热门：快消品零售营销老板
都邑华夏，东西二京。背邙面洛，浮渭据泾。宫殿盘郁，楼观飞惊。

1、​ 制定依据

（1）正确领会和了解上级营销部门新年度的营销工作精神。如企业上级销售部门对本区域市场各项销售任务的安排，新产品开发状况及新产品上市时间，对本区域市场的支持力度、费用控制等方面的要求。  （2）学习和借鉴本企业其他区域市场的营销经验。将不同区域市场的营销管理与销售特征进行分析、比较，启发本区域的营销创新。  （3）分析本区域以往的各项业务统计数据与财务报表，找出各片区有关指标的变化规律并究其原因。  （4）收集市场基本现状。如各片区人口、经济状况、居民收入、投资状况、商业业态的转变等，并比较片区间的差异。  （5）研究市场竞争现状与发展趋势。（6）充分听取业务员的意见和建议。
第四节投资警示：擦亮眼睛，谨防投资陷阱
这是一个对投资人的警示案例。A公司一年半的时间，疯狂吸金39亿元。最后，全部资金去向不明，核心人员也从人间蒸发，留给受害人（投资人）的只有一片残局，和几只替罪的羔羊。这些受害人都不是傻瓜，参与的最低门槛是100万元。这样的人哪是那么容易被糊弄的？但A公司的确做到了。它如何做到的呢？一切要从造一个壳开始
(一)人才效能提升的前提是事业理论与战略思维
如果企业的事业理论和战略思维本身没有突破的话，个体的效能如何提高都得不到价值放大。一个组织它的核心命题首先是战略。记得当年笔者在华为工作期间，多次听到任正非先生对华为战略的表述，“就是活下去。活下去之后呢？就是长期活下去。如果有终极战略，就是比竞争对手更长的活下去。”听起来好像不怎么“高大上”，但任正非先生其实回答了一个组织经营的根本问题，即可持续发展的问题。对可持续发展问题的回答，本质上是构建组织的事业理论的过程，也就是德鲁克关于组织的经典三问：我们事业如何才有前途？我们的工作如何提高效率？员工怎样才能有所成就？回答清楚这组基本假设，也就意味着完成了组织的顶层设计（见图8）。我们的事业究竟是什么？以使命、愿景、战略的方式表示出来，回答的是我们的企业是不是有前途的问题；组织要承接事业目标，就要通过组织架构、治理结构、管控流程、制度流程提高效率；组织要支撑事业目标实现，需要有催化剂，需要驱动系统，驱动系统就是人。怎样才能让人感觉到有成就，愿意从事这个事情，驱动这个组织完成事业愿景。这一系列的思考就叫作经营假设，对这一系列问题的回答就构成了企业的事业理论。事业理论既是顶层设计，又是企业行为方式的底层逻辑。《华为基本法》最大的价值就在于它完成了企业的顶层设计、在华为转型发展过程中指明了方向，统一了大家的思想。
四、暖石线下活动分析
纵观暖石的活动，整体的流程并不复杂，大致上分为5个步骤：（1）​ 由暖石平台发起活动号召。（2）​ 暖石学员申请做所在城市的发起人，并添加客服微信，获取活动需知和道具支持。（3）​ 发起人号召所在城市暖石学员参与线下活动。（4）​ 活动结束后，由发起人整理线下活动内容，沉淀成文字、照片等记录，回传到线上。（5）​ 对所有城市的所有队伍，根据点赞数进行排名。以上就是暖石线下活动的全部流程，这个活动最终非常圆满。在整个活动里，对于用户而言，线下面基可以满足其信息互换、经验分享、人脉积累等的需求，还能收获礼品。对于暖石平台来说，一方面可以有效激发学员的活跃性；另一方面通过收获线下学员聚会的照片，既可以成为学员成长记录，也能沉淀成暖石的价值内容，对线上社群裂变和品牌提升起到巨大作用。更重要的是，整个活动暖石所需要投入的成本是非常有限的。用最小的资源投入，实现大规模的社群线下活动，暖石的这次策划可以说是做得非常优秀的了。如何调动成员参与线下活动，又该如何让线下活动的内容作为线上社群的引爆点，是我们在策划这类活动需要重点思考的问题。暖石的线下同城聚会活动很好地解决了这两个问题，是值得我们学习和借鉴的。
第二章成为保险销冠的必备能力
一、刚成立的咖啡店怎么做股权激励
小美是做咖啡冷茶饮类的连锁和招商加盟的，公司才刚注册，准备招聘员工，想用股份制分红模式。还没有特别大的进展，但是这个行业回款周期短，开店主要是收加盟费，所以现金流也比较充足。因为公司才开始，所以对于公司前景的发展，以及未来能走到什么程度，就目前来看是不太明确的。小美之前也没有参加过股权的学习，对于股权认知就是觉得比较好，应该给员工一些股权，让他们把这个事当成自己的事来干。这说明小美的心胸还是很宽广的。基于朋友推荐，小美找到了我。针对她的这种情况，我给了她以下几个建议：（1）不建议全部员工都参与，先选定几个核心人员。（2）明确公司当前的价值，共同梳理并确定公司的目标方向。（3）可以先运用干股激励的模式或者超额利润奖励试运行一年，一年之后再根据情况做调整。（4）对应一定的考核条件和退出机制。（5）就约定的内容双方签订协议。小美的这个情况关键在于她自己不懂股权，如果一开始就用得太复杂，容易造成掌控不好的情况，简单直接才最有效。关键点是试运行一年，一年之后再调整，可以重新制定激励方案，也可以保持现在的情况。这一年的时间既可以和员工进行磨合，也可以让小美有更多时间学习一些关于股权的知识。随着公司的发展变化，股权将伴随企业的一生。企业刚开始的员工都还不稳定，先用看得见的来激励。也可以简单理解为根据公司的目标做个测算，看看拿多少用于分红，然后设定考核目标，完成就给大家分钱，完不成就没有。
（五）界面内涵：场景化的视觉和交互设计
与消费端的产品设计不同，管理软件的视觉和交互设计往往更加困难，可配置产品尤其是挑战，因为所有的界面设计都需要具备“讲述场景”的能力，必须是业务场景和美感设计的深入结合。为了达到这个目的，具备界面设计能力的产品经理必须不断学习、了解多种业务场景和抽象的产品架构，并灵活运用设计要素完成从抽象到具象的转换。这个过程，往往比堆砌华美或酷炫的页面要困难得多，会需要产品经理兼具超强的逻辑能力和审美能力。深谙业务内涵的界面设计是理性和感性的完美结合，在低调和一致的设计中传递简洁之美，这样的管理工具对于使用者和设计者都是一种享受。
怎样增强咨询公司的盈利能力
怎样增强咨询公司的盈利能力要增强咨询公司的盈利能力，必须在有效控制固定成本的前提下，能够大规模地提高现金收入。 为了实现年度发展目标，我们必须增强公司的盈利能力。所谓增强公司的盈利能力，实际上就是解决两个问题：如何在有效控制固定成本的前提下，大规模地提高现金收入。固定成本的增加是导致众多咨询公司倒闭和卖掉的最直接原因。因为不管公司有没有收入，这些钱都得支出。如果公司没有后台，同时又无法借到钱，那么万一在某个时刻现金流出现问题，这个公司就活不下去了。为了增加收入，有很多种办法，比如增加销售人员、增加顾问、增加市场活动等。这些方法无一例外地都会直接带来固定成本的增加，是非常危险的，需要小心地分析，然后才能采取行动。我们在追求短期目标实现的时候，必须避免其他看上去不错的咨询公司已经陷入的恶性循环（看上去都不行的公司更不用说了）。咨询公司常见的恶性循环：员工成本过高→现金流出过大→没有现金积累、现金流频频出现困难→寻求新项目首付款支撑现金流→不断招聘新人支撑这些项目，固定支出不断升高→资深员工主要作售前，没有时间和精力培养新人→项目质量不高、项目拖期→客户不满意，员工士气低落→收不回项目款→现金流困难→周转不灵→关门或者卖掉必须跳出这种恶性循环，进入一种良性的循环：优秀稳定的核心队伍、通过梯队建设建立高质量的后备队伍、通过持续服务、业务外包带来稳定的现金流→通过项目和其他途径不断培养新人→低成本、高品质完成项目→良好的口碑、良好的收款→充足的现金积累、源源不断地通过老客户获得的项目→不断扩大成本适中、高度凝聚力的梯队→成本可控、队伍稳定、收入规模化→加大投入研发、品牌和人员培养→更多长期稳定利润贡献度高的客户→精英团队、卓越品牌、丰厚利润那么，如何进入良性循环？应该去做那些固定成本不高、边际成本不断降低的事情，而不是去做那些边际成本不变甚至变高的事情。所谓固定成本不高指我们现在已经有比较充足的资源来做这件事，不用从头开始，或者大规模的从外边找人来做，或者需要很多钱筹备的事情。所谓边际成本不断降低简单来说指在做某项业务的事情，我们做的第二笔生意比第一笔生意的成本要低，第三笔生意比第二笔生意的成本要低，依次类推。
（四）误区四：不重视期间指标监控和纠偏
多数经销商在月初会下达每个业务人员的销售目标，可能有的经销商会细分到每个品类和产品，以此作为月度考核和奖励的依据，只是停留在这个层面。有些经销商还设定了过程性的指标，如铺货率、退换货率等，对于指标完成的好坏、哪些因素造成这样的状况、如何改善才能保证业绩达成等都缺乏进一步的分析，导致整个经营体系缺乏有效的监控、分析、改进，任其自由进展，最终导致经营失控。

第5节​ 大产品三步走战略

大产品改变企业命运，大产品成就大企业的神话故事在医药行业里屡屡上演，放眼国际医药市场，至今全球销售第一的修美乐从上市之日到目前，累计销售额已经高达惊人的1800亿美元，新生代吉利德科学公司更是靠几款超级重磅丙肝药物，短时间一举成为全球肝病领域老大。2013年该企业的丙肝药物索非布韦上市，第二年销售额就突破100亿美元；2014年该企业另一款丙肝新药哈瓦尼上市，第二年销售额更是高达138亿美元，吉利德的市值也从2011年的300亿美元迅速到达了2016年顶峰时的1600亿美元，一举进入全球前十大药企行列。再看看中国医药市场，化药企业信立泰、贝达药业，生物药企业舒泰神、百泰生物，中药企业红日药业、中恒集团等均是靠一款过亿甚至10亿的大产品独闯中国医药市场。有的借此成功登陆中国资本市场，以贝达药业为例，该公司靠其明星大产品抗肿瘤药物凯美纳，销售额一举突破10亿元大关，并于2016年成功登陆A股市场，成为医药行业的新贵。没有大产品就没有企业规模，没有企业规模就没有行业地位，在医药行业内，是否拥有大产品成为企业战略决胜的关键。大产品至少要符合以下两大评价指标：其一，该产品年销售规模至少过亿，这也是界定大产品的基本门槛，销售规模过5亿元的，我们称之为重磅产品，销售规模过10亿元的，我们称之为超级重磅产品。医药行业单产品销售规模在10亿元以上的不算罕见，有的企业单品销售规模可以达到四五十亿元。其二，该产品在某细分领域市场排名至少在前五名，处于市场主导地位。符合上述两点的，我们才能称之为大产品。大产品从哪里来，大产品如何打造，这都是企业大产品战略的关键，从我的观点看，大产品战略关键要走好以下三步：
第四章 社群
  
    
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