热门：快消品零售营销老板
一、经销商品牌规划的基础在于分类
调味品经销商对合作的品牌普遍都是非常杂乱的，搞不清不同品牌之间存在什么关系，不同规模、不同影响力、不同品质、不同价格水平的品牌混杂在一起，每个品牌带来的利益和价值是什么，不同品牌之间存在什么样的相互影响，经销商对于这些具体情况都很难说清楚。这种局面有其客观的因素，也就是经销商对合作的品牌缺乏主导权，不是想怎么样就能怎么样的，如果经销商能够从策略的角度来思考，而不是完全任其自然形成，构建起具有内在关联的品牌结构，将有助于经销商理顺品牌关系，使品牌与产品的组合更合理，由此获取不同品牌带来最大化的综合价值。和产品结构相似，品牌也需要按照不同的维度来构建一个完整的框架，并将品牌分成几组不同的类型，以利于更有效的运营。在考虑过多个因素之后，笔者构建了一个双因素模型，即销量—毛利。经销商运用这个模型可以较好地规划经营的品牌，并能够为引进新品牌提供直观且有效的标准。为什么选择这两个因素呢？这与经销商的经营本质有关，不同于厂家对于市场份额和品牌价值的追求，经销商更注重投资回报率，即在一个时段内（如一年）投资产生的利润额除以投资总额，这个公式里的关键指标是利润额，反映的是赚钱能力，而利润额与销量和毛利有着直接关系，故此笔者选择了这两个因素。同时，笔者还考虑到这个模型不仅能够帮助经销商规划已有的品牌，对于新品牌的选择也具有意义，即便是新经销商，这个模型也能够帮助其清晰地规划出选择合作品牌的依据。在销量—毛利模型中，销量指的就是某个品牌能够实现多少销量，如果是全新的经销商，完全没有现场的销量依据，可以通过预测销量作为依据，主要是评估品牌的知名度、定位、产品品质、价格体系、投入资源、运营能力等可能带来的预期销量；毛利指的则是单品毛利，因为毛利总额不方便计算，还要产生销售后才能算出，单品毛利则非常直观，在销售之前就可以知道。因此，这两个因素对于广大的经销商来说很容易理解。在具体运用中，经销商需要分别针对销量和单品毛利设定一个平均数值，用一条直线和一条横线组合成一个十字坐标，销量作为纵坐标，上方为大，下方为小，单品毛利则作为横坐标，右方为高，左方为低，然后就可以根据每个品牌的具体数值将其填入对应的区间内。如图3-2所示。图3-2销量—毛利模型根据销量—毛利模型，具体可以划分出以下四种品牌类型：第一，销量大—毛利高。处于这个区间的品牌，可以称之为“支柱品牌”，由于销量大且毛利高，意味着品牌可以为经销商带来最大化的利润，处于这个区间的品牌是经销商的业务核心。新经销商可以通过预测销量大小来确定合作品牌的选择。第二，销量大—毛利低。处于这个区间的品牌，可以称之为“跑量品牌”，能产生两个价值：一是做大销售规模，虽然单品毛利低，但是销量大后也可以获得较高的总体利润；二是引流或带货，能够帮助经销商吸引更多的下游客户，也能将其他品牌顺势带下去。第三，销量小—毛利高。处于这个区间的品牌，可以称之为“形象品牌”，这类品牌对于经销商来说是非常有必要的，因其价格通常处于高端，除了能够带来较高的毛利外，还能提升经销商的影响力和价值感。第四，销量小—毛利低。处于这个区间的品牌，可以称之为“补充品牌”，这类品牌基本上都是经销商现有品牌中经营较差的品牌，造成这种局面往往跟运营不当有关，比如不少经销商以低价窜货销售，结果就会造成市场中的价格大战，产品毛利不断降低，最终因利润降低无人愿做，销量也不断降低。所以，对处于这个区间的品牌，经销商必须进行调整，通过提升其销量而转变为“跑量品牌”（通常不太可能成为“形象品牌”），否则就要考虑淘汰。当然，经销商的实际运营情况比较复杂，如果某些品牌无法轻易淘汰，也要确保这些品牌能够带来必要的价值，比如有助于留住下游客户，或者带来现金流，或者厂家能够提供资源支持。如果连这些价值都没有，那就没有保留的必要了。通过销量—毛利模型，经销商可以根据确定的产品线结构，在每个品种之下导入符合模型的品牌组合。也就是说，在经销商的每类产品之下，都会形成一个多样化的品牌组合，即支柱品牌+跑量品牌+形象品牌，这几类品牌是可以同时存在的，因为每类品牌是可以错位分开的，不会产生太大的直接冲突。运用这个模型，经销商可以不需要关注品牌所属企业的规模是大还是小、是知名还是不知名，只要能够成为支柱品牌、跑量品牌或形象品牌中的一类，对经销商就能产生价值，就有合作的必要。如果该品牌无法成为上述三种类型之一，即便规模再大、再知名，对经销商也没有太大的价值。
1.规划整体渠道策略及运作模式
目前对渠道发展策略具有系统规划的调味品企业可谓少之又少，很多企业对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用销售政策来代替渠道策略规划，同时对区域销售人员缺乏渠道管理过程的掌控，对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成企业整体及部分区域的渠道运作模式不清晰，无法形成完善的渠道网络体系。在具体操作上，调味品企业基本上都是将区域渠道拓展的策略、结构和运作交给区域销售人员完全负责，但很多时候销售人员都处于单打独斗的局面，未能得到公司总部的整体指导，只能自己摸索渠道管理之道，因而常常偏离公司的渠道策略方向，或者无法达到公司规定的渠道管理要求。一个渠道经理的首要职责，就是要协助公司领导层规划出系统的渠道发展策略规划，并将其转化为具体的渠道整体执行计划，以此为目标指导各区域销售人员的渠道拓展工作。同时，在渠道规划执行的过程中，渠道经理必须对各区域市场的渠道结构特点非常熟悉，根据公司整体渠道策略规划的要求，提炼出适合公司发展的渠道运作模式，对区域销售人员的渠道拓展工作加以指导。所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和价值链运作方式。前者的核心是如何确定渠道的广度、深度与密度，后者的核心是如何有效拓展并管理渠道成员。这些内容都需要由渠道经理加以明确，并向区域销售人员进行准确、清晰地沟通。除此之外，渠道经理还需要推动区域销售人员制定区域性的渠道规划和执行计划，更有效地转化公司的整体渠道策略规划。现在很多企业的区域渠道拓展常常出现空白、混乱的状况，不是产品在很多渠道见不到货，就是不同渠道之间产生价格冲突，这些往往是企业对不同类型的渠道缺乏系统规划而导致的。因此，渠道经理必须起到承上启下的作用。一方面，使整体渠道规划执行到位；另一方面，充分适应区域的渠道特点，从而帮助区域明确渠道拓展的方向和重点，更有效地提升效率。
十一、设计诊所衍生产品
很多人理解中的诊所服务，就是医生看病，和产品设计没有关联。其实诊所，也需要产品设计，而且非常重要。医生提供什么样的医疗服务？我们的医疗服务应该是什么样子的？一定要通过产品的概念来进行定义。简单来说，诊所的产品设计主要是和科室，以及科室的服务能力有关系。首先考虑的是特色科室的设置。其次是科室之间的服务能不能形成关联，互相导流，为企业创造利润。最后，还要有产品的创新和迭代能力。设计诊疗产品时，要考虑两个点：一是产品的宽度；二是产品的深度。产品的宽度是由诊所的科室数决定的，但是并不是产品越多越好、越宽越好，一定要有重点，有拳头产品。产品的深度是由服务能力决定的。比如在儿科里面设计生长发育保健的产品，产品的特色是什么，细致度在什么地方，和别人不一样的服务是什么。通过差异化内容去打动客户，是产品深度的体现。医疗服务产品的特征有四个。第一，科学和人文的统一。医疗服务是科学，但是又要体现医生的人文关怀，这是大家常说的“有温度的诊所”的具体体现。第二，医疗产品具有商品的特征，但必须在符合道德伦理的基础上挣钱。第三，医疗服务具有高风险和不确定性。要做充分的预估，严格按照标准化流程进行管理，降低风险。第四，实现个性化服务。每个病人的病情有差异、身体状况有差异，通过不同的方法满足每个人不同的医疗需求。产品设计出来之后，还需要对产品进行迭代升级。通过信息化系统所收集数据进行分析，进行用户画像，总结规律。比如在做完数千例儿童发育评估之后，可以根据数据分析儿童的年龄段，他们来自哪里。通过这样的数据可以分析出来是0～12个月的儿童居多还是4～5岁的儿童居多，是应该加强智护训练项目，还是身高干预，有没有再独立形成产品的空间。比如在诊所领域，我们常见的特色产品是儿童保健服务、疫苗服务、健康体检服务、生长发育门诊、HPV3（人类乳头瘤病毒）疫苗服务、儿童牙齿正畸服务等。这些特色产品大部分消费属性较强，也是诊所的主要利润来源。儿科诊所中，儿童保健服务也是非常好的差异化服务项目。目前，儿童保健还没有被家长重视，社区儿保收费被严重压低，体检过程比较随意，形成了形式化的流程。儿童保健除了体格发育评估和心理行为发育的评估之外，还可以给小朋友提供及时的生长发育建议。通过及时、准确检查、宣教和保健服务，完成基层的预防保健服务。部分儿科诊所透露，其儿童保健服务收费，已经占到了其收入的40%～50%。我们选取了一些诊所设计的产品进行介绍。1.维世达健康体检套餐（1）价格：2680~12200元。（2）特点：全面了解身体健康状态，并对多项肿瘤进行早期筛查。2.爱瑞家儿科诊所婴幼儿智护套餐（1）价格：19800元。（2）特点：0~36个月宝宝早期体格和智力全能发育的科学课程，由北京协和医院和上海国际和平妇幼保健院儿科专家技术指导。3.优仕美地个性化健康管理服务（1）价格：在3220~11280元体检服务基础上增加费用。（2）特点：优仕美地在普通健康管理体检服务的基础上，根据用户的医疗需求进行个性化调整，增加精细胃镜、低剂量肺部CT等数十个项目，不同项目的收费标准不同。部分收费标准如表3-3所示。图3-3婴幼儿智护训练组合
4.管理无大事
企业大了，地位高了，管理者就容易走入一个误区：肯定要抓大事了，要抓大放小，用大思维解决企业的大问题。大思维解决大问题，把这种思维模式放在对企业的管理上是害人的。《楞严经》里有一句话：“结暗为色。”暗指的是黑暗，意思是你没看到一个一个的小问题，也没看到一个一个的小事，它们合到一起就会成一个庞然大物（色）。你想用大思维解决大问题，但这个大问题根本就不存在。企业天天都在解决问题，但天天都解决不了，为什么？都抓大的，不管小的，结果什么都没抓住。要相信企业真的没有什么大不了的事。着火是很大的事，但企业不可能天天着火。“结暗为色”，说明企业里的大问题（色）都是小问题（暗）累积起来的。我们欧博解决问题的基本思路不是大方案，而是在小问题刚出现的时候马上觉查到，不要让它累积，即“未生恶令不生”，将其掐灭在萌芽状态。问题已经累积了怎么办？记住，不要靠大方案，要通过小方案一点一滴持续地解决。为什么要一点一滴地解决？因为它本身就是一点一点地累积起来的，对应的方法只能是一点一滴地解决。现在，企业解决问题的思路不是这样。问题一点一点出现的时候，他们没有马上觉知到。问题累积了，总想拿出一个大方案，一次搞定：花重金请高人，采用ISO、ERP，等等。《心经》说“色不异空”，色就是指一个实实在在的存在，在管理上面来讲就是指一个个实实在在的问题。“色不异空”就是指大问题（色）是由很小的事情（相当于一个“空”）累积而来。所以，要懂得大问题其实是小事，要及时发现、解决企业的小事。怎样做到及时？保持清醒的觉知，小问题出来了就要意识得到。对管理者来说，时刻排查才能时刻保持清醒的觉知。 我们的志光项目客户当初最不满意的就是订单不准交，有时一张订单甚至要延期一两个月才交货，企业老板很痛苦，一说到工厂的交货问题就觉得是很大的问题。欧博入驻以后，通过一天冷冻七天滚动的欠数排查，这个问题就解决了。以前基本上不查，货出不来大家才急。现在很简单，增加了很多查的动作，当一件件小事出现的时候，我们马上就知道了，解决方案也马上出台了。如果问题一出现不是马上知道，第二个问题也就来了，第三个问题也跟着来了。每个问题都是小问题，但累积起来就演变成出不了货的大问题。 企业如何保持觉知？通过各种管理工具，如看板、交接单、标识卡等。看板让员工自己填，可能会填假数据，但上下工序的交接单做不了假，上工序写错了下工序就不接。一个订单、一个部件做到了哪个工序，通过交接单可以弄得很清楚。把标识卡放在产品上，大家走到产品旁拿起一看就知道是哪个产品的部件，属于哪个订单，这就是觉知。日报表、日计划表、物料排查表、欠数表等构成了生产型企业的觉知系统、觉查系统。所以，企业首先要建立一套觉知系统。很多企业生产管理做不好就是因为没有觉知系统，出了事吵来吵去，问题到底出在哪里却不知道。我们推出一张表，叫觉知表。这张表的左栏是问题，右栏是动作，通过“层层觉知”以后，问题与动作之间不需要再解释。也就是说，看到问题，就应该想到相应的解决动作，这样的问题当然是小问题，相应的解决动作也是小动作。“层层觉知”的过程就是佛家讲的“看破”的过程，它是通过欧博老师和企业员工、特别是老工人和班组长，一起在现场反复观察、实验和收集数据完成的，有时甚至是通过走一步看一步完成的。这样的“看破”，才能真正“放下”。因为问题已经变得很简单了，恐惧心和无奈感自然就放下了，行动力自然就提高了。因为做这些动作都不难，只是动作要做很多次，这是关键——动作和问题靠频次连接。靠频次是什么意思？做一次不行做十次，十次不行就一百次，一百次不行就一千次，问题一定能解决。这也叫“空不异色”：“空”是指解决问题的动作很简单，容易忽视；“色”是指不起眼的动作反复做能产生大效果、大业绩。大效果来自小动作就叫“空不异色”。“色不异空”的要害是时刻保持觉知。“空不异色”的要害是持续、频繁地去做。
二、产品制胜：重视研发人员
让混沌之心光明起来
我们这一讲本来是讲“明明德”，为什么要讲一大通精神的体、相、用呢？因为“明明德”这三个字，是非常准确地体现了体、相、用在我们精神中的实际情况。我们的精神之体，在这里就是用“德”来表达的。这个“德”跟我们平常说的道德，说谁有德、无德、缺德的概念还不太一样。它跟善恶没有关系，它是能够产生善、产生恶的这么一个精神源头。“明明德”的第一个“明”是一个动词，它是体现在“用”上面。精神之用，就体现在第一个“明”上面。我们要去“明”，就是我们的精神有这样一个作用；第二个“明”是一个形容词，形容我们德性当中光明正大的一面，它表现出来的就是我们精神的光明之“相”。其实，在人的精神当中，我们经常观察自己的念头就会发现，除了可以堂堂皇皇地拿给大家看的这些东西以外，还有很多不那么堂皇、甚至是阴暗的内容没法拿出来给大家。这些阴暗的内容也是精神之相啊！那么，“明德”之明，就表明了这是我们精神中的正念，是堂皇光明的精神之相。这是我们一定要呈现出来的，不仅要呈现出来，还要推己及人，让所有人精神中的光明之相都呈现出来。我们之所以能够有选择地呈现出精神中光明的这一面，而把精神中不光明的、阴暗的、灰色的一面有意识地排除掉，就是因为我们的精神有一种非常好的作用，这就是“明”的作用。我们的精神修养，就是用第一个“明”来认识、来发挥第二个“明”，这样就把我们本来混沌一派的德性，变成一个具有纯粹光明的德性。
一、中石化两化深度融合总体发展情况
从2012年开始，中石化进入集中集成、创新集成、共享服务、协同智能的两化融合发展阶段，现在是两化深度融合，向数字化、网络化、智能化阶段发展。“十二五”期间持续提升三大平台，推进四项示范工程建设，三大平台是以ERP为核心的经济管理平台，以MES为核心的生产运营平台，还有基础设施和网络运维平台。四项示范工程是经营管理平台集中集成、智能石化工厂试点建设。两化融合的发展愿景是“创新驱动，融合发展，打造智能石化”，主要目标是建立数字化、自动化、智能化的生产运营新模式和集约化、一体化的经营管控新方式，推动商业模式、服务模式的改变。中石化两化深度融合的发展蓝图是“构建以客户为中心、以互联网为载体的石化商业新业态，全力打造世界一流的智能石化”。中石化的智能制造，包括智能油田、智能油厂、智能管网、智能油站、数字化工厂建设，主要促进传统行业服务转型为目标。通过数字化、网络化、智能化，升级、提升、转型；通过电子商务系统、客户关系管理系统、支付与经营系统、供应链与物流系统使制造业转型发展；利用“互联网+”扩大销售服务；建立了易派客网、易捷网统一的销售中心、物流系统、车联网、支付系统等，更好地为客户服务，更好地完成上下游的集成，建立“互联网+”的中国石化新业态。智能制造和“互联网+”的基础是以云计算、大数据、物联网、移动互联网、社交媒体等新型信息技术为支撑。
第五章绩效大课题改善制度样例
某跨国企业课题改善活动管理制度概要推进责任：精益推进办设一专职干事负责课题改善活动课题登录：1）公司要求：每半年每部门申报两个课题；2）部门责任：部门经理对项目负责，并由其授权项目组长具体负责项目的推进和实施。3）活动频度：每课题每周报告一次实施状况4）报告会：每半年举行一次全公司焦点改善发表大会5）督导责任：连续两周没有进展的，部门经理需要对项目进行一次现场督导。如此循环往复，企业管理绩效就能够得到持续提升。表4-21只是一个基本框架，读者可以在此基础上根据自身企业特点对运营细节进行完善。表4-21焦点改善活动管理标准标准名焦点改善活动管理标准制定部门编号一、目的为焦点课题小组完成课题提供科学的途径、评价和激励课题活动，确保TPM课题改善活动持续有效开展。二、适用范围本标准适用于×××公司所有部门。三、改善课题的对象改善课题可以涉及成本、安全、交期、品质等各个管理领域，与企业经营活动密切相关。课题改善既可以由部门内团队独自组成小组开展改善活动，也可以组成跨部门小组开展改善活动。活动期限一般在3到6个月之间。四、职责1）总经理。根据企业经营方针和目标，提出年度经营课题，授权各有关部门开展课题改善活动，对课题活动提供必要的资源支持；出席课题总结发表大会。2）精益委员会主任。制定和审批各种课题活动制度，确认课题评分结果，批准获奖名单，为活动提供各种资源，确保活动顺利开展。3）精益推进办。负责课题的前期总体策划，确保课题活动的有效开展，运营课题月度报告会和公司课题发表大会。4）部门负责人负责提出课题意向、课题申请，任命课题组长，向课题组及时提供各种所需资源，监督课题进度。5）课题组长。负责课题小组的组织和协调，组织课题组成员定期碰头，研究解决方案，确保课题小组成员按计划有效实施改善，负责课题改善活动的总结工作。五、课题改善项目管理1）课题申报与登录。部门根据公司经营计划，向精益推进办提出《课题申请书》，精益推进办归总和审核后提交总经理签字认可。定义课题时，应使用统一的格式：××○○□□，以此来明确课题的目的。怎样（改善）要改善的对象要解决的问题例：提高-打印机-印刷质量；降低-光学件-废品率等。2）部门内课题跟进。部门经理和课题组长必须及时跟进各课题的进展。3）课题进度督导会议。TPM推进办每月召开一次课题进度督导会，由各课题组长就课题的进展情况进行说明。六、课题的总结、发表与奖励1）课题的总结。所有课题必须在半年内完成，不管是否取得期望的效果，都需要按推进办要求的格式进行总结，填写《课题申请表》的结果栏，并做成PPT发表文件。2）课题发表大会。公司每半年召开一次课题发表大会。每个部门必须通过内部发表等形式选取一个能够代表部门水平的课题，推荐到企业发表大会上发表。3）奖励。公司可以组成评审小组，对在公司发表会上发表的课题进行评分，得分高的依次获得金、银、铜奖。金奖600元、银奖400元、铜奖200元，并颁发金、银、铜牌。七、优秀课题展示公司将根据情况，将各部门的优秀课题案例进行展示，或制成案例集。
创业的减法和加法
第一章 创业之初 创业的减法和加法创业之前要多做减法，创业之后要多做加法。在很多时候选择比努力来得更重要！（一）创业之前要多做减法创业之前，我们应该多想想自己还缺哪些资源，而不要光盯着已有的资源；通过可能的获取途径找寻尚未拥有的资源，多想想会遇到哪些可能的困难，做好最坏的打算并为设计出可能的应对方案。最重要的是要有自己的独立思考和判断，不要跟风，行行出状元，只有不赚钱的企业，没有不赚钱的行业。（二）创业之后要多做加法创业之后，要多想想自己已经拥有哪些资源，并最充分地运用这些资源。公司的治理结构一定要健全完善，天下没有不散的筵席，当创业成员彼此的愿景发生不可调和的矛盾时，应该好合好散。从踏上创业之路开始，就要成为一个商人。书生造反，十年不成，必须学会做生意，学会谈钱。要有自知之明，与比自己更强的人一起工作。还要为成功找方法，不为失败找理由。定义清楚自己的BUSINESSMODEL（商业模式），多问问自己：你是靠什么赚钱的？客户为什么付给你钱？客户在哪里？他们怎么会知道你、信任你？
3.2.3GE“五页纸法”
惠普“战略规划十步法”有较大的影响力，也值得借鉴。高建华在《笑着离开惠普》一书中介绍了惠普“战略规划十步法”的内容（如图3-18所示），部分颇具启发，例如惠普经常举行封闭式的战略规划，认为这可以在企业内部达成共识，从而提高企业的组织智商，减少沟通成本，形成一种合力。在惠普特别注重第十步“第一年计划”，认为战略规划能否得到完美的执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。图3-18惠普“战略规划十步法”
第三篇 成为新时代的企业家
三、县域市场的渠道模式
家电企业开发县域市场，首先需要解决的策略问题是确定合适的渠道模式。所谓渠道模式是指能够将产品以交易方式传递、交付给顾客的渠道结构以及商流、物流、信息流运行方式。县域市场（主要指农村市场）的渠道模式应符合以下要求：第一，在零售终端零散分布的前提下，对乡镇乃至村庄零售终端能够进行有效覆盖。农村市场的特殊性，很大程度上在于其网络覆盖的难度。如果把一、二级市场的零售终端比作开采成片矿藏的大井的话，乡镇及村庄零售商则是开采零星资源的小井。只有把小井开采量集合起来才有一定的产出规模。面对众多的小井，可行的模式可能只有深度分销。第二，在乡镇乃至村庄零售经营者素质普遍不高、经营实力及抗风险能力较弱的情形下，上游厂家（品牌）的赋能平台能够贴近零售终端。上游厂家（品牌）通过扁平化的渠道结构，将管理的触角延伸至零售终端乃至更底部的市场层面，实现厂家和零售商双方价值链的深度融合（共同为顾客创造价值）。第三，根据农村零售商家的进货特点——单次订货规模较小（例如有时只订一两台冰箱、洗衣机）、订货频次较高（例如有时一周进两三次货），上游厂家（品牌）以及区域型批发商的物流体系，能够实现敏捷配送——及时、方便、准确，送货次数频密，库存周转加快。第四，面对分散的零售客户，厂家（品牌）的渠道网络能够有效整合、共享和利用数据。在渠道价值链上，厂家（品牌）、批发商、零售商需共建信息平台；同时以微信等为纽带，将顾客信息也吸纳进来，真正将数据流打通。第五，为解决农村市场渠道网络建设与运行的投入产出比问题以及效率问题，厂家（品牌）的渠道网络需具有较“轻”的形态。这意味着厂家（品牌）充分利用社会渠道资源，形成既向外部开放又能实现一体化管理的“大网络”。目前，家电企业县域市场渠道模式通常有两种模式：一是厂家设立区域（通常以地级市为边界）销售机构，面向县城、乡镇零售网点全面直供。二是厂家与区域（通常以地级市为边界）分销商（批发商）合作，由后者向县城、乡镇零售网点供货。黑色家电（彩电）企业主要采用前一种模式，而白色家电（冰箱、洗衣机、空调等）、小家电、厨房电器、热水器等产品品类企业，则主要采取后一种模式（图19-1和图19-2）。对厂家（品牌）而言，前一种模式的优点在于可以直接管理、服务零售，缺陷在于管理难度大、管理成本高。后一种模式的优缺点正好与前一种相反：管理难度小、管理成本低，但对零售网络的掌控力度较弱。目前，这两种模式有从两侧向中间融合的趋势：做直供的厂家（品牌），对区域销售机构实施员工持股或吸纳社会商家成为参股股东，强化其市场属性；而做分销的厂家（品牌），则通过参股代理商等方式，推进“市场化交易，一体化管理”，进一步提高对渠道网络（包括零售网络）的掌控力。这也算基于中国市场特点的殊途同归吧。
  
    
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