热门：快消品零售营销老板
2.1并购的种类有哪些
三、生产计划编制步骤及要点
将一般制造型企业手工编制生产计划的步骤及要点给予简要说明，借此作为理解生产计划编制或开发适用于本企业生产计划编制IT软件程序的逻辑参考。第一步，选择适用于本企业的生产计划类型。第二步，经营决策者应依据企业发展规划及工厂运营管理需要确定长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划的管理周期、编制时间与更新频率，具体参见表5.23。表5.23长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划第三步，将长期生产计划、中期生产计划的编制纳入企业经营管理中，配合企业的发展策略、经营管理要求进行编制。第四步，将短期生产计划的编制纳入工厂运营管理中，以围绕销售订单的准时交付、拉动产品快速周转和提升工厂营业额为编制目标。第五步，确定短期计划的组成，如依据企业实际情况和管理需要灵活选用月度计划、周计划与三天执行计划搭配组合。第六步，检视或建立产品的BOM、工艺流程、标准作业工时、标准成本等基础信息资料。第七步，确定短期生计划的管理时间单位，一般遵循：​ 月度生产计划、周生产计划的管理时间精确到某个具体的工作日。​ 三天执行计划的管理时间精确到小时（水平较高的企业可以精确到分钟或秒）。第八步，检视或确定工厂运营的作息时间，如日历年作休时间表的制定。第九步，检视或确定各产品、各工序生产切换的标准时间。第十步，检视或确定工厂可掌控并能投入生产的内、外部资源清单，如人力、设备、模具等。第十一步，检视或确定能够投入生产的设备效能水平，如各工序人/机/线的效能损失率（设备性能会衰减、模具型腔状态会变化等影响因素是客观存在的）。第十二步，检视或确定各产品、各工序的直通率。第十三步，检视或确定工厂安全运营所需的产能负荷预留值，如各工序人/机/线的最大负荷值。第十四步，参见表5.24，依据工厂管理、技术及供应链能力，制定不同产品的订单交付周期、制造周期标准。表5.24订单与制造周期标准第十五步，确定生产计划必需的安排要素，各企业可能因各种情况会有所不同，但生产计划至少均应包括以下六大安排要素，如图5.14所示。​ 生产地点，是指某个生产区域、车间、生产线或工序设备等。​ 产品，是指某个销售订单的某个具体产品。​ 顺序号，是指各销售订单、各产品的投产先后次序。​ 数量，是指各顺号产品的生产数量。​ 产能，是指基于瓶颈约束的各顺序号产品的最低产能。​ 时间，是指各顺序号产品的投产、完工时间，也可以包括切换时间、交付时间等。图5.14用高铁列车时刻表解读生产计划要素构成第十六步，建立产能负荷评估模型，具体请参见本章第一节“基于产销平衡的工厂运营之表5.5：“WF公司2017年生产资源负荷及需求”。第十七步，参见表5.25，依据销售预测和现有销售订单情况建立工厂订单状态管理总表。表5.25工厂订单状态管理总表第十八步，每月25日从《工厂订单状态管理总表》中选取将会投产的订单，并且：​ 锁定次月（M）生产订单，这些订单一般是《工厂订单状态管理总表》里“已入系统、待投产、生产中”的三大类订单，次月生产订单一经锁定则不可再插单、补单。​ 预选第二个次月（M+1）、第三个次月（M+2）生产订单。第十九步，确认《销售订单评审结果跟进表》（参见本章第二节“回归契约的订单评审之表5.9：销售订单评审结果表’”）的实施情况并及时协调解决可能出现的异常，包括但不限于：​ 物料可能出现的供应异常。​ 设计开发输出（如图纸、QC工程图、工艺流程、作业指导书、检验标准、工装夹具等）可能出现的迟滞。第二十步，将选取的M、M+1、M+2月的生产订单依据已经建立的“负荷评估模型”进行生产资源的负荷率评估。第二十一步，生产资源负荷率的检视与对策，可能出现的两种情况与应对措施如下：​ 当负荷率＞（各工序人/机/线的）最大负荷值时，工厂通常可考虑的措施有提前生产、增加人/机/线数量或延长作业时间（本节上述“产能利用最大化原则）、提升产品直通率、提升生产效率、申请延期交付等。​ 当负荷率＜（各工序人/机/线的）最大负荷值时，工厂通常可考虑的措施有提前生产、减少人/机/线、减少工作时间、申请提前交付等。​ 当负荷率=（各工序人/机/线的）最大负荷值时，可进入第二十三步作业。第二十二步，检视第二十一步之前两步异常应对措施的落实情况，这包括基于产销平衡异常解决行动计划是否拟定、责任人是否明确、经营决策者是否批准等，否则不能进行下一步的作业——计划职能必须牢记：“高铁永远不会出售超越运载能力的车票。”第二十三步，确定各月（M、M+1、M+2）所需生产销售订单、产品的顺序，一般遵循如下：​ 依据销售订单交付期的先后排队。​ 保障重要客户交期。​ 散单、补单按工厂既定规则定期投入。​ 投产利润最大化成本最小化（请本节上述“投产利润最大化成本最小化原则”）。第二十四步，编制各月（M、M+1、M+2）生产计划并取得工厂各相应职能的会审认同，其中：​ M月生产计划（参见表5.26），是锁定的月度执行计划，原则上是不可变动的。​ M+1或M+2（参见表5.27）生产计划是预排计划，是用于指导各职能进行产前准备的（如筹备物料或优化设计开发等），是可以变动的。表5.26一般制造型企业的M月度生产计划表5.27一般制造型企业的M+1或M+2月度预排生产计划第二十五步，参考上述第十九步至第二十三步的操作方法分解并提前三个工作日完成M月各周（W1、W2、W3、W4）生产计划的编制，需要注意的是：​ 当M月度生产计划100%依据上述步骤编制，而工厂又具有较强的实现能力时，周生产计划一般可以省略，或者用W1～W4周生产计划代替M月度生产计划是完全可行的。​ 当一般制造型企业暂时不能用M月度生产计划取代W1～W4周生产计划时，建议W1周生产计划为锁定周执行计划、W2～W4为周预排生产计划。​ 当W1周执行生产计划实施至第四天（为便于说明，此处假定每个自然日历月均为28天）时，计划职能在检视W2周预排生产计划并再次进行负荷评估、对策后将W2周预排生产计划废除，同时完成W2周执行生产计划的编制，W3、W4操作同理。第二十六步，从M月度执行生产计划或W1周执行生产计划中按顺序分解并编制未来三个工作日的执行计划（企业可视实际水平将计划周期放宽至一天），此时计划职能不应忽略：​ 对上述第九步、第十步、第十九步工作的检视。​ 不排除再次进行负荷评估、对策的可能（当企业的管理和技术能力达到一定程度时，这种情况将会大幅减少），以确保编制的三天执行计划是可以执行和达成的。现给出三天执行生产计划编制的三个典型模板以供选择，具体请参见表5.28至表5.30。表5.28三天执行计划示例-1表5.29三天执行计划示例-2表5.30三天执行计划示例-3在一般制造型企业里，三天执行计划编制完毕，往往标志着围绕销售订单交付的生产计划已经编制完成，计划职能接下来应转向生产计划的管理工作。最后，经营决策者应注意如下两点：一是尽管按照列车时刻表运行，高铁就一定能够达成准交付、快周转和拉动承载量的运营目的，但离开坚实的技术基础及有效的管理支持，单纯的列车时刻表并不足以让高铁实现这些价值目标。所以，一般制造型企业应重点参悟并改善的是为了让高铁能够按照列车时刻表运行而进行的工厂管理和技术改进，以创立本企业生产计划的生存环境并不断消灭影响生产计划成立、达成的各种因素。二是无论何种境况的企业至少应确保三天执行计划（通常也可称之为日冷冻计划——像水一样冰冻了，不可再变动或更改）得以实现，这是工厂以市场为导向的具体实践，也是工厂各职能存在的基本价值，更是对企业经营决策者满足销售订单意志和能力的检视。
全面薪酬的概念与重要性
（一）全面薪酬的概念美国薪酬协会将“全面薪酬”定义为“所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。”。美国薪酬协会在2006年发布的第三代全面薪酬模型中认为，货币报酬、福利、工作-生活平衡，绩效管理及认可奖励、职业发展、职业机会五大模块构成了全面薪酬内容。全面薪酬计划的有效实施依赖组织文化、业务战略、人力资源战略，组织通过全面薪酬计划的实施，发挥全面薪酬对员工的吸引、激励和保留作用，使员工满意，从而使组织获得期望和结果。全面薪酬可以按是否以货币形式支付、发生机制和内容实体属性等进行分类，主要有下面几种模式：第一，依照薪酬是否以货币的形式支付，分为经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬又可分为直接性经济报酬与间接性经济报酬。直接性经济报酬指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金形式的全部报酬，间接经济报酬是指所有直接经济报酬以外的其他各种经济回报；非经济性报酬是指个人对工作本身或者对工作在心理环境上的满足感，如工作本身相关的工作兴趣、工作挑战性、工作责任感、工作成就。第二，依照薪酬发生的机制不同，分为外在报酬和内在报酬。外在报酬是企业对员工从事生产劳动和工作而支付的货币或非货币形式的报酬，如工资、奖金、津贴、股票期权以及各种形式的福利待遇；内在报酬是员工从企业生产劳动和工作过程本身获得的利益，如个人成长和发展机会、参与决策管理、弹性的工作时间等。第三，依据薪酬内容实体的属性不同，分为物质报酬和非物质报酬。物质报酬又可分为激励性物质报酬和保健性物质报酬，激励性物质报酬主要包含工资、奖金、股利等报酬形式，保健性物质报酬主要包含津贴、福利、保险等报酬形式。非物质报酬又称为精神报酬，可分为发展因素和生活因素两方面，其中发展因素包含发展机会、培训学习、学习环境、公司荣誉等因素，生活因素包含工作条件、俱乐部、工作氛围、假期等因素。企业在不同发展阶段，不同层次的员工对物质和非物质追求的比例是不同的。（二）全面薪酬管理的重要性全面薪酬管理是在对员工的多种需求（包括一些潜在需求）分析的基础上形成的一种报酬体系。它不仅让员工获得物质回报，还获得非物质回报，这对吸引员工、留住员工、用好员工起到至关重要的作用。第一，内外激励相结合对人才产生极高的吸引力。从企业角度看，可以通过内、外薪酬相结合，让员工从工作本身得到最大的心理满足，从而产生高绩效。第二，引导员工的心智与行为。员工保持一种健康的心理，对员工本身和企业都非常重要。比如“富士康员工跳楼事件”，给我们的启示是企业不仅要追求高绩效，也要关注员工的心理健康，及时疏导和激励员工，对他们进行EAP管理（企业员工心理援助）。全面薪酬管理所提供的员工精神、心理层面的报酬，能够贴近员工，了解员工，尊重个性，从而充分激发他们的动力。另外，通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略及组织的未来前景传递给员工，还可以实现企业和员工之间的价值观、目标一致。第三，能够制订个性化的薪酬组合，适应灵活多变的环境。全面薪酬更加富有弹性，它将标准化的薪酬变为“个性化”的薪酬组合，不仅能够最大限度地激发员工潜能，还能满足企业不断适应内外环境变化的要求。案例：IBM全面报酬体系，实现组织战略IBM一直以来都是信息技术行业的巨子。10年前，公司在全世界雇有超过37万名员工，由此可见IBM当时的强大与辉煌。但是，大多数人所见到的只是其光辉的一面，殊不知IBM也曾有过鲜为人知的艰难险阻的历程。20世纪90年代初，微软、戴尔及思科等公司的兴起对IBM造成了前所未有的冲击，公司不仅在市场上受到竞争对手多方面的挑战，在人才竞争上受到的挑战更大。1994年，IBM全球员工数量减少到22万名左右，比最多时减少了将近一半，大量人才的流失对一家以信息技术为核心竞争力的企业来说，损失是致命的。用什么样的方法改变企业的颓势成为当时IBM新掌舵者郭士纳最头痛的问题。当时IBM在员工报酬方面采用的是一体化无差别的报酬，没有针对不同的员工进行相应的激励方法设计，更没有形成有效的体系做支撑。为了改变现状，IBM实施全面薪酬管理，在强调工资和福利的基础上，同时,强调工作和生活的平衡。里其特指出，公司的“工作-生活”项目是其工作/生活计划的中心环节，但公司也提供其他多种选择。首先文化方面，变化是显著的，不再要求穿蓝色套装了。里其特还提到了公司获得奖励的多元化项目。其次是发展。IBM在电子商务方面处领先地位，它用网络基础设施来进行知识管理，在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致。最后是环境。里其特说：“这涉及很多方面，包括富有挑战性的工作、清晰的视线、工作环境，以及取得成功所需要的工具和资源等。”全面薪酬的实施，使IBM吸引和留住大量人才，为IBM再次腾飞奠定基础。实施全面薪酬还涉及成本和投资管理，大多数公司经常忽视这一点，一直将薪酬和人力资源部门视为公司的后援。很显然，随着国际化竞争的加剧，每家企业的人才竞争战略都需要适应新时期的企业发展战略。因此，基于人的需求设计出的全面薪酬管理对企业发展非常重要。
1. 八家国外知名企业怎么开会
一、3M公司：控制会议人数在3M公司（他们有个著名的产品是黄颜色有黏性的方块纸：报时帖，不知道这个绝好的创意来自哪次会议），各类会议强调控制会议人数，控制那些来开会的“无关人士”。以下是他们的经验（如图2-1所示）： 图2-1 3M公司控制会议人数 二、荷兰银行：运营、战略议题分别讨论我们都知道，高层会议除了解决日常运营问题，更重要的是针对企业战略进行决策。然而事实如何呢？许多高层会议的议程常常被日常运营问题“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。与大多数公司一样，20世纪90年代初，荷兰银行董事会的大部分时间都是用来审查贷款和讨论日常运营的，花在战略讨论和资源配置决策上的时间少得可怜。怎样才能做到运营和战略问题两不误呢？2000年5月，胡宁克出任该行董事长，对会议进行了改革。以前：按照惯例，荷兰银行每周召开两次董事会，每次3小时，全都是讨论运营问题。改进后：他们每周开一次讨论运营会议，然后每月花一整天讨论战略问题，制定重大的资源配置计划。效果：总的会议时间比原来减少了，而董事会讨论战略议题的时间却大大增加了，董事会议的成效显著提高。三、吉百利：专注于决策而非讨论高管会议的时间弥足珍贵，即使一开始就将会议确定为战略决策，仍不能避免会上出现一些无关紧要但无休止的讨论。会议结束时，要么匆匆做出决策，要么就是“下次继续”。英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司（简称吉百利），在这方面为我们提供了借鉴。该公司的首席执行委员会（简称CEC）每年都要组织召开6次会议，专门讨论重要的战略和组织议题。为了避免无休止的讨论程序，吉百利公司从1997年起，规定每次CEC会议的前5天，所有的阅读材料就要发到与会者手中，让他们在会议前就能充分仔细审阅材料，熟悉重要的战略议题，从而在会议上，更有可能快速做出高质量的决策。同时，该公司还没有忽略这样一个细节：在阅读材料上附上一张标准封面，在每一个议题旁边都标明，该议题“仅用于信息分享”，还是“作为讨论的议题需要行动和决策”。这么一来，与会者就很清楚，在会上他们可以将标有“仅用于信息分享”的议题“拿到会议外去讨论”，而为“行动和决策”的议题留下更多的时间。四、罗氏：先弄清楚议题的真正价值也许你面前正摆着5项议题，而解决其中一项所能创造的价值比解决其他4项所能创造的价值还要多20倍。这时候，你不应该再有犹豫。但问题是，会议中各个议题的重要性很少能标得如此明确，这样就有可能导致高层会议正郑重其事地讨论着一些无足轻重的议题，而那些对企业发展至关重要的议题却被“扔”到了中低层会议上。对此，罗氏公司CEO弗朗兹·休谟创建了一个“决策议程”，列举了公司面临的十项最重要的机遇和问题，并将每项议程的“风险值”，也就是每项议题对公司长期发展的影响加以量化，最终把会议的一大半时间花在那些重要的议程上。五、卡地纳健康公司：尽快将议题划掉议程确定以后，就要尽快将议题从议程上划掉。所谓划掉议题，就是以明确的方式、在规定的时间内将这些议题一一解决掉。卡地纳健康公司的创始人和CEO鲍勃·沃尔特就是这种模式的“积极拥护者”。在他们看来，拖延其实就是一种议题的否定，而且是“一种最差劲的否定”。在卡地纳健康公司，管理者心中都有一份决策的“时间表”，每个管理者都清楚地知道这项决策必须何时做出，每个人都确保能根据自己的时间表做出决策。鲍勃·沃尔特同样也有自己的决策时间表，并认真对待，确保自己能在规定的时间内做出决策，然后将议题从议程中划掉。六、劳埃德TSB银行：有3种不同的备选方案对于管理层来说，在对战略进行讨论或审批前，如果能有3种或以上不同的方案备选，且这些方案之间必须有真正的本质上的不同，则更有可能选择到更合适的方法。但事实上，能真正做到有多个可行性方案备选的企业并不多见。劳埃德TSB银行的前董事长布赖恩·皮特曼就曾采用3种以上的备选方案这一模式来实现业绩突破。每次在批准银行的每项业务战略前，他总是坚持要收到3种备选方案。“如果想对你要接受的东西有把握，你就必须弄清你要拒绝的是什么，”布赖恩·皮特曼说：“总会有更好的战略，只不过我们还没想到罢了。”七、巴克莱银行：采取通用的流程与标准一些公司的管理层常常有这样的困惑：在决策中，很难做到质量和速度“两全”，往往为了追求一方面，一不小心就把另一方面丢了。但如果管理者能在同一时间一并考虑多项议题，那么虽然单项议题决策的速度不能加快，但总的决策速度必定会大大提高。要能做到这一点，巴克莱银行CEO曼金斯认为，前提是公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。就巴克莱银行而言，其总裁巴雷特坚信，公司业绩的提高主要归功于决策质量和速度的“齐头并进”。这种“齐头并进”的前提，就是所有的战略决策都要经过3项检验，并且这3项检验必须在组织上下都得到充分理解。这就意味着，这些决策必须使用统一的标准——通用的语言和决策方法。八、加拿大铝业：将决策贯彻到底决策已经在高层会议上通过了，可是问题并没有结束。有些当时讨论得热火朝天的决策并没有在公司得到贯彻落实，可能是需要重新解读，也可能是受到暗中抵制——高层会议的决策又被搁浅了。为了避免决策“流产”，加拿大铝业、巴克莱银行、荷兰银行等公司，都想出了一个绝妙的点子：将资源配置与战略审批联系在一起。在做出战略的规划后，立即签订一份正式的绩效合同，在合同中明确指出执行战略所需的资源（时间、人才和资金）及管理层允诺实现的财务目标。这样一来，一方面，领导层一旦发现执行战略所需的资源和预期结果不明确时，可以拒绝批准，从而敦促管理层做出更好的决策；另一方面，绩效合同实际上更像一份跟踪体系，一旦发现某部门未能达到预期的绩效水平，则这些“问题战略”就有可能在高层会议上“回炉”。　注：以上八个小例子摘自哈佛《商业评论》2004年10月，迈克尔·曼金斯（MichaelC.Mankins）。 
第五章 零售O2O探讨
3.3 颠覆传统路径降低获客成本
中国医美市场在经历了10年快速扩张时期，市场规模目前仍以每年40%的速度增长，市场化程度非常高。每年都有大量新的消费者涌入到这个市场，新老消费者在消费观念、消费习惯、消费决策，甚至包括可支配的金额方面，其实都不太一样。从70后的广播一代，到80后的电视一代，再到90后的互联网一代，人们获取信息的来源不断更替。根据新氧白皮书，中国每100位医美消费者中，有53位是90后，他们具有使用网络的习惯，加之医美消费重在决策，因此查看网上社交平台的评价口碑，成为消费中的重要一环。医美机构，作为线下的服务行业，也必须随着环境去变。老的机构未来会被淘汰掉，新的一批机构会慢慢成长起来，这是一个不断优胜劣汰的循环。医美消费者逐步理性，获客渠道已经从原来在百度上投竞价、电视广告就有客源，变成现在以互联网医美平台、新媒体矩阵为主的获客渠道。如何降低获客成本动脉网总结新氧的五大运营法：第一，医美两大驱动力：年轻化和微整形。新氧白皮书指出，2015年中国医美消费主要源于明星网红的职业需要，但到2017年，消费意识觉醒，更多人选择医美项目，仅为愉悦自己，医美已经走进公众生活。源源不断的年轻人加入医美消费者的行列，成为推动这一市场增长的源动力。横向从全球变美趋势来看，中国用户常常从20岁开始整形，而欧美用户主要是在30岁以上开始整形，中国用户的平均年龄要早于欧美10岁。年龄的不同也导致了需求的不同，中国消费者的主要追求变美，变美的基本认知是五官立体、白瘦；而欧美消费者的主要追求是抗衰，抗衰的基本认知是丰乳肥臀、去皱。不仅接受医美的人越来越多，同一个人能接受的医美项目也越来越多。近些年，医美项目的普及趋势是“从外向内，从上到下”，即从双眼皮、纹眉、皮肤、隆鼻到填充、私密、牙齿，以及从面部到胸腿肩腰臀的过渡。今年，新氧APP上的私密和牙齿项目的交易额有明显提升。另外，中国地域广大，一方水土养一方人，这也滋生了不一样的消费特征。比如北京人最爱写整形日记和赴韩整形，新氧上1/4的投诉电话来自于上海，广东消耗了全国1/8的玻尿酸，以及重庆做了全国1/6的隆胸和私密项目。新氧平台上订单量最多的是微整形，即非手术类的整形，占比达到70%。其实微整市场每年也都会有一些新的流行项目，比如水光针、热玛吉和热拉提等，而且更新迭代比较快。微整形在未来几年的比例会迅速地上升。因为随着技术的发展，原来必须要通过手术去做的项目，现在不用手术，不用开刀也可以了。可以预见，虽然新氧平台上以微整形项目为主，不过消费者一般从微整形开始尝试，对医美安全性接受度高了后，会慢慢开始一些手术类型的整形，因此手术类整形的订单量和交易额，也会随之上升。第二，320万篇整形日记有效连接机构、医生和消费者。新氧创立于2013年，那一年是医美平台创立的窗口期。在此之前，百度是用户了解消息的第一网络渠道，为了找到好的机构和医生，用户决策时间长，而且不精准。 新氧APP上，目前积累了320万篇消费者亲自撰写的整形日记，基本上覆盖了国内绝大多数的医院和医生，将主要的正规机构和医生全部标签化。新氧规定，消费者的整形日记只有消费者本人有权利删改，平台和机构都不能染指。这让消费者有一个地方书写和搜寻医美消费的信息。平台起到连接了消费者和医生、机构的作用。 新氧积累到大量的整形日记和机构销量，有大量的用户反馈，整形日记数量越大，筛选出来的产品和服务越精准。信息丰富，如何把信息有效匹配，让浏览用户有良好的体验就显得尤其重要。新氧的产品列表和整形日记列表都采用了“千人千面”的算法技术，这是一种类似于今日头条的先进算法。据新氧介绍，当给20%的用户使用这一算法测试的时候，用户的打开率增长了一倍。当信息量越来越大的时候，推送也就更精准，这也是为什么新氧APP的活跃度非常高的一个原因。第三，新氧APP打通卫计委，确保正规机构和合法执业医生。2017年，新氧APP与国家卫计委医生资格查验通道贯通，可一键查询医生信息。同时，新氧严审入驻医生的《执业资格许可证》，确保合法执业医生方可入驻。图3-4消费者路径对比消费者如果对医生资质有疑问，只需在手机上打开新氧APP，点开“我的”，然后选择“医生查询”，输入医生姓名和医疗机构后，可立即看到卫计委登记的医生信息情况。此外，新氧APP支持所有药品的在线验证功能。在用药前，消费者可以打开新氧APP“我的”选项里的“药品检验”，呼出扫码框，对准药品上的二维码扫描，即可立即获得药品相关信息。机构方面，新氧严审入驻机构的《医疗经营许可证》《营业执照》和《医疗广告许可证》。在品质控制上，新氧推出了“严选计划”，设置5重安全保障：100%正品、100%实地考察、氧气保、闪电退和先行赔付。目前新氧APP已在全国216个城市派驻商务拓展人员，严查医院和医生资质，给消费者更强的信心。第四，新氧让线下机构获客成本降低9成。线下医美机构竞争已经进入白热化，国内大大小小上万家，如何在众多整形机构中脱颖而出，降低获客成本，是每个整形机构最头疼的难题。在综合性搜索引擎上竞价，或者通过线下渠道代理商获客，机构的营销成本一般为50%，获客成本平均高于3000元/人，这意味着每有一位客人进店，如果让机构赚到的钱低于3000元，机构就是赔的。新三板中，医美机构的利润率普遍在10%上下，那么就是说平均进店客人的消费要高于3万，机构才开始赚钱。于是过去会出现医美消费价格不透明，天价帐单不断的事情。医美APP自带透明化、去中间化基因。在新氧，优质机构的营销成本仅为10%，人均获客成本低于300元/人，这主要是按产生首单计算，没有计入重复购买，复购还将进一步拉低获客成本。新氧给用户减去了中间销售环节付出的高昂成本，其核心是通过内容和口碑传播降低机构获客成本，从而拉低消费价格。据新氧白皮书表示，几年来，针剂市场价下滑70%以上。一是因为药品中外价差大，有回落空间；二是因为消费透明，机构不再能看人报价；三是因为定价机制，机构以针剂为引流项目。图3-5三大典型项目不同渠道消费价格对比与注射项目的一路走低不同，尽管新氧上的手术项目价格是线下机构的一半，甚至更低，但线下机构的手术价格却并没有随之回落。这有几个原因，一是因为医生的收入在增长。二是因为渠道代理价格一路水涨船高，导致营销成本增长。三是相比于注射项目的低价引流作用，手术项目是机构的获利来源。这说明，对于机构，如果不改变发展路径，价格已经没有下降的空间，挣扎在生存线上。新氧平台通过整形日记在让机构更关注消费者满意度，同时价格还能降得下来，主要是因为其把机构的获客成本从3000元/人以上，拉低到300元/人以下，打破了服务和营销的畸型占比。在一些重点合作机构，新氧导流的客户量能够占到总用户量的60%-70%。 第五，新氧建立一个公平竞争的医美平台。2016年新氧宣布实现年度盈利。新氧核心的盈利模式还是佣金抽成和广告费的模式。不过单纯从收费模式上，也可以做一些创新，开发面向商家的不同增值业务组合。 新氧的收费模式并不是广告位一天多少钱，而是一套精准匹配的动态模型。在这种动态匹配的模型里，同样的资源位，不同医院需要花的广告费不一样，比如说一家医院线上网友口碑评价评分越高，出的价格会越低。如果是一家新机构，网友评分还不高，累积的销量也不高，同样的位置，可能花的价格是别人的3到5倍。颠覆了传统的广告投放模式。通过这样的方式，其实新氧是在鼓励那些很用心在APP上做运营，口碑非常好的机构，哪怕可能是中小型的诊所，也会得到很好的推荐。由于入驻APP的机构基数太大，必须考虑一个公平性的方式。很多大型连锁，可能财大气粗，基于传统的广告模式，这些大医院很有可能砸钱把所有的资源位买断，这样一来，口碑和销量非常好的中小型诊所，或者医生的个人品牌，将会蒙受很大的损失。在拓展医院和医生上，如今的市场也慢慢发生了一些变化。除了在数量上持续扩张之外，新氧开始深度介入到线下机构的运营当中去，帮助这些入驻的机构打造品牌，梳理正确的定价、营销和管理策略，为诊所赋能，为消费者建立一个安全变美的环境。
成熟期
在完成了资本的原始积累后，那些还无法完全找到“自我”的企业主（还没有找到所经营事业的真正意义，就如在创业期里所介绍的“泵厂”女老板、盛大的陈天桥）就会需要从工作或金钱上来寻找自我，填补内心的空虚。于是，大多的企业主就有无法掩饰其急欲做大做强的冲动，并寻找其他行业来投资发展（多元化），希望环境的变化能治愈自己的灵魂。假如企业能够持续成长，一切的事情会渐渐稳定下来，而且必须把个人所要扮演的“角色”定位清楚。如果企业主人数倍增至大约一百人以上，就必须更积极的规划职权及设立组织制度。企业所聘用的“非家族成员”经理人，多数是以功利主义对待自己的工作，期待更多的工资和福利，导致人们质疑他们对企业的忠诚度。他们与家族成员，尤其是那些从创业开始就一直持续到现在的家族成员，有着明显的差异。另外，大部分的企业到了这个阶段，具备专业学历的企业主子女也都可以参与公司业务，希望能把企业的经营和管理继续保留在家族的控制之下。但是家族也应该对子女参与的形式重新审慎评估，最基本的问题是：家族是否有决心引导企业进入新的“里程碑”，以及是否有能力和技巧来胜任这个挑战？这两个问题，在计划家族下一个阶段的投入程度时，都要详加深思和探讨。然后再依据企业未来需求设计蓝图和解决企业未来所有权、控制权归属等问题。如果没有创新求变，可能企业就会面对逐渐衰退的后果。同时，企业主也必须开始留意适合的继承人，怎样才能将企业延续下去、企业主如何才能全身而退等问题是必须开始提出讨论的。企业为重呢？还是家族为先？在任何一个过渡时期，家庭和企业的关系都必须重新检讨。是以“企业”为重呢？还是“家族”为先？有些家族将企业置于首位，家族的参与情况就得视企业是否能获得利益而定。这类型的公司，对于准备转型为专业管理的模式比较容易做决定，他们可以招募经理人才，强化公司的体质，证明他们是一家茁壮中的企业，而非是另一个家庭的延伸。有些家族是以企业来满足家庭的需求为重，如提供就业机会，但在营运顺利时，搜刮利润，或是抽走资金。这种方式只会壮大家族的权势而使企业萎靡，企业主可能会厌恶他们这种打劫企业的行为，或因对企业有无止尽的需求而感到丧气、挫败或干脆选择离开。大多数私营企业在初期，都会趋向以“家族为先”的经营目标，在获得基本生活保障的财务基础之后再转型为以“企业为重”。这种情形将会带动企业将利润转投资于企业的发展，并向非家族成员的经理干部证实企业同样为他们的福祉着想。本章小结重新“检视”个人的人生愿景及企业的商业模式，以便探索有关接班人、企业的持续发展及如何才能全身而退等问题。企业的获利能力及财务报表的剖析和调整是提升企业估值的方法，这时需要更积极的提供给企业主的税后所得，并规划家庭的投资。培养孩子的生活技能远比知识的取得要来的重要。
三、审核
上海证券交易所发行上市审核机构自受理之日起20个工作日内发出审核问询，发行人及保荐人应及时、逐项回复交易所问询。审核问询可多轮进行。发行人应根据交易所问询及证监会反馈提供补充材料，保荐人和相关证券服务机构应对相关问题进行尽职调查并补充出具专业意见。首轮问询发出前，发行人及其保荐人、证券服务机构及其相关人员不得与审核人员接触，不得以任何形式干扰审核工作。首轮问询发出后，发行人及其保荐人如确需当面沟通的，可通过发行上市审核系统预约。1.发行条件、上市条件的审核工作重点关注事项（1）发行人是否符合规定的条件；（2）保荐人和律师事务所等证券服务机构出具的保荐书、法律意见书等文件中是否就发行人符合发行条件、选定的上市标准逐项发表明确意见，且具备充分的理由和依据。2.信息披露的审核工作重点关注事项（1）发行人信息披露是否真实、准确、完整，符合招股说明书内容和格式准则的要求；（2）发行人上市申请文件和信息披露内容是否包括对投资决策有重大影响的信息，披露程度是否达到投资决策所必需的水平，如是否充分、全面披露发行人业务、技术、财务、公司治理、投资者保护等方面的信息，以及本次发行情况是否充分揭示可能对发行人经营状况、财务状况产生重大不利影响的所有因素。（3）发行人上市申请文件和信息披露内容是否一致、合理和具有内在逻辑性，包括但不限于财务数据是否钩稽合理，是否符合发行人实际情况，非财务信息与财务信息是否相互印证，保荐人、证券服务机构核查依据是否充分，能否对财务数据的变动或者与同行业公司存在的差异作出合理解释。（4）发行人上市申请披露文件内容是否简明易懂，是否便于一般投资者阅读和理解。交易所发行上市审核机构可以根据需要，就申请文件中与发行人业务及技术相关的问题向科技创新咨询委员会进行咨询，科技创新咨询委员会所提出的咨询意见可以供交易所审核问询参考。科技创新咨询委员会是交易所的专家咨询机构，负责向本所提供专业咨询、人员培训和政策建议。咨询委员会专家有40∽60名，由科技创新行业的权威专家、知名企业家、资深投资专家兼职组成。根据科技创新企业行业相关性，咨询委员会设立不同咨询组别，咨询委员会采取分行业咨询的模式。3.咨询委员会提供咨询意见(1)科创板的定位，以及发行人是否具备科技创新属性；(2)交易所《科创板企业上市推荐指引》等相关规则的制订；(3)发行上市申请文件中与发行人业务和技术相关的问题；(4)国内外科技创新及产业化应用的发展动态。交易所在发行上市审核中，可以根据需要约见问询发行人的董事、监事、高级管理人员、控股股东、实际控制人，以及保荐人、证券服务机构及其相关人员，调阅发行人、保荐人、证券服务机构与发行上市申请相关的资料。审核机构认为不需要进一步问询的，将出具审核报告提交上市委员会审议。上市委员会由30∽40名委员组成，每次审议会议由五名委员参加，法律、会计专家至少一名。上市委员会对上市申请文件及交易所审核报告进行审议，对审核机构的初步审核意见发表看法，通过合议形成同意或者不同意发行上市的审议意见，最终由交易所结合上市委员会的审议意见出具同意发行上市或者作出终止发行上市审核的决定。上海证券交易所审核时限为三个月，但如下时间不计算在内：（1）发行人及其保荐人、证券服务机构回复交易所审核问询的时间，该回复时间总计不得超过三个月；（2）发行人根据要求补充、修改注册申请文件的时间；（3）交易所对抽查到的一定比例的发行人或在发现上市申请文件中存在重大疑问且无合理解释的情形实施现场检查的时间；（4）保荐人、证券服务机构对有关事项按要求进行专项核查的时间。
（二）案例分析
对内容不熟悉导致内心恐慌很正常，在这样的情况下林A要么通过态度弥补，要么通过技术弥补，同时掌握一些原则和方法，相信一定能够有所改观。
第二节 百度广告开户应注意的问题
几乎每家企业都接到过百度公司的业务电话，百度能够快速成长，电话销售功不可没，而360就没有这么好运气了。当他们开始追赶百度时，智能手机已经有了标注和拦截骚扰电话的功能。就这样，我们仍能每天接到不同搜索引擎的业务电话，所以许多人认为，百度广告开户那是对百度业务员莫大的恩惠，很容易的事，只要在电话里松口，立刻就有业务员上门签合同，可是要注意这里面也有许多注意事项。首先，百度电话销售员与上门业务员不是同一个人，一般百度选择声音甜美的女孩做电话销售员，选外形干练的男孩做外勤业务员。所以，电话销售员为了拉客户，说得再好听也不算数，都要以上门业务员手里的合同为准。百度公司有统一的销售合同，虽然有部分霸王条款，但合同基本还算公平。企业老板第一次看到这样的合同会感觉不踏实，我也经常接到老板的求助电话，问我敢不敢签，能不能选别的公司？我的回答是，都一样，所以你也就闭着眼睛签吧。合同中唯一需要商量的是广告充值费用，这跟两位业务员的提成有关，充值越多提成越高，所以他们总是变着法地让客户多充值。百度推广的最低合同额是6000元，其中有1000元是技术服务费，600元是企业V认证费用，一旦开通广告账户，这1600元还是以优惠券的方式逐步返还到企业的广告费中。其次，一旦付了款，你的开户工作就由百度审核人员和客服接管了，他们跟提成没有关系，所以审核严格，做事规范。这时就有可能发现前期业务员工作疏忽（有时不是疏忽，而是太急于完成业绩）而漏掉的资质，导致客户充了钱而无法做广告。百度公司规定一个公司只能开通一个百度账户，分公司只要有独立的营业执照、公章和银行账户，照样可以开账户，但必须在总公司所在地开户。所以我们有时也能见到百度搜索结果的广告位全部被一家企业的多个分公司霸占，见第八章第三节。线下的各种企业经营许可证在线上也同样需要，如印刷厂的印刷许可证、食品厂的QS食品安全认证、医药企业的资格认证和药品经营许可证等。这些资质得到审核确认后，就可以进入下一个环节，验证企业银行账户是否真实存在，百度公司客户公司银行账户里打款，并要求企业告诉具体的金额，用来证明企业的银行账户真实存在而且没有被查封。我的一个客户做了两年的百度搜索推广，效果还不错，想再为上海分公司开个户，合同签了，款也打了，就是因为没有为上海分公司开通银行账户而无法完成百度的流程，只好作罢。在不同的地区，开户的成本也不一样。在北京、上海、广州、深圳、东莞、苏州几个城市，百度都设有分公司，企业可以直接和百度公司签合同，没有代理费之说。但在北上广（广东全境）、苏州以外的地区，都是由代理商负责开户和售后工作，各地区代理商会向客户收取一定的代理费，一年几百元到几千元不等。由于采用独家代理制，所以代理费完全由代理商说了算，无道理可讲。除了代理费外，百度公司还会拿出广告费的12%作为佣金返给代理商，这就意味着广告费花得越多，代理商的佣金也就越多，企业会面临被恶意点击的风险。我的建议是，如果可能，尽量在百度直营的那些城市开户，无代理费，风险小。上述流程如果都顺利通过，企业就可以拿到账户后台的用户名和密码。进入后台，第一件必须做的事就是花600元做V认证（全称：百度信誉V认证，也称百度信誉档案，是通过对企业网站及经营实体的资质、真实性认证、可信行为、消费承诺意愿、口碑评价等数据的集合，以信誉评级和信誉成长值等方式，把网站的综合信誉情况呈现给网民，作为网民决策的参考依据），该认证以后每年同一时间做一次，每次做V认证仍然需要提供最新的营业执照和有关经营许可证，也少不了银行账户验证。百度做V认证时，对网站也有要求：第一，网站域名所有者必须对应该企业，不能是个人或者其他企业；第二，网站必须通过公信部备案，备案主体也必须是该企业；第三，自2015年起，开户的网站除了有PC端，还必须拥移动端；第四，网站必须通过百度安全软件的扫描，确保网站安全性。不少采购商在百度上搜索供应商时，不愿意选择做广告的供应商，反而选择排名在广告位后面的企业网站，总担心做广告的供应商报价高，会把广告费算到报价的成本里。我不敢苟同，因为凡是做过百度推广的企业都通过了V认证，由百度帮着审核企业的资质，相对来说与他们合作更诚信、更安全。我写这段内容的时间点是2017年8月1日21点26分，我在百度搜索“网络营销公司”，搜索结果第一屏如图3-2所示。图3-2在百度上百度搜索“网络营销公司”的搜索结果首页图3-2第一个网站是付费的广告，有V认证标识；第二个网站没有做过百度广告，只是自然排名在第一位，所以没有V认证；第三家是添力公司的网站，也有V认证标识(注：由于我们只在白天做广告，所以晚上虽然看不到我们的广告，但仍能在自然排名结果里看到我们做了V认证)；第四个网站是我的个人博客，也是因为没有做过搜索推广，所以没有V认证。有人会注意到，在“网络营销公司”一词上，我公司的网站和我的个人博客分别自然排名在第二位和第三位，这也印证了我公司网站自然排名（SEO）的实力。如果你的网站也想有好的自然排名，请认真阅读第四章。如果点一下V₂小图标，就会出现图3-3的结果。图3-3在百度上搜索“上海添力网络科技有限公司@V”的结果图3-3反映的信息量很大，可以让采购员初步判定这家企业的真实可靠性。可以看到，添力公司与百度合作了58个月，经营范围完全是从企业的营业执照上抄过来的，企业通过了百度的实名认证，而且没有任何来自工商、司法、税务、财务方面的违法记录。近几年，我们在许多客户的网站访问数据里看到不少访客去看企业的V认证信息，他们要么是老道的采购，在选择优质的供应商；要么是老道的销售员，在选择优质的客户；甚至是老道的求职者，在选择正规的企业。V认证有信誉值等级：信誉值V1（0~40）：基础信誉积累，可放心访问。信誉值V2（40~90）：良好信誉积累，可安心交易。信誉值V3（91+）：充分信誉积累，可持续信赖。百度承诺：网民访问加V网站如果遭遇钓鱼欺诈，无论是商业推广结果还是自然搜索结果，一律可获全额先行赔付。我注意观察过大量的企业网站V信誉值，凡是资质完善、无不良记录、做百度广告时间比较长、广告预算充足（每月几万元到几十万元的广告费）的企业，都能拿到V₃信誉值。这也容易理解，真的需要百度先行赔付时，他可以扣下广告费来赔付。另外，由于每年每个企业用户都需要交600元的V认证费，以官方统计数据其有活跃的用户有40~50万，总计百度V认证业务收入一年就有2.4~3亿元，足可以应付一小批欺诈商家。V认证做好后，企业就可以安排人管理百度推广账户了，或者完全交给百度客服帮忙打理。为提高效率，百度公司一般会把同类的企业交给一个客服打理，这个客服能看到多个同行间的数据，新来的客户会使用老客户的广告创意和关键词。但由于百度客服没有义务学习企业的相关知识，所以广告词都是套话（质优价廉、发货及时、诚信至上……），关键词各家也都一样。更恐怖的是，一个客服要管理上百家企业的账户，每天平均到一个客户的时间只有几分钟，基本做不了什么事。如果有可能，企业应当自己管理百度推广账户，或者是外包给第三方来管理。
第二章获取足够全面的信息
图2-1获取足够全面的信息在本书的前言，我们介绍了本书的主要目的是让会议产出变得更有价值的4个关键1个能力，以及企业最关键的三个会如何开。其中，第1个关键就是我们要在会议上获取足够全面的信息，来保证我们对事实的全面性有清晰的认知。这部分也就是上一章中说的现象①-⑤：①彼此不熟悉，或者心里没有安全感，彼此不敢发言，维持表面和谐；②会议最高决策人习惯过早发言，长期抑制团队思考探讨的能力；③会议目标不是以解决问题为导向，而是被曲解为定功、定责等；④参会人员过多，或者关键参会人员不在，因为缺乏相关性，会议氛围常常容易遇冷；⑤会议上没有认真倾听并反馈，会议信息不通畅和全面。这里我们主要谈如何优化会议中出现的现象①-⑤。在探讨现象①之前，我们先来看一个常见的现象，并思考这是好事吗？德国学者诺埃勒·诺伊曼提出“沉默的螺旋”理论。人们在表达想法和观点的时候，如果看到自己赞同的观点受到欢迎，就会积极参与进来；而发觉某一观点无人理会或者遭到很多反对的时候，即使自己赞同这个观点，也会选择沉默。这样就会形成一方的声音越来越强大，另一方越来越沉默的螺旋发展过程。在团队会议中，这种“沉默的螺旋”现象则比比皆是。而在我过去深度陪伴的企业时，观察他们的会议现象发现，团队之间越是不够了解、不够开放，甚至可以说相互之间不清楚别人“小隐私”的团队之间，会议更容易坠入“沉默的螺旋”，通常是竭力维持表面的良好和谐。
第六章优胜劣汰的产业地产，小弟如何对决大佬
东风夜放花千树，更吹落、星如雨。如今，地产商纷纷转型建产城，产业商纷纷拿地做园区，更别提政府开发区一区多园，大学科技园异地拓展，产业地产行业正可谓千企聚会、万商云集。产业地产这片海由蓝变红，大家拥挤在红海中谁能提早上岸，谁能在沙滩尽情享受海风阳光，这比拼的是战略眼光与综合实力。产业地产业内千亿帝国的地产大佬与差钱少人的园区小弟同场竞技，小体格的小弟对决大块头的大佬？这样的对决故事每天都在各地城市上演，它值得我们聚焦关注、深入研析。
  
    
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