5S起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展。到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起了5S的热潮。日本企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法。第二次世界大战后，产品品质得以迅速提升，奠定了日本经济大国的地位。在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大的作用，逐渐被各国的管理界认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约（Save）及安全（Safety）两个要素，形成7S。也有的企业加上习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku）,形成10S。但是，万变不离其宗，7S、10S都是从5S衍生出来的。（一）5S的定义5S是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为5S。它的具体类型内容和典型的意思就是倒掉垃圾和仓库长期不要的东西。整理：就是区分必需品和非必需品。现场不放置非必需品，将混乱的状态收拾成井然有序的状态。5S管理是为了改善企业的体质，整理也是为了改善企业的体质。整顿：就是能在30秒内找到要找的东西,将寻找必需品的时间减少为零，能迅速取出、能立即使用的状态。清扫：岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，清扫的对象是地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜等。清洁：将整理、整顿、清扫进行到底并制度化，管理公开化、透明化。素养：对于规定的事,大家都要认真遵守执行，典型例子就是要求严守标准,强调团队精神，养成良好的5S管理习惯。5S活动不仅能改善生活环境,还可以提高生产效率,提升产品的品质、服务水平,将整理、整顿、清扫进行到底,并且给予制度化等,这些都是为了减少浪费,提高工作效率,也是其他管理活动有效展开的基础。在没有推行5S的工厂,每个岗位都有可能出现各种各样不规则或不整洁的现象,如垃圾、油漆、铁锈等满地都是,零件、纸箱胡乱搁在地板上,人员、车辆都在狭窄的过道上穿插而行。如不对其进行有效的管理,即使是最先进的设备,也会很快加入不良器械的行列，等待维修或报废。员工在杂乱不洁而又无人管理的环境中工作,有可能越干越没劲,要么得过且过、过一天算一天,要么另寻他途。对于这样的工厂,即使不断引进先进优秀的管理方法，也不见得会有显著的效果,要想彻底改变这种状况就必须从简单实用的5S开始,从基础抓起。前面阐述了5S的基本含义,可是在实际推行的过程中,很多人却混淆了整理、整顿、清扫和清洁等概念。为了使5S喜闻乐见,得以迅速推广传播,很多推行者想了各种方法帮助理解记忆,如漫画、顺口溜或广告牌等。为了方便大家记忆,可以用下面几句顺口溜来描述:整理:要与不要,一留一弃。整顿:科学布局,取用快捷。清扫:清除垃圾,美化环境。清洁:洁净环境,贯彻到底。素养:开成制度,养成习惯。（二）推行5S的目的与作用做一件事情,有时非常顺利,有时却非常棘手,这就需要5S来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。实施5S,能为公司带来巨大的好处,可以改善企业的品质、提高生产力、降低成本、确保准时交货,还能确保安全生产，不断增强员工的士气。因此,企业有人、物、事三方面安全的三项原则,才能确保安全生产、员工高昂的士气。一个生产型的企业,人员的安全受到威胁、生产的安全受到影响、物品的安全受到影响,那么人心就会惶惶不安,员工就会大量流失,就会影响到企业的生产、经营及经济效率,使企业严重地缺乏，根本没有凝聚力和向心力，如同一盘散沙,导致企业濒临破产,甚至分崩离析。所以,一个企业要想改善和不断提高企业形象,就必须推行5S计划。推行5S最终要达到的目的：1.改善和提高企业形象整齐、整洁的工作环境,容易吸引顾客,让顾客心情舒畅。同时,由于口碑相传,企业会成为其他公司的学习榜样,从而大大提高企业的威望。2.促成效率的提高良好的工作环境和工作氛围,再加上很有修养的合作伙伴,员工们可以集中精神,认认真真地干好本职工作,必然能大大提高效率。试想,员工始终处于杂乱无序的工作环境中,情绪必然会受到影响。情绪不高,干劲不大,又哪来的经济效益?所以，推动5S是促成效率提高的有效途径之一。3.改善零件在库周转率需要时能立即取出有用的物品,供需间物流通畅,就可以极大地减少寻找所需物品、所滞留的时间。因此,能有效地改善零件在库房中的周转率。4.减少直至消除故障,保障品质优良的品质来自优良的工作环境。工作环境,只有通过经常性的清扫、点检和检查,不断地净化,才能有效地避免污损东西或损坏机械,维持设备的高效率,提高生产品质，保障企业安全生产。整理、整顿、清扫必须做到储存明确,东西摆在定位上物归原位,工作场所内都保持宽敞、明亮,通道随时都是畅通的,地上不能摆设不该放置的东西,工厂有条不紊,意外事件的发生自然就会大为减少,安全就有了保障。降低生产成本，一个企业通过实行或推行5S能极大地减少人员、设备、场所、时间等方面的浪费,从而降低生产成本。5.改善员工的精神面貌,使组织活力化改善员工的精神面貌,使组织焕发强大的活力。员工都有尊严和成就感,对自己的工作尽心尽力,并带动改善意识形态。6.缩短作业周期,确保交货推动5S,通过实施整理、整顿、清扫、清洁来实现标准的管理,企业的管理就会一目了然,使异常的现象明显化,人员、设备、时间就不会造成浪费。企业生产能相应地非常顺畅,作业效率必然会提高,作业周期必然缩短,交货日期就万无一失了。中小企业如果全力推动5S,就可以培养员工的主动性和积极性,从而有效地降低生产成本、改善零件在库房中的周转率、促进效率的提高，就可以提高管理水平,改善企业的经营状况，即推行5S。给人和设备创造一种十分适宜的环境。要让企业组织的每个成员都能由内而外地散发出团队及合作精神。精神面貌的改善就能使企业的形象得到提升,就会形成一种自主改善的机制。
可以说，目标管理是德鲁克被其他管理学家误解最深的管理概念之一，威廉·爱德华兹·戴明博士对目标管理怀有很深的敌意。正如IBM高级研究员、管理咨询师迪安·斯皮泽博士(Spitzer,2007)所说：“再没有比目标管理更加饱受争议的话题了。”163美国目标管理专家戴尔·麦康基(MacConkey,1975)在所著《非营利组织的目标管理》(MBOfornonprofitorganizations)中认为，“目标这个词早在圣经时代就被管理人员所熟知和应用，但是作为管理制度的基础，是在德鲁克明确提出这个概念（1954年）后过了二十多年才成为现实。正像我们推行全面质量管理(TQC)、目标管理、开展QC小组活动那样，10年过去了，但形式主义的怪圈仍然制约着一部分人的行为。因此，我们还不能说一切都成功了。”164伦敦商学院组织行为学副教授琳达•格拉顿(Gratton,2000)评论：“目标管理这个概念已完全植根于每个组织中，尽管目前目标管理或许更多是受数据驱使，这并非德鲁克当初想看到的。”165戴明(Deming,1988)指出，目标管理与他所倡导的全面质量管理在理念上是相抵触的：目标管理为目标导向，而非过程导向，仅注重结果，全面质量管理正好强调必须注重对全过程的管理和控制；目标管理强调业绩和成果，不注重工具，不强调达成结果所采取的手段。这与他倡导的质量管理观念有很多冲突的地方。戴明强调，一个组织可以用任何手段达到所需要的任何目标，这是一种短视行为，并不能使组织的管理水平真正地提高。戴明认为，一个组织可以通过任何工具，在短期内达成它想要的任何目标。撰写戴明博士自传的安德烈·嘉伯尔(Gabor,1992)在《探索质量的人：带给美国质量革命的威廉·爱德华兹·戴明》一书中引述了戴明博士对目标管理的评价。戴明博士认为，企业是一个为了实现目标而组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖惩驾驶员只会损坏汽车。该书结尾综合戴明的观点，指出一家公司“大可变动账面数字，或卖掉一个体质最健全的经营单位”，让公司财务报表出现利润。166人们一般把戴明及其追随者的上述言论称为“汽车系统论”。戴明把德鲁克的目标称为“定额”(quotas)，他批评说：“定额是改进质量与提升生产力的一大障碍。我还没有见过任何一家公司在确定定额时，会同时建立一套帮助员工改善工作方法的系统。”戴明认为，目标管理可能导致对数字化目标的追求，而数字化目标就是定量考核，比如，今年要比去年增长8%。这听起来很科学，其实人们忽略了一个重要的核心问题：用什么方法来核定数字。为了完成“数字”，人们学会了扭曲真相和作假。每个人都会想尽办法达到分配到手的目标(配额)，但却不对由此造成的损失负责。美国银行曾经制定了目标绩效考核制度，以发放贷款的数额考评贷款员的表现，表现最好的员工可以获得超过表现中等者收入50%的奖励。结果，这家银行的贷款员完成了贷款数额，美国银行也得到了大批的坏账。我们不能责怪这些银行职员，他的生计要靠完成每月配额才能维持。戴明挖苦地说：“目标管理只会产生那些‘只看表面数字的经理’(visiblenumberonlymanager，简称VNOmanager)。”戴明认为，第一，销售定额违反客观规律；第二，生产定额是不断改进的巨大障碍；第三，改变对待人的方式态度，用信任代替控制；第四，公司规章制度要针对95%可信任的员工。他建议，必须取消定额管理和目标管理(eliminatenumericalquotasfortheworkforceandeliminatemanagementbyobjectives)，用建立领导力(instituteleadership)来代替。要消除打击员工工作情感的考评(removebarriersthatrobthehourlyworkerofhisrighttoprideofworkmanship.removebarriersthatrodpeopleinmanagementandinengineeringoftheirrighttoprideofworkmanship)，管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。这意味着要废除年度个人目标或排名绩效考核和目标管理。167戴明(Deming,1988)还认为，人们在实施目标管理时，许多公司往往需要进行目标细分以便使目标落实，即把总目标划分为各组成部分或各部门的具体目标。但实践中似乎所有分目标的总和就是总目标。如果企业的总目标就是各个部门分目标的简单相加，那么采取目标管理的方法，对企业总目标的实现并没有任何积极的意义。戴明列举了一个著名的案例来说明目标管理的荒唐：纽约交通警察局(NewYorkTransportationPoliceDepartment，简称NYTPD)有一段时间连续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥后裔。事件曝光后发现一个分局的4名警察要对这些错误负主要责任，这4名警察全部被停职接受调查。奇怪的是，调查结果显示：这4名警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子乘机滥用权力，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。戴明挖苦地把目标管理比喻为“交通警察每天都要开出一定数量的交通违规罚款单(tickets)。”168事实上，戴明的这个案例并不能说这是目标管理的错，而是一些组织引入目标管理方法没有取得预期的成功，是对成果领域的错误定义。在戴明的追随者眼里，丰田生产体系(ToyotaSystem)的精益生产方式(leanproduction)远胜于目标管理。美国质量管理咨询专家拉菲尔·阿克雅(Aguayo,1990)在他的《质量管理鼻祖：戴明博士》一书中带有讽刺的语气说道：“彼得·德鲁克，著名的管理学者、管理咨询专家，十分积极地倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为‘目标管理’。”在阿克雅的眼里，目标管理是那些在现实世界中把公司做垮了的管理方式的代名词。阿克雅认为，戴明的告诫十分明确：绩效考核(performanceappraisal)不管称它为管理控制或其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法（意指目标管理），至少不能出口到友好的国家。169另一位戴明的追随者，美国管理咨询顾问彼得·斯科尔特斯(Scholtes,1998)在他的《戴明领导手册》(TheLeader'sHandbooks)一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。老板这么说：‘我有些心愿，现在你要负责将它们实现’。”170管理学家和管理实际工作者都知道，戴明的方法主要是把统计学原理应用到质量管理，他给人们的初步印象主要是质量统计方面的专家。但是，戴明在其著作《转危为安》中表明，他的质量管理方法背后有着系统的管理哲学支撑。戴明的管理哲学的总体思路是强调对人的正面引导和激励，以调动一线员工的积极性和责任感，这样可以在生产和服务过程中减少差错和浪费。也正是基于这样的理念，戴明才反对以恐惧和追究过失为手段的绩效考核。戴明及其追随者列举出来的案例都是日本企业的案例，现存实例就是丰田公司，但唯独没有美国公司和中国公司的案例。这说明戴明的管理体系仅仅在日本取得了成功。主要有两个原因：一是在第二次世界大战后日本正处在绝望之中，并希望进行任何方面的尝试，这是戴明体系能够在日本推行的一个重要原因；二是戴明关于团队与责任共享的观点，深深地触动了日本文化的神经。戴明所强调的团队精神，而非个人成绩的观点，使日本人能够分享创意与责任，并促进年功序列制(thesystemofyearaddedwage)与终身雇佣制(thesystemofalllifeemployment)的发展。这是一种西方人认为难以预期、更难以理解和接受的思想。然而，英国自由记者克里斯多弗·瑞德(Reed,1994)在为戴明所写的讣告中说：“不幸的是，整个戴明体系通过定义的方式来坚持它将解决所有的问题。”171这就彻底地揭开了戴明体系的谜底，那就是管理咨询顾问借戴明体系在卖万能灵药。在我们看来，德鲁克的目标管理与戴明及其追随者之争，实质上是在企业实践中是否实施绩效考核(performanceappraisal)之争。包括德鲁克在内赞同进行绩效考核的人士认为，全面与客观的绩效考核会改进与提升员工的表现水平；通过上司与下属之间定期的面谈，员工得到工作的反馈意见，增进个人对组织整体机构目标的理解，察觉个人学习与改进的需要。“绩效考核”背后的假设是：员工的工作环境是稳定的和可实现的，由员工自我控制而产生的结果和员工个人对整体的贡献，是能够清楚地与其他员工分析量度，量度的标准是合理与可实现的，等等。哈佛大学教授罗伯特·埃克尔斯(Eccles,1991)针对戴明的“汽车系统论”，针锋相对地指出绩效考核就像汽车的方向盘，能够实时把握企业、团队和个人的前进方向，使其不至于偏离企业的发展初衷。172人力资源研究专家彼得·博西奥(Boxall,1996)指出，缺乏有效的绩效考核，薪资、激励、晋升、培训等活动就失去了依据。173反对进行绩效考核的代表性人物彼得·斯科尔特斯(Scholtes,1998)认为，“绩效考核”里面有不少假设是站不住的。在传统科层制组织架构中，推行“绩效考核”就是权力支配的管理手段，背后的心态是对员工表现的不信任，理想地认为通过客观的衡量绩效值就能赏罚分明、知人善用。绩效考核的最大问题在于会损害组织系统内自发的力量，迷信采用外部赏罚诱导就可推动员工向前奋进。174斯科尔特斯还引用了纽约一家公关公司的总裁蒂莫西·谢尔哈特(Schellhardt,1996)所做绩效考核系统的研究，指出90%以上的企业的绩效考核是失败的。如果工商界对“绩效考核”的效能存有疑虑，企业领袖不经过细心考虑就盲目引入目标管理，只会给企业带来灾难性的后遗症！175另一位美国管理咨询顾问弗雷德·尼科尔斯(Nickols,1997)将行为(behavior)和绩效(performance)进行了区分，认为行为是指一种活动(activities)，而绩效是指活动的结果(outcomes)，二者之间最本质的区别在于手段与目的、活动与结果的区别。尼科尔斯同样认为绩效考核弊多于利：绩效考核增加了员工情绪的困扰（如绩效考核前后的忧虑、抑郁、压力感等）；打击员工士气与工作动机；过分强调员工个人多于整体；看重目标多于过程；只看短暂结果而忽略长远视野；将现存的价值与偏见制度化；增加惧怕而减少员工之间的信任等。176对于戴明及其追随者对德鲁克目标管理的批评，我们认为是不公平的。德鲁克推广目标管理的本意，是想与泰罗的“监督式管理”(supervisemanagement)做明显的区别，扬弃泰罗的“科学管理”(sciencificmanagement)。从这个视角看，德鲁克和戴明的目标是相同的，都想从管理中剔除“监督式管理”，把人们从泰罗的“科学管理”中解放出来，从而建立起一个非独裁的、能够充分发挥员工积极性、主动性和创造性的工作环境和管理方式。员工只有在这样的环境和管理方式中工作，戴明所倡导的质量保障体系才能实现。需要强调的是，德鲁克的目标管理是用来代替“监督式管理”的，而非替代过程管理，戴明担心用目标管理替代过程管理，是戴明过于敏感了。事实上，连聘请戴明来改造福特管理体系的福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森(DonaldPeterson)也认为，在企业管理中不能没有目标，他向福特汽车公司的工程师发布了一道命令，让他们必须按照目标值进行新型汽车的设计。我们认为，目标管理重在突出员工的自我控制，而非“监督式管理”。但严格地说，目标管理是基于控制导向的组织管理范式，对于知识经济时代运转速度加快的团队有不适应的问题(ScottandEinstein,2001)177，同时也对以知识员工为基础的组织有不相适应的方面(Brockner,2006)178。德鲁克(Drucker,1999)在《知识员工的生产力：最大的挑战》中严肃指出，现实生活中的组织冲突，大多源于员工的工作自主性要求与组织不合适宜的控制之间的对立。179这说明，在知识经济时代目标管理还存在着如何发展的问题。严格地说，盖里•克莱恩斯博士(GerryKraines)对目标管理的评价是公正的。他强调在目标管理运用方面应当与每一个公司的具体实践相结合，美国通用电气公司就是很好的榜样。通用电气一开始采纳了目标管理，但之后成功地改造了它。瑞典管理学家斯文-爱里克·斯卓斯特朗(Sjostrand,1997)在《管理的两面性》一书中一针见血地指出，管理学具有很强的“亚努斯情结”(Januscomplex)，即两面性，理性行为和非理性行为往往很难兼顾。180而这一点在绩效考核与评价中表现得尤为突出。美国管理心理学家道格拉斯·麦克雷戈(McGregor,1957)表达了与德鲁克类似的观点。他认为，要求经理人员对下属的个人价值做出评论，这是对上帝的嘲弄，只有在预定的目标基础上进行评论，才能提高下属的积极性。181美国明尼苏达大学教授斯蒂芬·卡罗尔和佛罗里达大学教授小亨利·托西(Carroll&Tosi,1973)认为，目标管理应与绩效评估制度(PerformanceAppraisalSystem,PAS)相结合，他们的实证研究结果显示，绩效水平与员工的满意报酬之间有极高的正相关关系。182美国南加州大学马歇尔商学院教授爱德华·劳勒(Lawler,1973)在其研究中得到结论：最有效的激励绩效制度就是与薪酬(compensation)有关的目标管理制度。183美国加州大学洛杉矶分校教授海因茨·韦里克(Weihrich,1976)认为，就动态面而言，目标管理乃是要求主管、下属及同僚间必须互动的一个过程，包括领导、有效的激励、开放的沟通、决策和绩效评估。184戴明认为，德鲁克的目标管理与他所倡导的全面质量管理在理念上是相抵触的，与他倡导的质量管理观念有很多冲突的地方，而德鲁克一直认为戴明的全面质量管理只适合制造业。在接受美国德克萨斯大学奥斯汀分校(UniversityofTexasatAustin)汤姆·达文波特教授(Davenport,1997)专访时，德鲁克指出：“我对威廉·爱德华兹·戴明非常了解。我也未能说服爱德185这一点，即全面质量管理只适合制造业。它只在有生产的地方起作用，在其他地方则不起作用。每个管理学‘启蒙者’都坚信他的专卖药能包治百病。而管理实践界也很难去询问，‘这适合我们吗?’世上没有万能的灵药。对我的关节炎有疗效的药品用来治我的断脚根本毫无用处，即使病状在相同的位置也是如此。”186应当看到，随着时代的进步，移动互联网时代的企业大量出现，知识工人在整个产业界员工中所占比重越来越高，绩效管理这个概念可能面临着改写的命运。按照现行教科书的说法，绩效管理是通过一系列的绩效管理行为持续提升个人和组织的绩效。但绩效管理这个概念对应的是工业时代对企业员工的管理。工业时代的最大特点就是企业外部环境相对稳定，对企业员工的绩效管理是在高度确定性和低度复杂性条件下进行的，绩效管理涉及对解决复杂性问题和创新的要求较少，而对流程质量、效率和效能的要求较高，对每个员工的价值产出与流程上的每一个节点进行连接并用一定指标进行量化反馈考核，对每个人的价值产出或绩效进行衡量完全可以实现。在移动互联网时代，由于企业外部环境的急剧变化，知识分化越来越加速，产品更新换代日趋加快，致使企业的业务流程无法适应变化。在这种情况下，只能通过充分发挥员工的积极性、创新性和主观能动性去面对日益复杂和不确定的环境。但问题是，传统的绩效管理方法并不能对这种积极性、创新性、主观能动性和行为结果进行量化，这种积极性、创新性、主观能动性和行为结果与产出结果之间可能并没有必然的因果关系，对不同环境中不同人员的产出量化和对他们的绩效进行排序就出现了巨大的问题，使绩效的考核评价标准变得十分模糊。况且，为了鼓励知识分享和创新，不少组织鼓励员工组建自组织的知识创新型团队，将其视为自由职业者，实施自主安排工作与业务、自我管理和自我激励。在这种情况下，自组织的团队可以持续进行高价值的输出，并能够持续提升自己输出的效率和质量。因此，在知识经济时代，对知识创新型团队的管理，传统的绩效管理方法已经失效。这就是最近几年取消强制分布和强制考核的大企业越来越多的根本原因。今天，包括微软(Microsoft)、Adobe、埃森哲公司(Accenture)，甚至通用电气公司(GE)，都取消了强制分布和强制考核。德鲁克(Drucker,1988)指出，在知识员工为主的组织中，知识存在于基层，存在于知识员工的脑海里。这些知识员工在基层从事不同的工作，自主管理和自主决策，这意味着组织权力的分散化，必然要求从传统的高度集权的“命令——控制型”组织结构转变为以知识员工为中心的扁平型的信息化组织结构。187我们认为，在知识经济时代，对知识员工的管理，强调的重点不再是行为绩效，而是管理知识，使知识员工可以利用知识再生产知识。因此，组织应当把工作的重点放在如何设计好知识创造的场景上，让工作本身变得让人愉悦、有吸引力，实现“工作最好的报酬就是工作本身”，这才是激励员工和强化组织的战斗力的根本。在德鲁克(Drucker,1988)的眼里，未来的社会是知识社会，未来组织都将充满知识工作者。而知识工作者犹如游牧民族般地逐水草而居，热爱工作、热爱事业但不一定热爱组织，哪里有知识可以追逐、哪里可以享受成就感就往哪里走。未来的人是独立而有个性的。在知识经济时代，处理组织与知识工作者的关系并非是要建立一个强有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导用知识创造知识的新的经营事业，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。唯有以人为主，让人顺利地连结知识管理系统，才能使组织有机会成功地迈向卓越。
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