可能增加竞争对手和模仿者。我有这样一位学员，他是某个行业中的国内第一，但他却谨慎到不给任何人一张名片的地步。这些企业是一个行业（通常是一个不太大的行业）的绝对领先者，在业内有极高的声誉和知名度，但行业外却几乎没有人知道。这些企业通常有极高的（世界）市场占有率，也因此有着别人无法得到的高利润率。这些企业尽管在外界默默无闻，却能得到本行业中最优秀的人才，并且通常为这些人才支付比其他企业高得多的工资。当很多大企业受到经济不景气的影响而大量裁减人员时，这些企业通常没有大幅度的波动。自然，这些企业通常也是某一个地区最好的就业提供者和纳税大户。我有过许多这样的客户，举一两个例子更能说明这是些什么样的企业。比如威索公司（Weishaupt）。这是一家生产锅炉燃烧器的企业，燃烧器是锅炉上最重要、最精致，也是科技含量最高的部分。在世界市场上，这家企业的市场占有率超过35%。我们曾经帮助这家企业进入中国市场。让我们吃惊的是，这样一家企业在进入中国之前就已享有极高的声誉：它的世界行业地位决定了业内人士都了解这家企业和它的产品。但在行业之外，却几乎没有人知道这家整体规模并不太大的企业。再比如格罗茨-贝克（Groz-Beckert）公司。这是一家专门生产工业用缝纫机针的企业，已有100多年的历史，在世界市场上的占有率达到60%~70%！即使是缝纫机针这样小的商品，却因为其冠军地位，每年为这家企业带来3亿~4亿欧元的收入和丰厚稳定的利润。我原以为这是外国，尤其是德国企业的特色，但与国内民营企业接触越多，我越感受到“隐藏的冠军”这一类企业其实在中国也正在逐渐形成。我可以举出许多这类企业的例子：如前面提到过的深圳雅都图形软件，在中国电力行业的ERP软件中占有半壁江山；如成都任我行软件公司推出的“管家婆”管理软件，已经占据了国内中小企业管理软件市场约25%的市场份额，几乎成了中小企业管理软件的代名词。当然，没有许多人知道这些企业，但这并不妨碍这些企业的飞速发展和拥有良好的经营成果。当我们大部分中小企业动不动就学微软、通用电器、海尔、联想、西门子这些大企业的做法时，我认为更有实效的、对自己企业和对社会也更有好处的做法是学习那些扎扎实实、默默无闻，但却在行业中领先的“隐藏的冠军”。当中国拥有一大批这样的世界冠军时，也将是中国经济实力最强、泡沫最少的时候。宋博士经营微博：◎万宝龙是做什么的?一般人认为是做笔的。万宝龙自己认为是做“爱的生意”的。万宝龙的笔虽然是男性用的，却大部分是女性买的。你的生意不是你的产品，而是产品带来的背后的东西，可惜很多经营者看不到这一点。◎（转发）我觉得做人一定要对自己诚实。要能够了解自己的优点缺点，然后选择去做适合自己的事情，这样才有可能成功。我见过太多的人不是太自卑就是太自大，或者根本不了解自己，而通常他们创业的结果都是失败。——张颖
四、供应商的价值营销战略
如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。联合包裹投递公司增值战略的应用联合包裹投递公司(UPS)的核心能力是对信息和沟通技术的理解和运用，这在其所处的行业是无可比拟的。UPS的全球客户经理(GAM)负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务，他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的设备系统(Tender系统)，这家公司的分部也正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系，以让对方为Tender系统写一份技术细节材料。Tender要是建立起来的话，就可以为最大的通信供应商(如北电网络、朗讯等)提供租赁服务。而且，这家客户分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方的支持。获知这个机会后，UPS的GAM告知对方，他可以为Tender提供技术细节材料而不收取额外的费用。尽管对方先是对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还是欣然接受了UPS的建议。然后，UPS让三位通信技术专家在客户那里忙乎了近3个月，最终为该客户的分部节省了约66万美元。UPS从中获得了什么呢？它们在这个客户分部的业务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到了这个分部80％以上的业务份额。基于这一增值战略，UPS在这家客户的其他分部的销售额及市场份额也得到了大幅的增加。　　（一）超越传统的产品与价格手段在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持主要的“客户–供应商”关系，已经超越了传统意义上的产品与价格手段。供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润，并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。然而，供应商和客户在与对方打交道时经常都有些贪婪——忘记了成功的业务关系是基于这样一个前提的：双方必须从一开始就发现能从合作中获益。现象：多年来，他们一直认为自己因“增值服务”而对客户让利太多。现在，许多供应商开始采用一种错误而短视的战略，即对提供给客户的每样东西都收费，也就是说，对提供给客户的绝大部分或所有东西都打上价格(出售)。这种传统的“自助餐”式的定价方式实际上与把供应商所提供的东西变成一种可以明码标价的产品或者服务没什么两样——这绝对不是战略，它只是公司财务部门在盈利压力下的另一次尝试。他们要从客户身上榨取最后一美元，理由是，所有提供给客户的东西都必须以直接和　立即的收入来对供应商加以补偿。在客户这边，情况也是一样，只是方向相反。尤其在经济衰退时，客户们倾向于采用一种快速而简单的方法来恢复公司受到挑战的利润：首先，要求供应商降价，希望能榨出一点利润空间来；然后，才可能去考虑如何缩减成本的问题。供应商和客户都必须压制一下他们各自对快速、短期利润的渴望，而应着手去对付双方共同的敌人：日常运营费用。如果他们能够怀着建立真正的“策略联盟”的打算(一种建立由供应商发起的“战略性供应商联盟”的打算)，并更好地利用各自的核心能力来降低自己的运营成本的话，情况就会好很多。致力于真正的增值战略的供应商可以对他们的产品和服务制定更高的价格，或者无须降价。供应商为客户带来了价值，这种价值体现为客户的净利润增加。由于这种价值大大超过了他们向客户所提供的价值，这些供应商常常能制定更高的价格。一些开明的、处于增值关系中的企业通过提高他们的盈利能力(自己的以及战略性供应商的盈利能力)而走在行业的前沿，虽然客户对他们的供应商所提供的产品和服务所支付的价格要高一些，但他们的“业务总成本”却可能是行业中最低的。他们所选择的供应商有一个共同的特点——选择这些供应商会在今天和未来提高市场份额、增加收入并赚取更多的利润。（二）何谓“增值”增值战略是指超越了产品层次，旨在两家公司之间建立一种真正的战略性关系。产品本身没变，但实际上它有时是与“客户–供应商”关系紧密相关的。增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，增值战略可以为客户增加利润，而不只是使公司所出售的单独的产品和服务的价值“增加”。它是供应商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值(虽然它们是增值战略的核心)。从客户的角度来看，增值战略增加了自己的利润。供应商采取各种活动来增加客户的利润一般是通过以下几种方式来实现的：①增加客户的收入；②降低客户的现有成本；③使客户避免未来的成本。不管供应商是达到了上述1个、2个或全部目标，结果都能提高客户的净利润。增值战略的重点是：有效地利用供应商的核心能力或者其他方面的特殊技术来帮助客户达到上述目标，从而真实地提高客户的利润。（三）增值与附加价值增值战略(增值——Value-added)与用于推广产品的增值销售手段(附加价值——Added-value)是两个不同的概念，在运用“增值”概念时，虽然公司所关注的目标与增值战略的目标是一致的——增加客户的净收益，但它却是通过量化客户在使用供应商的实际产品和服务所获得的可见利益来增加客户收益的，换言之，供应商为客户提供的价值来源(也就是所增加的客户收入和所降低的客户成本)是供应商的产品或服务。在20世纪90年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题，也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商——有时几个月换一次，以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T(美国电话电报公司)就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，才减少了搅局行为。为了针对员工少于100人的小公司进行营销和服务，AT&T建立了小型办公室/家庭办公室(SmallOffice/HomeOffice，SOHO)分部。这个部门专门负责在这个快速增长的细分市场上增加市场份额——而这部分客户很容易被竞争者“搅动”。后来，AT&T的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了AT&T主管的注意，并由此而建立起了一个成熟的增值战略。客户如果与AT&T签订全年的业务协议的话，就可以获得一揽子优惠。这些优惠包括AT&T免费提供的下面这些增值手段：为他提供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用；以AT&T优惠的折扣价格购买从电脑到家具、办公　室耗材、快递和运输等产品和服务。如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。延伸阅读：糖的无穷增值魔力英国的BritishSugar公司没使多大劲就把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。他们没把焦点放在产品上，而是将注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面。BritishSugar公司的增值战略主要建立在以下2个关键的增值手段之上：(1)有效地利用咨询技能。第一个战略性的增值手段是，有效利用公司在环保方面的咨询技能。BritishSugar的许多客户都属于食品行业，他们和BritishSugar一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑，BritishSugar挑选出了六家具有战略意义的客户，并免费为他们提供环保方面的技术，降低了他们的运营成本。(2)出售过剩能力。第二个手段是向这六家客户出售本公司过剩的电力。电力是BritishSugar的主要成本(20/80性质的成本)，BritishSugar把电力以成本价提供给这六家战略性客户——不多收一分钱(BritishSugar提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低70％)。在这一过程中，BritishSugar得到了什么？其实，它得到了很多。这六家客户都把他们绝大部分或全部的采购订单给了BritishSugar公司，BritishSugar还可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能力。比如，据英国法律规定，如果BritishSugar要在实际中以成本价“出售”自己的电力的话，每家使用BritishSugar电力的工厂里都必须有BritishSugar的办事处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每家使用BritishSugar电力的企业内部都要建立BritishSugar办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这种共处(Cohabitation)对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保持控制力是极有价值的。（四）价值链营销价值链有三个要点：其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系；其二，每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值；其三，不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动(如图7-4所示)，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系等。图7-4价值链价值链依靠终端市场的拉动和核心企业的推动双向力量才能实现。因此价值链的两个驱动力：一是以顾客为中心的拉动力；二是以核心企业为中心的推动力。（五）应用价值链管理为用户带来的收益　　应用价值链管理为用户带来的收益有：　（1）及时、全面洞察客户需求，满足客户个性化需求，保持产品竞争力；（2）提供有针对性的、更为有效的市场行销手段，最大限度挖掘客户潜力，增加企业营收；（3）为客户，尤其是重点客户提供个性化的服务，保持VIP客户，提升客户满意度和忠诚度；（4）协调供需矛盾，缩短交货时间，增加伙伴满意度；（5）建立电子化的集中采购平台，降低企业采购成本；（6）优化供应链物流流程，加速商品周转，优化全局库存；(7)加强分销渠道的协同和管理，加强价格控制，减少应收款额，提高资金周转率；(8)优化工作流程，降低工作量、提升工作效率、提高信息有效性；(9)全面采集、分析物流和商流环节所有信息，实现科学决策；(10)控制分销渠道营运成本，降低企业分销成本，实现企业成本领先。价值链管理超越了传统的企业资源计划管理(ERP)，拓展了供应链管理(SCM)的范围，集成了客户资源管理(CRM)。利用价值链管理，可以使营销和物流环节得以完善和优化，从而建立敏捷互动的市场反应与控制能力，全面提升客户满意度。
第一节 客户价值决定了最终的市场销量
第一节 客户价值决定了最终的市场销量在大多数情况下，客户管理的分类标准是依据客户价值展开的。客户价值主要以客户的历史销量为标准。某种程度上，将销量等同于价值，是在缺乏数据分析的情况下不得不采取的折中办法。在现实操作中，靠低价、特价进行大量吞吐的所谓大户，反而容易成为压倒公司的最后一根稻草。本书所讲的客户管理计划，试图真正地从客户利润角度来看待客户的各种价值，包括终生价值和潜在价值。一、客户的终生价值过去分析客户时，常将进货都是100万元的客户列为同一类，然后采取相同的激励措施和管理办法。事实上，这忽略了一个很重要的条件，即刚合作一年就进货100万元的客户，与合作了五年但进货也是100万元的老客户，同样采用这种方法进行客户分类管理，就会得出它们对公司的价值是一样的，具有的市场基础、渠道基础、仓储基础也是一样的。其实，这在变相鼓励业务人员通过调整客户，来增加重点客户的数量。然而，新客户的渠道塞货，是从零开始，而老客户塞货，则需要盘活原有渠道库存，两者的难易程度，很容易判断。仍以一年内客户同样进货100万元为例，一个刚合作了仅一年，另一个则合作了五年，在下一年度，他们的合作流失概率是否会一样？显然，合作时间越长的客户，下一年度合作的概率越高，流失的概率越低；仅合作一年的客户则与之相反。他们在流失概率上的差别，体现的是相对于公司，他们的价值是明显不同的。上例最主要的目的就是要说明：客户的终生价值不能仅用销量的多少来衡量，也与客户合作时间、流失概率等也密切相关。还是再用一个实例来说明这个问题。前文介绍促销内容时，曾对如何运用公式衡量客户的终生价值和潜在价值做过介绍，只是语焉不详，这里再深入介绍一下。某公司有A、B两个客户，年终盘点时，他们都完成了100万元的销量，均为公司提供了40万元的销售毛利。其中A客户是今年刚开发的客户，B客户则是合作五年的客户，并在前四年为公司贡献销售毛利210万元。根据历史资料统计，一年期客户流失率为35%，五年期客户流失率为2.5%，在年度CPI上涨幅度5%的现金折损下，请根据A、B客户的终生价值，对客户进行归类。根据客户终生价值公式，A、B客户的终生价值分别如下：A客户的终生价值：已获取毛利客户的终生价值＝已获取的毛利额＋已获取的年平均毛利额×QUOTE ＝40万元＋40万元×（1－35%）/（1＋5%－65%）＝105万元备注：（1）平均挽留率指消费者的二次购买率。（2）平均折扣率体现的是现金的时间价值，在没有促销折扣的情况下，建议这个平均折扣率的取值，用国家统计局定期公布的月度或者年度CPI指标的变动率代替。B客户的终生价值：已获取毛利客户的终生价值＝已获取的毛利额＋已获取的年平均毛利额×QUOTE ＝250万元＋［（40万元＋210万元）/5］×（1－2.5%）/（1＋5%－97.5%）＝900万元综上分析可知，A客户是100万元级客户价值的客户，B客户则是1000万元级客户价值的客户。二、客户的潜在价值前面主要介绍衡量已经发生合作关系的客户价值，客户潜在价值的衡量又是另一套评价体系，主要为客户开发提供价值判别依据。在客户潜在价值衡量上，同样存在着很多误区。 开发A、B两种不同渠道的客户，根据历史资料，这两种类型的客户第一年都为公司带来40万元的销售毛利，那能否说客户的潜在价值是一样的？有销售经验的人一定不会如此认为，在他们看来，两种类型的客户在不同的渠道上，开发成本会有所不同，客户获取率也存在差别，而这都是影响客观衡量客户潜在价值的关键因素。 再举一例来深入介绍消费者的潜在价值。 开发A、B两种不同渠道的客户，根据历史资料，这两种类型的客户第一年都为公司带来40万元的销售毛利。A客户是设计院渠道的客户，每拜访100个，业务人员差旅费用和礼品费用合计10000元，其中，只有1个客户能带来实际的销量，但客户流失率仅为0.5%；B客户是专卖店渠道的客户，每拜访100个，业务人员差旅费用和招待费合计5000元，其中有5个客户能达成交易，但客户流失率达到35%。假设现金折损率为5%，从性价比的角度，比较一下，谁能为公司带来更多的价值。 根据客户潜在价值公式，A类客户的潜在价值：A类客户的潜在价值＝（同质客户的年平均初始毛利＋同质客户的终生价值）×获取率－每单位客户获取支出=｛40万元＋40万元×［99.5%/(1＋5%－99.5%)］｝×1%－10000元/100个＝76263.6元备注：获取率指一定基数消费者的购买比例。B类客户的潜在价值＝（同质客户的年平均初始毛利＋同质客户的终生价值）×获取率－每单位客户获取支出＝｛[40万元＋40万元×[65%/(1＋5%－65%)]}×5%－5000元/100个＝52450元从渠道性价比的角度看，A类客户的潜在价值大于B类客户，在客户管理上应该投入更多的精力。依据计算出客户的终生价值或者潜在价值，按照客户分类标准进行分类，据此获得每类客户的数量与客观衡量客户的终生价值或潜在价值，就可以预估公司未来的总体盈利能力和预测相关指标。
第一节 无极桩功
高级功法 提前预告
当天的训练跟第一阶段考核已经结束。虽然下课时间到了，但因为是周末，大家都不急着回家，所以师父就带着所有人到后堂泡茶，提前聊聊高级功法班要学习的相关内容，满足同学们的好奇心。师父拿出三十年的普洱茶给大家品茗，边说道：“再经过几次考核后大家就要结束拳架初级班的课程。我希望各位都能通过考核，一起走进高级功法班的殿堂。那时你们将体会到太极拳更深一层的内涵，不管是武学上的功法进境，或是人生修为上的锤炼。“各位目前即将完成的只是拳架的基础，但在我们养生学会有效的系统性训练下，现在你们已经对太极拳拥有一定程度的鉴赏跟感知能力，知道什么是对的，什么是错的，而且也多多少少已经具备初级水平的功体。不过，目前还只是幼儿园，一切还有待磨炼。“请各位记住，太极拳架只是个容器，只是开始。这十个月的辛苦训练，让你们从无到有地打造出一个容器，但这个容器目前还非常粗糙。当然，这所谓的粗糙是因为我们一向采取高标准，九十分都算不及格。实际上，你们已经很不错了，但取法乎上得其中，高标准是我们一贯的传统。“各位务必记住一个重点，容器打磨出来后，往容器里面装什么，它才会是什么。也就是说，容器本身的优劣很重要，但装进去的内容更重要。有些人在学完拳架，有个粗糙的容器就认为已经学完太极拳，那是因为他们没有其他东西可以装进容器，也没有一个完整的训练体系所致。因此，他们就会学完一个套路后，不久再换一个套路。不断换套路，不断换容器。虽然捧着一堆不同拳架的容器，但每个容器里面全都空无一物，或者只有些毫无有营养的内容物与那些容器相符，导致白白浪费多年的宝贵时光。而进入一个正统的太极拳体系接受训练，就是往容器内装进正确且营养价值高的内容物。这样才能真正体会到太极拳深邃的意涵。你们正在往正确的太极道路上前进，希望多多努力。“进入高级功法班后，我们必须达成三个目的：“1.内外兼修的训练：将花这么久时间锻造出来的容器（拳架、基础功法）再度进行打磨抛光，让这个略显粗糙的容器可以容光焕发、神采奕奕。原来各位所学的是拳架外在的形象，但从高级功法班开始，除了外在形象之手眼身法步的要求外，更要开始进行内在炁机发动与运转的训练。以心行炁，以炁运身、由内而外、炁贯末梢。这些都将在高级功法班阶段，进行一系列的严格训练。完成这个训练才算真正走进太极拳，否则都算流于外在肢体的操练，而非太极拳的真正价值。“2.实战能力的训练：这是高级功法班必需的重要训练环节，在实现练体的同时，还能增加自己技击攻防的搏斗实战能力。我们会进行非常多极为精细的实战功法训练。单操、对练、扎根、推手、对战意识的培养、实战能力的累积……很多很多。不管男女都会汗流浃背、全身发抖、惨叫连连、大呼过瘾。话虽如此，但太极之所以称为绝学，就是我们一方面要养成实战能力，但另一方面还要能维持优雅的姿态，而不是采用非常粗暴的方式来训练。通过高级功法班这阶段的养成，你会发现健康、耐力等机能都能提高好几个级别，并具备一定水平的技击能力。这点是正统太极拳体系的重要训练过程，具体内容将在高级功法班开课时为大家说明，希望各位好好把握剩下的几次考核，务求每个人都能进入高级功法班。“3.全方位的太极训练：我们养生学会除了要求太极拳的训练，要求太极生活化外，更要培养大家如何实现生活太极化的全方位太极人生活方式。因此，从高级功法班开始的后续几种不同的进阶班别，除了体用一致的要求外，也会教导大家如何进行并融入调心炼炁的全息养生训练系统。养生学会的宗旨是：【调心炼炁后养生】，我们所有一切训练体系都会围绕这个极度重要的主轴和顺序而展开。如果你整天处于心烦意乱、炁血两虚的状态下，空谈养生是毫无用处的。唯有先调心，再炼炁，才能拥有养生效果的可能。我们会在高级功法班、太极剑法班、内功深造班、心法研究班等后续课程中，分别深入指导身为太极武者所必须熟知且身体力行的本领。“比如：太极人如何正确饮食？如何依据春夏秋冬四时睡眠？如何以太极生活化的要领在睡觉时锻炼睡功？在平常时间跟练拳过程如何依据炁机发动的过程，来体会经络运行的变化？学习太极的经络筋膜疗法与炁脉如何运行？“又比如：如何借由各种不同的功法来引发丹田鼓荡？如何引导炁机冲击病灶？如何练功以提升内在荷尔蒙再造青春？如何借由用药与器械操练来达到炁渡十二重楼？如何炼炁以运行任督大小周天？这些所有的一切都依照调心、炼炁、而后才能养生的顺序，一步步提升内外自我，以求达到道家所追求的迟老还机境界。“另外，从高级功法班开始，我会要求各位开始读书。太极拳是思想拳、是文人拳、是性命双修之学。不读书以明理的话，太极拳的境界提高不了。因此我们会进行一系列的读书会。比如老子《道德经》《庄子南华经》《清静经》《参同契》《太极拳论》《太极拳经》《十三势行功心解》《太极拳体用全歌》，等等。这些重要的典籍会要求各位细读，而且还必须能够背诵其中部分语句。”师父带着笑容说：“所有要求背诵的条文，大家都必须要能够默写并解读出来，而且还得练上身。这会是各位一年后是否能从高级功法班毕业并进入太极剑法班与内功深造班的必考内容。到了高级功法班时会打印发给大家，建议届时可以开始提前阅读背诵了。”志文倒抽一口气：没想到练个拳还必须读书、背书、考试，师父的风格还真是与众不同。难怪师兄师姐们一个个都不仅功夫高深，还都毫无例外的气质高雅、文质彬彬，原来是在师父所创立的这个与众不同的心炁门养生学会教学体系下熏陶出来的。师父接着说：“当各位足够认真，能通过高级功法班的严格考核，并进入内功深造班后，就必须开始进行调心炼炁的学习，传授更为高深的练炁法门。训练炁遍周身、炁敛入骨、炁在骨中行等宝贵功法……每一种功法都极为明确地针对某一种功体上的强化与摄生效果，具备十分清晰的指标，让各位都能非常清楚的测试与判断自己是否已经功夫上身。“到达这个阶段的各位，就算走进太极拳的大门，可以正式开始学习太极拳了。不管养生、摄生或对战，都能有一定的水平，也可以开始进行更为深入的自我修炼。“但内功深造班、心法研究班这些，你们现在听听即可，我就不往下深入讲解，因为说实话，能走到这个阶段的人并不多，这需要非常用心钻研，并且必须是其心至纯之人才行，否则我也不愿意教。千里之行始于足下，专注当下的几次考核，先让自己能进入高级功法班再说。“记得，高级功法班才是学太极拳启蒙阶段的开始，前面的十二个月只是打磨出一个粗糙的容器而已，一切都还早的很。”每个人听到这里都异常兴奋，仿佛觉得自己已经是金庸小说中的武林高手。但实际上，哪些人能进入高级功法班都还在未定之天。
选将唯一可否决条件
原文：将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。【详解】简本作：将听吾计，用之必胜，留之；不听吾计，用之必败，去之。这句接上文，部将听从庙算决策，用他指挥作战就必然胜利，那就留他、用他；不听庙算之决策，用他指挥作战必然失败，那就让他离开。这是选将唯一的可否决的唯一条件。无论你多么优秀，只要不能贯彻庙算之决策，则不能用，除非说服决策者改变庙算之决策方案。淮海战役前，中央决定粟裕带华东野战军渡江到江南开战展工作，粟裕认为在中原地区打大歼灭战的时机原越来越成熟，经过与中央的充分沟通，中央改变了渡江发展的决策，这才有了三大战役之淮海战役，大大缩短了解放全国的时间。这条选将标准的本质是“上下同欲”。打胜仗贵在上下同欲，蒋介石总结围剿红军的失败时说，党国都为了各自的利益而不卖命去打仗，而红军则相反，上下同欲。将领不认同庙算之决策，那就不能用。李贽在《孙子参同》中注曰：“将听吾计，便是好将。”营销总监的选择非常重要，按照公司的战略方向走，用之；总想搞自己的一套，实现自己的想法，而违背公司的决策方向，去之。当然，这句话也有许多误解，有注家被认为是孙武跟阖闾对话时激吴王的话，你吴王如果听从我的计谋，用兵作战一定能够胜利，我就留下；如果不听从我的计谋，用兵打仗一定失败，那就我离开。这样的解释不仅与上下文不合，也不符合当时的历史情形，伍子胥七次推荐孙武，阖闾才见孙武，才献上孙子十三篇。
精义
如果从老子八十一章里挑一篇成功学的“心灵鸡汤”，本章就是最好的教材。这一章谈的是方法论，也是心法。老子本章的核心是两对概念：难易、大小。想做成大事，大事就是难事，应该怎么办呢？老子说，从容易处着手，在细微处开始。这句话的意思是，大事、难事，要善于将其分解为容易的事、小事，无数的易行、细节，最终成就了难事、大事。人类历史进步的本质，是组织的力量大于个体，这是与动物界只有强大个体，或者最多有打群架抢食，在性质上是完全不同的。动物性的群体进攻，本质上还是基于动物个体的简单相加，比如群狼的围攻、蝗虫蔽日、非洲大陆上犀牛、河马的迁徙、蜜蜂的采蜜等，这些虽然规模很大、运行配合也很紧密协调，但与人类组织化的劳作还是有本质的差异。早期人类文明的巨型建筑、器物，如金字塔、司母戊鼎等，是集合人类个体，通过精密计划、工具等方式，完成的成果。这个成果本身，是超出人类个体所能创造的范围，也就是说，如果没有组织化的精密运作，人类文明的创造几乎都不会出现。单个蜜粉也在采集花粉酿蜜，单个犀牛也很凶猛，它们数量的增加，并没有创造出新的事物，只是个体能力的算术相加而已。但人类的数量相加，不是简单的算术相加，而是几何相交、化学合成、指数放大，是数量之后的质变。为什么人类组织运作可以做成单个个体做不成的成果？就是细节的连接、容易事情的连锁传递，具有典型的蝴蝶效应，在传导放大的过程中，传导后的结果会与最初推动力的成果，发生本质的差异。现代摩天大楼、天文学、航天学等，就是这种人类组织运作的代表，也就是看起来每一个环节都是在做容易、细节的事情，但经过精巧的传导、整合，最后就做成了惊天伟业：航天飞机、太空舱、摩天大楼。这些都不是传统手工工艺能够完成，而是基于精确的数学、力学、物理学、材料学的计算与逻辑关联。要做成大事、难事，并不是简单依靠个体的无所作为就可以完成，而是需要圣人的精巧安排。这里的圣人，与老子思想里的人格类型，鬼、神、圣人、帝、王、侯等，是一个概念，即活着的具备鉴往知来、得道有德的人。老子思想里的圣人，不是造物主，也不是帝王，而是与鬼（先祖）、神（不可知自然力量）相对的一个可感知、活着的智者。老子说，圣人对于做事，也会觉得困难，以困难之心对待，不敢轻忽对待。圣人做事，并不宣称在做什么大事，而是让大家觉得都是很容易做的细微小事，所以，大事就这样在不知不觉中做成了。圣人也不轻易夸口做成什么大事，也不把做成一件事看得似乎很容易，因此，那些看起来困难，不可能完成的任务，也就没有碰到困难地完成了。圣人究竟是怎么把难事、大事做成的呢？为无为，事无事，味无味。即圣人把无为当有为，无事当作有事，就像把无味当作至味一样，味无味是用烹饪来说明无为无是什么意思。老子说过，治大国若烹小鲜，就是在烹煮小鱼的时候，不要频繁翻动，免得小鱼骨肉离散，糜烂在鼎里。这里又提出无味，无味就是不加任何调味，即所谓五味调和，至味就是无味。今天云贵等地，煮青菜，就是在白水里煮开，不加任何调味，如果直接吃，这就是味无味，如果蘸水料吃，这就叫有味。无味就是本味，如今讲究养生的人，越来越推崇不加调味的本味吃法，这也是老子味无味思想的一个体现。其次，老子还提出一个大原则：报怨以德。这句话在孔子那里，还引发过一个儒道观念的公案。《论语·宪问》：或曰：以德报怨何如？子曰：何以报德？以直报怨，以德报德。有个弟子问孔子，用以德报怨处事，如何？没想到孔子竟然说，怎样才算报答恩德呢？对于埋怨，要直接回击；对于恩德，才应该以恩德回报。孔夫子不赞成以德报怨，而是主张以直报怨，也就是要敢于与抱怨针锋相对。问题来了：无论是社交或者是为政，以德报怨还是以直报怨，究竟哪一种方法更好呢？老子、孔子两派的门徒，为这句话也争论了2000多年。我是这样看，之所以出现老子与孔子的差别，并不完全在这两句话本身，而是老子与孔子的身份决定了他们说话教训的对象是不同的。我们说过，老子是帝王之学，是教训帝王、大人乃至界定圣人说的话。明白了这个对象，自然对于老子说以德报怨就很容易理解了。大人有大量，领导要懂得弯腰，人之不善，何弃之有、大邦者下流，这些老子一贯主张的取下之道，与以德报怨的思想是逻辑吻合的。孔子尤其是《论语》里回答弟子提出的问题，大部分是教导弟子如何处事、做事（为政）、修身等，孔门弟子大部分，还做不到宰相之类的角色，最多是做了大户权贵的大管家，也不是什么高贵的正式职务，孔子教导弟子的话，都是基于这个身份背景。简单说，一个做经理人的人，怎么能以德报怨呢？这种和稀泥的处置方式，哪里是一个大管家能干的？大管家要是以德报怨，拿主公家的财物做人情，在大多数情况下，怎么可能被允许呢？所以孔子才对问话的弟子说，要以直报怨，以德报德。说白了，帝王（老板）应该以德报怨，大臣（经理人）应该以直报怨、以德报德，这样老板对经理人才能放心。如果反过来，要么这个老板要被干掉，要么这个经理人要被辞退。冯瑗（xuan音宣）为孟尝君市义的故事流传很广，《战国策·齐策》：孟尝君问，买了什么回来了？冯谖曰，您说“视吾家所寡有者”，臣窃计，君宫中积珍宝，狗马实外厩，美人充下陈。君家所寡有者，以义耳！窃以为君市义。孟尝君曰：市义奈何？冯谖说：今君有区区之薛，不拊爱子其民，因而贾利之。臣窃矫君命，以责赐诸民，因烧其券，民称万岁。乃臣所以为君市义也。孟尝君不悦，曰：诺，先生休矣！后期年，齐王谓孟尝君曰：寡人不敢以先王之臣为臣。孟尝君就国于薛，未至百里，民扶老携幼，迎君道中。孟尝君顾谓冯谖：先生所为文市义者，乃今日见之。可以看到，冯瑗是为孟尝君长远计，在孟尝君的封地，帮助孟尝君收买人心，做了一次免除所有人债务的义举，孟尝君虽然不好意思责备冯瑗，也是说了句“先生休矣”，把冯瑗晾了起来。事后孟尝君失势，返回薛地，看到当地百姓感念当年焚劵的恩德，才想起来当年他风光时的门客都走了，那个帮他市义被晾在一边的冯瑗还跟着，感慨地说了句“乃今日见之”。可见，经理人为老板办事，以德报怨，是要冒很大风险的。冯瑗这个特例，不是放在战国、孟尝君这种大度的人身上，早就被扫地出门、不知所终了。所以说，老子与孔子的话，本身并没有什么矛盾，对老板，要听老子的教诲，以德报怨；对经理人，要听孔子的话，以直报怨、以德报德。老子的“成功学”，其结论与《易大传》的“易简而天下之理成”，也有“思想血缘”的关系，值得略作说明。成功学是古今中外最大的“流行学”，当代中国的成功学，从早期戴尔·卡耐基到拿破仑·希尔，从潜能培训、执行力、NLP（神经语言程序学教练技术）到形形色色的魔鬼训练、打鸡血宣誓、对赌等，包括为传销、保险等行业普遍采用的“OPP”（opportunity）创业说明会等，都在向受众兜售凭借某种智慧就能改变人生、成就伟业的“承诺”。取得成功究竟需要什么样的方法？《易大传》第一章里总结了《易》的功用，即易经对成功规律与规则的总结：乾知大始，坤作成物。易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功，有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简而天下之理得矣，天下之理得而成位乎其中矣。《易传》总结指示的成功路径由“易”至“成”之间搭起了一座简单可行的桥梁，易经昭示的成功规律与规则清晰可见，标志出对成功而言的关键环节及其生成之基、演变轨迹、核心规则，即达成伟大功业的基本逻辑。从三个层面解释：第一、成功的条件是什么？易大传的成功逻辑里对成功的充要条件进行了界定：成功必须“得天下之理”。什么是天下之理？就自然而言，日月更替、四季变化、水之性趋下、火之性炎上，此为自然之理；就人类而言，男女相感、疲劳而息、心悦则身动、见危而扶倾，此人性本来之真，即是人性之理。自然之理、人性之理，两相结合、互相促进，人借自然之力而成其功（组织），自然因人之性而尽其用（科学），从而达成天人一体之境界，即是“得”天下之理。理是事物之本性，同样也是事物之间的因果关系（因果观念是印度佛学传入后的概念、中国原古之义为“生克”而无因果）。由此，我们可以说，所谓的得天下之理就是尽物之性、尽人之性。将上述的哲学语言转化为营销语言就是：任何品牌要取得市场的成功，都必须对人的需求及购买心理（或曰意识形态）进行深入的挖掘。产品或服务可以满足人的需求，同时品牌还必须符合人的认知习惯，如《定位》中所说的，将品牌之新元素与人意识里的固有元素相结合，才可以达成在意识里轻松“占位”的效果。第二，谁可以成为成功者？《易大传》认为是“贤人”，也就是所谓的成功人士。这里似乎有些同义反复：贤人自然就是成功者，用成功者解释成功岂不等于什么也没说？其实不然，这就得探究何为贤人？《易大传》第五章对贤人之德与业又做了进一步的说明：富有之谓大业，日新之谓盛德！原来如此！所谓的贤人就是一要富有，这是成就大业之表现，“君子固穷”的说法在易思想里是不被承认的；二要如《大学》要求的“日日新”，才是盛德。这个既富有又日日格物致知、修身齐家的谦谦君子，就是易经所推崇的“贤人”。整部《易经》就是探讨君子如何得“位”得“中”得“正”，从而获取成功的规律与方法。这些思想对于现代营销更是“金科玉律”。当你想成为一个品牌获得丰厚利润的时候，请问一问自己：我给目标客户提供了优质的产品了吗？我对产品的售后服务尽到责任了吗？我的目标客户满意吗？我的商业伙伴（经销商、供应商）满意吗？我的员工满意吗？如果上述的答案都是肯定的，那么你的企业或品牌的股东（老板）肯定是满意的，因为目标客户及生意体内的所有成员会自愿地将他们的资金、产品、智慧、时间奉献给你，这就是品牌的真实内涵。如果对这些问题的回答是模糊或否定的，你就得考虑是进行脱胎换骨的改变还是继续做一个生意中的机会主义者？第三，如何成功？我们将上述引文用白话说一遍：容易的东西就容易被人了解，简单的指令就容易被人遵从；容易被人了解即沟通顺畅就可以产生亲如一家的感觉，大家都愿意遵从就容易做出成绩；亲如一家可以建立长久的关系，有了小的成绩会积累成大的成就。关系长久是有德的体现，能够做出大的成就自然就是一番轰轰烈烈的事业。这就是成功方法的两条核心原则：用容易理解的话与人沟通，用简单的指令使人轻松执行。对领导者或管理者来说，化繁为简体现了认识事物本质及规律的能力，深入浅出则是实现被别人认同及自愿遵从的条件。今天的管理者应认真思考一下所谓执行力低下的原因，未必是你的部下没有执行的能力，可能是你的指令连你也未必深入理解，而你的下属则既不认同，也不知从何入手。当领导者将自己也没有思考清楚的任务交给下属的时候，下属自然不会有你期望的执行力。组织的领导者需要检查：那些看似合理的流程是在加速还是减慢处理目标客户需求的时间？制度是在激励还是在打击那些做出业绩员工的热情？各个部门的主管是在解决问题还是在解释问题？基层的员工也反思一下：为什么你的上司不看重你？你要求的支持是否被你的上司理解并认同？如果上述两个问题都是否定或模糊的，就加强学习改变自己或另谋高就，要不你只是在荒废青春。成功绝不会是轻易的，成功必须有方法，方法并不复杂深奥，方法正如《易经》所总结的亘古长新的成功路径，质朴、简单而有力，亘古常新。值得注意的是，老子对于做成一件事，持非常谨慎的态度：轻诺必寡信，多易必多难。这两句话显然意有所指：轻易许诺的，老子认为不靠谱，必然多数无法兑现；总是觉得事情很容易的，老子也认为不靠谱，必然遭遇更多的困难。老子说，连圣人做事都始终以困难之心对待，所以才能最终没有碰到什么过不去的困难，言下之意，那些还达不到圣人道与德的君王公卿，又有什么资格去轻诺与多易呢？《易大传》从组织过程上，更细致阐述了易、简为什么能够成功的道理，可以说是对老子本章“天下之难，作于易；天下之大，作于细”思想的发挥，而且用战国儒家的天下之理，“调包”了老子的天下之道，完成了孔子或儒家思想在哲学层面的逻辑完整性。以此而论，儒家通过对《易》的注解，即易十翼，完成了儒家哲学基础的构建，对于儒家在西汉争夺政治话语权，起到了至关重要的作用。西汉儒家最终击败黄老之学，敢于喊出罢黜百家、独尊儒术，不是一部《论语》就能够办到的。“易十翼”的承前启后作用，非常显著。但《易大传》成功之道，与老子对“成事”的终极理想还是有差距：为无为，事无事，味无味。老子的认为的成功是看不到作为，看不到做事，就像吃下了东西也不知道是什么味道。这就是为什么“圣人终不为大，故能成其大”的原因。
1.内部动机最重要
一群孩子在一位老人家楼前嬉闹，叫声连天。数次制止，却无功而返，几天过去，老人实在难以忍受。于是，他想出一个点子。等到孩子们快要离开的时候给了每个孩子60美元，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴地离开了。第二天孩子们又来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子30美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。30美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们抱怨，“玩这么久才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！可见，人的做事动机分内部动机和外部动机两种。在这个寓言里，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”巧妙地变成了外部动机“为得到美分而玩”，他通过操纵美分这个外部因素，达到了操纵孩子们行为的目的。寓言中的“老人”，像不像是企业的老板、上司？那些“孩子们”像不像是企业的员工？而“美分”，像不像是老板给员工的工资、奖金等各种各样的外部奖励？从这个故事里，企业老板和员工都应该幡然醒悟，彻底反省我们面对“美分”时的错误认识和期待。【老板应该反省什么？】某公司有一个10人小团队，在主管的带领下日复一日地为目标平静地工作着，每人拿着一份稳定的差异不多的工资。为了达成上级交给自己的任务，主管尽其所能地动员团队成员努力工作，管理结果是两个工作努力（这两人天生就热爱工作），七个人工作中等（他们是随大流的多数，因为领导要求工作也算上心），还有一个人工作差劲（天生就不会用心工作）。后来，公司领导和人力资源部希望通过评价考核和对优秀者进行奖励，以便达到激励更多人努力工作的目的。第一个月的评价结果出来了，理所当然那两个热爱工作的员工评价最高，获得了数百元的奖金。奖金发放之后，原来的平静打破了，本来相安无事的团队出现了裂痕，原因是随大流的七个人抱怨，自己也算尽心尽力为什么没有奖金？那位工作差劲的反而做起了“思想工作”，告诫随大流的七个人，你们又没有奖金拿，瞎忙活什么？其结果是，因为奖金的缘故，团队工作效率非但没有提高，反而降低了。这就是我们许多企业的管理现实。企业老板和管理者们难道不该好好反省一下，我们到底有哪些人力资源政策让员工丢弃其内在工作动机，进而拖了工作绩效后腿的？当然，笔者并不是要因此否认奖励的积极意义。而是希望老板和管理者们清楚，要让奖励真正起到激励的作用，就要清楚到底要奖励员工什么样的行为？关于这一点，请读者阅读笔者的另一篇博文《如何提高员工积极性？》。【员工应该反省什么？】如果按照内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。如将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为，外部因素我们控制不了，它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负面情绪让我们痛苦，为了减少痛苦，我们通常会减少工作的努力程度，以求内心的平衡。如此下去，个人成长中的恶性循环就会形成，嫌老板评价低，抱怨增多，努力减少，评价更低……一个人之所以会形成“外部动机依赖”的坏习惯，最主要的原因是父母、老师或领导长期引导的结果。父母喜欢使用各种奖惩等控制孩子，而不去理会孩子内在的动机。上学时，他忘记了学习的原始动机……好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原始动机……成长的快乐，上司的评价和收入成了他工作的最大快乐或痛苦的源头。久而久之，人们忘记了自己做事的原始动机，做什么都很在乎外部的评价。建议一些陷入或将要陷入外部评价依赖的人们，从现在开始培育自己的内部动机，让学习和工作变成为自己而玩。
拼多多低价的原因
不知道大家想过没有，手机购物平台拼多多的东西为什么这么便宜？-​ 6.8元包邮48卷的卫生纸；-​ 7.5元包邮包退的鞋；-​ 13.6元的剃须刀；-​ 29元的南极人棉袄；-​ ……这些颠覆我们想象的商品价格到底是怎么一回事？从网络上可以找到不少看着挺有道理的解释，罗列如下：-​ 货品中假货居多、质量低下；-​ 商家采用薄利多销理念，并用爆款引流的方式售卖；-​ 以客户为中心的流量批发机制，不需要买流量和广告；-​ 社交电商模式+自主裂变；-​ 厂家直接发货、省去中间环节；-​ 中国制造业非常强大（例如，河南商丘的稍岗镇，一个镇的企业就生产了全世界超过50%的钢卷尺，制造成本极低，实际售价也相应低廉）。以上几点都有一定的道理，但困惑依旧存在——商品生产是有成本的，以上列出的几样商品除去快递费所剩无几，企业的利润从哪里来？仔细分析当前国内制造业的现状，会发现其中存在着两个严重的问题，应该就是这两个问题催生了拼多多的低价商品。问题一：无法改变生产模式，只能“以产定销”。制造系统的生产方式有三种，一种是提前生产，第二种是有了订单再生产，第三种则是以上两种的混合方式。绝大多数企业都是提前生产方式或混合方式，无法转向完全的订单生产（即丰田生产方式），无法控制生产节奏和库存，只能以产定销。这也是企业为什么重4P而轻4C的原因——在生产方式无法改变的前提下，企业不可能从顾客角度出发。问题二：渠道为王，制造商的议价空间被极度压缩。由于企业产能过剩以及市场上商品过剩，企业的创新能力不足，难以用“want”引导顾客。顾客由此获得了前所未有的话语权，于是渠道商在其中上下其手，得到了最大利益。近些年来，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等传统零售商和淘宝、京东、苏宁易购、拼多多等互联网零售商强势无比，倒逼供应链，极度压缩制造商的利润空间。制造商为追求低价格不得不通过假货、尾单、材料、质量等方式来控制成本。至此，制造商已经很难通过正常的价格获取利润，为了生存下去，哪怕没有利润企业也必须要扩大产能以获得足够的现金流，用于维持基本费用和其他领域投资26，同时将库存不计成本地甩出，这是拼多多底价商品的来源。如何走出这样的困局？答案只有一个，就是将所有精力用于关注企业的第二个功能：创新——设计创新、工艺创新、生产创新、质量创新、营销创新等等，不要去强调增长速度、不要去强调规模大小、但必须要强调生存质量。“对企业而言，只提供产品和服务还不够，必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大，但是企业必须不断进步，变得更好。”从长远视角看，我们不能再去做满足顾客基本“need”的产品，必须潜下心来为顾客提供优秀产品——更高质量、更佳设计、更优表现，从作大做强到做好做精，从满足顾客的“need”到满足顾客的“want”。
1.先人后事，因人成事
HR长期主义者成事的艺术，就是在没有成功的条件时创造条件。这一信念具有惊人的力量。在组织内，要想从根本上解决一个问题，就需要改变让一切保持现状的条件，从而结构性的、一劳永逸的解决问题。HR长期主义者，会把长期、根本性的解决问题放在工作首位。所有的改变都是应该从人开始的。先人后事，因人成事——这是他们的成事第一秘诀。HR长期主义者要成事，必须拥有足够的智慧，并且在组织中有足够的资源。这样他们才能联合其他人一起合作解决问题。HR长期主义者致力于在整个组织中建立并维持一个团队协作体系。因为HR长期主义者往往是推动一些变革的工作，只有变革才能让组织摆脱以往发展的轨迹，获得更长远的未来。但变革所需的条件，非常关键的是，要有一个紧密团结、独立的个人组成的团体。变革的成果，主要取决于这个团体的集体行动。这个团体中，CEO是必不可少的角色（就是企业的一把手，可能在不同组织中，这个角色是由不同职位的人承担的）。在日常工作与生活中，HR长期主义者会和CEO及其他工作伙伴（通常为高层），创立一个非正式的团体，经常交流心得，甚至一起进行户外活动。这个团体将对后续变革产生深远的影响。它是变革所必需的人脉网络。 2.遵循底层逻辑HR长期主义者，是善于发现底层逻辑的人。因为很少人看到事物运行的底层逻辑，所以他会尽可能与人分析他的发现，并分享他的观点。在过程中，HR长期主义者会吸收别人的观点和意见，并对自己的看法进行必要修正，在自己与他人意见之间，他愿意考虑融合了彼此意见的“”第三选择“”。但是，也许别人不能全部接受他的观点，或者只有部分人能接受他的观点，他还是会坚信自己的感觉和判断，并以此作为做事的指引，但他不会鲁莽行事，而是摸着石头过河，边验证，边前进。因为，他们能感受到来自未来的危机。这些危机像灰犀牛一样慢慢逼近，但大多数人浑然不觉，而HR长期主义者能感受到危机缓缓而来的气息。例如，当公司管理层要解雇一个外部招聘进来半年的部门负责人的时候，HR长期主义者可以通过平时对该部门人员结构、团队氛围的了解，判断出该团队是否会在短时间内出现较大的人才动荡，哪些人大概率会留下，哪些人很有可能会主动提出离职。甚至，HR长期主义者还会“嗅到”这个部门负责人的被动离开，在心理、文化上对其他几位新入职管理者的心理影响，他们会不会也担心自身的稳定性，甚至开始在心里打起“小算盘”，计算自己还能呆多长时间，需不需要提前做好下一站职业规划的准备。HR长期主义者，可能还会感知到，如果公司对这个部门负责人的处理不公正的话，会不会对公司文化价值观产生负面影响，导致其他管理者及员工对公司的文化价值观提出质疑，而这是会有长远影响的。3.有策略、有步骤地推进HR长期主义者总是有坚定的决心和长远的计划。他们会找出问题的根源，弄清楚它是如何影响到了组织战略与业务发展的，然后想发设法找出解决方案。他们会找到方法，把一个成功率较高的方案，从无人接受的“书呆子式”方案变成被大多数人认可的方案。例如，邀请受这些问题困扰最多的人表达对问题的看法，同时利用关键性事件引起业务主管及员工对问题的广泛关注。他们会把调研收集的资料信息发给各部门主管，鼓励他们发表意见，充分讨论。通过这种开放的讨论，HR长期主义者可能会意外获得一个利益同盟。HR长期主义者会根据情况引入咨询公司、外部供应商一起合作，因为他们能够从第三方的视角提出更好的建议，并和HR长期主义者形成合力，推动问题的解决与方案的落地。
第一节 重新廓清四大服务营销概念
从某个方面讲，惠普的经营之道就是服务营销之道。正是因为惠普除了在传统的售前、售中、售后服务上做好文章外，更不断地研制创新技术产品，为顾客提供对手所难以满足的服务。除去这些为消费者创造更多价值的努力外，惠普还坚持了与中小合作伙伴共同成长的策略，为它们提供各种各样的经营管理解决方案，以至惠普10年前、20年前的许多中小企业伙伴都发展成了当今IT领域的强者。深谙服务营销之道的惠普服务还远不仅这些。惠普与时俱进，以互联网直复营销等手段开展自己的物流及个性化定制的技术故障解决服务等。正是有了这些才使服务营销所创造的利润占到了惠普总体利润的一半左右。目前的海尔等企业，在服务营销上的收益也日益见长。可见，所有逃不过服务营销的弱势品牌，都应该能从惠普、GE等强势品牌的服务上更清楚地认识到：服务不仅是为分销商和消费者提供一般服务，还应该尽力去实现他们心中的个性化需求梦想。这可能包括对应的技术研发、产品质能、信息获知系统的畅通，意见的采集及要求的实现等诸多方面。只有真正将服务营销的认识提高一个层次，弱势品牌才能更好开展自己的实效服务营销。除了上述内容之外，我们还是否有其他需要廓清的服务营销概念呢？一、传统服务对象的廓清为消费者服务，不错！消费者就是我们的服务对象。而商家是我们攻城略地的伙伴，我们还要做好针对商家的服务。除了消费者和商家之外，还是否存在其他需要我们服务的对象呢？有！以A-MCR全营销的观点来看，企业内部所有从事营销和营销关联（如维修等客户服务人员）的人员，都应该纳入服务营销的对象范畴。道理很简单，服务营销是赢得顾客及顾客忠诚的道具，而这些营销及营销关联人员则是企业推行服务营销、实现营销目标的桥头堡或者是火车头。这亦是一些企业将企业内部人员当作自己首先需要面对的顾客来看待的重要原因所在。当我们将自己的营销及营销关联人员视作企业的第一层顾客，为他们做到以下服务的时候，弱势品牌的有限营销资源才能得到更好的整合，五指才有可能形成一个拳头或一把尖刀，营销也才因此更具渗透力和杀伤力。针对员工的基本服务内容：（1）制度层面：包括明确的岗位描述、清晰（含跨岗位、跨部门合作）的责权利分解、奖惩的对称（如许多企业重惩不重奖，就属于奖惩不对称）和严格执行等，以给员工一个可以放心发挥热能的秩序空间。（2）工作支持层面：工作费用率的适当承担，帮助提高工作技能的措施，必要的广告、促销等市场支持措施；对他们所服务的商家和消费者（承诺）政策的言出必践等，以给员工一个可以驰骋沙场的作战平台。试想，如果某弱势品牌总将员工当“巧妇”来对待，对他们提一些“无米之炊”的要求——没有任何消费拉力措施，却要他们保证终端货物的流通；总是不兑现给商家在启动消费上的市场支持，却要他们维持好客情关系；或者是总叫他们为企业在此方面的不诚信行为“擦屁股”，不停开排老商家发展新商家等。这样的弱势品牌迟早都会被市场拔得“一毛不剩”（优秀员工流失，有限企业资源逐渐消耗殆尽）。比如投资2000余万元的非葡果酒YR品牌，其年度销售额由两年前的五、六百万元，很快下滑至只有五、六十万元的惨淡境地，就和上述问题有着莫大的关联（其中颇为夸张的是，YR不但不为销售人员提供必要的销售支持，反而还要员工以私人名义去向广告公司借钱做宣传）。（3）薪酬与激励层面：这是给员工动力和积极性的平台。一个不能向员工兑现相匹配之经济、物质和精神利益的企业，如何能够获得员工的拥护，它的客户又怎么可能在这种情况下得到员工尽职尽责的服务呢？由此亦不难看出，企业的服务营销是一个由内至外的系统，企业的营销链就是一个由员工、各级商家和消费者组成的服务链。（4）职业发展层面：这是帮助员工实现职业生涯规划的平台。它包括技能进修也包括职业岗位的晋升等。不妨试想，如果员工管理岗位的能力已经在实践中得到了积淀和体现，而你却视而不见，更或者该员工还受到了企业内部不公正势力的打压，这样的优秀员工又能为你服务多长时间？如果他们不能为你所用，那就可能被敌所用。服务自己的营销对象就是在服务自己，这就象力的作用力和反作用力一样具有相互的效果。除了上述的一些员工服务内容之外，还可以尽量帮助员工解决来自家庭压力方面的后顾之忧，以及企业文化的适配等内容。弱势品牌由于企业规模小、管理层级相对较短等原因，来自员工的向心力和营销合力可能更易形成。“攘外必先安内”，弱势品牌要做好自己的营销，就最好用足自己的这些特点，在为营销及营销关联人员的服务上下足功夫。否则的就极可能遭遇来自内部、来自服务营销的抗性。（关于服务营销的抗性问题，后面有单独内容进行阐述）其实，除了以上因素之外，营销及关联营销人员亦在为企业的研发、生产提供着重要的市场资讯服务。二、在顾客身上进行资源分配某小区门口一左一右各有一家同为经营炒饭、烩饭、米线、面条的小快餐店。尽管它们的餐食品类大致一样，但由于在具体的特色食品上各有侧重，满足了人们“青菜萝卜各有所好”和时不时换换口味的差异化需求，所以生意各有千秋，好坏难分伯仲。大浪淘沙，经过一段时间后，A店顾客中的老面孔逐渐向B店和其他店发生了分流。为什么会这样呢？原来，在每天中午，餐厅的食客最为集中，上餐速度因此会受到影响。A店在此时段采取的措施是所有顾客一视同仁，以先后顺序上餐；而B店的措施则是，如果新老顾客同时点餐，就先满足老顾客；一组顾客和散客同时点餐，就先照顾到那一组顾客中的个别人。可见，对具有忠诚度的顾客服务优先、重点顾客重点对待，是B店胜出的重要原因所在。这同时也是营销服务资源极为有限的弱势品牌，在顾客身上进行资源分配的重要原则。不难看出，这个原则是以顾客在某段时间内的消费频率、利润贡献大小为评价基础的。根据20/80定律，它的内核是：为贡献80%利润的那20%的顾客，提供重点和优先服务。既然如此，B店为何强调是先满足团队顾客中的个别人，而不是所有人呢？因为B店这样做，既可以表示自己对团队顾客的重视，较为有效地防止特定时段中重要顾客群体的流失，还能在表面上不致给散客造成被冷落的感觉，可谓左右逢源，颇符合国人的人情世故观。由此，我们可以体会：给新老顾客、重要顾客和次要顾客、大客户和小客户表面上一样的重视，实际上视利润贡献的大小在资源分配上有所偏倚，就是我们开展服务营销的一条准则。这条准则可以在消费者、商家、企业营销及营销关联人员等服务营销对象中，得到具体化运用。三、为服务营销对象创造差异化价值和在服务营销的对象上存在认识的偏差一样，在服务营销的内容上，许多企业也往往存在忽视。之所以会这样讲，是因为我们通常较为注重服务营销的形式和过程，而对其内在实质重视度不够。这里的内在实质指的就是服务营销为其对象所创造的价值。只有当你的服务价值是对手所未能创造和提供的、差异化的（它也可能是领先性的，或价值增值的），你所期待的用服务营销创造、维系顾客忠诚和好口碑，才能得到更好的实现。以商家为例，当对手们都还停留在为经销商提供协销服务的时候，你已经开始为经销商的下到销售人员、上到中高层经营管理人员输出全面的业务技能和经营管理知识，或者是输出他们所急需的经理人资源；当多数对手还在对退换货要求搪塞、冷处理的时候，你已经提供出了可行的解决方案，甚至是将市场拉力计划付诸了实施……再以消费者为例。当对手们的研发人员还躲在实验室闭门造车的时候，你已经将消费者请进了自己的办公室进行供需研讨，你的产品已逐步实现了视客户实际所需的定制；当对手们还在为责任在己的消费意外推脱责任的时候，你已经从千里之外的某城市飞到另一个城市，登门消费者向赔礼道歉……通过前述，可以看出服务价值的差异化途径主要来自如下几个方面：（1）服务内涵对应营销对象需求的多样化与个性化，扬长避短地与对手在服务内涵的提供上形成差异化；（2）实现服务手段、速度、营销对象享受服务花费成本的差异化；（3）除了上两点之外，另一个途径也不能忽视。那就是服务信息的传递、反馈和所形成的个性服务形象的差异化。四、服务应该成为长期交易就像买房子一样，房屋本身或许是一锤子买卖，但物管服务却会伴随一生。为营销对象提供的服务亦该如此。服务不是一次性买卖，只要营销对象还在、还可能直接或间接为自己贡献消费和利润，服务营销就应该是伴随其消费全过程，是长期存在的交易行为。可事实上，我们的服务营销往往多伴随顾客的消费中、消费后，消费前的服务相对薄弱；当顾客处于消费停歇期或产品使用无故障期的时候，我们往往对之漠视甚至遗忘。电脑兼容机品牌J是PC市场的弱势新军，凭借自己拍着胸脯承诺的优质产品服务、灵活与相对低廉的价格政策，在兼容机市场赢得了一片天空。可就在其刚刚有较大气色的时候，一场来自服务营销的潜伏性打击不期而至。主要原因如：就电脑组装机而言，通常在组装好后需要开机24小时，以测试和相对确保其性能的稳定性，可J品牌的许多机子在交给客户的时候，都不过才开机测试一、两个小时。交货后，J品牌的客服部门在开始的一个月内，还能打一两通电话进行跟踪，可时间稍长，便彻底遗忘了这些客户（连做一些回报老顾客的促销活动时，也不以DM或电话进行必要的通知），忘记了客户在其附带经营的耗材、软件、显示屏更换上还有众多的潜在需求，忘记了可能存在的以客带客。在J品牌损失关联利润的过程中，许多机子不稳定的毛病又慢慢地爆发了出来。问题一集中，J品牌售后服务部门运作跟不上。于是，J品牌便因此遭遇了一场因服务而催发的信任和口碑危机。从J品牌服务营销问题的触类旁通，你发现自己忽视了些什么吗？如在制定消费者促销活动启动销售支持的时候，你向身居市场一线的商家征求过建议吗？在为营销人员制定发放激励性奖品，为他们做更好服务的时候，你考虑过他们的多样性和必需化需求吗？你又和自己的消费者保持过长久的联系，向他们提供过新产品上市、足够的产品使用知识、促销让利等信息告知服务吗？以上，就是弱势品牌们开展服务营销所需要廓清的几个主要概念。认识决定态度，态度决定一切，只要首先有了符合弱势品牌资源实情的、正确的服务营销观念及意识，才能更好地使服务创造营销价值。
（三）战略自信来自领导者的自我批判精神和战略执行力
我觉得在某种意义上，我们应该感谢特朗普。特朗普突如其来的“拳脚相加”，几次针对中国的举措一下子将我们打醒了，使我们对自身的实力有了正确的认知：我们国家还没有这么厉害，我们在自主创新能力方面、产品技术竞争力方面、全球竞争力方面还存在着很大的差距，需要加大技术创新投入，加快补短板；我们必须坚持进一步全面深化改革，要更加开放。同时，正是中美贸易摩擦使得我们真正认识到需要尊重企业家精神，尤其要尊重民营企业家的创新创业精神。最近我们看到我们国家整个政策的导向是走向更加开放，加大改革开放力度，在这一点上，我们看到了中国共产党人有很强的自我批判精神与战略执行能力。我们的企业中也有一批善于自我批判、自我超越、自强不息的领导团队。我认为，具有自我批判精神的领导团队，与特朗普“自大狂”式的领导方式相比是有长期优势的。
  
    
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