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一、绩效管理的内容与原则
简单而言，绩效管理就是一系列让管理者完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，国外企业的绩效目标通常是股东价值最大化，不过现在也在发生变化。绩效管理，通常是指部门和员工这两个层次，而且很多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作。例如，就营销而言，高层营销经理需要通过绩效管理来实施战略，达成公司目标；中层营销经理通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；对普通营销人员而言，绩效管理有助于自己达成工作目标、提高个人绩效、培养职业潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，贯穿于整个企业之中，而人力资源部门只是恰好负责协调而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。绩效管理中包括了高级营销人员和基础营销人员两部分。高级人员包括营销经理、经验丰富的资深人员，以及有知识有活力有干劲对市场有深刻认识的一线营销人员，他们是营销人员的主体。但是，因为这类人具有比一般人员更丰富的市场开发和管理上的经验与能力，也最容易被挖墙角，“跳槽”到竞争对手那里，给企业带来较大的损失。另一类人员则是基础的营销人员，如售后服务人员、办事处职员、终端业务员等，只有拥有了他们，才构成整个销售体系有血有肉的整体。如何管理这两类市场人员，是每个企业面对的重要课题。这就要求企业必须有明确的绩效管理体系。1、绩效管理的四个环节一般的，绩效管理包括四个环节——计划、执行、评估与反馈。在此，我们主要以针对员工的绩效管理为例来说明这四个环节。绩效管理过程通常是从计划与设定目标开始的。战略是企业的目标及为达到这一目标应采取的行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到各个部门和每个员工，分配给他们几项关键的任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。因此可以说，计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。目前，平衡计分卡是最热门的绩效管理工具，它从顾客、财务、内部业务及创新与学习这四个角度，纳入到统一的目标体系之中。绩效执行环节又称为辅导实施阶段，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。“辅导”的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行及时的修订。在此环节，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期会议、定期书面报告、定期面对面的正式沟通以及不定期的非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等，持续不断地进行沟通。评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层经常需要与员工进行一对一的沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将和员工的薪酬、晋升、培训挂钩，这一环节因此也显得非常敏感和紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的；而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理形成结果的环节。常见的绩效管理失效的情况是——评估结果经常是既无特差的，也无特别优秀的；中层经理有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某个员工的工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等，不一而足。第四个环节就是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力开发、员工职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，因此他们要在这个环节参与价值的分配。而最简单的，也是最为有效的原则就是：员工想要什么，就奖励什么。2、绩效管理的五个阶段绩效管理并非单纯的表单管理，而是一系列的规划、执行、沟通以及评估，是一个不断调整的过程。绩效管理的过程可分为五个阶段：（1）绩效规划。绩效规划阶段展开前，营销经理必须先要了解组织的使命与整体目标是什么，然后还要与员工一起讨论未来要达成的目标。在此阶段，需要完成有两项任务：建立量化的且可达成的目标和标准，亦即评估工作绩效的内容与标准；分析营销人员应如何达成目标，即他们所应具备的能力、行为及资源。（2）绩效执行。绩效执行是实际进行绩效管理的过程。除了营销人员要充分了解自己的任务外，还应了解组织期望他们所应具备的才能与技术。另外，营销经理还应随时检查下属的工作进展，持续地给予反馈和指导，以协助他们达成目标，如果目标和工作内容需要修改时，营销经理应和他们进行沟通、达成共识并记录修改的内容。（3）绩效评估。基本的评估流程是：首先是由自我评估，然后从客户、同事或部属那里搜集相关资料；同时，在评估时，还可整合周边部门的意见，最后还要与员工进行面谈。（4）绩效面谈。通过面对面的沟通，并讨论已达成的目标、绩效、行为的有效性、整体的绩效评估及训练成长的进度与结果。同时，也让营销人员明白，上述的各项内容是将来调薪、升迁、人才培训及裁员的重要参考依据。（5）绩效再生。此阶段的内容与第一阶段基本相同。根据时空环境的改变，重新进行绩效规划。营销人员可与经理修正原来的目标与标准，制定出更符合当时可使用的发展目标与行动计划。总之，在目前快速变化的经济环境中，企业生存的唯一利基在于提升组织效能。如何运用有效的绩效管理方法，通过激励员工来使企业将个人与组织紧紧相连，进而提升整体竞争力，达成运营目标，是当前企业营销经理极其重要的课题。3、绩效管理的原则通俗地说，绩效管理就是沟通：计划阶段需要营销经理与下属共同参与，达成共识，形成承诺；评估阶段需要对绩效进行讨论并形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职涯发展，都应进行明确的沟通，虽然很多企业制定了薪酬保密制度，但其薪酬构成、支付方式等都有明晰的公布。绩效管理的首要目的是——完成任务。也就是说，绩效管理不是像传统的绩效测评那样告诉我们，在实现目标的路上已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标，告诉我们哪些是正确的事，并需要在哪些方面改进。绩效管理的结果应只用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本，但如果将绩效管理的结果用于惩罚，将会严重地动摇绩效管理的根基。另外，绩效考核的指标也应尽可能少。也许设定3个绩效指标，所得到的绩效成果远比设定10条或更多无所不包的绩效指标要好。而且，设定3个指标的方法也很简单，在那10个指标中找出最重要的3个就可以了。在绩效管理中，“做”远比“说”重要得多。绩效管理容易进入的误区是，因为绩效管理强调沟通，常导致那些能说会道的人获得更好的评估结果，一部分语言能力或人际影响力非常强的人，常常可以把想做什么事表现得不同寻常，可是他们只动嘴而不动手。因此，绩效管理的基本原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。在许多组织中，“做”与“说”常被混为一谈：想做某事与做成某事是一样的；计划和做事是一样的；决定做某事也被认为做了某事。而这些错误源于一个假设——谈论将最终驱动行动——这非常荒谬。这时，应回到绩效管理的根本——绩效管理是执行战略的学问，有无数的公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司获得成功。
二、售后服务：成为客户问题的终结者
厂家渠道经理的角色不仅仅是“管理”更是“服务”，而经销商遇到任何问题，都会第一时间与渠道经理沟通，渠道经理对外代表厂家，对内更多的是扮演协调者和起桥梁的作用。日常拜访中很大一部分工作是直接为经销商提供服务，也协助经销商服务下线客户。“服务”是厂家为经销商创造价值的手段，使得经销商乐意推广公司的产品，强化最终用户的“忠诚度”，増加经销商的销售业绩。经销商大都不到最后一刻不打钱，打完钱希望马上到货，尤其是那些在销售上存在淡旺季特征的产品，容易出现因货物断档导致客户不满的情况。货物差错、货物破损、产品质量问题、发票和对账问题等，渠道经理需要及时与生产、财务、物流公司协调，及时解决问题，暂时无法解决也要告知对方获得谅解。A经销商是某公司在浙江的一个重要客户,船运是其主要的到货运输方式。影响A经销商业绩的最大问题是船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节运输矛盾更突出，这时恰恰又是销售的旺季。A经销商声称去年由于到货不及时的原因，造成了经济的损失，若今年的运输状况仍未有改善，则厂家应给予其价格上的补偿。单纯给予价格上的优惠当然不是解决这个问题的好办法，厂家渠道经理经过与公司物流部门协商和讨论，考虑赢回本来因为缺货的那部分订单的利润，在取得公司上层的支持后,决定在台风季节改船运为火车运输。这会增加一部分运输成本,但对大客户来说这样的投资是值得的，客户对渠道经理的处理和协调工作也很满意。对于大型装备和附属设备的安装调试、抢修服务、投诉处理，无论是由厂家售后直接负责，还是由经销商负责，渠道经理就是厂家对外的窗口，只要接到客户电话你就是第一责任人，必须进行协调和处理。只有解决了客户的问题、让客户满意，才能体现渠道经理存在的价值，并得到经销商和最终用户的认可，最终体现在客户的订单和渠道经理的个人业绩上。一个自动化设备供应商的销售老总说了一个故事：在创业初期，一个偏远地区地级市的经销商打来电话求援，由于业务不熟，订购的设备型号不符，设备到了现场发现无法安装，但用户的生产线两天后要全线调试。同时，经销商也道出他的难言之隐：此单销售成功是由于客户中的一个关键人物力排众议鼎立相助，本来用户选择的是本省的一个设备供应商，如果不妥善解决那个关键人物会很难堪的。这家供应商当即决定派技术人员带上替换部件，坐飞机然后连夜再坐10小时的火车赶到用户那里，帮助客户一起安装和调试。不但感动了那个经销商，也感动了最终用户。以后这个经销商成为该企业西北地区最大的经销商，到现在合作已经超过10年了。
第二节如何避免投资协议中的各种陷阱
◎如何避免对赌协议签订中的各种坑对赌协议是指收购方(包括投资方)与出让方(包括融资方)在达成并购(或者融资)协议时，对于未来不确定的情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。所以，对赌协议实际上就是期权的一种形式。创投智达认为，成熟的项目方如果在融资协议中需要签订对赌协议，一定要注意以下几点：1.对赌协议签订前，认清对赌协议（1）对赌协议签署的动力。对于融资方来说，上市冲动，或者遭遇资金瓶颈都可能成为签署对赌协议的动力。而投资方签署对赌协议的原因则是对自己投资的保护。（2）对赌协议达成条件是：拥有一批相对成熟的企业经营者、企业经营者有高风险偏好、股价应能够反映企业的价值、对企业未来业绩的预期可以作为判断企业价值的依据。（3）对赌协议成立的前提。一是企业的股权能够反映企业的整体价值，而这一整体价值的评估则依赖企业未来的业绩；二是企业价值虽然是由品牌、技术、管理等要素构成，但最终将整体反映在企业未来的收益中；三是由于未来无法准确预知，因此企业价值的判断有赖于未来的实际业绩体现。 （4）对赌协议该不该签？要决定对赌协议到底该不该签及如何签，首先要弄清楚对赌协议的本质及其潜在风险。对赌协议的签署一定回归企业的基本面，从基本面出发，将慎重摆在第一位。盲目追求更大规模的投资额及更高要价的企业，在缺乏客观判断的前提下，可能并没有意识到对赌协议的真正风险。因为企业与出资方对风险的评估水平不对称。要认真分析企业的条件和需求。企业可以优先选择风险较低的借款方式筹集资金，在不得已的情况下才选择对赌协议的方式融资。（5）正确认识对赌协议的利弊。对融资方：利：签订对赌协议的好处是能够较为简便地获得大额资金，解决资金短缺的问题，达到低成本融资和快速扩张的目的。无须出让企业控股权，只要在协议规定范围内达到对赌条件，其资金利用成本相对较低。弊：对赌协议很容易导致管理层不惜采取短期行为，使企业潜力过度开发，将企业引向过度追求规模的非理性扩张。对赌协议可能在一定程度上破坏公司内部治理，使企业重业绩轻治理、重发展轻规范，长期来看对公司的发展同样有害。一旦经营环境发生变化，原先约定的业绩目标不能达到，企业将不得不通过割让大额股权等方式补偿投资者，其损失将是巨大的。对投资方：利：签订对赌协议的好处是控制企业未来业绩，尽可能降低投资风险，维护自己的利益。弊：要支出更多的资金。（6）对赌协议前的准备。企业在选择对赌融资方式时，通常还需要创造一定的条件。首先，企业管理层必须是非常了解本企业和行业的管理专家，能够对企业的经营状况和发展前景做出较为准确的判断。其次，管理层是风险的偏好者，勇于开拓。再次，应考察市场上的股价能否大体反映本企业的整体价值，因为企业签订的对赌协议通常是以未来的盈利能力作为约定标准，以股权转让为目的。最后，还应考察企业的市场价值是否反映了企业未来的经营业绩，否则双方的预期就没有赖以存在的基础。2.签订对赌协议应注意的细节(1)合理设定对赌的评判标准。要想实现双赢，关键是要设定合理的对赌标准。对赌协议之所以在我国遭到强烈的谴责，原因是对赌标准设定得过高，利益明显偏向机构投资者一方。由于国内民营企业正处于发展期，亟须国际投资银行的技术和资金支持，导致对赌协议的签订往往缺乏理性的分析判断。对于融资方的企业管理层来说，全面分析企业综合实力，设定有把握的对赌标准，是维护自己利益的关键渠道。企业管理层除了准确判断企业自身的发展状况外，还必须对整个行业的发展态势，如行业情况、竞争者情况、核心竞争力等有良好的把握，才能在与机构投资者的谈判中掌握主动权。(2)对赌双方都要调低预期。尽管对赌协议不是导致企业败局的元凶，但在绝大多数情况下，对赌协议让输家(特别是融资方)雪上加霜也是不争的事实。因此，重新考量对赌协议的机制、作用并认真研判其中的利弊，对求资若渴的本土企业来说异常重要。设置对赌协议条款的重要目的是给目标企业(包括企业原管理层)带来“激励效应”，但过分的激励也可能会让企业变得非理性甚至走入歧途。特别是对于风险投资人，他们更加关注短期效益和自身安全撤退，这与企业追求长期持续发展的经营目标天然冲突，一旦二者不能很好地调适和校正，发生变故必将伤筋动骨。不管是原始股东，还是新进入的风险投资人，在对赌协议中一定要主动调低双方的预期，尽可能为目标企业留足灵活进退、自主经营的空间才是明智之举。(3)精心设计和协商协议条款。对赌协议的核心条款包括两个方面的主要内容：一是约定未来某一时间判断企业经营业绩的标准，目前较多的是盈利水平；二是约定的标准未达到时，管理层补偿投资方损失的方式和额度。首先要注意推敲对方的风险规避条款。当事人在引入对赌协议时，需要有效估计企业真实的增长潜力，并充分了解博弈对手的经营管理能力。在签订对赌协议时，要注意设定合理的业绩增长幅度，最好将对赌协议设为重复博弈结构，降低当事人在博弈中的不确定性。对于准备签订对赌协议的企业，合理设置对赌筹码，确定恰当的期权行权价格。“对于融资企业来说，设定对赌筹码时，不能只看到赢得筹码获得的丰厚收益，更要考虑输掉筹码是否在自己的风险承受范围之内。”对赌标的不宜太细。如果对赌标的很详细，最后也很难判断是否合理，而且创业者为了这些条款，牺牲长远利益而保证达到眼前的要求。比如一个公司一年实际收入只有700万元、盈利100万元，而对赌协议要求年终达到1000万元、盈利200万元，为了保证当年的收入，企业家会做出一些短期行为，影响公司的长远发展。合同细节也要注意，比如设立“保底条款”。通常情况下，对赌协议会有类似“每相差100万元利润，PE(这里指市盈率，即股权价格)下降一倍”的条款，如果没有保底条款，即使企业经营得不错，PE值(市盈率)也可能降为0。所以，很多细节上要考虑对赌双方是否公平。(4)从企业角度，要客观估量自己的成长能力，钱并非融得越多越好。对于创业者而言，在与投资人签订对赌协议时应当注意以下事项：从风险防范的角度出发，企业在同私人股权资本的谈判中应掌握主动权，把握好原则和底限，要通过合理的协议安排锁定风险，保证自身对企业最低限度控股的地位。创业团队要对影响企业自身发展的内外因素，如商业模式、人力资源、市场发展、竞争对手、资金、客户、原材料等做充分了解和合理分析，制定合理的发展目标。配合投资人做好尽职调查。公开透明地向投资人开放信息，使投资人经过认真的尽职调查，在充分了解企业状况而不是仅凭“对赌”机制保护自身利益的情况下，与创业团队共同制定预期目标。
从点亮到图腾
商道今解 褚时健：生命奔腾不息的商业奇才
褚时健先生在察看果情，他于1928年生于云南省玉溪市华宁县禄丰乡矣则村。他一直保持着农民的本色，所追求的，按照他自己的话说：“沾着手的事情就要干好，大事小事都一样。”而恰恰是这种踏实，不断把他推向一个又一个新高度，令人叹为观止。褚时健青少年时代是在战火纷飞中度过的。中学毕业后，回到给予他启蒙的车站小学去教书。情势使然，他不久后成为盘江支队的一名代理排长。几个月后，升为连长。1945年，云南宣布解放，接受中共中央政府的管辖。毛泽东主席向云南派驻10万军队。这10万军队的口粮由云南省解决，从而引起“二次征粮”。褚时健受委派对新平县展开征粮。毕竟是二次征粮：第一次征粮交给了国民政府，再次征粮，农民的心里多有抵触。加之军人做法猛撞，一时间激起民间强烈的反抗。褚时健的朋友朱某某和褚时健的弟弟，先后牺牲在这一时期。然而，褚时健却总能及时、迅速地完成征收任务。他自己总结经验：在做群众工作中，利益均衡是最重要的手段。褚时健再擢升为区长。1978年，五十岁的褚时健到云南玉溪卷烟厂就任厂长。当时的玉溪烟厂，工人们提着瓦罐上班，工厂没有水井，也没有自来水，瓦罐里装着足够一天的饮用水；祖孙三代挤在18平方米的房间里生活的情况，比比皆是。烟草大量积压。褚时健刚刚上任时，工人不团结，派系斗争严重。一方面，人们对于新来的厂长并没有信任；另一方面，在那段动荡的岁月中，人们思想受到深度的、坚硬的冲击，激发出巨大的对抗情绪。这些对抗情绪如匕首、投枪一样，指向了褚时健。褚时健刚上任不久，工厂的锅炉坏了。当时正值生产的高峰时期，锅炉坏了，意味着烟叶无法复烤。维修工人告诉褚时健需要40多天才能修好。这意味着大量的烟草霉变，无法使用。褚时健把修理组18人分成五个工种，24小时轮班。他亲自指挥，三天后，锅炉竟重新烧了起来。随着锅炉重新投入使用，厂里的工作有开始有序进行。褚时健却觉得不对头，找到修理小组的领导大骂：“你怎么哄我？你说要40多天，为什么没到4天就修好了呢？”组长说：“这事情您也怪不得我们，从前我们苦战十几个昼夜，连稀饭都喝不上一碗。现在您亲自组织修理，每晚还有大碗米线，凡事加班的人全都有份儿。大伙卖力，锅炉就好了。”当时大锅饭流行，褚时健不甘心于沉闷的生产氛围，他标新立异地引入了岗位竞争机制。这的确是壮举，也带着冒险的意味。褚时健正是以他敏锐的嗅觉、执着的性格，突破一个又一个艰难险阻，不断地走向成功。随着产量的提高，品牌渐渐被市场认可。褚时健又很快认识到烟草的命脉在于烟叶的质量，他决定大幅度提高烟草质量。他问道欧美，请来美国烟草专家琼斯指导云南的烟叶生产。为了保证烟叶的质量，褚时健和玉溪地区各县37个乡镇的8930名农民签订合同，烟草种植面积5万亩。褚时健投入巨资兴修水利。每年的八九月间，他几乎天天在田里转悠，或者到收购点勘察。有一次，他看到一个老太婆在烟田里哭得非常伤心，赶紧上前询问。老人家告诉他，她们家即将成熟的烟叶被冰雹打烂了。褚时健心里难过，他让老太婆别哭，算一算家里的损失，烟厂赔给他。在他看来，正是因为烟厂的质量要求，才导致烟叶比之前晚收，遭遇了这场损失。就这样，有一年，烟厂为此付出了500多万元的赔偿。褚时健把烟草种植基地称之为“第一车间”。在玉溪地区成功之后，他接着又在毗邻的红河和曲靖地区，把总共130万亩的土地变成“第一车间”。褚时健说：“‘第一车间’使农业的收入提高二三十倍，这些地区的农民开始富裕起来，拥有三五十万元、十多万元资产的农民多起来了。”褚时健因为“第一车间”的创造，一举推动了国家烟草标准的进步。20世纪80年代末期，国际同行来到他们存放烟叶的仓库前。大门被打开的一刹那，他们发出尖叫——那些存储库中的烟叶发出了让人难以置信的香味。褚时健希望建立世界第一流的烟厂。他选址关索坝，总投资为46亿元。他把这个项目上报到国务院，当时在朱镕基总理的任期。总理问：“你们有外汇吗？”“有，用不完。”“那配套有人民币吗？”“有，用不完。”“这个投资完成后，你的税利能增加多少？”“最少增加30个亿。”当时玉溪卷烟厂上交的税利位列全国第二。等到这个项目建成投产的第二年，1996年，玉溪卷烟厂一举超越大庆油田，排到了第一位。关索坝项目审批通过之后，褚时健马不停蹄地开始了国际采购。从法兰克福、汉堡、纽伦堡、不莱梅，到阿姆斯特丹、巴黎和伦敦等地，几大制造商的总裁或者董事长亲自出马，在机场迎候。1994年春末，关索坝打下了第一桩。这个地方因为关羽的儿子而得名，如今因为褚时健而名动天下。伴随着不断的成功，褚时健开始拓展自己的商业版图。他抢先进入金融领域，融资近1000亿元，又接连进入烟草配套板块、电力板块、交通板块、金融板块、医药板块等。正当褚时健顺风顺水，决定一展鸿鹄之志的时候，他的命运出现了转折。1995年，有人向国家举报他贪污受贿。1995年年底，其女褚映群被收容审查，自杀于河南看守所。同年，其妻马静芬也被监禁。1996年年底，褚时健做河口之游。在河口被拘，进入审查程序。从此开始了8年的牢狱生涯。褚时健在2004年得以假释，时年76岁。那时候，我们还不知道，等待着这个兀兀穷年的老人的，将是什么样的命运。但褚时健从不等待，他要去创造奇迹。他重返哀牢山，拿出全家仅有的200多万元，再加上借贷，共计640万元。他重返哀牢山，他要东山再起。他开始租用土地，挖制台田，深翻泥土，种植橙树。褚时健选定的橙子是冰糖橙，价格不高。他认为，这恰恰是因为它们的价值没有被看到、被释放。褚时健踏遍嘎洒、水塘两地交界的沟沟坎坎，急切而又耐心地寻找水源。他投入大部分的资金进行水利建设，建成8个储水池。褚时健几乎挖掉果园里所有的果树，新种24万株橙树，只保留了3000棵老果树。又因为果树之间相互遮挡，第二年他下令砍掉了近一万棵果树。果农们看着心疼，褚时健却认为这是“知错就改”。从此以后，果树年年砍，每年砍掉10%，接近一万株。枝条从年头剪到年尾。果树砍了七八年，剪了七八年。最后每亩只保留了80棵筛选下来的果树。果树少了，但产量却年年攀升，质量越来越好。于是，大家服气了，说：“听褚大爹的，他总有办法。”褚时健的橙子上市之后，人们争相抢购，或将其作为礼品相互赠送。人们喜爱它的味道，人们仰慕褚时健的为人，称它为“褚橙”。褚时健认同一位加拿大经济学家的管理观点，认为好的管理是自然、简单、有效的。褚翁是中国企业家的代表人物，他一生孜孜不倦地创造财富，并以其独到的见解分配财富。他一直保持着农民的本色，所追求的，按照他自己的话说：“沾着手的事情就要干好，大事小事都一样。”而恰恰是这种踏实，不断把他推向一个又一个新高度，令人叹为观止。
6.2单店突破：双IP做增量
双IP策略，产生增量顾客自主进店，都是存量。增量在哪里？增量在店外。什么是店外资源？就是店主在商圈之外的人脉资源。这些资源，店主拥有，但缺乏利用能力。如果店主的人脉在商圈半径之内，早就变现了。店主的人脉资源在商圈半径之外，变现的难度就比较大。除非是大客户，店主愿意做“到家”服务。双IP策略，品牌商是IP，门店店主也是IP。店主是IP，决定了店主有人脉资源。品牌商通过IP赋能，把店主IP的人脉资源变现，从而产生增量。三只松鼠“联盟店”的双IP策略，在门头上就是双IP，把三只松鼠的IP和店主的IP同时展示出来。在招募店主时，对资金的要求不太高，但要求一定是可以IP化的。因此，“联盟店”的销量中，一部分是门店地段产生的，更多是超过地段的人脉带来的。地段的租金，门店销量已经分摊。门店之外的销量，毛利就是净利。门店增量从何而来当商圈半径的存量到瓶颈之后，增量大致有三大来源：第一，店主人脉变现。店主的人脉包括家人、亲戚、朋友、优质顾客（KOC）。这些人不能仅仅当作消费者，更应该当作客源放大的路由器。在传统线下模式下，这些人也利用口碑推荐，但难以放大。立体连接模式中，通过“社群+直播+云店”模式，可以吸引门店商圈半径之外的流量。商圈之外的流量，只能通过“社群+云店”模式变现。提到社群，很多人就会理解为社交电商（微商），其实在立体连接中，社群只是依托人脉进入网络空间（比如直播）的桥梁，不是商业变现的路径。第二，改变商圈半径之内的流量。一般来说，便利店的购买半径是“步行5分钟”，KA店会高一点，专卖店一般在商业街。顾客购物，一般会有多个门店可选。在一个社区有3家门店，但厂家只选择了1家。如果3家同时做，流量就均衡了，难以形成增量。选择1家，就可以形成流量再分配，极大地激发了门店的积极性，并通过增量换存量。第三，通过品牌商赋能，提高客单价和黏性。云店因为方便，可以增加交易频次。品牌商提供认知赋能，可以提升成交率和客单价。
53.《大手笔：美国历史上50起顶级并购交易》
不少并购业内人士都在使用“案例法”教学或学习的方式，也产出了不少相关的书作。其中一些采用“庖丁解牛”的方式，将一项复杂的案例进行细致的剖析；一些又如同“蜻蜓点水”一般，只是将案例置于理论讲解的辅助地位。而这本书对“案例法”的使用方式特色鲜明，对案例的讲述结合了“充实”和“简明”两个特点。它为我们介绍了美国历史上50起顶级的关购交易，探寻了最成功交易者的秘密，又总结了失败的交易原因，并为我们概括出了并购交易中的十大交易规则。本书通篇的体例非常简明、流畅。每一个并购交易都能体现出一项或者几项交易规则，作者是以案例体现出的主要规则来进行篇章划分的。这些规则如：集中优势；利用对手的弱点；寻找别人忽视的价值；不要让自己处于有求于人的境地等。对于每一条规则，本书都从正反两面进行了论述，无论是“成功之道”还是“失败之因”，都为交易规则的重要性提供了充足的证明。本书的案例非常通俗、有趣。作者对案例的描述不但“深入浅出”，而且语言还十分幽默。他没有引入大量的财务数据和专业术语，而是如同讲故事一般，令读者对其中的交易失策感到唏嘘，又会为其中的精彩交易拍案叫绝。比如1994年的诺维尔公司（Novell）在对WordPerfect公司的收购案中，决策上的三大失误导致其失去了原有的优势，并且还造成了重大的利益损失，真的令读者忍不住为其感到遗憾。相反，皮埃尔·杜邦利用威廉·杜兰特“绝望的卖主”地位，以低价收购其大量的股票并且获得巨大收益，又令读者感叹其对时机的完美把握。本书还分享了很多实用的“商道小贴士”。作者结合案例及自身的工作实践，毫不吝啬地为我们贡献出了很多重要的商道规则：“对于从事交易的人来说，如何正确对待自己的弱点是一个重要的品质。”“伟大的机遇产生于别人陷入财政绝境时，尽管这样说有点不仁义。”“搞交易的人手中最强大的武器就是能说‘不’字。没有这个撒手锏，特别是对方察觉到这一点，你就会更容易吃亏上当。”……类似这样的话语如同“遗珠”一般，散落在书中的很多地方，有待读者去一一拾捡、收藏和欣赏。作者在介绍了这50项顶级的并购交易之后，还是觉得意犹未尽，又在本书的第11章以时间为顺序列出了另外值得一提的50起大宗交易。作者使用百余字对每项交易的要点进行介绍，读者可以从中找出最佳和最糟糕的交易。历史公认的美国最杰出的宪章派理论家杰弗逊总统曾说：“现实经常要支配理论。”通过对书中这100起美国并购交易案例的阅读，读者会在脑中形成关于失败或成功的交易模式，完善自有的“一套理论。”考虑一些接触本书的并购初学者的需求，作者在书末开辟了一个“名词解释”的模块儿，对书中提到的一些名词进行了解释，比如“临时贷款”“集团诉讼”“克莱顿法案”等，以此又进一步保证了读者对本书的吸收程度，也降低了本书的理解难度。作者说：“并购交易是一门艺术，与其他技艺一样，有些人发挥起来得心应手，而有些人只好考虑干别的行当。”书中介绍的那些“常胜将军”和“常败将军”就是这句话的真实写照。让这本书带领我们当一次“事后诸葛亮”，观摩美国那50起顶级的并购交易，借此学习和掌握并购这门“高深的艺术”。
三、股权被质押、转让
这一条没有太好的避险措施。现实中，常见的方法有两个，但都有一定的问题。一是先把股权质押给隐名股东，或隐名股东指定的人，但这需要合理的质押理由。另外，还需要去工商局办理登记，很多隐名股东并不愿意这么做。二是隐名股东自己或指定他人，先与名义股东签署一份《股权转让协议》，但这个协议效力如何，其他股东是否会主张优先购买权，以后能否对抗第三人，都具有很大的不确定性。
一、定位，专注家庭医生服务
这家成立于2016年的成都武侯岛琴诊所有限公司（简称岛琴诊所），其创始人王融的初衷是想做一家肿瘤诊所，然而在实践中她发现获客是最大的难点。据王融介绍，这些来诊所看病的患者皆是承接其他医疗机构的病人，甚至连病人自己都不清楚自己的病案历程，这让诊所医生处理起来很棘手，管理散乱。为解决该难题，王融思考：倒不如自己扎根基层，从老百姓的日常健康管理做起，对个人健康状况有连续性的管理和记录，对患者更有意义。因此，王融逐渐确定了要专注家庭医生服务这样的理念，力求真正为签约用户带去实实在在的服务，提供有价值的家医服务。虽然截至2018年6月，全国各地家庭医生签约工作正有条不紊地推进，但是却存在这些问题：一是基层公共卫生机构人力不足、资源分配不均衡；二是服务落实不到位，很多地方存在“只签约无服务”的情况；三是当地居民并没有从家庭医生签约中获得应有的保健服务。这些使初衷为家庭医生签约服务的预期明显大打折扣。王融看来，主要还是行政命令下被动完成签约指标导致机构积极性不高。目前家庭医生签约的主体机构是各社区卫生服务中心：一方面这些有限的机构与全国的签约指标形成了巨大的供需矛盾，另一方面这类比较传统的基层医疗机构缺乏信息化、智慧化的手段支撑，由此导致服务效率比较低下。信任问题导致社会上的民营医疗机构及其他机构还没有切实的参与到家庭医生服务中去。签约群众对家庭医生服务并没有那么容易获得，往往需要自己一次次往返签约机构。
三、刚柔并济支撑组织高效协同运行
第七章：高手为何跟随-人的复杂性
17.与客户高层见面谈什么？怎么谈
山东某食品添加剂生产企业B公司是可口可乐、雀巢、伊利、蒙牛等著名品牌的重要供应商和合作伙伴，但在企业初创期，还是行业内默默无闻的小企业，销售一度十分艰难。为使企业摆脱困境，迅速扩大销售额，B公司将饮料行业巨头K公司作为目标客户，但销售部门却不知道如何下手。一次偶然的机会，B公司销售部刘经理在一本行业杂志上发现K公司北京灌装厂严技术总监写的一篇有关食品添加剂的文章，同时还了解到严总监曾是引入K公司来华投资的中方专家组成员。刘经理设法通过北京业内人士引见与严总监见了面。当时K公司这种添加剂需要从国外进口，在没有与刘经理见面前，严总监不知道国内也能生产。双方交谈甚欢，但有关K公司在华采购事宜不在他的职权范围，严总监同意向K公司在华技术高层推荐。由于严总监的地位特殊和极力推荐，K公司的亚太地区技术总监和B公司的最高领导层很快见面了，最终经过双方努力，K公司成为B公司第一个有分量的客户，B公司与食品行业内其他重量级公司也逐步建立了合作关系，企业一步步发展到了今天的规模。如果回到十年前，刘经理从K公司的最低层次与普通技术人员接触开始，结果会是怎样的呢？或许遥遥无期的销售历程最终可能以失败收场，企业还能发展到今天这个规模吗？谁也无法预料。销售人员常会致电自己喜欢或是处境相似的人，人们都喜欢和对自己和善的人相处，听他们说自己喜欢听的话，这总比那些严肃挑剔又和自己全然不同的高层相处容易多了，不过，销售人员最后还是得面对那些拥有绝对影响力的人。经常有销售人员问销售有没有捷径可走？如果有的话那么向高层销售是一条快速成功的捷径。与销售人员从客户的最低层次接触开始相比，一开始就直接向高层销售，确实能缩短销售周期，提高销售效率，问题是如何向高层销售？（1）销售人员害怕向高层销售是有原因的。他们担心：高层很忙，没有时间接待我们；首先过不了秘书这一关；高层职位比我高，我只是个小业务员；不知道这些高层有什么样的目标；不知道如何与高层进行一次气氛融洽、有建设性的沟通。首先，销售人员自身要克服向高层销售的畏难情绪，以专业人士的形象包括你的衣着打扮，提升自信心，以得体的谈吐显示你是与之平等的专业人士。（2）如何接近高层？高层很忙，直接去拜访过不了秘书这一关。统计显示，不通过熟人介绍而直接对高层进行陌生拜访的成功率是很低的，高层决策者一般很难见到而且很难沟通，但是他们又对销售成功起着决定性的作用。最理想的接近高层的办法是通过熟人引见或者通过客户中层引见，也可以要求高层对高层拜访、客户高层更换时要求拜访等。（3）见到高层说什么？当你千辛万苦见到高层，那跟他谈些什么呢？你的公司、产品还是解决方案？你应当谈高层决策者最关心的问题，他们不关心运营方面的问题，与高层沟通的话题肯定不是产品，而是观念、战略、思想。所以在与企业高层约谈前，提供一个话题清单很有必要，一般高层关心三方面的事情：1）结果：企业的效率提高、利润增长、成本降低等；2）未来影响：国家政策、市场趋势、竞争对手动向等；3）重大采购：投资回报、对企业成本有影响的重大采购。（4）如何有效地与高层沟通？高层为什么会抗拒销售人员？高层很忙，担心销售人员会浪费他们的宝贵时间，担心销售人员会说一些他们不甚了解的事物。在与高层见面以前至少去他公司的网站浏览一下，看看其上市公司的年度报告，或者他在某个峰会上的主题演讲。如果你能提出类似以下这些问题，高层一定会对你刮目相看，也愿意跟你深入沟通：我对您上次投资大会上的发言很感兴趣，您说到……您如何看待行业趋势？您对某竞争对手怎么看？您对最近行业内两家公司合并有什么看法？你们公司未来业绩增长来自哪里？（5）简明扼要。高层没有太多的时间听你闲聊，尤其忌讳花太多时间谈不相干的事情，有些销售人员喜欢与客户谈论天气和足球以拉近距离，但这些不适用于高层销售。你要突出带来的收益，并有明确的数字，如提高收入或降低成本百分之多少,用通俗的语言而非技术术语，不要向企业高层大谈产品的技术方案、特点功能，他们可没有这样的耐心和时间。另外名企老板关注价格，国企领导关注安全，外企高层关心的是品牌影响力，因此你需要事先做好功课。不过，不是所有的高层见面都是销售，除非涉及重大采购或者战略采购，有些纯粹是礼节性拜访，实质性的内容其实都已经谈完了，只要做到拜访双方级别对等，不犯低级错误就行了。
  
    
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