热门：快消品零售营销老板
6.销售根据车型建议某款合成机油非常适合，但客户就是不采纳
错误应对1.你这车就该用合成油。2.如果不用合成油，车出事故了可别怪我。3.好吧，那就矿物油吧。问题诊断机油是汽车后市场非常重要的组成部分，因为要保证车正常行驶，机油每隔一段时间就需要更换。可是很多消费者特别是年龄偏大的消费者对机油的认识还不充分，以机油为例，在销售中，我们从专业的角度推荐了非常合适的产品，但消费者就是不买账，偏偏要不太合适的商品。9“你这车就该用合成油。”这句话非常生硬也毫无说服力。消费者是不愿意被人强买强卖的，特别是对于驾龄比较长的司机，你告诉他需要合成机油，但他以自己驾车十几年一直用矿物油从未出问题为由反驳你。消费者的故有经验往往会造成销售过程中的困难，更为要命的是，这种经验有时很难改变。所以，在固执的经验比较丰富的顾客面前，家长式的口气很难奏效。“如果不用合成油，车出事故了可别怪我。”这句话在销售法则里叫威胁销售法，但威胁销售法是需要有个度的，对开车的人而言，出事故等同于车毁人亡，所以此话一出往往让消费者火冒三丈，严重的还会引起争论甚至拳脚相加。所以古语说“祸从口出”是有道理的。作为做销售员，有时卖的就是一张嘴，而这张嘴如何让客户耳根感觉舒服，才是考验销售员功底的地方。“好吧，那就矿物油吧。”这是很多销售员的回答，乍一听没啥问题，消费者要啥我们提供啥，似乎是顾客最满意的做法。某次我在东北培训，一位店主就跟我说，最好的销售就是满足顾客的所有需求。可事实真的如此吗？当他讲完这个观点时，旁边就有一个店老板反驳说，有时明知消费者的选择是错误的而我们不去纠正，这是我们的错误。他举了个例子，某次有个客户到他店铺换机油，坚持要用矿物油。可那时是冬天，那个顾客开车去佳木斯，深夜里起来赶路时怎么也打不着火，耽误了当天的行程。销售策略我们的建议是合理的，可顾客就是不买账。如果这种情况存在于其他销售领域，也许问题不大。比如服装领域。可是放在车上就很难说，因为它关乎消费者的人身安全。针对本案例产生的问题，我们可以从以下几方面着手。1.适当威胁，说明原委机油是汽车的润滑剂，每个车都有适合自己的机油护理。不同地区甚至不同季节对机油的选择都会有所不同。如果一部车选择不适合的机油，那么会对车辆的发动机、高温及低温的稳定性有很大的影响。现在的南方有些人根据自己的经验，坚持使用低标准机油，特别是冬天经常会出现打不着火，发动机受损等现象，因为现在气候异常，南方的冬季有时气温很低。“适当威胁”要求我们对可能出现的问题跟消费者做充分说明。2.帮着消费者算账有些消费者之所以选择矿物油而不选择合成油，很大一部分原因是因为价格，这个差价是消费者看到的，可是还有很多是难以看见的差价。比如一般矿物油可行驶2000-—3000公里，合成油能达到5000—6000公里；再比如机油不合适造成的发动机损伤，汽车寿命的减少都是不能预见的，聪明的销售员要为顾客算好这笔账。3.建议更换书去过医院的朋友都有个经历，如果有病医生建议住院，患者因为种种原因不住院时，医生会让患者签署一份声明，由于个人原因拒绝住院治疗。可是当患者带着这份声明回家时，他的脑海里经常冒出来要求住院的想法。建议更换书就是当消费者真的铁心拒绝我们的建议时，可让他签署或者直接给到他我们的建议书，以后每当消费者看到这个建议书时，都会想到我们的专业。某天真的发生与之关联的故障，这个消费者会成为我们最忠实的客户。语言模板销售1：我非常理解您的想法，可是您现在的车辆状况比较陈旧，而且现在冬天这么冷，还是用矿物油的话可能会出现早晨打不着火，跑长途时机油润滑效果差，对发动机的护理效果差（加上合成油的专业介绍）。销售2：其实两者油品差价不大，差不多200块钱。可是矿物油一般行驶2000—3000公里就要换了，而合成油行驶的路程可以翻一番+。这样算下来，不仅不贵，就单位里程看还变得更加便宜，您说呢？销售3：好吧，我尊重您的选择，可是以我10年的从业经验来看，您确实需要更换合成油。真不好意思，我们公司在这方做得很规范，特别有个规定，您可能要帮我签个字，证明是您强烈要求更换矿物油的（此时可以再次建议更换合成油，真不换就让他签个字）。俞老师总结坚持正确的推荐，为消费者的人身安全负责。
五、交易步骤
交易步骤，是指并购方对被并购方的交易是一次性完成，还是分期、分步实施并购。方式的选择取决于并购方资金实力、被并购方的价值，以及税收、安全性等方面的因素。
3.2B2B医药电商竞争力评价
我国电商平台主要包括B2B和B2C两类电商平台，B2B的市场份额占据绝对优势，过去几年间，其市场占比都在50%以上。主要是B端的客户群体主要由医院、基层医疗机构、终端药店构成，采购数量大。但从两者市场份额占比看，B2C占比在逐年提高，而B2B占比在逐年降低，二者的差距在不断缩小。图3-52012～2017年B2B与B2C之的数据对比 图3-6B2B医药电商竞争力评价指标体系   产品经营规模:产品经营规模主要通过各大电商网站展示的药品种类体现(同种药品不同规格按一种计算)，药品种类越多，说明经营规模越大，覆盖的病种和患者人群越多。  融资能力:融资能力的强弱可以说明资本市场或投资机构对电商企业发展前景的认可，融资轮次越靠后，说明企业发展越好。  产业链整合能力:当企业发展到一定阶段后，为了进一步提升规模，会向产业链上下游拓展，整合资源，从而增强对供应商的议价能力和对下游零售商的控制能力。  综合服务能力:医药电商在提供药品交易信息服务的基础上，提供SaaS服务、物流配送服务、供应链金融服务等附加服务，为供应商、零售商提供更高附加值服务，增加平台客户的吸引力。  动脉网通过对主要B2B医药电商相关资料的搜集和整理，对10家B2B医药电商做出竞争力评价，益药购、九州通网、我的医药网、药京采、普天药械网位居前五。图3-7B2B医药电商竞争力评价详请   1.益药购   产品经营规模★★:60200余种。   融资能力★★★:上海医药众协药业有限公司是上海医药下属公司，上海医药同时在上交所和港交所上市。产业链整合能力★★★:供应端:上海医药在国内8个省市以及海外建有制造基地，包括特色原料药基地、现代中成药基地、精品化学制剂工厂以及保健品生产基地，公司常年生产超800个药品品种，20多种剂型，为益药购提供药品供应。‚采购端:上海医药分布在全国16个省区市的零售药房总数多达1,800多家，旗下上海华氏大药房是华东地区拥有药房最多的医药零售公司。这些零售终端通过益药购平台进行采购。综合服务能力★★★:上海医药成立了上海医药物流中心有限公司，具备适合各类药品及医疗器械的不同储存条件，配送网络覆盖上海乃至华东及全国13个省，1200个县级城市，3000家商业公司，8000家医院和1万家药店。为益药购提供药品配送服务。    九州通网   产品经营规模★★★:472800余种。   融资能力★★★:九州通医药集团于2010年11月2日登陆上交所，目前总市值为340亿元，位列中国医药商业企业前10强。产业链整合能力★★★:供应端:九州通医药集团下设北京京丰制药集团有限公司、九州天润中药产业有限公司等多家药物研发生产企业，包括数十个中西药品种研发生产，成为九州通网和其他电商平台的药品供应商。‚采购端:九州通医药集团下属全资子公司北京好药师大药房连锁有限公司，目前拥有10万多家合作药店，直接接入九州通网，成为他们主要的采购平台。可见，九州通医药集团已为九州通网打通药品生产、经销和零售环节。综合服务能力★★:九州通网为入驻平台的药品采购商提供数据库建设、采购管理、仓储管理等信息化系统建设，提高企业管理运营效率。     医药网产品经营规模★★★:11200余种。融资能力★★:已完成C1轮融资，前几轮融资总额近10亿元。   产业链整合能力★★:发起成立由医药生产企业、医疗机构、金融机构等组成的创新大健康产业联盟(HealthcareIndustryInnovationAlliance),让医药工业、医疗机构、连锁药店与患者联系起来，实现药店供应链直采、药店虚拟库存、药店端医生问诊、电子处方药店端流转、处方药非处方药药店直购、病患管理等。综合服务能力★★★:公司自主开发的“菲加云”云医药管理系统，能够为零售商提供基础数据建设、采购管理、仓储管理、销售管理和质量管理，全面提升零售商运营效率。同时，公司推出“药金融”供应链金融产品，根据零售商不同条件设计帮你付、股权质押贷等不同产品，解决药品采购问题。   药京采   产品经营规模★:25000余种。   融资能力★★★:京东集团为美股上市企业。   产业链整合能力★:药京采目前尚未完成产业链上下游整合，但在未来会依托京东集团在供应链的优势逐步打通药品供、销、采环节。   综合服务能力★★★:推出“药白条”，为采购商提供“白条”金融服务，最高额度为50万，30天内免息。同时依靠京东自有物流体系为药京采平台提供药品配送服务。   普天药械网产品经营规模★★★:201300余种。融资能力★:平台目前融资处于B轮以前。
产业链整合能力★:公司目前未完成产业链上下游资源整合。综合服务能力★★★:公司携手标准化健康医疗信息化软件开发商和服务提供商——深圳九明珠信息科技有限公司，为医院提供医学影像管理系统、电子病历管理系统、医院信息化管理系统。同时，公司开发支付结算产品普天宝，为平台用户提供在线支付服务，而且平台优质会员还可以申请协议支付、分期付款、融资租赁等供应链金融服务。
（四）学习载体平台化
建立的学习大数据平台，将学习的指标与专业人才的培养规划相关联，使学习工作与专业发展和业务升级深度融合。同时，还要建立机制平台，增强跨界合作，承接企业文化传播，提供精简的管理理念和工具方法，成为公司提升业务绩效、促进员工成长的服务平台。
序言
用理性的力量改变组织笔者经历过在一个企业的HR高管从0到1的过程之后，很快进入一个新的阶段——从1到N的阶段。这个N能达到多少，是由组织的实际情况，以及HR高管自身的努力决定的。在从1到N的过程中，笔者发现，能推动组织发展的最坚实、最持续的力量还是来源于理性的力量。这种理性的力量，是企业逐年的、一点一滴沉淀下来的，是企业深厚的管理智慧与经验结晶；因为它是独特的、经过年复一年、人复一人的积累、沉淀出来的，因此它是不可复制的，并难以被其他企业超越的。这种理性的力量具体是什么？其实就是制度、机制、流程、规则，以及标准化的工具、方法，还有IT系统等。它是脱离于人的，不依赖于人的。当一个组织成为一个不依赖于人的组织，它就获得了自己的生命。也就是说，它是可以掌握自己的方向和命运的。这种理性的力量，是组织长久沉淀下来的合力的结果，非个体能够左右，它发展到一定程度，甚至连企业一把手也难以左右其发展与演变。这种理性的力量就是成功管理的力量，也是职业化、规范化管理的力量，它符合自然与社会发展的规律，是一种由历史牵引出未来的力量。正如华为任正非所说：“成功的管理就是企业脱离了对人才、技术、资金的依赖，从必然王国走向自由王国。”HR高管从1到N的阶段，就是步入组织改变与发展的“深水区”，这时候HR高管面临着如何在深层次影响、改变一家企业的问题。这个阶段，企业CEO需要HR高管的支撑，不仅仅是HR服务那么简单，还希望HR高管能够帮助他进行企业发展战略的穿透、组织的重构、干部的“换脑”、文化的引领、价值观的传承，还有组织的治理、组织与个体的持续激活等。借用马斯洛关于个体的需求层次论，企业CEO也是有其需求层次论的，这个阶段HR高管要满足其高阶段的需求层次——组织的“自我价值实现”需求。这个阶段是最接近企业家“初心”的阶段，它深刻地考验HR高管的远见、智慧和决心，并要求他对业务有着深刻的穿透力，很强的驾驭力，以及掌控企业的复杂局势，帮助企业穿越“雷区”的能力。HR高管面临着理性与情感的“伟大的挣扎”，并懂得进行“灰度决策”。企业CEO从心底呼唤HR高管能够站出来，从组织的角度把企业内部的力量“串联”、整合起来，在促进企业经营管理方面发挥更大的作用。HR高管要给组织施加的作用力，是一种综合的、隐性的、非显在的力量，但却是持久、深厚的，是作用于组织“冰山”之下的，是改造组织的“基础设施”“底层逻辑”的。它往往需要重建或优化组织的根基，因此难度和风险都特别大，需要HR高管有决心、耐心、判断力、规划力、整合力与推进力。HR高管的努力与行动，有时候不是马上能够显示作用的，而是需要时间来沉淀、证明的，HR高管的使命感、自律、自我驱动就显得特别重要。无论怎么改造组织、构建机制、完善治理、强化文化、激活组织、激发个体等，最终考验HR工作成效的就是经营结果。经营结果是可以否定与评判企业CEO与HR高管一切管理行为的依据与标准。毫不夸张地说，失去了经营结果就失去了一切，失去了“防线”，失去了“民心”，失去了底气，甚至造成“大溃败”的局面。所以，HR高管无论做什么管理动作，一定要死盯着经营提升与改善这个“放矢之的”，千方百计、想方设法地促进经营目标的达成，这是HR高管所有行为的唯一指向。如果开始不从经营出发去思考管理的问题（如组织的变革、机制的构建、关键人才的配置等），而是基于管理而做管理，会无端地消耗掉组织的资源，导致组织走弯路，甚至使企业错失发展的“窗口期”，最后一定遭遇重挫或失败。企业经营有其必然的逻辑，是不允许有半点侥幸、借口的，行就行，不行就不行，输入会影响输出。因此，HR高管工作的指向必须极其清晰，不容有闪失，要求HR高管有极高的判断力与规划力，时刻用经营的标准来衡量自己的工作方向，谨慎地衡量、计算自己的资源投入与使用。HR高管一定要知道自己的客户是谁，以及客户关注什么、需要什么，帮助客户去实现目标与价值诉求。HR高管最大的客户就是老板，他可能是企业家、创始人、董事长、总裁、CEO等职位上的人，这个人是需要企业持续增长、盈利的。这个客户的价值实现了，HR高管的价值才能得到体现。HR高管除了要“上接天气、下接地气”，还要“底通根基”，就是在底层上接通、连通组织的根基，并有权限、能力去加固、优化甚至重建这个根基。这个过程中，HR高管要小心谨慎，因为它有可能“失之毫厘，差之千里”，因为它影响着组织的命脉与发展方向。以上是“道”的层面，具体“术”的层面，HR高管就是通过制度、流程、机制的力量，通过团队、整合资源的方法去帮助组织成功。他需要讲究战略性、策略性、规划性，多渠道、多层面地借力，善于利用组织的“扳手”等工具，使组织逐步转向正确的方向。HR高管要坚定地走下去，通过理性的力量，推动组织不断前进，通过改变组织去改变世界。这是HR高管的另一个高度、另一重境界，也是最接近企业家的高度与境界。这就是HR高管的顶层视野。这个视野来源于HR高管的自我要求与定位，它基于HR高管对老板、对组织、对自身的假设，并把这种假设转化为现实，它是一种综合性的、高屋建瓴的视野，已经远远脱离于在人力资源领域“偏安一隅”的视角。当笔者完成书稿的时候，为了犒劳自己这段时间的全身心投入与付出，走进了影院观看《哪吒之魔童降世》。笔者为哪吒的成长与蜕变感动，每个人的成长似乎都经历过与哪吒类似的经历，片中有一句话让笔者印象深刻，在此与读者共享，借以燃烧自己、点燃他人。　“我命由我，不由天！是魔是仙，我是谁，只有我自己说了算！”是的，HR高管们，让我们自己定义自己、诠释自己、实现自己！黄渊明
（二）常见流程规划需求
为什么要做流程架构呢，直接根据需求来建流程不就可以了吗?对于很简单的流程，怎么做都问题不大，但是一旦业务复杂、处理麻烦时，必须有一个清晰的架构才能保证做出来的流程是正确的。根据笔者的咨询经验，通常企业存在以下4种产生流程架构规划咨询需求的场景：场景1：在为企业提供流程规划服务时，某企业高管对我们说，目前公司规模大了，没有一个人能够说得清楚公司的业务到底是如何运作的。当企业出现问题的时候，面对超级复杂的系统，问题导向的管理思路已经开始无能为力了，经常是”按起葫芦浮起瓢”，始终在原地打转，问题得不到根本的解决。为此，我们迫切地需要将业务流程体系进行系统的梳理，通过流程架构规划将内在的逻辑呈现出来。有了管理体系系统图，我们就能够从全局上进行把握，抓住重点与关键点。场景2：E企业为了保住行业老二的位置，企业采取了全面向行业龙头企业进行对标的策略。E企业花了三年的时候完成了市场、销售、服务、供应链、新产品研发等核心业务领域的对标与改进，纵向对比来看，公司取得了明显的进步，然而与行业老大的市场差距却越来越大。E公司企业为此专门召开高管研讨会，在研讨会上，一位高管深有感触地说，从单领域来看，我们离市场老大的差距很小，甚至局部我们还有竞争优势，我认为关键输在整体，我们输在管理系统的设计上。因此，我们今后需要重视对流程架构进行梳理与优化，一方面从管理体系整体结构上进行优化，另一方面通过流程架构把管理体系各组成部分有机地结合在一起，形成管理的合力。场景3：在与某企业客户做售前交流时，客户对我们说，从单个流程来看，公司流程还是比较健全的，而且每个流程设计似乎都没有问题，通过IT固化手段，流程执行也比较到位。但从整个流程链条来看，业务部门，尤其是市场一线的同事抱怨流程环节太长。例如：采购流程，从需求到付款整段来看，效率太慢。业务部门抱怨在招标环节、定标环节、合同环节对于合同重复审批了三次，这种设计是否合理？我们需要把这些流程放在一起作为一个整体来思考与设计，需要对公司流程架构进行系统的规划，以实现对高阶流程的系统管理。场景4：某客户企业调整了业务组合战略，重点发现新兴战略业务。新业务的开展，几乎涉及企业所有领域的流程，需要每个部门进行联动调整，然而没有哪个部门知道如何调整，于是调整责任落到了新业务部门负责人的身上，产生了两方面不利后果：（1）新业务部门的精力被如何搞定内部流程所占据，而没有足够时间去经营市场、产品与客户；（2）新业务部门负责人承担了流程设计职责，然而他并不熟悉每一块业务，导致流程设计质量不高。同时该公司总经理非常困惑，为了保证新业务能够快速发展，很多部门都倾向于重建一套体系来支撑，涉及流程、系统、人员等。不清楚到底哪些需要重新建设，哪些可以共享已经建设的平台。可见，企业规模比较小、业务不复杂的时候，没有流程架构是不会有什么问题的。但当企业发展到一定规模，如果没有一个清晰的流程架构，直接进入操作层级，往往会出现流程设计偏离企业目标，不增值，各流程之间相互独立，没有办法形成一个有机的流程体系。如果流程架构设计不当，就意味着整个流程体系存在巨大的结构性缺陷，并且无法通过操作级流程的修补或调整得到更正。流程架构不当往往导致流程体系失效，或者需要进行系统的、全面的重建。
专访1：管理改变中国
管理改变中国——访合众资源董事长刘承元博士文/图J.Z.爱门森刘承元的合众资源（3A）公司位于深圳福田中心区的卓越大厦，人说住在卓越大厦的都是卓越的人。可不是吗，要论企业管理，日本的管理文化被公认为最严谨最具效率。眼前的这个人曾经管理世界500强理光公司在全球范围内规模最大的工厂，并使它比日本本土工厂还更有效率。今天他又领导着一家讲究实效，敢于承诺具体效果的管理顾问公司。而观其仪表则俊雅温文，白衬衣领袖紧扣，发型一丝不乱。他自称出身农村，这一点今天或许只能从他整个采访过程始终渗透在脸上的纯朴笑容中才可见些许端倪了。对中国来说，制造业真的太重要了这是刘承元在各种场合或媒体上不断重复的一句话，为了这句话他还不惜花钱在凤凰卫视上做了几个月的广告。他懂得广告不连续做一年两年是不会有效益的，他坚持做就是希望从更广的范围内传播一句话：“制造强，中国强，管理改变中国！”这句话中其实强调的是两个观点，一是制造业对中国国力的支撑作用，二是强调中国经济和社会必须通过管理来全面提高效率。在谈到国内制造业发展的时候，他认为有几个倾向值得警惕：首先，行业选择讲得多，产业升级讲得少。有一种思潮已经在社会上蔓延，即把传统制造业等同于落后产业，专家说要产业转型，政府说要腾笼换鸟，如此服装、家具等传统制造业就有可能成为被换走的鸟，电脑、网络等才是受欢迎的宠儿。殊不知，不管你如何看不起做“服装”、“家具”，不管你在产业政策上如何扶持“电脑”、“网络”，我们经常看到的结果是，卖一件衣服的利润高过卖100台电脑的利润；卖一套家具的利润甚至可超越一家网络公司全年的利润。可见产业升级过程中，只有通过管理活动（销售、研发、制造、供应链和品牌）来升级企业及行业的竞争力水平才是根本。当然有人会一直说，微软很优秀，QQ很赚钱，但作为领导人和管理者一定要清楚，微软再优秀也养活不了所有美国人，同样，QQ再赚钱也养活不了十几亿中国人。中国未来之腾飞，还是得靠扎扎实实的制造业，甚至是传统制造业。其次，技术改造做得多，管理创新做得少。改革开放以来，中国企业在装备更新、技术改造上面花去了大量的金钱，并不断处于引进、消耗、淘汰；再引进、再消耗、再淘汰的循环中。国内企业用的是世界上最精良的设备，建的是世界上最气派的厂房，而产出的产品却是三流的。之所以形成如此局面，即和我们对管理创新的重要性缺乏认识有很大关系。在一次官产学交流会中，就有专家提出，我们在管理上至少还有10%以上的提升空间……当时在场的刘承元认为这是十分肤浅和可笑的认知，并马上在后续的发言中表示，应该在10%前面加上“每年”才合适。每年提升10%，不仅仅在理论上可能，而且在实践中也是可行的。在合众资源（3A）长长的客户名单中，他简单例举了TCL家网事业部（做DVD等）只用两年时间就提高效率70%以上；美的某生活电器只用一年时间就提高40%多的效率；世界500强富士施乐深圳公司花三年时间将生产效率提高了一倍..大量实践印证这样一个道理，管理创新和效率提升是无极限的。他希望这些主张对政府在制定产业政策的时候能有所参考。中国企业管理的六大积弊在接下去的访谈过程中，刘承元又以中国足球为案例剖析了中国企业管理普遍存在的六大积弊。他说道：中国足球多少年来成了国人谩骂和发泄的对象。其实，我们国内企业的管理水平并不比国足高，甚至应该说是还要低一些。只是国足很悲哀，必须在完全同等条件下（众目睽睽之下）参与国际竞争，每每败下阵来就被骂得狗血淋头。而国内企业却可以通过利用廉价土地、矿产和劳动力资源等的比较优势来获得在国际市场上立足的机会。若是剥离了这些资源的比较优势，国内企业就没有什么优势可言了。刘承元认为，国内企业存在的问题首先就是有理想而没信仰。我们或许不缺伟大的理想，为国争光、报效祖国、走向世界、无私奉献等等都很好。但是我们却没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏，人们不相信有天堂和地狱，所以在追求“理想”的过程中，不择手段，并最终与理想严重背离。其次，有组织而没传承。企业是通过组织来运营的，为了使组织更具活力，必要的更替实属正常。问题在于在组织更替时没有传承的机制。中国企业领导更迭之后往往都是从头再来，而少有对前任思想、理念、经验和智慧等的继承和发扬。中国人正在丢弃保障中华文化永世传承和发扬光大的“孝道”。如此这般，使得管理无积累，水平得不到提高。第三，有目标而没战略。国内企业和国足一样，高层特别喜欢提目标，比如名次目标、销售额目标等等。提出目标之后就期望通过绩效考核来达成目标，考核不合格就换人。高层既不能针对目标提出有效的经营战略（超越对手的策略），更没有将经营战略分解为课题、措施和落地为员工的行动，目标往往成了管理者的一厢情愿。第四，有制度而没机制。“管理靠制度”这句话早已经深入人心，有问题就出制度，甚至达到了迷信的程度。可如果没有机制（能防错、纠错的结构化方法）的保障，制度往往会成为摆设，更不能成为员工自觉的行动，好的组织文化也就无从谈起。没有好的机制和组织文化约束，就会出现各类刺头挑战制度和管束的情况，组织就会陷入内耗不断的境地。第五，有口号而没措施。在企业管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。所谓空洞的口号就是那些大话、空话和套话，比如“强化内部管理”，“加大管理力度”，“提高执行力”，“大干一百天，力争超额完成年度任务”之类的。如果管理者不去研究强化管理和提高执行力的具体措施方法，或者有了具体措施方法却不能有效地去落实，再好的愿望都将是一句空话。第六，有管制而没参与。除了对制度的迷信之外，还有对管制和监督的热衷。绝大多数企业高层习惯要求中层管理者加强对员工的监督，旨在通过管束员工来做好管理。年初动员和年终总结会上大都是领导台上讲话，员工台下鼓掌，员工充当看客和拉拉队的角色。员工缺乏参与感，感觉自己仅仅是领导的工具而已。刘承元认为，如果以上六个“积弊”不能得到有效医治，正在逐步失去资源（土地、原材料和人工等）价格优势的国内企业或将陷入更深重的困境之中。颠覆对管理的流行错误认知在访谈中，针对现在国内企业管理中出现的一些倾向性问题，刘承元也提出了中肯的批评和建议。就拿重品牌营销，轻研发制造来说，在普遍浮躁的今天，中国企业欠缺脚踏实地的精神，喜欢投机取巧，人们更愿意传播或学习靠“模式”轻巧赚钱。如碧生源曾经是营销大师和媒体津津乐道的经典营销案例，“它仅用2款减肥产品，一句口号和一种低价快销模式，来准确地定位目标销售群体，在短短几年时间里就将销售额做到十几亿。”据称这家企业研发成本仅占营业额1%左右，销售及市场营销开支却据40%以上。当听到某营销专家大谈特谈苹果的品牌包装如何成功，那苹果的缺口如何寓意深刻的时候，刘承元想的是：只要苹果产品做到极致，即便把它命名为“葡萄”又何妨呢？他认为，近年来中国产品丑闻不断，中国制造的尊严岌岌可危，就源自于人们对产品研发和生产过程改进的漠视。他强调正确的做法应该是投入更多的资源做好产品研发和生产，以一流的产品和服务征服消费者的心，只有这样才能保障企业可持续发展。还有就是目前流行的重绩效考核而轻过程改进。刘承元博士说，我们许多管理者对西方来的精准绩效考核制度崇拜有加，以至于发展为“一切管理工作最终都以考核为落脚点，把绩效管理异化（简化）为绩效考核”的绩效主义。绩效主义者做绩效管理的模式大致是这样的：年初定目标（玩数字），由部门负责人或员工签订目标责任书；年底对照目标进行绩效考核，评价部门或员工业绩，并根据评价结果论功行赏。绩效主义者期望通过对员工实施精准考核，并将考核结果与员工薪酬待遇直接挂钩，以便提高员工积极性。而在刘承元的眼中的管理现实是：绩效主义下的考核制度除了把销售人员打造成“狼”一样的无赖战士，逼迫工人没有白天黑夜地干活拼命挤压时间以外，实在看不出还有其他什么好处，它使得员工和团队患得患失，斤斤计较，泯灭激情。他认为绩效管理的主体内容是经营者主导的绩效经营和广大员工参与的绩效改善，主张绩效考核可以做，但是它绝不是主体，而仅仅是帮助员工度量不足和明确改善方向的一个辅助工具。刘承元笑道：“看似有效的美式绩效考核制度，大概是过去三十年来对中国企业乃至中国社会危害最深重的一个管理思想。”其余刘博士提到的还有重管理培训而轻技能训练的错误认知，重管理精英而轻一线员工的错误认知等等，他认为这些都需要一一进行清算和颠覆。毫无疑问，刘承元凭着对管理的浓厚兴趣、刻苦勤奋和全力以赴，凭着其独特的悟性、学习能力、历经选择和挑战的累积，再加上二十余年在管理领域的躬耕不辍，尤其是他在接受日式先进的管理文化的同时，能注重和中国实情结合，不断创新，最终形成了一些属于中国自己的管理思想，并正在努力地构建本土管理模式和体系。他的管理思想源于实践用于实践，应该说对中国企业管理提升颇具指导意义，笔者也曾亲眼见到过他在所指导的企业中受尊敬欢迎的程度。在与刘博士的交谈中，笔者也感受到了这里的资源丰厚，触处皆泉，许多东西尚未充分发掘，就先约好了下次再谈，以再飨我们的经理人读者。访谈结束后我笑问刘承元为什么脾气这么好。他也笑着回答说可能是因为从小到大都得到了特别多的爱。可能吧！其实我觉得刘虽随和但确有己见，既踏实而又充满理想。在帮助企业提升管理方面他成果卓著，被誉为了“管理赢家”。而我则很理解他之所以能成功。同时我还禁不住想，若是多一些这样的践行兼思考者，那中国的管理距大成就不远了。治家国，平天下本是中国达人的共志，“治”即管理并使之改善，在中国现有的历史环境中，管理改变中国，信然！ 
第三节 风险控制的最佳实践案例
建设银行（一）建设银行风险管理的主要特点基本建立起独立、垂直的风险管理体系；审批体制坚持审贷分离、后台审批、个人负责、独立审批原则；在风险管理部下设操作风险与市场风险管理部，探索操作风险与市场风险的集中化、专业化管理；对部分行业实施名单制管理，陆续制定出台了电力、煤炭、煤化工、房地产等多个行业的信贷准入退出标准及客户名单。（二）建设银行风险管理架构目前，建设银行全行已基本形成了由董事会（风险管理委员会）、行长、风险管理与内控委员会、首席风险官（风险总监、风险主管），以及其他相关部门各负其责、分工合作的风险管理组织架构。下面就信用风险和操作风险做说明。1.信用风险管理（1）管理体制及授权体系建设银行的风险管理架构层次分明，各层级岗位设置及职责和权属如下：总行设首席风险官，协助行长组织全行全面风险管理工作。一级分行设风险总监，由总行任命，对首席风险官负责，向首席风险官和所在分行行长双线报告工作。一级分行设风险管理部和信贷审批部，业务量较大的一级分行设置专门的项目评估部门。二级分行设风险主管，对一级分行风险总监负责，向风险总监和所在机构负责人双线报告工作。二级分行、支行设风险管理部，向县级支行派驻风险经理。如图7-2所示。图7-2管理体制及授权体系为了使风险管理深入一线，建设银行在贷前环节逐步实行风险经理与客户经理平行作业机制。分行设置专职从事贷前平行作业的风险评估部，或在风险管理部内部成立专职从事贷前平行作业的科室、小组或团队，配备贷前平行作业风险经理，受风险线直接领导。风险经理可以实地调查授信客户，在调查评价、风险评估等工作上与客户经理共同承担风险。建设银行的授权体系包括股东大会、董事会、经营管理层三个层级。在经营管理层授权中，按照“统一管理、分级负责”及“先评价、后授权”的原则，形成总行、分支机构逐级负责、自上而下的授权体系。授权事项范围包括信贷审批、财务管理、资金业务等，基本覆盖了建设银行经营管理决策活动的各个领域。（2）审批体制及审批流程建设银行审批体制坚持以下原则。审贷分离：经营部门不参与贷款审批，只负责“贷”；信贷审批部门不参与一线经营，只负责审。后台审批：贷款审批人在审批决策过程中“不见客”。个人负责：建立了信贷经营和审批责任制度，每一笔新发放贷款都有明确的经营主责任人和审批主责任人。独立审批：贷款审批人独立判断、独立做出贷款决策。专家审批：贷款审批人由专职贷款审批人和贷款审批牵头人组成。专职贷款审批人是审批专家，优先从公司、机构、国际业务等信贷经营部门中熟悉市场环境、行业状况、区域特征，具有丰富工作经验的人员中选拔，不从事其他工作，专职信贷审批工作。大中型客户对公信贷业务遵循“先评级、后授信、再单笔支用”的原则。建设银行的信贷业务基本操作流程包括受理、调查评价、审批、发放及贷后管理五大阶段，各阶段分别负责以下内容。调查受理阶段：由前台经营部门负责营销客户，组织相关人员开展贷前调查评价及授信业务谈判，并负责授信申报材料的撰写、审查和申报。由风险经理负责参与授信客户调查，进行信用评级和出具评价意见，揭示关键风险点，提出风险控制措施，参与担保评价报告的撰写。授信审批阶段：由信贷审批部门在严格的审贷分离制度下组织审批客户授信方案，独立提出审批意见，做出同意与否的判断，由风险管理部门负责信贷审批环节的风险监管。贷款发放阶段：由前台经营部门负责落实各项条件，签订借款合同、担保合同等法律文书并在贷款发放后进行信贷登记。由风险经理与客户经理、相关审批人（部门）对理解有歧义或规定不明确的审批条件进行充分沟通，对贷前条件落实情况进行审核，同时负责整个贷款发放环节的风险监控。贷后管理阶段：由前台经营部门实施信贷资产检查、到期回收、展期与借新还旧等业务。由风险经理及时进行信贷风险预警，客户经理配合协商和落实风险预控措施并及时反馈有关情况。资产保全阶段：由经营部门及时识别不良资产并移交至资产保全部门进行经营管理。由资产保全部根据审批结论处置不良资产，并对问题客户和不良资产定期重新审查，及时调整处置方案。2.操作风险管理（1）组织架构及职责分工建设银行通过构筑“三道防线”的组织架构控制操作风险。第一道防线：由各业务部门、操作风险的直接承担者和管理者组成，负责对操作风险进行一线管理和把控。第二道防线：由风险管理部门、法律合规部门组成，负责协调、指导、评估、监督各业务部门及后台保障部门的操作风险管理活动。第三道防线：由审计部门、基建监察部门组成，负责对操作风险管控和监督体系进行再监督和责任追究。（2）主要流程及报告路线操作风险管理的主要流程为报告风险、识别风险、评估风险、监测风险、控制／缓释风险。为便于操作风险事件的迅速解决处理，操作风险报告的第一部门为业务部门，然后通过操作风险报告路线逐级上报。如图7-3所示。图7-3建设操作风险报告路线渤海银行（一）渤海银行风险管理的主要特点渤海银行从起步就参照国际先进水平构建自己的风险管理体系，避免了后天改造的较高成本和诸多弊病，其风险管理模式的主要特点如下。（1）建立独立垂直的风险管理体系，并通过设立风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险；（2）实行两层审批权限授权，三类有权审批人组合审批的授信审批体制；（3）由风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制；（4）构筑“三道防线”完善操作风险管理体制。（二）渤海银行风险管理架构渤海银行建立了全面、独立、垂直的风险管理体系，风险管理线完全独立于其他业务部门,并由风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险，向首席风险官和董事会风险管理委员会汇报。如图7-4所示。图7-4渤海银行风险管理线风险管理部下设批发银行信用风险管理部、批发银行信用分析部、操作风险管理部、零售银行信用风险管理部以及其他风险管理部。下面单就信用风险和操作风险而言做说明。图7-5渤海银行信用风险和操作风险1．信用风险管理渤海银行风险管理部下的批发银行信用风险管理部、批发银行信用分析部和零售银行信用风险管理部负责全行信用风险管理。（1）管理体制公司业务信用风险由批发银行信用风险管理部和批发银行信用分析部负责。批发银行信用风险管理部负责授信审查审批、授信额度管理、信贷资产贷后管理等工作。批发银行信用分析部负责具体客户风险分析与评级、评级模型开发、定价模型开发等工作。为确保授信方案既贴近市场又具有严格的风险防范措施，渤海银行形成了由风险分析经理和客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制。风险管理人员走向市场、贴近前端，与客户经理紧密合作制定授信方案、营销客户，这使得风险人员与市场人员协同互补，大大提高了授信方案和风险评估的质量。（2）审批体制渤海银行授信审批权限集中于总行，实行两层审批权限授权，三类有权审批人组合审批的授信审批体制。审批权限授权共分为两层：第一层为信贷审批委员会的权限；第二层为有权审批人权限。有权审批人又分为A、B、C三类，分别为分行行长、总行批发银行信用风险管理部审批经理或分行地区风险官、总行信贷管理部审批人。根据评级与额度的不同，授信项目的审批由以上三类有权审批人的不同组合完成。例如，大部分贷款由“１B＋１C”的两人组合即可审批，余额较大贷款由“１A＋１B＋２C”的组合审批。另外，额度超过一定限额需要由首席风险官、信贷管理部审批人员和批发银行部人员联合组成的审批委员会审批。（3）审批流程渤海银行授信审批流程如下。由客户经理负责接触客户并根据客户需求制定初步授信方案，并在信贷分析经理的专业帮助下调整并提交授信方案；由信贷分析经理根据授信方案制定信用风险分析报告；由客户经理授信方案与信贷分析经理信用风险分析报告合并组成授信审批材料，提交有权审批人审批；有权审批人在信贷分析经理的项目介绍下完成审批。2．操作风险管理渤海银行利用其后发优势，率先在风险管理部下设立了操作风险部，负责全行操作风险管理和计量工作，并同样借鉴了“三道防线”式的管理体制。渤海银行中的三道防线设置如下。第一道防线：由业务部门把控，根据操作风险部制定的整体规则，对本部门操作风险管理负有第一责任。第二道防线：由操作风险管理部把控，负责建立有效操作风险控制体系，制定操作风险控制相关政策、研发相关工具，制定关键控制标准和操作风险预警指标，对相关人员进行培训，报告汇总分析等工作。第三道防线：由审计部把控，作为操作风险控制的最后一道防线，通过审计检查监控操作风险。操作风险部在渤海银行中承担重要的风险管理和内控机制角色，不但要通过发现和评价风险、制定相应的方案、跟踪解决风险问题，还要监督和评价第一道风险做好操作风险防范工作，在技术上支持第一道防线的风险管理工作。在行内关系上，操作风险部偏重内部问题的审查，而合规部偏重外部合规性审查。此外，操作风险部还在全行各业务线设立了数十名风险技术官，由他们分别负责操作风险部主导相应操作风险。这些风险技术官是行内相关操作风险问题的专家和最终解释人，也是相关业务线操作风险政策的制定人。操作风险部负责确定相关政策符合全行风险偏好，保证其可行性并监督相关政策的执行。这种由操作风险部与各风险技术官构成的矩阵式操作风险控制体系运行良好，已成为渤海银行防范操作风险的有效手段。民生银行（一）民生银行风险管理的主要特点形成了总行、区域和分行三层自上而下的独立评审体系，各区域授信评审中心和分行授信评审部属总行的派出机构，业务和行政隶属总行；授信评审部常驻分行，但不接受分行的管理，建立了规避虚假资料的制度性基础，信息真实性得到有效保障；在区域审批中心基础上建立了总行后督部门，对审批中心审批两次仍有异议的贷款实行终裁，并对逾期贷款、重组贷款实行总行集中审批；实行渐进式的事业部制改革，初步建立了嵌入式事业部风险管理体系。（二）民生银行的独立评审制度根据自身发展特点，民生银行形成了总行、区域和分行三层垂直、独立的评审体系。由总行授信评审部直接向四大区域（华南、华中、华北、西北）、分行派驻信贷审查官，通过它所领导的区域授信评审中心或分行授信评审部，对项目进行审核。各区域授信评审中心和分行授信评审部属总行的派出机构，业务和行政隶属总行，独立于业务架构以外并自上而下形成的垂直管理结构。对于各层级而言，民生银行在总行设首席信贷执行官，成立授信评审部，下设三个机构——信贷政策中心、授信评审中心、综合管理中心。分行授信评审部主要负责授信项目的合规性、合理性和真实性审查。常驻分行的授信评审部不受分行管理，可将审查核实过的资料直接上报所在区域的评审中心。对于风险额度较大（额度超过区域评审中心）或者难度较大的行业贷款，则可以直接上报总行。另外，民生银行总行在四大区域审批中心基础上建立了总行后督部门，对四大审批中心审批两次仍有异议的贷款实行终裁，并对逾期贷款、重组贷款实行总行集中审批。独立评审制度下，民生银行高度重视风险人员的考核工作。总行授信评审部综合管理中心对派出机构和人员进行科学的考评，然后依据考评结果，确定风险管理人员职务序列，并且进行动态调整。更重要的是民生银行独立授信评价体系具有“倒推功能”，当贷款发生风险时，可以追根溯源，彻底查处出现问题的环节。重视考核的观念和风险倒推的能力，对绝大多数相关员工起到了积极的激励和约束作用。（三）事业部制下的风险管理体制西方银行的事业部制与我国银行普遍采用的“总分”体制是两种截然不同的组织方式。“总分”体制的弊病就是银行的资源趋于私有化，导致银行同质化竞争，而事业部是目前全球领先银行普遍采用的组织体制，具有产业化和工厂化的特点和更高的生产效率，是未来银行业的发展趋势。事业部制的主要特征是按企业的产出将业务活动组织起来，成立专业化的生产经营部门，形成以银行总部为投资中心、以事业部为利润中心、以事业部所属分行为成本中心的架构。借助构建事业部体制，银行可以打破传统上的地域和层级关系，以产业为中心使前、中、后台以最低成本的运行，帮助银行集中的完成风险管理，最终提高业务效率。作为第一个进行事业部体制改革的中资银行，民生银行采用了嵌入式的事业部风险管理体系模式，即将风险管理体系嵌入事业部体系内，在总行任命事业部风险总监，在各事业部下建立独立风险管理部门、编制归事业部、管理归风险总监。事业部制是地地道道的“信贷工厂”，它是以客户为中心，根据业务条线建立一套标准化、规模化、流程化、自动化和量化管理的作业体系。为了更好的体现“贴近市场、反应迅速”的优势，在事业部改革的推进过程中，民生银行一度扩大审批通道，此举大幅提升了审批效率。成立金融事业部后，分行、支行的主要职责转向零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务，比如，浙江宁波分行象山支行，最主要的功能就是为海洋渔业服务。汇丰银行同样是贯彻独立垂直的风险管理体系，作为一家全球性的银行，汇丰银行通常会在大一些的分行设置一位首席信贷官，负责所辖地域里所有与信贷相关的管控工作并向总部汇报。汇丰银行在每个重要的地域中心都设有信贷管理官员，他们有权利也有责任评估前台每个信贷计划。从汇报线路上讲，信贷管理官员向分行经理报告，由分行经理是最终决定分行里所有事项。但对于信贷管理而言，哪怕只是一个很小的贷款计划，或是已经被其他人甚至分行经理批准的贷款计划，信贷管理官员仍然可以复审追查并且做出反应。在汇丰银行，分行经理可以否定信贷管理官员推荐的信贷计划，但如果一个信贷计划被信贷管理官员否定，那么，分行经理只能向总部的首席信贷管汇报并申请裁决。同样值得借鉴的是，汇丰银行认为信贷审批权限的大小取决于个人经验和个人记录，给人以信贷审批权而非职位。如果南京分行的经理被调到上海分行，那么相关分行的信贷审批权限就会因继任者的信贷审批权而发生改变，因此，汇丰银行从来不说这个分行有多少权限，只说这个人有多少权限，这在一定程度上避免了在任者牺牲风险获取短期利益。虽然个人责任更加明确，但不意味着分行经理会因不良贷款受到更多的惩罚（除欺诈、渎职等原因），他最多可以将自己权限的80%分给自己的下属。因为在处理业务时，过程中的每个人都承担不同的责任，他们需要为自己的行为负责。个人在承担责任的同时，也促进了团队成员间的彼此信任。但要说明的是，要保持有限的信任，因为诱惑总是存在的，而且也有人会滥用自己的权力，所以还必须依靠科学的监管。亚洲金融合作联盟依托于区域经济发展起来的中小银行虽然在努力拓展版图，争取更大程度上的跨区域经营，但绝大部分中小银行经营活动仍局限于当地市场，甚至有些小的中小银行得不到当地政府和企业的重视和信赖，发展道路可谓举步维艰。客户基础薄弱和技术水平低往往是限制单个中小银行发展的局限因素，另外，区域性经济周期的冲击也逐渐成为偏居一方的中小银行迫在眉睫的风险忧患。以温州地区为例，由于外部环境变化，中小企业现金流断裂，不良贷款迅速增加。据统计，截至2012年6月底，温州市银行业不良贷款余额增至181.4亿元，比当年初增加94.47亿元，不良贷款率2.69%，比当年初上升1.33个百分点。在此状况下，“抱团取暖”成为中小银行的必然选择。为摆脱孤立无援的困境，或避免陷入孤军奋战的境地，中小银行之间也不时合作，然而浅层次、片面性的合作不能从根本上增强中小银行自身拓展金融业务的实力和抵御区域风险的能力，更加深入密切的合作亟待实现，“亚洲金融合作联盟”应运而生。2012年4月24日，由民生银行、包商银行和哈尔滨银行共同发起倡议的“亚洲金融合作联盟”（AFCA）正式创立。作为亚洲范围内以国内中小银行为主的金融机构合作组织，除三家发起行外，联盟成员还包括成都银行、重庆银行、吉林银行、晋商银行等30多家中小金融机构。在加强风险控制力度的同时，努力开拓市场是我国现有的大多中小银行共同努力的方向，也是联盟成立的推动力量和主要目的。联盟以“自愿、公平、主权独立”为发展原则，以“抱团发展、创造多赢、共同超越”为发展宗旨。这表明联盟成员希望在各自独立经营的同时，通过相互合作更好实现优势互补、共担经营风险、提高技术水平、突破发展瓶颈，最终实现共赢与超越。据了解，亚洲金融合作联盟将在战略合作协议下陆续启动“管理咨询与研究”、“风险合作基金”、“IT采购联盟”、“高端客户服务共享”、“金融市场交易和同业授信”以及“联名卡”多项合作内容。这表明，联盟成员的合作领域除风险抵御、科技提升以外，还包括管理研究、业务拓展等各个层面。可以预见，随着联盟的逐渐发展和壮大，成员间合作的深入性和持久性也必将增强。美国社区银行的法律、监管体系及“存款保险制度”美国健全的法律体系为社区银行的生存定位提供了法律保障，也为其发展进行了规范和约束。根据《社区再投资法》每家经营存贷业务的金融机构都会被要求对满足该社区的信贷需求做详细记录；而《小企业法》则通过提出各种针对性措施旨在解决中小企业融资难的问题。两项法律一推一拉，密切了中小银行和小企业的联系，也是美国成为了社区银行遍地开花、繁荣发展的沃土。有了沃土的滋养，社区银行业务规模不断扩大并开始引进股份制。鉴于此，美国社区银行形成了以银行内部控制为基础、政府专职监管为核心、行业自律组织为依托、社会监督为补充的监管体系。在政府监管方面，美国联邦存款保险公司和州政府金融监管的专职性成为社区银行风险漏洞的有效制约力量。其中，美国联邦存款保险公司，是美国“存款保险制度”实施的主要机构。社区银行较之全国性银行往往给人以脆弱和不能信任的印象。事实上，社区银行确实需要相互连接成一个较大的风险防御体系削弱突如其来的风险冲击。在经历了20世纪30年代的经济金融危机后，1933年，美国通过了《格拉斯-斯蒂格尔法案》，并成立联邦存款保险公司对小额存款实行保险。随着经济的发展半强制的存款保险制度覆盖范围逐渐扩大，直至20世纪60~70年代才将几乎所有的存款机构纳入麾下。存款保险制度针对所有存款类金融机构，用统一存款保险的方式对各个小金融储蓄机构的兑款能力进行保障。一旦某些机构在经营过程中出现风险甚至倒闭而无法向存款者兑付存款，该保险基金便可替代金融机构向存款者还款，这大大增强了存款人对社区银行的信心，使以往独立、零散的社区银行顿时形成了强有力的后援力量，并借此从大银行手中获得了大量可贵的客户资源。为适应经济和金融发展的要求以及应对层出不穷的道德风险，美国也在不断探索和完善存款保险制度，提出了控制存款保险额度和建立基于风险的存款保险费制度这两项改革。以后者为例，基于风险的存款保险费标准每半年调整一次，使得保险费与银行风险状况紧密联接起来，这种更加科学的制度设计，能够有效的制约银行的道德风险，使存款保险制度更加适应时代的要求，并继续为美国金融业的发展保驾护航。
四
表10-11新客户销售收入考核表 新客户销售收入(A)0.5以下0.5~1.11.1以上考核评分0(A-0.5)×2%1.2+(A-1.1)×3%备注：A＝实际销售收入／计划完成数。施工指导效果评价：施工指导效果评价A＝实际评价得分/100。员工满意度：员工满意度A＝实际调查分值／100。 第三，否决性考核指标包括质量体系通过认证、质量指标考核、安全指标考核。质量体系通过认证：质量体系实行否决制，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按表10-12计算。 表10-12质量体系通过认证评分表 质量体系外审通过未通过通过考核评分01 质量指标考核：质量指标考核实行否决制，考核结果与季度奖金挂钩。具体考核评分按表10-13计算(对自检合格产品质量抽查合格率)。 表10-13质量指标考核评分表 质量抽查合格率98%以下98%以上考核评分01 安全指标考核：集团对企业经营者的安全管理指标考核实行否决制，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全指标考核系数表如表10-14所示。 表10-14季度安全指标考核系数表 实际结果未发生五项重大事故发生1次五项重大事故发生2次五项重大事故考核系数10.50 第四，鼓励性指标考核。集团鼓励技术创新并提高产品附加价值，用新产品的毛利率指标完成情况衡量新产品附加价值，考核结果与年终奖金挂钩。具体考核评分按表10-15计算。 表10-15鼓励性指标评分表 新产品毛利率0~11以上考核评分0(A-1)×1备注：A＝实际毛利率／计划毛利率。特别说明：首先，集团经营计划在实施过程中，根据具体情况可能对考核指标、指标组合方式、计分标准及权重等进行调整，经营者的经营目标是否依据集团经营计划的调整而调整，由集团考核与薪酬委员会决定。其次，本办法在执行过程中如出现争议，由总裁提交董事会裁决。
1.围绕用户痛点做真正的创新
《执行官》：你曾经提到OPPO有一款很新的设计，一个摄像头可以转的手机，是相当大的产品创新，但实际上卖得并不够好，而回到更传统设计的R7反而卖得很成功，因为有一个功能“充电5分钟通话2小时”。你讲这个案例，是想说明中国企业在设计创新的时候应该秉持什么原则？林敏：N1手机是一个摄像头可以翻转的手机。从设计角度来讲，是一个很大的创新，但市场的表现却不理想。这是因为虽然它使得前置摄像头的分辨率得到提高，但拍照的速度却大大减慢，无法满足用户即刻锁定美好瞬间的需求。这对用户体验的伤害是很大的。这个例子的教训是，企业不能为了创新而创新，为了差异化而差异化，那样往往带来的是不好的结果。我们在第一代锤子手机中，也可以看到很多为了创新而去创新的地方，所以它的不成功也是很自然的事情。因此，我们在设计创新时，应当秉持着回归产品自身价值的原则。我们需要围绕着用户的痛点做真正的创新，这是最核心的价值点。《执行官》：你曾经说，小米陷入困境是因为小米给人的印象除了性价比就没有什么了，而性价比的概念是没有内涵，因为不能够沉淀。现在小米似乎卖得又好了，你还持相同的观点吗？如果你是小米的设计师，你会从哪方面进行产品的设计思考，可以留给用户怎样的价值沉淀？林敏：我的观点没有变化。小米品牌一直在走“性价比”这个路线。小米确实是有一个辉煌的时期，并在经历了衰落后再次开始爬升，但它仍然是在走“性价比”这个路线。而追求性价比的用户，是很难拥有忠诚度的。这些用户看重的是以较少的金钱获得一个不错的配置或功能。一旦这些用户拥有更高的收入以后，就很容易转向其他品牌。“米粉”变成“果粉”的现象，就会不可避免。相反，iPhone的用户就有很大的忠诚度。随着去年iPhoneX的发布，苹果公司迎来了很多批评的声音，比如说“刘海”设计得不合理。然而，我们发现，虽然iPhoneX的销量并不如预期的理想，但仍保持在一定的高度。这就是品牌的价值。有研究表明，当一个品牌足够强大时，用户就会产生“原谅”心理，即用户会对这个品牌的偶尔出错表示宽恕，用户依然会购买犯错的产品来表示支持，然后继续等待下一个更新的、更正确的产品的出现。假如我是小米设计师，基于小米当下发展的状态，我会选择重新思考、定义、塑造品牌的形象。小米虽然一直在努力提升自己的品牌，但一直未能成功，所以只能回到“性价比”这条熟悉的道路上。但是要想走得更远，就应当在品牌上实现升级。
共享经济的魅力不是科技，而是人性
因为优步、Airbnb萌生的共享经济（也叫分享经济），诞生了独角兽，是过去五年，继淘宝、微信之后最大的网络科技事件。有趣的是，无论是淘宝的交易系统、微信的聊天系统，还是优步的定位撮合成交系统，从IT角度看，都不是高科技，更不是黑科技，但三个企业都以惊人的速度成为巨无霸，说明了什么？我认为，三者有一个共通的核心：满足人性需求。淘宝满足的人性需求：贪便宜；微信满足的人性需求：个体社会化；优步等共享经济满足的人性需求是什么呢？一句话：变费为用。共享经济的本质是将所有权的收益转变为使用权的收入，即变费为用，既有消费的满足，又有收入的补贴。以汽车为例，所有权的收益，指购买汽车的消费者，可以享受驾驶乐趣、代步工具、接送亲朋、名车身份认同等消费收益，过去，这一收益并没有商业价值，即是一种纯消耗，不产生收入。优步出现后，有了使用权收入，即是将个人的物品所有权分时间开放给社会，以有限使用权提供有偿服务，换取相应收入，从而将消费工具变成了生产工具，可谓一物两用，一举两得。其他类型的共享经济模式如Airbnb等的原理与此雷同，只是将汽车的有限使用权变成房屋的有限使用权。这里有个重要的界定：使用权的有限开放，这是理解共享经济模式的关键点，或者可以说是共享经济模式有科技含量的核心。共享经济模式里的有限使用权，相当于钟点房，这个灵活的交易方式，不仅降低了用户获得物品或服务的成本，使得即使是高价产品也能走入平常消费；而且有效保证了所有者的权益甚至面子，物品提供者与平台的关系不是雇佣，而是买卖关系。买方与卖方仅仅在“有限”的时间、空间、标的物上发生关系——这是个买卖双方都乐于接受的、非常人性化的交易形态。显然，“变费为用”是一种有魅力的生意模式，将消耗性的固定所有权转变为生产性的有限使用权的制度设计与技术支持，共享经济必然获得爆炸性、指数式增长：人性的力量大于天！
四、模型要素之三：价值导向
“现场全息呈现模型”中的第三个要素是培训师的“价值导向”（参见本书第七章的相关内容）。在此，主要从培训师自身心性养成的角度强调培训师这一职业，同样可以用“学高为师、身正为范”八个字来一言蔽之。所以，如何做好自身的心性修为也是培训师的日常功课之一。就作者的个人经验来看，中国传统文化中的一些智慧与告诫，即便在现代社会，仍有借鉴意义，甚至指导践行的作用。比如，《中庸-二十》中提到治学的方法与路径，所谓“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”。再比如，《尚书-皋陶谟》中说，“宽而栗，柔而立，愿而恭，乱而敬，扰而毅，直而温，简而廉，刚而塞，强而义”。应该对培训师在“为人处世”的分寸把握上，亦有非常具体的指导方向。如此等等，均可以成为培训师孜孜践行的指南。
  
    
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