热门：快消品零售营销老板
2004年
第六节懒人订货：双堆法
双堆法，也叫两箱订货法。顾名思义就是运用两个箱子的订货方法。我们可以准备两个同样大小的容器并决定好放入的数量（视为两堆货物），购入商品后，两个容器内都要放入所定好数量的商品，并且没有剩余空间，然后从其中一个容器按顺序消耗库存商品，当这个容器内的数量使用完毕变空的时候，就安排订货。12瓶一箱的百事可乐，准备好两箱。当第一箱的可乐喝完后，只要喝完最后的也就是第12瓶后，就马上订购新的一箱可乐。这样其实是一种无意识的检查库存方法，一旦其中一箱空了，就会知道库存不足够，要安排订货了。单从箱子是否变空就能够判断订货时机，这是一个相当简单的订货方式。当然，货物也许不是瓶装，或者可以放下某些容器存储，这些所谓的容器我们可以作为一个概念去理解，比如24辆玩具小汽车就是一个容器内的量，或者称为一堆，准备好48辆小汽车，也就是备货两堆，当消耗掉第24辆的时候，也就意味着概念上，其中一个容器或者一堆已经被清空了，这个时候就要安排补货了。双堆法尤其适合波动起伏很大的Z类货物，同时对于库存价值不高的C类，甚至B类，采用这个方法可以省却不少精力。双堆法本质上是一种不定期定量的补货方法。图2-19双堆如图2-19，当第一箱空了的时候，就是补货信号。要马上安排一箱的补货了。
一、公司介绍
富士康眼中的自己是这样的：全球领先的通信网络设备、云服务设备、精密工具及工业机器人专业设计制造服务商，为客户提供以工业互联网平台为核心的新形态电子设备产品智能制造服务。如表6-35所示。表6-35富士康2017年主营业务公司的主营业务包括通信网络设备、云服务设备、精密工具及工业机器人等的专业设计制造。2017年富士康获得了3545亿元的营业收入。而在这之中，通信网络设备又是绝对的大头，按收入计,2017年获得了2145.01亿元的营业收入，占了总业务比例的60.50%，按业务毛利算更是占了高达81.42%。富士康的主要客户（按字母排序）包括Amazon、Apple、ARRIS、Cisco、Dell、HPE、华为、联想、NetApp、Nokia、nVidia等，皆为全球知名电子行业品牌公司。报告期内，发行人对前五名客户的营业收入合计数占当期营业收入的比例分别为76.81%、78.63%和72.98%，客户集中度较高。显然，上面的通信网络设备，估计就是苹果的iPhone之类的。而这么高的客户集中度也让富士康成为一家看天吃饭的企业，而它的老天爷，也就是苹果了。 富士康财务分析如图6-39所示。（数据来自富士康招股书）图6-39富士康财务分析如图6-40所示。近三年来，富士康的营业收入分别为2,728亿元、2,727.13亿元和3,545.44亿元人民币，2016和2017年的同比增长分别为-0.03%和30.01%，不太稳定。而归母净利润则是143.50亿元、143.66亿元和158.68亿元，2016和2017年同比增长是0.11%和10.46%。（注：本文定义，核心净利润=营业收入-营业成本-销售费用-管理费用-财务费用。数据来自富士康招股书。单位：亿元）至于说盈利能力，就像笔者上面表格所看到的，富士康这家企业2017年的综合毛利率才10.14%，进一步扣掉三费的核心净利率更是只剩下5.89%。近90%的营业收入都被营业成本所吞噬，再扣掉其他杂七杂八的费用，净利润更是薄如蝉翼。2017年富士康的净利率仅仅剩下4.48%。一个很明显的猜想是，富士康的利润都被产业链上下游的伙伴吃掉了。要想自己有得赚，只能想办法砍自己的成本了。富士康来大陆建厂，无非是看大陆这边人工便宜。这也是中国制造业前三十年所向披靡的秘诀之一。就像上善若水研究院所说的：“代工企业挣的实际上就是人力成本的差值。”在这里，可以进行更广泛的延伸，包括富士康对其他期间费用的管控，也是它生存发展的秘诀。如表6-36所示。表6-362017年富士康期间费用率比较依据富士康招股书上对欧菲科技等同行对比，笔者可以看到，富士康的期间费用率只有同行均值的一半。这里就是帮富士康从毛利的牙缝里砍下宝贵的利润空间了。当然，做生意想赚钱要么薄利多销，要么价高不在乎量。富士康这么微薄的毛利率，周转率就显得很关键了。如表6-37所示。表6-37富士康的周转率（数据来自富士康招股书）从招股书披露的信息来看，富士康的周转率也确实高于同行，这个得给富士康点赞。另外，富士康的销售收入和归母净利的现金含量也确实还不错。营业收入和销售现金流入接近1:1，卖出去的货，最终都能收回来钱。如图6-41所示。（数据来自富士康招股书wind图为作者自制。单位：亿元）图6-41富士康收入利润现金比
1.FABE法
回顾第一章介绍，我们对FABE进行了优化，分为三部分：一是这个产品有什么特点、优点（F、A合在一起说）？二是这个特点、优点能够给顾客带来什么利益（B）？三四怎么证明如是所说（E）？（1）哪个卖点是最重要的？不能理解成哪个卖点是最重要的，应理解成哪个卖点对顾客最重要。同一款产品面对不同的顾客，应该使用不同的卖点来说服他。设计师希望买到一些特别、怪异的能表现自己设计理念的产品；工薪家庭欢迎物美价廉的产品；富豪则要买最好的产品。性价比高的产品，对工薪家庭是利益；对富豪来说则是对他的“不尊重”。同样，一些销量很好的产品，对于一般顾客来说是利益，“很多人都买它，没错”。但对设计师来说，它就是一款平庸的产品，因为太多人用。（2）特点、优点和利益的区别？优点只有转化为利益才有说服力。请看下面这段对话：导购A:“先生，我们的砖是用7600吨压机压制而成的。”顾客：“哦，那我再看看”。导购B：“先生，我们的砖是用7600吨压机压制而成的，用20年都不会划花。”顾客：“哦？用20年都不会划花？多少钱一块？”7600吨压机压制是“优点”，但对顾客来说，经久耐用是最大的利益，不能准确地说出利益，顾客是没有感觉的，你的讲解说明是没有价值的。（3）什么才是证据？现在的顾客对导购说的话将信将疑，要排除异议、建立信任，证据是无声的“语言”。销售证据一般包括信息发布：公布的排名表、新闻报道、网络搜索等。销售记录：店里的顾客档案、提货单等。顾客证明：顾客装修的照片、与顾客的合影、顾客的感谢信。真实案例：大型工程项目、临近小区顾客、样板房顾客、老顾客等。辉煌业绩：销售额、各种荣誉证书等。产品对比：自己的产品与其他品牌产品小样或局部对比。操作示范：进行功能化的操作、演示，证明某种性能、功能。（4）FABE活用。顾客是买结果，有时不太在意性能，所以可以先说结果，然后再解释为什么有这样的结果，这就是FABE活用，成了EBAF。如表2-13所示。表2-13活用FABE销售法EBAF法角色对话E证据导购最近这款产品十分畅销顾客为什么？它好在哪里B利益导购使用这款产品装修效果非常大气，显档次，而且十分容易打理顾客其他产品不都一样吗FA特点、优点导购这款××，采用了××技术，独创性的，目前只有我们才有，××性能更佳
六、收益靠退出不靠分红
普通企业的股东，主要的收益来自分红。但VC不同，对于他们来说，分红太少也太慢，是不能满足他们的商业模式对盈利的要求的。他们的收益来自从所投企业退出，理想的方式是IPO或并购。有VC投资的企业，需要股东们有更多的沟通，既指VC一方，也指企业一方。对于VC来说，作为企业的创始人一方，可能面临更多的挑战。因为VC每天都在跟企业打交道，每天都在琢磨创始人的心理。对于如何处理好与创始人的关系，他们是富有经验的。但创始人不同，他们与VC打交道的机会并不多，经验很少。只要你接受了VC的投资，就要不断学习这种知识，否则不但处理不好和VC的关系，还会使自己处于不利地位。
2.渠道整合的几种方式
好，三类案例撕完，总结一下。康师傅、可口可乐、三株、红桃K们的渠道顶层设计，是基于经销商不专业或者不作为的大前提，抓住了当时人力成本极低的机遇，用强硬的执行和“人海”战术完成了本该渠道商做的推广职能，并由此建立了对渠道商的话语权。是特殊市场阶段的非常之举，取得了非常之效，所以后人邯郸学步，基本是掉沟里的，市场环境变了。达利的成功虽然在当时的人们看来不同寻常，其实是最按常理出牌的。即“上帝的归上帝，撒旦的归撒旦”，厂家做好厂家的，经销商做好经销商的，责权利清晰，万物自有其属，顺其规律而成功。当然，借助自己品牌的强大，达利的“高标准严要求”也让经销商们压力很大（达利上市后，渠道经营有些变化，后期效果如何，拭目以待）。“老干妈”直接就羽化成仙了，她的渠道运营有一个专业名词，说不定陶华碧本人都不知道，叫做“垂直营销系统”。想具体从专业上了解可翻阅《营销管理》。老苗在这儿做简单梳理。垂直营销系统这些年迅速发展，并成为欧美渠道发展的主流，是得益它解决了一个根本矛盾。上篇我们讲过，生产商、渠道商、零售商，是三个独立的经营体，松散组合，矛盾众多，三者反复博弈，产生了大量内耗，品牌和整个渠道系统容易陷入“公用品悲剧”。而垂直营销系统是，生产商和渠道商甚至零售商，组成统一的联合体，联合体可以是紧密的公司式，也可以是管理式，也可以再松散点，采用合同式。一旦这个垂直系统形成，则厂家和渠道商就有了更多的共同利益。老干妈的大代理经销商逐渐变成老干妈的“分公司”了，其渠道效率自然大幅度提升。也许，老干妈的垂直营销系统是凭着对渠道运营本质的把握无心插柳。真正有意而为，并做的比较彻底的垂直营销系统则是格力和娃哈哈的“分销联合体”，高效的渠道一直是两家大咖企业在各自领域内执牛耳者的核心竞争力之一。可惜这种垂直整合在国内市场太少了，多数的企业还在跟经销商博弈、斗心眼、挖坑，满满的套路。渠道效率的低效和内耗触目惊心。另外一种整合方式叫“水平营销系统”，是两个或两个以上资源缺乏但能够互补的公司结盟，共同行动，产生协同作用，来更好行使渠道职能，也称为“共生营销”。联合者不一定是渠道成员，可以是行业内的，也可以是行业外的，甚至可以是竞争对手，联合的方式可以是契约式，也可以共同成立公司运营。这种方式在国内更为少见。
大暑
2014年7月23日让时间静止，让空间弯曲。返视内听，心澄万境。灵明独照，思接千古。2014年7月27日鼎盛之日，就是衰败之时。物壮则老，信夫！2014年7月28日一本著作的目录，代表的是作者思维的逻辑与精华，方便读者通览脉络、结构、要点，给读者购买提供完整信息。我看到有这种目录的著作会心生好感，对我自己，这是对读者的尊重。这本书的内容都是启发性线头，会打开一扇新世界之门。或许，比后知后觉者先感知到未来，就已经是一种价值。2014年7月29日这个蹩脚的逻辑不通的扯淡，竟然登堂入室流行各大培训场与媒体。《复盘：一件免费睡衣赚7000万元利润为何不靠谱》，戳一戳这个故事的泡沫。2014年7月30日搜索决定论，最终要落在如何操作上。新产品（新品牌）、新企业的“三道坎”：铺货是个苦力活，90%的企业过不了这一关；动销是技术活，剩下的10%企业里的90%过不了这一关；反围剿是智慧活，剩下的90%企业也过不了这一关。快消品行业的成功品牌，不是浪得虚名，都是经历九死一生“挺”而剩下来的。《产品炼金术》反映的是上述残酷竞争市场产品策略的重要性，《魅力的智造：粉丝产品创新法》指示了未来产品运营之道。2014年7月31日时至今日，究竟是从产品里找到与生俱来的戏剧性，还是从产品之外的元素里寻找吸引眼球的创意，依然争论不休。2014年8月1日这本书的写法，我们做了一些创新：在逻辑架构下发散，给线头而不是结论，保留口语风格，从身边事说起，每一节要点都提炼一个标题。逻辑思维嗨聊会活动，有意思的互联网思维:①打通呼吸吐纳的出口——互联网时代的个人生存法则。②势能来自跨界连接。③存在一种基于互联网人格的商业化路径。④向未来而生，手艺人的自由之路。⑤社群的核心价值是成为成就他人的平台。2014年8月2日能把目录读明白，等于把书读了一半。2014年8月3日【说势】势者，因利以制权。因，由也；权，变也。利，起始与目的。制，操之在我。故，因利制权，反过来，即权变生利，是谓得势。得势，则天地同力。失势，英雄不自由。企业发展三段论的心理逻辑：从无到有，靠激情；由小到大，拼智商；由弱致强，看定力。2014年8月4日【愿景与生意】说愿景是人们都喝我的饮料，不如把愿景换成这种说法，就简单、易行、可检查；我要产品在各种零售终端都能买到(铺货率)，每个终端里我们的产品都在显眼的位置(陈列率)，货架上产品的货龄都是最近的(动销率+服务)。怎么做到？设计你的销售过程。这本书，是偶像的黄昏。4P、定位、品牌化方法、渠道、媒体、利润源等固有观念、边界，都被敲碎，如土委地。2014年8月5日产品不可以物质形态简单视之。营销里的产品是一个系统，构成系统的每个环节都能成为竞争制胜要素。聚焦单品，一剑封喉。持续优化，大舍大得。需求生灭，导致行业与企业的起起落落。2014年8月6日《未来商业形态的格局与趋势》这篇文章百度搜索结果有247万条，搜索林伟贤的结果是165万条。剽窃此文，据为己有，不仅无耻，造成的影响与损失，何止#林伟贤抄袭案#要求赔偿的50万元。林伟贤作为剽窃的责任主体及受益人，必须公开道歉，给247万+165万公众一个明确交代，这叫消除影响。《未来商业形态的格局与趋势》，此文在微信上搜索量6.199万条，转发不标注作者，已成常态。微信公众号都隶属于各类商业机构，本质上是商业欺诈。名人剽窃不是一般著作权抄袭，对原作者的商誉也构成伤害。中国当下对于著作权保护缺乏足够的司法判例，维权成本高，侵权成本很低。此次诉讼过程，也是亲身体验知识产权保护的法制环境。2014年8月9日企业为何要战略？精髓是十二个字：有中见无(新机会、蓝海)，无中生有(目标)，弹出射程(弹出竞争者侃价的干扰攻击之外，一骑绝尘)，即做现在不能或没做过的事。有中找有，都是伪战略。腾讯微博还是有翻盘的机会，可是腾讯无人重视，任其自生自灭。真不能理解！2014年8月11日原创著书为哪般？按理，这个不应该成为问题：兴趣也，累积于胸而不得不发也。可当代人都要找到价值，也就是以卖书是否赚钱确定书值不值得写。好吧，就谈谈写书可以怎样赚钱：书的收入模式，未来恐怕要变化。作曲家没有歌星赚钱；CD唱片不赚钱，演唱会赚钱；版税不赚钱，听书打赏赚钱。如此，何必执着纸质书价格与销量这一个形态呢？著书、出版也可以魅力化、隐销化、套利化！《魅力的智造》这本书，谈的就是这个新时代的新思维。2014年8月12日“差异化是竞争力”是个有陷阱的伪命题。真正的标新立异，是品牌(及产品)的个性代表主流，比如康师傅=红烧牛肉面。谋于密，做于细，成于隐。2014年8月16日卧轮禅师偈云：“卧轮有伎俩，能断百思想。对境心不起，菩提日日长。”能师对曰：“慧能无伎俩，不断百思想。对境心数起，菩提作么长？”2014年8月19日店铺收银机、发票打印系统升级是个几万亿级的市场，竟然没有土豪做？2014年8月20日过去，有一种让人脑残如木偶的神词，叫成功。冰桶效应告诉我们，还有一种脑残叫创业。2014年8月21日专业人的欣赏融合是大势所趋。2014年8月22日刘春雄老师的解析：从宏观GDP增速与消费者状况、行业状况，解析市场的结构性机会。过去的市场，是消费饥渴与能力不足的矛盾，现在新常态是市场繁荣与行业低迷的矛盾。矛盾就是翻盘的机会。“市场繁荣，行业低迷”是金焕民老师最近提出的一个观点，而刘春雄老师今天则重点谈了这个现象。这个判断是什么意思？简单说，就是中国消费者扩大的购买能力与需求，与企业(特别是行业龙头企业)主流产品落后于需求的矛盾。也就是说，行业低迷就是消费者不想买中国企业的产品。市场缺好产品，这就是过去二三线品牌、新企业翻盘的机会。2014年8月24日这次培训，现场作业、现场解决与培训讲解相结合的模式，考验专业，也考验水平，更考验用心。以企业为主体，讲真话，出主意，得到企业的认可。帮到企业，促进成长，这是智业的本分。【基本方法论】由数（体量）定位（地位），由位求术（方法），优术谋势，积势为道，道生数。解此五环逻辑，万法为我所用。张瑞敏在企业管理上确实动了不少新招，就是不知道是否有始有终。2014年8月25日中国食品总裁训练营史贤龙第二日随录：（1）品类共性是小品牌的坟墓，必须找出本品牌的独特用途。（2）任何品类都可以出现一骑绝尘式概念化产品。（3）企业要建立容纳产品创新的机制，允许个别人仰望天空，才能拥抱未知。（4）产品心法：单品突破、结构护盘、快速迭代、翻盘决胜。（5）品牌与永恒之物建立联系，形成符号关系，品牌才有可能永恒。（6）高档品质，中档价格的产品，是大众情人型产品，会迅速做大。（7）营销终极三个问题:顾客是谁？为什么非你不可？怎么让顾客发现你？我赞成用化学、基因等现代科学工具，解析中药药理，研究中药作用机理。“极左”、“极右”都是错误的。2014年8月26日行业翻盘，首先看人。小种油如茶油、核桃油等能不能做大，就像2005年问核桃露能不能做大一样，不是问题的核心。看过去10年小种油的市场运作，可以发现存在三个核心问题:①都在想把食品买成保健品，目标错误。②小马想拉大车，资源不能支持打法。③老板都像祥林嫂，缺乏现实意识。梦游式的企业，将行业梦幻化，行而不远。小种油要翻盘，企业的当家人要首先调整思维，可以心怀梦想，思想现实，不要心怀幻想，思想梦游。赚钱都是痛苦的，只有花钱才是快乐的。16年前(1998)台湾洪福公司培训师、营销大咖张良吉的话，我至今印象深刻。那些所谓的快乐赚钱，都是心灵鸡汤、灵魂按摩，是说这些话的人想让你轻松掏钱！赚钱方法虽有高下，都少不了消耗脑细胞、情绪能量、体能，当然是痛苦。人唯一能做的是以苦为乐，不觉其苦，这就是常人的人生。快乐赚钱，那是神话。谁的人生不需赚钱还有钱花呢？皇子皇孙算是最不需要动脑筋的，所以开国之君后代，善终者少于得享天年的。为何？你不动脑袋，周围的人都在打你的主意。世界终究是公平的。【思维进化论】移动互联网时代，需要首先培养一个判断力模式；对于任何一个新事物、新工具，尤其是超越现有生活经验的事物，要少做否定判断，多做括号(现象学术语，意为不肯定不否定)关注。机会实际在你的思维习惯里，实际上，我们要习惯习惯性肯定。八股的出现，是对模式规律的高度总结，是模式红利的顶点，也就是它的尽头。2014年8月28日【秋思】减法，默盘，怡然，极致。除此之外的，勿语勿书。2014年8月29日从产品战略寻找品牌翻盘的机会！2014年8月30日在产品家、尖刀产品培训里提到的产品智造要求：服务=敬物爱人，产品细节决定品质，产品诉求卖点要归结到7个字以内，产品必须是广告的核心，降噪到极简等，在小米的产品营销里都得到体现。一剑封喉的背后是无限心血。小米确实领会并贯彻了乔布斯产品的精华思想与做法。2014年9月1日新创，中小企业尤其要注意避免个人情绪对正常判断的影响。孙子曰：“覆军杀将，必以五危。”淡定，冷静。2014年9月2日漂亮本身抵不过场景感觉。做产品要抓住消费者痒点，出场就是骚动，存在就是霸气。必死，可杀。必生，可虏。忿速，可侮。廉洁，可辱。爱民，可烦——“覆军杀将，必以五危”，不可不察。生意成败，投资之道，也无非此五危。远离，颠倒，梦想，究竟，涅槃。永远要相信，美好的在未来。不用害怕时光，战胜时间的不仅有我们的作品，还有一颗年轻的心。2014年9月3日极简，逻辑，取舍，聚焦。尖刀产品人人爱，如何智造需真功。慢慢地，国人将乐意为品质买单。包装，并不是产品的外衣，包装是产品战略的显现。真正优秀的包装，是让消费者依据包装元素，就想到品牌，而不是靠包装才认识品牌！2014年9月4日在《销售与市场》的压榨下，把近期思考放在这篇新文章里，《新常态下的非常机遇》。核心是九个字：新主流，制高点，大翻盘。2014年9月6日“上士闻道，勤而行之；中士闻道，半信半疑；下士闻道，大笑之。”这段话是中国道家最有洞察力的世故人情。老子还狠狠地加了一句，表达对下士的憎恶：“弗笑，非道也！”道从来都常有，有问题的是人的耳朵与心。2014年9月7日中国的创意，大多是比别人看得更多。
问题5：如何经营好产品
1.针对问题产品与服务缺乏价值竞争优势；技术、工具、设施专业性不强；依赖资源成本价格竞争模式生存发展。产品与服务价值创造力是企业组织竞争力的核心支柱；战略定位、发展规划、经营计划目标能否实现，市场需求、客户需求否能得到满足，企业利润、员工收益等，都取决于产品与服务价值创造能力。产品制造或服务提供职能模块，通常包括研发、制造、采购等职能部门。产品值不值钱，服务有没有市场消费竞争力，取决于产品职能专业能力。产品同质、技术落后、市场低端状态的改变，取决于产品职能的变革与创新。缺乏价值创造职能能力的支撑，企业的梦想与目标就是幻想与空想！2.产品制造系统功能要素图9-5产品制造专业职能要素营销职能追求价值交换与变现能力；缺乏价值，没有值钱的东西，营销则巧妇难为无米之炊。不期望营销有稻草当黄金卖的能力；必须要求制造职能部门能够制造出黄金一样的产品。产品与服务价值创造能力是企业组织竞争力的核心；利润创造是产品制造或服务供应职能的核心职责。没有好产品、缺乏优质服务，利润就是无根之木、无源之水。完善的产品价值创造职能系统，必须明确界定和实施专业责权；一是价值供应链系统的构建发展规划权责。没有产品、技术、工具、作业组织发展规划；或产品制造职能管理者缺乏专业规划权，产品落后、技术落后、作业效率低下就是必然结果。二是规划与计划框架内，产品、技术、工具、人员、资金等资源配置与调整权，以及相关目标实现自主过程管控权责。自主资源配置与调整及过程管控权力，有助于产品供应链系统运营效率的提升，有助于强化职能团队的责任心与创新欲望。在整体战略与规划框架和计划内充分授权，是构建价值创造供应系统功能的基石。如果监管太细，不仅影响系统运行效率，更大的问题是导致责任心与创新动力的被动或丧失。3.产品制造职能系统功能构建通常制造型企业产品制造能力，比市场营销能力强；这是有东西不愁卖的市场大环境形成的结果。产品同质化、价格恶性竞争问题的背后，是价值创造职能系统的功能缺陷。产品制造或服务供给职能功能不全，强大的营销系统功能可能被荒废。产品制造或服务供给职能创造不出价值，营销部门拿什么销售变现呢？企业制造不出值钱的东西，即使营销能力强也无济于事。市场营销职能是市场竞争力的支撑系统；产品制造与服务供给职能是组织竞争力的支撑系统。市场竞争力不足，与产品制造或服务提供层面不高有直接关系；产品与服务市场层面不高，与价值创造职能系统功能不强有直接关系。产品制造职能专业是完整的系统。第一，职能系统功能构建发展的规划问题。产品与服务没有长远发展规划，产品制造与服务提供只能限于现状，无法适应市场与客户需求变化。缺乏产品与服务改善提升目标，不可能发生产品与服务创新完善行为。许多企业三五年稳定生产同一产品，无论市场如何变化，我自岿然不动。第二，明确产品制造或服务提供职能的价值定位，责任指标；缺乏明确价值定位与责任目标，价值创造职能就会陷入日复一日的事务性行为状态。产品制造职能系统必须明确价值创造职能的权力、责任与利益。必须赋予这个职能板块，充分参与产品制造发展规划权；包括产品、技术、设施设备、作业组织等资源配置定位与价值培育。第三，必须清晰界定产品制造职能板块的价值与能力评估标准。产品与服务价值消费竞争力、市场营销部门的满意度，就是价值创造职能部门的核心价值。能力评估标准主要包括产品与技术市场价值贡献率、设施设备运行效率，以及板块团队的创新创效精神。第四，设定相关工作内容考核指标，包括产能利用率、产量、质量、成本、工艺、制造周期、作业效率等。以上三个层面的因素全部到位，才能构建起系统功能健全的产品制造或服务供应职能，企业才能形成和具备产品价值创造力。4.高管经营会讨论重点（1）企业的产品是否具备竞争力优势？（2）企业是否依赖成本价格竞争模式生存？（3）企业的产品价值创造职能系统功能健全吗？（4）企业是否制定了产品改善、优化、发展规划？（5）企业是否有产品研发、推广计划？
四、有才能多分享
己有能勿自私人所能勿轻訾【原文解释】自己有才能，就不要自私自利，要帮助别人。别人有才能，不要嫉妒，更不要随便说别人的坏话，诋毁别人。 每个人爱好不同，能力也有所差异，自己在某方面可以成为别人的老师，而别人可能在别的方面可以成为自己的老师，所以，互相学习是应有的态度。企业中也应该如此，自己有了某方面的专长，如果别人要问及，就应该尽心告之。如此，才能在自己有所困惑时，得到别人的指教。“教会徒弟，饿死师傅”是非常狭隘的自私之语，你不教他，总有人会教，一个想进步的人，别人很难阻挡其脚步；再说，师傅为什么会饿死，总不能怀有一技之长而故步自封吧？现在社会进步那么快，饿死也不是“徒弟”造成的，而是“师傅”没有进步罢了。 上个世纪末，计算机逐步进入了企业，相关应用与学习需求很兴旺。有位同事计算机专业毕业，进入公司后自然成为大家争相询问和请教的对象，“才大者，望自大”。可这位仁兄并不这么认为，在给同事讲解时，总是遮遮掩掩，欲言又止，有时还说“这些都是需要收费才能告诉的”。哦，原来如此，大家争相去问，看来还真是难为他了。慢慢地，同事问得少了，他在同事中的威望也慢慢下降。现如今，当初的计算机应用技术都成了过眼烟云，那位同事改行卖电子设备了，但也是不温不火。不知道这样的结果是不是和他“已有能，勿自私”背道而驰有关呢？ 所以，同事之间，应该互帮互助，这是一种心境。能帮助别人时，不要自私，这样也为未来铺设一条更光明的路。 一个朋友从浙江来到上海发展，要租房，寻找一个落脚点。朋友原来的下属让他住自己那里，朋友同事的住房是企业提供的，两室一厅，一个人住，还空着一间。这位朋友感慨地说：跟他“失联”好久了，真是没有想到，原来给他一点小帮助，现在竟然提供了这么大的便利。 如果同事有才能，就应该多学习，而不是“羡慕嫉妒恨”，更不能说些坏话诋毁别人。现在企业躁动，员工也躁动，人们做事都想速成，对每一个机会都想努力得到，对于强过自己、会阻挡自己的人，容易产生嫉妒之心，甚至打压、诋毁，造成企业内部“复杂”的局面。经过细心观察，可以看到两个结果：喜欢诋毁别人者，逐渐被其他同事疏远，自己的发展机会受到压制；被别人诋毁者，一旦上司了解了真相，反而得到更多的发展机会。造化愚弄人吗，非也！很多人目光短浅，只看到眼前的一点名利得失，而没有看得更长远。如果了解更多的世间真相和因果道理，就不会在乎一点眼前，也不会自私自利，更不会去造谣诽谤一些德才之人。只有携手共进，懂得大家是一体的道理，才能拥抱更加美好的未来。
第四讲 大地产、大精装、新零售下的定制行业
五、思考与启示：营销欲加鞭，激励机制先行
BT公司对人力资源管理体系升级后，系统性地改善公司管理效率。BT公司总经理T总对HC管理咨询团队非常认可，并且直言，几十万咨询费让我业绩增长了300%，任何投资都不如这一次靠谱，本案例咨询已过去几年了，一起来回顾问下当年咨询的成果：1、当年业绩目标实现，年度实现业绩增长50%以上，连续三年实现业绩增长，逐步奠定行业定位。2、培养与打造了一批具有狼性的销售队伍，并且制定了销售裂变机制，允许销售团队内核式增长；3、有效管理了研发投入比：加强了研发立项需求三r调查，建立了立项评审机制，对于每一款新品的开发从原来关注产品本身到关注用户需求转变，加强与用户的链接与沟通；4、落实了自主品牌战略转型，从产品开发、销售布局、团队打造，激励支持等各方面出发，落实了自主品牌战略。三年后自主品牌份额在销售额中的占比逐年提高，开始从一家纯代工企业，转型为拥有自主品牌的企业
【模式创新篇】
  
    
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