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一、企业文化的建设本质和目标
企业文化的建设本质，是企业通过一系列的管理活动，在企业内培养理想的共同价值信仰和共同行为习惯的过程。理想的共同价值信仰和共同行为习惯是企业文化建设的直接目标和中间目标，优秀的企业绩效和持久的企业生存能力是企业文化建设的最终目标，也是判断企业文化建设成败的最终标准。企业的员工行为、对外形象、整体士气、战略决策，以及企业对外所提供的服务和产品的特色及竞争力，都受企业文化的影响。企业文化对企业最重要、最综合的影响是企业的经营业绩。企业文化是企业形象和企业品牌的实质内核，企业形象与企业品牌是企业文化的外在体现，企业的形象宣传、品牌策划必须以企业的文化为基础，必须依赖企业的文化资源，必须与企业的文化保持一致。
第三节 一站式、一体化装修解决方案，叫好不叫座？
4.3.1数字化转型上升为“一把手”工程
汽车企业充分认识到数字化转型是一项长期投入，将其上升为“一把手”工程，通过开展跨产业战略合作，提升自身数字化核心能力，推动打造汽车产业生态圈。一是，数字化转型战略成为企业核心发展战略。未来数字化转型将成为所有企业发展的主基调，数字化转型战略将完全成为企业核心发展战略，指引企业在业务、技术、管理、能力建设等多方面开展全面转型升级，构建基于平台的合作网络，开发数字时代新商业模式，加速形成产业链控制能力，来实现以用户需求为中心的数字产品和服务精准按需供给，提升企业核心竞争优势。二是，与行业内外合作伙伴共同打造能力合作中心。面对复杂多变的市场环境，汽车企业将加速培育数据驱动、智能驱动的竞争合作优势，加强与跨产业合作伙伴的战略合作，实现企业内部、产业链供应链数据、生态合作伙伴数据信息按需精准获取，减少各类VUCA因素影响，将打造智能化、泛在化的产业生态视为未来发展方向，探索价值共创、共用、共享机制，开辟价值效益发展新空间。例如，与电网、金融机构、高速管理机构形成战略合作平台，共建快速换电/充电服务能力，共享新业务模式收益。三是，数字化转型领先企业与落后企业差距增加。随着汽车产业生态圈不断扩大，数字化能力建设起步早、起点高的企业已逐渐发展为头部企业，其在人力、资金等资源的获取上优势凸显，连续多年保持跨行业领先优势，与其他企业的差距将逐渐增加，此时非主流车企将会面临更大的生存压力。
（六）小结：阿米巴是先合后分
很多人认为阿米巴是“分、算、奖”，如何划分，如何核算，如何激励？但是我认为阿米巴首先是“合”，这种“合”就是一种思想上的合，如果没有经营思想上的合，业务上的分是有非常大的风险，这样产生的危害更大，所以是从合到分，从思想上的合到业务上的分，我认为能够把整个阿米巴的活力激发出来。在这个过程中，讲哲学很重要，因为中国以前充满机会，大家做企业比较浮躁，强调速度思维，企业都希望通过上市，做独角兽，通过商业模式创新来做企业，期望速度快，所以对企业内部的管理，对人性的把控相对弱一点，这种急功近利、机会主义思维比较普遍。在今天的环境里，机会主义者越来越少了，要重塑价值观，重塑我们对经营本质的认识。在这个过程中，企业的核心还是人，如何“经营”人才，激发人才显得尤为重要。后阿米巴经营中国经营模式就是需要企业冷静思考，我们为什么实施阿米巴经营，当思考清楚后，在导入阿米巴的时候，就不会分割哲学共有、核算体系体系，这才是中国式阿米巴。当然，中国每个企业在实施过程中，应该基于自身的环境和条件，形成个性化的阿米巴模式，如海尔自主经营体、华为的铁三角、韩都衣舍的班组制，这样的阿米巴经营在中国才更具有生命力。高绩效的来源就是用好激励机制的一体两面：一方面是认可和奖励，另一方面就是责任和约束。（本文根据作者在“华夏基石管理评论读友会”线上社群分享的内容整理）
一、机会促销
有人也许会问，机会也要促销？机会当然需要促销。我一直主张任何事情都要敢于试错，你才有机会和别人不一样。企业推出的产品，我们都希望有很好的销路，消费者乐于接受。那么，什么样的产品会畅销呢？两个途径：第一种是先有产品，然后根据产品消费群体去寻找适合产品去处的管道；第二种是通过市场调研，了解消费者需要什么产品，企业锁定一个层面生产相应的产品。现在快消品界都知道M公司推出了山楂饮品——消时乐，其实这是后话。因为在项目启动之前，谁都不知道要推什么产品，只是一个偶然机会，M公司领导和几位行业大咖及专业平台领导在一起聚餐时，闲聊自然离不开专业话题。通过智能交锋、思想碰撞，M公司发现目前市场上山楂饮品势头不错，但是还没有领导品牌，于是就找到了推山楂饮品的市场机会点。按照TPS系统寻找商机的方法，首先就是对环境（T）的分析，通过调研信息找到机会产品（P），接着就是如何启动项目，使用什么策略（S）。
二、网络带给中小工业品企业新机遇
在网络兴起之前工业品品牌的传播渠道很窄，通常依靠销售代表推销、参加展会、举办会议、在行业杂志刊登广告、派送印刷品等方式，而销售代表的工资节节攀升，行业媒体的费用越来越高，展会的成本一年比一年大，要求企业投入更高的营销成本，而竞争的加剧又使得营销效果呈现边际递减，在这种情况下，中小工业品企业要想做好营销、塑造品牌，简直困难重重。可以说传统的工业品品牌推广方式是大型企业的“专利”——它们拥有强大的实力，能够承担起高昂的品牌营销费用，能够持续地、高投入地进行品牌推广，这对中小工业品企业来说无疑是一个难以逾越的障碍。网络改变了人们的沟通方式，改变了人们的价值观和对品牌的看法与体验。以前对中小工业品企业来说不可能做到的事情，在网络时代可以变成现实。网络营销为中小工业品企业带来的新机遇主要表现在以下五个方面：第一，让低成本甚至零成本传播变为现实，这对中小工业品企业的营销具有极大的吸引力。在没有网络的时候，我们要传递品牌信息或者客户想要了解产品和服务信息需要花费很高的代价，要涉及差旅费、邮寄费以及很高的时间成本。现在通过网络，客户可以方便地了解企业与产品品牌，甚至查询到海量的有关信息，而且财力和时间的投入也非常少。通过网络，中小工业品企业做品牌营销可以不受资金和时间的限制，在同一个舞台上，与大企业竞技。第二，通过网络，中小工业品企业能够低成本快速地找到有潜在需求的客户。工业品企业针对的是行业客户，相对比较分散，在过去传统的传播模式下，企业为发现每一个潜在客户的需求而付出的成本很高，营销效果也不明显。但通过搜索引擎营销，当潜在客户产生某种需求后，会通过对关键词的搜索，很快找到解决这种需求或提供这种产品与服务的企业。这就改变了中小工业品企业过去推广费负担很重，营销效果难以预测的状况。因搜索引擎营销是按照点击次数来付费的，所以一般不存在广告投入浪费的情形。这一点传统的传播渠道是难望其项背的。第三，在网络上，中小工业品企业有机会发出自己的声音，有机会与大企业争夺品牌话语权。网络是一个公开、平等、分享的平台。在网络上，大企业并不拥有比中小企业更多的机会和优势。在某种程度上，双方是站在同一个起跑线上的。传统营销环境中的优势资源基本上已被大企业所瓜分殆尽，留给中小工业品企业的机会并不多，但在网络上，这是块全新的战场，战争才刚刚打响，每一个企业都在探索中，没有谁能说自己一定比别人强。网络营销需要的是创新和求变，这与中小工业品企业决策效率高、富有创新精神的特性是完全匹配的。第四，在网络上，中小企业更具有打造品牌的优势。现实世界是一个保守的、富有秩序的、集权的世界，非常符合大企业的性格。而网络世界却是创新的、扁平的、矩阵式的世界，非常符合中小企业的性格。可以说，中小企业在网络上具有先天的竞争优势。在现实世界，要培养一个“明星”需要多年的积累和时运，而在网络上采用创新性的策略，一个草根却可以一夜之间蹿红，成为家喻户晓的“网络明星”，创造出传播奇迹。第五，网络世界以一种强大的力量正在深刻地影响着现实世界。在国内，传统的强势媒体的光环正在逐渐被网络媒体所取代，网络媒体正在主导着人们的事实判断，比如微博、微信、博客、论坛等社交媒体正在以前所未有的能量冲击着传统的媒体。网络上的明星经过策略性的包装，完全可以变成社会明星。比如当年明月这样的网络写手，已然成为现实世界的明星人物。所以中小工业品企业完全可以走“曲线救国”“农村包围城市”的道路，先在网络上成名，然后逐步落地到现实。
第五节 美国社区超市的典范：韦格曼斯食品超市
根据全球知名人力资源咨询公司怡安翰威特发布的《2012全国人力资本情报研究报告》显示：中国员工的离职率高达18.9%；零售和快速消费品仍遭受着高离职率困扰，其中零售行业员工离职率最高，高达31%。零售行业是公认的人员流动性较大的行业之一。不仅在中国，在世界其他国家，零售行业也面临着员工高离职率的困扰。超市作为零售行业的业态之一，人们一般不会把超市当作是理想的雇主，因为那里工资低，工作时间长，兼职员工的年流动率甚至高达100%。但在美国纽约，就有这么一家叫韦格曼斯（Wegmans）的百年食品超市，连续多年登上美国《财富》杂志评选出的“最适宜工作的100家公司”排行榜。韦格曼斯将员工与顾客放在同等重要的位置，希望通过员工满意度带动顾客满意度。而韦格曼斯的经营之道都集中体现在一直秉承服务当地社区的经营理念上。韦格曼斯从不盲目扩张，也使得其能够专注于为社区居民持续提供高品质的食物与高质量的服务。曾经在2004年，公司收到来自全国各地的近7,000封来信，其中半数恳请韦格曼斯到当地去开店。马里兰州斯帕克斯市52岁的保险经理安•翁拉（AnnUnruh）女士以前从未去过韦格曼斯超市，她对就要在她所在的地区新开一家韦格曼斯超市感到非常兴奋，她已经计划请假一天到那里去购物。她表示没有必要再去全食超市了，“我今后只去韦格曼斯买东西。”这个成立于1916年家族企业，总部位于纽约罗切斯特市，只拥有80多家门店，是如何成为受人尊敬的零售企业，吸引所在社区的客流的呢？一、产品放在首位，提倡绿色健康生活韦格曼斯的每一家新店面积都达到了12,000平方米以上，相当于普通超市的三倍。因此，它可以满足各种口味的顾客，提供真正的一站式购物。全食超市不屑于经营含杀虫剂、防腐剂和其他不健康成分的食品。与此不同，韦格曼斯以有竞争力的价格既销售有机食品，也销售可可松饼。这种极其多样化的选择，也说明了为何在罗切斯特、锡拉丘兹和布法罗，人们对韦格曼斯近乎趋之若鹜。韦格曼斯还拥有属于自己的绿色有机产业链。韦格曼斯拥有自己的有机农场，种植的蔬菜及香草供应到餐馆以及韦格曼斯食品超市。韦格曼斯与当地的种植者合作，研究有机种植，为门店及顾客提供最好的有机果蔬。韦格曼斯饲养的奶牛不使用任何抗生素，因此能够为顾客提供最健康、最新鲜、最具口感的有机牛奶。韦格曼斯始终将产品放在首位，因为他们坚信只有最好的产品才是吸引消费者的最基本条件，而优质的服务则是带领韦格曼斯成为令人喜爱与尊敬企业的关键因素。二、提供优质服务，实现差异化竞争每家韦格曼斯超市都有宽大漂亮的食品加工区，新鲜出炉的糕点花样繁多，500多种奶酪陈列精美。超市里还设有书店、儿童游戏中心、干洗店、音像制品出租店、照片冲印店、国际报刊亭、花店、葡萄酒店、药店，甚至还有一台850美元的意式浓缩咖啡机。“到那里不只是购物，而是出席一次活动，”咨询顾问克里斯托弗•郝耶（ChristopherHoyt）说。在咨询公司CannondaleAssociates对生产商所做的一项调查中，韦格曼斯在推销能力方面击败了所有其他零售商，甚至包括沃尔玛（Wal-Mart）和Target。“没人能做得比韦格曼斯好”，《食品行业新闻》（FoodTradeNews）的出版人杰夫•梅茨格（JeffMetzger）说。而韦格曼斯会将员工培养成烹饪专家、美食大使，让员工从心底爱上食物、爱上工作。在韦格曼斯，员工不仅仅只是员工，他们还需要比顾客更懂得食物、懂得烹饪、懂得生活。在那儿，每位员工都是美食专家。韦格曼斯超市共有77位蔬菜教练，他们向顾客们展示各种蔬菜的做法，使顾客们为能够吃到健康的食物而感到欣喜。超市员工不会管顾客买什么，而是不厌其烦地讲解出售的肉类、鱼类等产品是从哪里来的，味道如何，怎么烹制：一位负责卖鱼的员工热情地谈论着在阿拉斯加的供应商是如何保证产品质量；负责卖肉类的员工说自己曾去蒙大纳的农场学习，这里卖的肉就是那儿生产的。韦格曼斯所以能够提供其他超市无法替代的购物享受，最大的原因是由于它是一个非比寻常的雇主。“你不能把它们的销售策略和用人策略割裂开来，”贝恩管理咨询公司（Bain&Co.）的全球零售业首席顾问达瑞尔•瑞戈碧（DarrellRigby）分析说。韦格曼斯的计时工资和年薪都处于市场的高端（甚至连工会都无可挑剔）。最好的例子来自罗切斯特郊区的匹兹福特店。这家店是全公司收入最高的店面，每周的销售额可以达到200万美元，在这里工作的副厨师长查尔斯•萨卡迪（CharlesSaccardi）以前曾在纳帕谷（NapaValley）大名鼎鼎的FrenchLaundry餐厅为托马斯•凯乐（ThomasKeller）打工。像这样的人，身价绝对不会便宜。韦格曼斯通过培养与引进优秀员工，让员工为顾客提供优质服务，以实现差异化竞争，从而吸引大量的客流，牢牢抓住消费者。三、坚持社会责任感，支持社区发展除了商业上的贡献，韦格曼斯每一家门店都有相应的预算去支持社区的发展，而支持主要集中在以下五大方面：第一，为贫困人群提供食物；第二，加强邻里关系；第三，帮助青年人获得成功；第四，健康的饮食与活动；第五，以支持美国联合慈善总会（theUnitedWay）为有效方式，资助项目并产生影响力。在过去 20 年中，韦格曼斯还为 17,500 多名全职和兼职员工支付了共计 5,400 万美元的大学奖学金。而超过4000名员工每年拥有灵活奖学金，用于支持他们在全国各地接受学院与大学教育。1987年，韦格曼斯成立“工作奖学金帮扶社团”（theWork-ScholarshipConnection），以降低纽约城区学校罗切斯特的辍学率，并帮助“问题少年”，向他们传授找到一份工作所需要的技能。有超过2300名初中和高中学生每年参加该项目。该项目也在纽约的锡拉丘兹市开展。当被问及韦格曼斯成功的诀窍时，现已担任韦格曼斯副总裁的鲍罗斯基回答道:“我们把顾客带到一个从未去过的地方。”一旦到了那里，他们常常就不想离开。韦格曼斯对老顾客产生了强大的黏性。老顾客在短暂离开韦格曼斯时候，都是很不适应。61 岁的长期顾客托妮•加特纳（Toni Gartner）第一次打算到佛罗里达去过冬，那里没有韦格曼斯。“我会试著去习惯大众超级市场（Publix）的”她说，“我知道它更高级，但它不是韦格曼斯。”长期顾客对韦格曼斯有深厚的情谊，不是为了高级是为了贴心。
五、建立研讨会机制
研讨会是核心高管团队群体决策的重要形式，主要关注组织发展方向、战略澄清相关联的问题。有效的研讨会机制，需要在研讨主题选择、研讨流程、共识决策的输出和会后有效“收作业”上做好设计。核心高管团队的研讨会的研讨主题要与一般日常业务的研讨主题设置好区分，日常业务的研讨更多是关注已经发生的具体业务问题做应急或优化的过程，核心高管团队的研讨会主题需要最后关联到组织战略，并需要从顶层设计出发输出措施。核心高管团队研讨会的设计从上往下和从下往上两个角度结合出发。从组织战略出发，并通过战略落地的业务价值链进行分解，对组织的业务活动的关键卡点做梳理。一般来说，关键卡点包括组织运营能力及战略人才能力两部分，结合组织的业务活动报表、工作会议、组织财务数据等信息，发现组织在运营现状及人才现状存在的影响战略实现的问题，比如研发体系匹配不上业务需求，或新业务缺乏关键人才支持，或工程项目过程管理不足等。将现状与战略之间的关系通过业务价值链挂钩，整理为核心高管团队的研讨会主题，通过群体智慧做出改善运营的关键策略或适时调整组织战略共识决策，以保证组织的可持续高增速发展。此外，如果发现组织的关键事件已经突破卡点成为日常运营事务，核心高管团队也需快速进行研讨调整决策。研讨主题的确定是研讨流程的第一步，为了保证研讨在解决组织卡点的同时也能进一步提升核心高管团队的凝聚力、决策力和成员的个人能力，还需要进行设计。为了保证研讨的效果能够切实支持组织战略并且落地，在研讨会设计人员需要先将研讨主题、预设研讨过程与结果输出方案，并与组织一把手做好互动沟通。研讨主题需要有数据支撑，关键数据的呈现、在研讨会之前也要先做“收作业”工作，即提前告知核心高管团队研讨主题、日程，并将设计相关研讨结果输出的文档提前告知，对于需要各位成员提前整理的资料至少进行一个检查修改的往返。在研讨日程设计中，需考虑日程的节奏感。一般来说，建议是在非工作日的整日或者双日的安排，可以让参与者更好地抽离日常运营状态和融入研讨状态。同时，行程的安排不适宜过于轻松，需要有一定的紧凑感，促进团队在研讨中的分工合作。研讨会需要输出核心高管团队的共识决策。在研讨会每一个主题研讨后，都需要对研讨的结论做现场总结确认，如涉及较多细节，也需在现场对大方向做好确认工作，并在研讨会后尽快输出会议纪要并传达至所有相关方。研讨会的输出往往需要进一步推进的措施，需要在现场对各项措施尽可能细化，并约定各项措施的责任人及完成时间。同时，可以设置其他成员相互间承接“收作业”任务，要求“收作业”任务要求责任人按时“收作业”，并对作业不断提问，不断要求优化，这不仅仅是为了保证会议上的任务有人跟进，更是让成员间对过程的互动配置资源，保证措施落地的质量。
顾客生活方式的转变导致利基市场的迁移
再来看看外部环境的变化对企业的影响。德鲁克在1993年撰写的《动荡时代的管理》中指出，从一战以前到今天，我们的消费市场经过多次重整，从最开始的“分散市场”到第一次世界大战之后的“统一市场”；再到前文中通用汽车崛起所依赖的按“经济收入“划分的消费者市场；之后是按“生活方式”划分的消费者市场；当前则是以“人口动态”来划分的消费者市场，每种新概念都成就了一个巨大的市场空间（可分为无数个利基市场）。不过新的市场形成并不会立即取代原有的市场，而是对原有市场进行补充。哪家企业先找到新的利基市场，并用“创企四步走”循序推进，谁就能迅速崛起。从西尔斯的例子，能够看到其中的市场对应关系：-​ “分散市场”：西尔斯的目录邮购业务-​ “统一市场”：西尔斯的大型百货（包括郊区购物中心）业务-​ 按“经济收入”划分消费者市场：通用汽车按价格定位的五种汽车品牌-​ 按“生活方式”划分消费者市场：福特野马汽车横空出世-​ 按“人口动态”划分消费者市场：例如新生代中产阶级、“婴儿潮一代”银发族市场或新生代需求。对应企业包括苹果公司、脸书（Facebook）公司等。《管理的实践》成书于1954年，那时的西尔斯还是如日中天，即使如此，德鲁克也发现了消费市场新的动向，他在指出：“西尔斯公司现在面临着新的问题和新的机遇。曾经改变西尔斯公司市场的汽车似乎要再一次改变这个市场……与此同时，西尔斯公司的典型顾客——家庭主妇，正变为职业妇女，在购物的时间她们必须上班……如果这种认识是正确的，那么西尔斯公司需要对市场和顾客再做一次分析，并制定出新的目标，就像其在历史上两个转折点时曾做过的那样……大部分顾客的购物方式可能会又一次转向按目录购物的方式，虽然不会再通过信件传递，而是通过流动的售货员或通过电话传达。”德鲁克描述的是电话在线购物，但其模式和场景与亚马逊、天猫和苏宁易购的网络购物模式别无二致。当年互联网尚未出现，德鲁克只能称之为目录购物，把互联网订单称之为流动的售货员，他基本上说清楚了网购的需求起源以及应对的方法。他的描述整整超前了50年！他描述了西尔斯核心客户的生活方式转变导致利基市场的基本形态发生改变。法国的零售企业家乐福在2010年被本土企业大润发超市打败，大润发也由此成为中国线下零售业的NO.1。但仅仅7年之后，2017年11月，大润发却因经营不善被阿里巴巴收购，张勇替代大润发创始人黄明瑞成为CEO，黄明瑞从未想到，收购自己的并非沃尔玛、家乐福或者其他国内大型零售企业，而是看起来八竿子打不着的互联网企业。大润发的出局是消费者生活方式的迅速改变导致利基市场流失所造成的，大润发来不及据此进行基本战略和企业组织模式的调整，在成功打败传统对手的同时输掉了竞争，对此，黄明瑞的一句话令人不胜唏嘘——“我战胜了所有对手，却输给了时代”。
附录
44经营者决定成败
企业的问题基本上都是经营者的问题或经营者要解决的问题，归根结底还是经营者的问题。好经营者的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心。关于企业成败因果的争论很多，每个参与者都希望把企业成与败的原因做一个简单和终极的归结，因而我们可以看到很多这样的书名或文章：《心态决定成败》、《素质决定成败》、《人脉决定成败》、《关系决定成败》、《战略决定成败》、《习惯决定成败》、《员工决定成败》、《执行决定成败》、《决策决定成败》、《人才决定成败》、《速度决定成败》、《眼光决定成败》、《胆量决定成败》、《坚持决定成败》、《领导决定成败》、《方法决定成败》、《技术决定成败》……当然受到最多关注的是《细节决定成败》。这样的讨论是有益的，因为它逼迫我们思考和总结我们的经验，把复杂的因果关系简单化，帮助我们更好地把握现实。但这样的讨论同时又是危险的，因为它试图让我们相信只要做好了某一件事情就万事大吉。而我们面临的环境绝对不是像这些“单一因素制胜论者”所看到的那样单纯和一成不变，仅仅靠这些“理论”来指导我们的企业管理迟早要碰壁。仔细看看这些“成败论”的观点，我们会发现在讨论“什么”决定成败的背后，真正的焦点是讨论“谁”决定企业的成败：是员工决定成败，还是经营者决定成败？员工决定成败的理论是非常有吸引力的。如果每个员工都关注细节，如果每个员工都有良好的心态，如果每个员工都有很高的素质，如果每个员工都是独当一面的人才，如果每个员工都有很强的执行力，如果每个员工都像许三多一样“不放弃、不抛弃”，如果每个员工都像经营者一样把公司当做自己的……天下没有搞不好的企业。但问题恰恰是，如何让员工拥有良好的心态，如何提高员工的素质、执行力、责任感等。可能让我们感到很无奈的是，要解决这些问题，经营者恰恰是关键。就我的经验，经营者的行为和心态在很大程度上决定了员工的行为和心态。我相信，企业的问题基本上都是经营者的问题或经营者要解决的问题，归根结底还是经营者的问题。下面就是这样一些我们经常见到的例子：*如果一个经营者失去了奋斗的目标，企业就没有了目标和动力。*如果企业目标无法达成，最大的可能是经营者制定的战略错了。*执行力有问题通常不是员工的态度和能力有问题，而是经营者的管理出了问题。*企业缺乏人才的问题，最直接的原因是经营者没有尽到培养和吸引人才的责任。我们面临的问题是：如果经营者不改变自己，就无法改变员工。因为所有的企业问题，其实都是经营者自己的问题。反过来，每个员工都是自己的经营者。自己和企业的成败，和员工自己的行为和心态紧密相连。所以我的结论是，经营者决定成败。对我来说，经营者是企业的经营者，员工是自己的“经营者”。一个企业成功最需要的，是经营者做好企业的经营者，员工也做好自己的经营者。而好经营者的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业有责任心。宋博士经营微博：◎一个经营者为公司请了一个厉害的职业经理人，问我他是否可以不管公司了。我说绝对不能不管，但是管的方式要改变。一个企业不能没有主人，尤其是在中国。◎经营者常常说企业执行力存在问题，他想不明白为什么不断地说、不断地培训，甚至也设立了制度，怎么还解决不了这些问题？这是因为经营者也是问题的一部分，而他在设法找原因以寻找解决方案时，并没有把他自己的问题纳入解决方案中。
第二节 找到符合中国实际的管理方式
  
    
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