热门：快消品零售营销老板
1.定价中的正义与邪恶
企业利用自己的市场地位，即消费者的无奈、无力反抗，而高定价获取高额利润，这是什么行为？这是失去了良心和正义的行为。如果这样的行为充斥着社会，那么这是一个怎样的社会？如果我们每天生活在其中，会是什么感受？有幸福感吗？这不仅是多花费了，实际上是一种被欺负的感觉。企业在不正义、无良知下获取暴利，消费者即所有的人就自然想到，“我离开你，去你的竞争对手那里”。这就是竞争，即充分竞争、反垄断的开始。借此，稍作“竞争”这个事物的探讨。此刻我们看得很清楚，竞争产生于为了破除这种垄断行为造成的高价、服务恶劣、产品陈旧无创新（产品无创新对于消费者来说，就是生活没有走向更加幸福）给人们带来的伤害。即竞争的本质是保护消费者、益于消费者的，也即保护公平、正义和启发良知觉醒的。而不是我们对竞争赋予的另外一个含义，即丛林法则的你死我活的对利益的争夺的行为。竞争和充分竞争，逼迫企业（其实个人的竞争也一样，比如在工作岗位中的竞争，有利于真正的人才脱颖而出。可是现状恐怕是相反的情况较多。这在国内企业中也是一个大问题。今后有机会再深入探讨）将价格走向自己的底线。然后，在底线处开始被迫思考差异化和创新。人们先挑选价格，然后挑选新颖、创意、优质、谦和、诚实、高贵大度、宽容和仁慈、艺术和美。企业如此行走于市场，人们如此走向幸福的生活。不过，竞争和充分竞争，并不是走向美好幸福生活的终极的方法或模式。对于个人而言，幸福与否，还在于我们内心的境界。人的贡献、价值不仅在于拯救他人或社会，而是在于拯救自己、认识自己。我从一个邪恶的、卑劣龌龊的、琐碎自私的、贪婪残忍冷漠的人，转变为一个慈善、柔和、关爱、自知、谦和、有创造力的人，还有比这个转化更加壮丽和神圣的事情吗？人的转化，就是企业的转化。而人的转化，即我们自己的转化，来自对自己的认识。
第18节 如何科学更换经销商（新增）
“成也萧何败也萧何”，经销商的好坏决定一个市场的兴衰，当经销商跟不上厂家的发展步伐，达不到厂家要求的时候，与原经销商停止合作，开发新经销商就是业务员不得不面对的问题。最近好家乡食品有限公司的区域经理李志斌有点烦，自从接手区域市场后销量一直没有大的起色，原本以为自己上任以来该给的促销政策给了，该给经销商解决的问题也解决了，市场就会有起色，但是市场依然原地踏步，难道是自己市场操作的问题，或者是业务员工作态度有问题？李志斌百思不得其解，决定深入市场了解一番，经过和业务员的深度沟通，又走访了区域市场的一线终端，在深入了解后，李志斌发现完全不是这么回事，重点的问题出在经销商老胡身上。5年前，老胡成为企业在K市的经销商，一开始老胡的工作和努力确实没的说，市场铺货、终端开发、厂商配合可谓积极主动、尽心尽力，市场业绩也一度战绩辉煌。但是，经过几年的发展后，老胡仗着和企业领导熟，慢慢陷入了小富即安的状态，不仅积极性大不如从前，而且经营的思想越来越僵化，对于底下的乡镇网络服务态度较差，配送能力跟不上，有时根本不去乡镇送货，给竞争对手可乘之机。同时，对于厂家的市场意图不仅不好好配合，而且任意节流市场政策，有时甚至仗着自己的资历和厂家业务员对着干，总是一副离开自己企业就不行了的架势。前任区域经理曾经一度准备取缔老胡的经销权，但是不知为何一直没有实施成功。在了解这些情况后，李志斌认为要解决市场目前的问题就必须解决经销商老胡的问题，然而，怎么做既能换掉老胡又不对市场产生大的波动呢？李志斌采取了以下措施。一、上报市场情况，寻求企业领导支持为了保证计划的实施，李志斌针对K市的市场情况首先和企业的销售总监王总进行了电话沟通，将K市场的一些情况做了汇报，并将自己准备换经销商老胡的决定告知王总，为了进一步取得王总的支持，李志斌根据电话汇报的内容整理了一份关于K市场详细的汇报材料发给王总。在汇报材料里：第一，李志斌对市场的具体情况和相关的市场信息做了深入的分析，指出了市场症结所在。第二，对取缔老胡会产生的影响和后果进行了预判，并讲了自己的防范措施和解决办法。第三，对取缔老胡经销权后，后期市场如何规划和市场的发展前景进行了预判。第四，也是最重要的一点，对实现目标的可行性做了深入的细致的分析，并确定超出目前现有销售任务的目标量。果然，在报告发出后的第二天，王总的批示就传达给了李志斌，同意李志斌方案的同时表示企业会给予一定的支持，并鼓励李志斌大胆去干。小提示：取得上级的理解和支持，会减少阻力，让事情变得更加简单，为成功奠定基础。二、“暗度陈仓”寻找“接班人”外围市场经销商更换的前提是有后备的最佳人选，这样才能保证市场的连续性，稳定市场。为了稳定市场，保证市场不出现大的波动性，同时也为了防止老胡出于报复心理，从别的区域倒货，恶性低价扰乱市场，造成价格的混乱及出言贬低厂家，给厂家名声带来不利的影响，影响新经销商开展工作，李志斌专门上门给老胡讲了一下根据企业的需要，为了完成销售任务，企业要求在K市场进行适度分销，需要增加几个分销商，自己还是非常认可老胡的成绩的，经过反复申请和多方争取，最终将分销商的名额确定为一个，希望老胡能够理解与支持等，并在以后的工作中让老胡多多支持自己等，让老胡没有防备之心。与此同时，李志斌开始准备所谓的分销商选择工作，在广泛接触当地经销商的基础上，通过对经销商经营思路、配送能力、合作意愿及实力等方面的考察，李志斌选择了一位看上去不起眼的所谓的一个大客户的二批商作为自己的后备经销商，并安排业务员带领新的“二批商”快速接触现有经销商的分销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系，为后期的调整做好准备。三、“请君入瓮”签署“协议”为了稳定现有经销商老胡，防止其“胡折腾”，同时稳定新的“二批商”的市场工作，李志斌又以企业要求现有经销商加大投入、加强服务、建立健全网络、强化终端维护工作的名义，企业后期可以给予各方面工作支持的通知，要求各个区域市场签署工作备忘录以便兑现为由，和老胡签订了后期市场销售工作的协议书，从市场铺货率、服务质量、送货要求、任务完成率、促销活动开展要求等方面，要求老胡进行相关工作的整改并完成目标，如表1-3所示。表1-3经销商整改备忘录经销商××商贸公司业务员好家乡食品有限公司签约地点××办公室签约时间××年××月××日整改时间××年××月××日至××年××月××日整改内容及标准经双方沟通，就整改内容及标准达成如下共识：（1）在××年××月××日前，市区终端铺货数量从现有×家增加到×家（2）乡镇铺货区域从现有的×个乡镇增加到×个乡镇（3）每月完成销售计划：×月完成80%以上；×月至少完成90%；×月完成100%（4）服务质量保证市场零投诉，市场配送必须保证每周一回访（5）厂家配合：按照企业营销方案执行，不得任意修改（6）……整改结果（整改结束后，由双方对上述内容进行逐项检查后填写）处理意见（解除合同或保留）经销商签字：区域经理签字：小提示：寻找好的“理由”远比强行硬干更能让人服气。四、“工作失误”暂缓“核销兑现”，掌握主动权在完成相关布局后，李志斌在后来的工作中一方面要求老胡按照整改备忘录的要求进行相关的整改，另一方面以种种“工作失误”为由，不是忘记了“核销返利”就是货物供应紧张没按要求全部到位，或者企业耽误为由，将老胡本应给予的支持和所欠的货物捏在手上，实现了主动权转移。几个月后，整改的期限到来，经检查评估，老胡没有达到备忘录需要整改的要求，这时就需要正式通知。按照备忘录规定，李志斌通知老胡中止合作，“兵不血刃”顺利“拿下”了老胡，新经销商也顺理成章地接盘整个市场，而老胡因为有部分需要核销的款项需要李志斌解决，最终不敢“折腾”。K市场实现了平稳过渡，李志斌也就没有了后顾之忧。小提示：在更换经销商后，区域经理需要做好以下几点。（1）应在第一时间做正面的文字说明。通知主要的下游客户，如KA卖场、批发市场等。在文字说明时，应尽量采用正面的文字说明，以免引起原经销商的不快或嫉恨，或因下线客户的无端揣测导致对原经销商的伤害。（2）快速进行库存处理。包括对原经销商的库存和下线客户（零售终端）的库存，防止原经销商恶意低价放货扰乱市场。（3）适时对原经销商的账进行处理，包括原经销商垫付的市场费用、各项返利与奖励等，在适当时候进行核销不仅是取信于原客户，还是做给新经销商看。
三、转型期的战略战术选择
三、转型期的战略战术选择（一）过去时代的静态战略商业环境改变、商规的改变，导致企业必须也要改变，全面向“互联网+”转型。这个转型，不仅是战略转型，同时也是战术的转型。过去的战略，无非是从三个方面确定。（1）以运营效益代战略。麦肯锡的以运营效益代战略，以组织架构和运营改善，通过以组织、流程的再造去改善其内部管理和运营，帮助企业解决外部竞争问题，麦肯锡的管理咨询通常涉及“组织架构”、“管理体系”、“流程改造”、“资本效益”、“事业部规划”、“KPI”等企业运营课题，但往往被看作“战略咨询”。（2）定位战略。杰克•特劳特的定位战略，特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业外部经营要创造的市场成果，企业内部运营规划相应成为创建定位企业内部运营规划相应实施方案，即“如何驱动军队抵达”这一成果。最后发展为品牌定位，抢占消费者心智，建立差异化的营销定位。这样，企业能选择的企业战略，有领导型企业的“防御战”，挑战型企业的“进攻战”、跟随型企业的“侧翼战”，补充型企业的“游击战”。（3）竞争战略。迈克尔·波特提出“五力竞争模型”，并依据此模型所描述的企业竞争环境，确定企业相应的竞争战略，即认为任何一个企业只能基于其行业所在竞争者情况选择竞争战略，即供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者的威胁、替代品或潜在竞争者的威胁、同业竞争者的威胁。这五个因素形成市场格局与竞争壁垒。企业则可选择三种竞争战略：规模化低成本领先战略、别具一格的差异化战略、聚焦一点集中战略。（二）“互联网+”时代的动态战略上述这些战略的制定方式，都是在一个传统静态的商业环境下的战略规划理论。而在“互联网+”时代，传统企业转型涉及跨界、跨产业链，这个时候，战略是动态的、有层次的，但本质上一定是基于连接的战略、融合“互联网+传统行业”的战略。1.基于产品、工具、服务等的连接战略。传统企业可以形成通过“互联网+”来提供传统产品与服务，同时进行创新。成为提供传统产品、服务、内容、工具、解决方案与互联网增值服务的“互联网+”企业。他们有两个方向可以选择。（1）一个是“传统产业链智能化+互联网优化”的方向，即传统行业运用互联网去优化渠道与制造，互联网是一种运营效益提升的工具，互联网融合进传统行业，优化原有产业链。比如下面将要讲述的传统消费品流通渠道互联网优化即是如此。（2）另一个是“互联网主导+传统制造业改造”方向，就是直接用互联网去整合传统产业资源，由互联网为主导，通过电子商务来全面改造传统行业的产业链，这是互联网改造传统行业。苏宁易购即是如此，它的电商改造传统造成了巨大亏损，却非方向上的问题，而是改造思路出了问题。大多数传统企业都可以选择上述两个方向，形成自己独特的以连接为基础的战略。在这个战略里，可能会用到运营效益提升、侧翼战、游击战、规模化成本领先、差异化等方式，但这些方式已经是一种经营手段，而不能再成为一种静态的战略。2.基于平台的跨界战略传统企业在第一个层次的连接战略上，如果积累了大量的用户群体，同时形成了一个有凝聚力的社群，那么可以通过“互联网+”连接载体，提供市场供求双方价值交换或业务交易的平台，类似一个巨大商业有机体，这时候跨界营销就开始了，其所在行业同行，或其用户所涉及的行业的企业，就面临威胁了。例如，小米及小米的选择。 3.基于商业生态的“共同进化”战略商业生态是指在人类社会中形成的一种社会生态，是围绕一个或几个企业为中心，各种不同组织与个体相互作用共同影响形成的经济联合体环境。商业生态也叫商业生态圈，形成这个商业生态圈的价值链叫商业生态链。商业生态系统，在企业的商业关系构建上，是继商业模式出现后又一次革命。商业模式只是围绕某个行业构建相关利益方的交易结构，而商业生态则可能跨行业跨产业，并且除了价值交换，里面的利益方还有其他关系。显然，一个企业构建一个成功的商业模式能够在同行业竞争中获得成功，但一个企业构建一个成功的商业生态则能够获得整个行业的垄断霸权，取得巨大的成功。当一个企业建设出一个围绕其核心价值与商业模式的商业生态链后，通过这个链条构建一个封闭的商业生态圈，其发展依据此规律，将让竞争对手无法阻挡。1993年，美国学者詹姆士•穆尔在《哈佛商业评论》上第一次提出“商业生态系统”概念，打破了传统以行业划分为前提的竞争战略与商业模式竞争思维，并提出“共同进化”的商业生态概念。因此，传统企业最高层次的战略就是通过“互联网+”为扩张手段，以传统企业为中心，形成一个产业化的商业生态圈。然后通过生态圈的共同进化，进而让企业发生爆炸性的增长与扩张！能选择这一战略的企业，在全球都很少，苹果、谷歌都是此战略。而在国内，阿里巴巴集团是这一战略最典型的代表！
第九节 如何做好新产品推广工作
第九节如何做好新产品推广工作新产品的上市在区域市场总是让人兴奋和紧张，兴奋是对产品的期望一般很高，总是希望新上市的产品能够有不俗的销售业绩，带动产品系的活化，让整个品牌更加有号召力，同时也更是对利润和销量的渴望其贡献出新的增长。紧张的是，对于新产品的上市需要进行大量铺货和跟踪，万一销售状况不好可能是血本无归，浪费人力财力，还影响其他产品的正常销售。 李卫东是一家知名化妆品企业A品牌浙江市场的一名地级市B市的业务员，由于A品牌是国内知名品牌，在B市的市场销售状况很好，排名第三。企业因为发展需要在2014年又推出了一支新产品护肤液，在此产品上市之初没有在线上做太多的广告，但是因为产品定位比较好，有很好的卖点和利润空间，因此做好这支新产品其实会得到很多的收获。企业要求各级业务员务必在各地市场全力以赴做好这个新的品类。但是，李卫东因为对新产品了解不够，有着这样那样的担心，感觉此产品没以往产品的上市气场大，所以也没有太重视。他的这种消极的心态直接影响了其他业务员和经销商的心态，当然在操作中也不会太精细，基本就是做常规的基本铺市工作，后续的跟进和拓展几乎没有去做，也没有太高的心气去做这个产品。经过半年的新产品推广，此产品的销售做的不温不火，也没有完成企业的销售指标，渠道的新产品介入期基础打的也不好，后期因为市场反应很好，部分区域出现市场飘红的情况，企业也给予了相关广告支持，整体形势良好。但因为新产品上市的一些基础工作没有做好，后期竞品也生产同类功效的产品，市场已经做得远远超企业的新产品。李卫东后悔莫及，深痛丧失新产品推广的关键时期的努力，而错过了一个新产品类的发展。反之，他周边有远见的业务员胡军因为重视和看好这支新产品，积极了解企业的动态和研究推广方法，在产品上市期间进行新产品推广会议，讨论产品渠道的定位，拟定操作流程和分工，并带动经销商和企业进货。在企业支持一部分经销商出一部分费用的情况下，自行召开别开生面的闹市区新产品路演推广活动，在当地造势，取得很好的效果。经过半年的努力这个新产品成功上位，在当地销售实现了高增长，经销商不仅赚到了新产品的客观利润，也提升了企业产品在渠道的威信。更因为这支新产品的成功让其跃居当地经销商圈的名流行业，随之慕名而来的二级分销商都趋之若鹜，胡军不仅收获了市场、名誉、金钱，也获得了领导的认可！相比之下李卫东只能后悔莫及，等着企业的下一步处理。 这个案例主要体现了有心和无心进行新产品推广的差别，可以说是有心去布局做工作进行新产品推广的攻坚战和无心的消极应付自然销售的反差，将会影响和决定整个市场的格局。那么如何进行新产品推广才能让新产品能够尽量有不俗的业绩，业务员需要做哪些努力呢？一、新产品推广必须坚定推广的信心新产品的推广从心智上来讲，必须有坚定的推广信心，有了信心，才会带动你的销售团队和经销商去大干一场。如果还未做销售，心气都上不来，在新产品的推广过程中必然后劲不足，执行打折，新产品推广成功的概率也就会很低。所以，作为经销商或厂家业务员在进行新产品的推广时，首先不是讲战术，而是先给你的团队进行“心理辅导”“心智提升”，将新产品推广的激情先点燃起来。那么如何坚定信心？重点要对团队进行新产品重要性的宣导，说明新产品推广成败对市场的影响，说明新产品的增长点对销售的贡献，说明新产品推广成败对团队成员的职业发展的关系及新产品推广的销售奖励，让团队重视，让团队将新产品推广当作大事来做，要有不成功便成仁的魄力和霸气。小提示：有信心才有决心，才有勇气一往无前。 二、强化工作重点，做到量化考核对新产品的推广重视程度，决定了需要有专业的、专门的队伍进行新产品上市铺市工作。很多老经销商和业务员习惯用一个队伍做很多的事情，结果老销售员还是用老品铺市的方法进行新产品的推广。首先，必须规定团队在阶段性的重点工作就是新产品的推广；其次，是对业务员的工作进行量化考核，对每人每月新产品推广的数量进行量化，量化到每天的最低铺市网点数量、铺市新产品的品项、数量，并将这些硬性的指标与奖励和考核挂钩，推动业务员开展工作；同时对于终端和渠道商也会执行相应合理的新产品推广奖励制度，例如新产品铺市的搭赠、返点、陈列支持、赠品支持、试饮用品支持、广告支持等，根据门店的类型和动销能力，进行不同类型门店的新产品推广期间的短期支持。最后，为了让新产品铺市达到“忽如一夜春风来”的效果，新产品推广相关工作的进度和进展必须要有时间限制，各项工作要在规定的时间期限内完成。小提示：让业务员先将新产品铺下去，是完成销售第一步的关键，也为日后的销售奠定基础。新产品推广的铺市需要速度快，不要给竞品留下反击的机会。三、进行重点渠道进行资源聚焦、推动产品销售新产品上市前期的信心来源，一是市场反应的信心，消费者的口碑；二是渠道零售的口碑，出了货，赚了点钱；三是经销商的信心，新产品推广初见成效。在新产品完成铺货后，如何让产品动销是新产品推广成败与否的又一个关键。前期对于新产品的铺市肯定会有重点渠道和次要渠道，进行新产品铺市是为了形成强势联动的氛围，原则上要求尽量在有效网点，让零售商先认识新产品。工作的重点其实在重点渠道，也就是我们常说的二八原则中的那20%的渠道，即人气很旺的重点卖场、重点专营店、重点社区店、乡镇最大的店等人气很旺，销售很强的门店，也是老品推广较好的网点。后期对这样的重点渠道要聚焦资源“不惜一切代价”进行推广时期的陈列争夺，选择最好的陈列地堆、货架、端架、收银台等，有利于让更多的人关注新产品，然后配合陈列进行促销推广，如试用品促销推广、产品销售赠品促销、宣传单页的发放、与其他成熟产品的联合促销、捆绑促销等，尽可能利用渠道资源进行产品的聚焦宣传。通过一系列的利益分担和促销支持，利用一切渠道的资源先让重点门店的动销做起来，给予终端信心。四、做好销售跟进、发现问题、分析问题、解决问题销售中存在的一切问题的原因和解决问题的办法都在市场上，所谓从市场中来到市场中去，多走访和了解市场，与市场终端不断层，做出的决策和拟定的战术才会更“接地气”，才能解决问题。新产品的推广不会是一帆风顺的，前期的铺市、促销做完了并不意味着销售基本情况的定型，其实这只是开始阶段，决不能掉以轻心。想做好新产品的推广，销售的跟进必不可少。跟进什么？跟进新产品的哪个品类销售状况最好，比例是多少？为什么好？哪个产品销售的状况最差，比例是多少？为什么？产品的哪些问题影响销售？哪些优势带动了销售？卖场的销售与传统渠道的产品一致吗？为什么？多去终端去收集信息，详细地和终端老板进行详谈，了解原因。通过导购员在推销过程中与消费者互动中收集的信息，找出消费者购买的情况和原因，充分收集产品的价格区位对销售的影响，产品的包装对销售的影响，产品的品类影响，产品的口感影响，渠道的产品适合度，以及渠道利益分配的合理性能否调动零售商老板主动推介的积极性等。业务员根据市场情况可以将最关注的销售情况进行集中反馈，将市场整体情况进行充分的分析和重点深入地了解。罗列了影响和促进销售的问题，但更重要的是需要对问题做深入的调研和分析，去粗取精，找到解决问题的办法，有针对性地快速解决。如针对终端的很多问题和利益体进行合理的调整，会让终端感受到我们的诚意，会配合做些更有利于新产品推广的工作。如针对团队遇到的问题给予解决，可以团结一切可以团结的力量，增强团队的信心。小提示：很多业务员对市场信息的熟视无睹、推广方式粗放等都是导致新产品推广不温不火的重要原因。  用心去经营和操作市场，将资源进行合理的分配和聚焦，并不断地进行修正、完善，将会打响新产品推广终端攻坚战，取得新产品推广的胜利！ 
3.厂家改变管理导向，从要求、控制转向支持、赋能
为渠道商赋能，从压货收钱到设身处地帮助渠道商提升能力——提升渠道商经营意识、管理能力，帮助渠道商建设职业化团队。（1）渠道商管理手段改变。​ 考核目标改变：帮助渠道商分解目标——销售目标、市场建设目标、终端建设和用户运营目标，同时通过加强成长性目标考核，实现帮助渠道商提升市场基本面的目标。​ 激励方式改变：从单一的按量返利转变为功能型返利、支持型返利与按量返利相结合，从而促进从做销售到做市场的转型。​ 政策和资源配置改变：从竞争导向转变为用户导向，如从考核销售额到考核新客户增量，销售资源从以推为主转变为以拉为主。（2）渠道商支持改变——从管控型到支持型。厂家可以成立商学院和培训中心，完善培训体系，培训内容也要从简单的销售技巧转变为消费者运营能力系统提升。建设内部机制，保障对渠道商和终端的支持落地；帮助渠道商制定管理工具，让渠道商成为管理专家。（3）区域经理动作方式改变。要求区域经理对每个渠道商实施“5个1工程”，即每个月解决1问题、开1场会、讲1堂课、做1次活动、与渠道商展开1次经营和发展沟通，从而真正解决渠道商的问题。4.厂家搭建平台，支持渠道商转型渠道商面对当下的市场环境，在行业趋势、消费升级、用户运营、内部管理等方面没有厂家的信息丰富，也没有厂家的技术、见识格局高，平台打造能力也不如厂家。厂家需根据行业趋势和公司规划，制定标准、搭建平台（包括品牌推广平台、培训学习平台、用户运营平台、物流服务平台、IT服务平台、渠道金融平台等），向渠道商赋能，支持渠道商转型。5.厂家终端布局一体化在新零售环境下，终端布局从以区域为导向，向以人群为导向转变。厂家进行市场布局的时候，要改变原来按照“行政区域”“社区商圈”等单一要素进行布局的模式。新零售环境下，需要基于消费人群的活动场所科学布局，并遵循“客户无重叠”的基本原则和“用户覆盖最大化”和“效率最大化”的原则，构建厂家协同下的渠道一体化关系。客户无重叠：线上渠道客户之间或线下渠道客户之间，不应该有重叠市场；线上与线下由于传播特性，可以降低要求。用户覆盖最大化：最大限度地覆盖用户群，且所覆盖用户群体具备一定的共同习惯，能够通过推广拉动聚合。效率最大化：渠道客户既有客户群与厂家推广的产品或服务相契合，或渠道客户所沉淀资源有利于低成本、快速、高效地进行客户转化或者新客户群体获取。线上线下一体化：基于线上传播特性，厂家根据推广需要制定相应策略对线上线下进行整合。6.厂商协同一体化模型新零售环境下的厂商协同一体化，是指厂家与渠道商基于自己的定位、资源和能力，有效分工、高效合作、各司其职，实现均衡发展。这要求厂商之间由博弈到共赢，实现厂商一体化，基于用户运营共创价值；要求厂商一体化建立管理型渠道价值链，实现资源整合和无缝对接；要求厂家降低渠道重心、掌控终端，实现区域精耕。在新零售环境下，基于消费者运营的渠道厂商协同一体化，包括“市场开发（openup）、市场维护（save）、市场管理（supervise）、用户运营（operate）”四个一体化，并通过用户运营，形成二次开发闭环。如图8-4所示。图8-4厂商协同一体化“OSSO模型”​ 市场开发方面的厂商协同，包括目标计划一体化、营销策略一体化等。​ 市场维护方面的厂商协同，包括终端维护管理一体化、导购人员管理一体化、售后服务体系一体化、信息反馈体系一体化、市场秩序维护一体化等。​ 市场管理方面的厂商协同，包括沟通体系一体化、支持体系一体化、管理体系一体化等。​ 用户运营方面的厂商协同，包括用户信息一体化、用户传播一体化、用户推广一体化等。
1、​ 资源整合，让园区无限可能
何为资源整合，学术点说，资源整合是企业和社会组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活与有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业和社会组织战略调整的手段，也是经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。产业园区/产业地产涉及的资源有哪些？一言以蔽之，“政产学研资”就是园区赖以生存发展的资源。“政”即政府，政府是产业政策的制定者与实施者，是土地划拨、土地使用的决定者与管理者，也是各类产业资源、社会资源的协调者与统管者。所有这些预示着，要想做好产业园区/产业地产，首要的就要做好政府、政界的资源整合，亦即搭接并理顺政府公共关系。在园区投拓拿地、规划建设、产业招商、综合运营、复制经营的全过程中，每一个阶段都离不开与政府的密切合作。让自己的园区项目成为所在地政府领导极为关心的重点项目是业界的共识，也是笔者一直倡导的园区营建准则之一。只有领导及相关政府人员关心园区，才可能大力支持园区的建设运营，而园区也要以良好的招商运营绩效回馈区域政府。无须讳言，一个不能与区域政府形成良性互动的园区项目，是不大可能取得良好营运业绩的，更不要奢望成为区域的标杆园区。“产”即产业，产业是产业园区/产业地产的核心，所有建设工作最终都是以产业招商、产业集群、产业运营为目的或者终极目标，在产业招商和产业集群的过程中，通过房产载体实现直接收益。因此，产业资源整合是园区资源整合最为核心和关键的工作任务。产业园区，没有产业，何谈园区？！当然，对园区单体来说，整合的产业资源需要符合园区的产业定位，是相对单一具象的产业资源整合；而对多地拓展、建设多个园区的产业地产商而言，整合的产业资源不局限在某个或某几个单一产业，需要整合的是广泛的产业资源，以满足不同区域、不同产业定位的园区需求。“学”即学术与教育，大专院校与社会教育机构是教育学术资源的主导单位，因为大学与教育培训机构是人才的培养地、诞生地，这类资源还隐含着人力资源。“研”即科研或研发，它所涉及的并不只是技术类科研院所，还应该包括各类科研机构及科技型企业，“学”与“研”这两类资源能够带来产业园区/产业地产界的理论研究与实践指导，能够为业界提供人才与技术支撑，其衍生机构/单位还可以与园区紧密合作甚至进入园区、成为园区的进驻客户。尤其需要关注的是，社会上很多创业者来自大学、来自科研机构或者具有“学研”功能的企业，很多知名企业、龙头企业脱胎于大学和科研院所，其中不乏中兴通讯、联想、北大方正、清华紫光、东软集团、科大讯飞等一批佼佼者。因此，对于“学”与“研”的资源整合，某种程度上是园区正在聚集和孵化未来产业，也是在为园区整合潜力型的产业资源。“资”即资金、资本，俗话说“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。资金、资本是产业园区/产业地产的供给线，没有了供给，缺粮食少弹药，一切战斗将是闲扯。资金筹措与资本经营，围绕二者的资源整合与经营运作将在本文后面继续阐述。资源整合有时候也扩展为“政产学研资服用媒”，所扩展的“服”“用”“媒”分别为服务方/服务机构、用户方/客户和媒体，这些资源对于园区来说同样至关重要，但其需求的迫切程度及权重显然要逊于“政产学研资”。资源整合对产业园区/产业地产的重要性不言而喻，甚至可以说园区干的就是资源整合的事。现实园区案例表明，资源整合得好，园区风光无限。特别强调的是资源整合是没有极限、没有止境的工作，只要心存高远，尽可无限整合、无限发挥，从而让园区一切皆有可能。
为人处世的大智慧
在中国的传统文化里，凡是经过了很深入学修的人，都有这么一种能力或者说这么一种理想。这种理想体现了国学的这么一种功能。什么功能呢？就是“达则兼济天下，穷则独善其身”。这就是说，我们一个人运气来了，事业通达了，飞黄腾达了，发了大财了，做了大官，有了权力财富，然后干什么呢？不能天天都去澳门豪赌、天天都吃喝玩乐啊！那样越搞人的精神会越空虚的。那么，中国文化的理想就告诉我们，这些财富权力是用来“兼济天下”的，不是一个人或一家人享乐，或高高在上颐指气使的，而是用来帮助别人、帮助更多的人，甚至于帮助天下人的。那么“穷则独善其身”怎么讲呢？我们一个人命运不济，或者是身逢乱世、处在兵荒马乱的时代，如果你真正有了传统文化的修养、有了国学的修养，在乱世之中、在人生的逆境当中，你也可以独善其身，可以做到自由自在、逍逍遥遥，在人间潇洒走一回。这就是传统文化能够给我们带来的东西。说得“功利”一点，这个好处就是你学通了国学之后，就能够做到“达则兼济天下，穷则独善其身”。我们看过《三国演义》，诸葛亮出山之前，隐居南阳，躬耕陇亩。他虽然不得志，但他的人生目标很清楚，那就是“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”。在这样的乱世之中，我先保全生命，不像那些战争流民一样，随时都性命不保、随时都会被兵祸所害。“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”，这是诸葛亮的自勉、自励。我没有必要在乱世中到各个诸侯势力中去扬名，追求富贵显达；在这乱世之中，我只要能够保全自己的性命，能够平平安安地过一生，这就足够了。这是诸葛亮在穷困潦倒时的想法，就是“穷则独善其身”。但是，当他时来运转，遇到刘备“三顾茅庐”，真心诚意地请他出山打拼一番事业，他也能够“鞠躬尽瘁，死而后已”，帮助刘备取得“三分天下”的局面，把整个蜀国治理得井井有条。在成都“武侯祠”有一副对联：“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”。这是诸葛亮在治蜀的过程中留给后人的宝贵经验，具体而言，就是后人从他治理天府之国的实践中所总结出来的经验教训。要想治蜀，要想在我们四川当一个有作为的领导人，诸葛亮的这一套功夫非学不可。那么，诸葛亮的本事从哪里来？说白了，还是从我们的文化传统中来，从我们的国学中来。只不过，我们要学到诸葛亮的这个地步、这个水平，需要循序渐进，慢慢地来。当然，我们现在有了这个开始，就可以补上这一课，当你真正能够深入国学的堂奥，慢慢就能拥有这种大智慧。
4.以诚相待
以诚相待是打开人心灵之门的钥匙，是成功沟通的前提。付出真诚会得到真诚的回报，真诚是一种尊重的心态，真诚的原则是一个通用的原则。不管我们是在沟通中还是在工作、生活中，都要遵守这一原则，对人以诚相待。5.目标统领沟通应围绕预定目标，进行信息传递和观点交流。现实中，丢失或偏离沟通目标的现象非常普遍，这往往成为沟通失败的主要原因。如两人在骑自行车上班途中发生了碰撞，造成一人身体擦伤，此时，双方需要沟通解决这一问题，沟通的目标是如何解决造成的伤害。它的核心是明确责任者，讨论具体的赔偿方式。但处理中，往往因一方或双方忘却目标，情绪激动、出言不逊，而大动干戈。如甲骂乙：“你没长眼睛吗？”乙也会回敬：“你瞎呀？”……发展下去，需要解决的问题早已无影无踪了，主要问题就是偏离了沟通目标。沟通时，应时刻提醒自己，不要节外生枝，围绕需要解决的问题，展开交流和讨论。当出现较大分歧，无法在短时间内统一认识时要暂时停止，或进行冷静思考，对自我观点进行检讨，或另选时机进行沟通，切不可进行人身攻击。
2.选聘途径
现在都说合适的人难找，那就不妨多找一些招聘渠道，特别是处于快速上升阶段的老板，遇到合适的人即使多招留做储备也不为过。家居建材行业选聘的途径有：（1）门店贴告示。这是大部分门店会采用的方式，守株待兔式的招人，不能说无效，只能说招到的人合适与否全凭运气。（2）发朋友圈。这种也比较常见，简单易操作；再用些心，内容写得诱惑一些，到本地的一些群里发一发。现在说人难招的，主要是采用上述两种方式，像姜太公钓鱼一样，愿者上钩，来上门应聘的往往又看不上。想想也是，能力强的人大都是争着要，怎么还能会“沦落”到上门自我推销呢？主动出击，才能找到更满意的人。（3）到现场去找。在家居建材商场、家居建材展销会、小区推广现场、装修公司等，看看哪些人表现好，主动询问，摸摸底。挖人最好不要直接挖竞争对手的人，以免结怨，可以跳出同品类，可选择面更大。（4）利用网络招聘渠道。可以在58同城、赶集网等发布招聘信息，并主动找寻相关人员。（5）利用社会资源推荐。建材市场、顾客等都可以择机推荐，还可以进一步扩大到整个装修的上下产业链，如厂家销售、房产、中介、物业、家装等，可以带来更多经验技巧和渠道资源。（6）跨行选择。如果想找一些销售能力、耐压力强的，可以从做保险、做直销的人员中选拔；如果想找颜值高的，可以从做化妆品的导购中选择。如果以上方式都尝试了，还找不到满意的人，那就要看看给对方的待遇是不是太“保守”了。针对有能力的人，是必须要付出高于常人的待遇，这个付出是值得的，换来的收益一定是可观的。招聘就是花钱买经验、花钱买资源、花钱买时间。
第一节高层：领导力的发展
有个词叫Grit（坚毅），点燃了朋友圈。Grit是指对长期目标的持久热情与坚持。Grit和另一个G（GrowthMindset）是美国时下广为传播的概念。这些概念，也深深地影响了管理领域中领导力的设定。领导力理论有很多，从德鲁克到明茨伯格，到阿尔弗雷德、库泽斯、本尼斯、曼弗雷德，再到彼得圣杰、诺埃尔蒂奇，包括熟知的沙因、阿吉里斯等，都设定了自己对领导力的定义。在近100年中，领导力从偏向组织、管控开始向个人、开放方向迁移。那么，领导力和胜任力到底是什么关系。在第一章中，将胜任力分为三个部分：通用胜任力、领导力和专业胜任力，所以领导力包含在胜任力中。在涉及领导力发展的时候，发展对象分为中基层领导者和高层领导者。中基层领导者，由于他们的领导特质中部分是管理技能，是可以发展的。而涉及高层，尽管不少培训机构会表示大多数领导力是可以发展的，但是实际上并非如此。对于高层而言，无论采用什么样的培训方式，其主要聚焦固化行为模式，来改善管理能力，并不能真正改变冰山下的特质。如果领导力完全可以发展，那么企业为何还要筛选领导者，所以发展是一种补充，而不是根本。从领导力的发展难度看，依据领导力同冰山下特质的相关性，可以如此划分：☆很难，主要用教练/私董会的发展方式。☆☆比较难，主要用行动学习/教练的发展方式。☆☆☆有点难度，主要用面授/行动学习的发展方式。以下来自胜任力卡片：☆胜任力：​ 善用资源——协调各方资源，渠道高效工作成果。​ 创新变革——敢于突破模式，主动提出新环境下的改进建议。​ 诚信正直——品行端正、清清白白、为人正直。☆☆胜任力：​ 慧眼识人——有意识地通过多种途径识别公司内外部人才。​ 严于律己——严格要求自己，对人对事有严格的标准和要求。​ 细致严谨——做事认真，关注细节，妥善完成工作任务。☆☆☆胜任力：​ 客户导向——关注客户需求的变化，并进行针对性的调整。​ 财务敏锐——运用财务数据诊断运营的优劣势及对策略的影响。​ 统筹规划——根据任务要求，组织资源并明确行动方针。同冰山下特质的相关性越高，领导力发展难度越高。从高层和中基层的发展方式看，高层重个性，中基层重共性。高层侧重于采用教练、私董会等小规模、私密化的发展方式，而中基层偏重研讨会、工作坊、传统授课等大规模、公开化的发展方式。图11-1不同的发展方式图11-1中，从接受方式看，教练、私董会的方式更容易被接受，而授课、自学的方式的接受程度较低。先来讲高层的发展方式。在固化行为模式前，首先要重塑自我认知。对自己的优缺点有充分认识，并且反躬自省。通常而言，只有自我发展意愿较强的领导者在辅导中会有明显的提升。列举一个案例，某高管的教练辅导。某位高管的人才画像主要优势：​ 反应敏捷：在整个测评过程中反应敏捷，对于思考不足或表述漏洞，能快速重新思考，进行补充。​ 管控意识：管理下属有一定的管控意识，以既定的业务目标为导向，能够帮助员工从业务安排来检讨工作，并引导员工凡事先从自身的不足找原因。​ 管理人性化：重视员工的工作态度，愿意给下属改进和提高的机会。乐于让员工自主选择，做自己想做的事。主要不足：​ 全局观不足：晋升为高管后，对行业工作的战略高度及系统全局的思考有欠缺。对于可能存在的风险预判与预控较为乐观，并坚持己见。​ 自我掩饰：自我美化倾向高，努力通过自我修饰来传递言行，进而塑造一个理想中的形象。给人感受不够真实，倾听不足。整体评价：没有脱离中层管理者的状态，处理复杂任务时，容易陷于细节，缺乏从一定的高度去审视全局的能力。有从企业战略发展的角度思考工作问题的意识，但如何将企业战略与实际工作相结合，将战略目标真正承接落地，还没有充分体现。在人际沟通上过分修饰，需要表现得更加真实和自然。发展建议：建议不必太在意外界的评价，对自己更加自信，不轻易因为他人改变自己的想法，同时要更加严格地管理与辅导团队成员。尝试站在集团和公司层面多思考战略问题，主动与企业内外部具有制定战略经验的人沟通交流。建议通过研究行业内国际先进公司的发展历程、组织战略、管理模式、市场运作、产业链发展等情况，合理借鉴其运作理念和模式。该高管对于顾问的反馈是比较认可的，在充分反思和总结后，制订了一个自我提升计划，并针对此计划，开展了为期3个月的教练辅导。如表11-1所示。表11-1自我提升计划自我提升计划学员姓名××辅导日期　教练姓名　主要优势反应敏捷；有一定的管控意识，以既定的业务目标为导向主要不足对行业工作的战略高度及系统全局的思考有欠缺；自我美化意愿强，给人感受不够真实，倾听不足具体提升计划关键弱项1问题详述对行业工作的战略高度及系统全局的思考有欠缺提升方向及目标在思考问题时要统观全局，努力做到抓大放小，在遇到冲突时，舍局部、取整体，舍短期、保长期行动计划完成标志考虑问题有整体思维，不局限局部，但也不能事无巨细全面抓，必须认清有时面面俱到，反倒是没有重点当难以决策时，或者在工作思路与他人有冲突时，能够以整体利益最大化为原则决策注重长期的规划，前瞻性的考虑问题能预见市场和政策未来可能发生的变化，做到取舍，制定未来的区域策略关键弱项2问题详述与人沟通时掩饰较多，没有真正站在对方的角度来考虑问题，同时倾听不足提升方向及目标力争表现自然，做到真诚地与人沟通行动计划完成标志学会倾听，而不是“假装倾听”多听少讲，找到平衡感学习和运用沟通中的关键点，如“指出不足，明确目标，真正能站在对方的角度来考虑问题”需融入平时的沟通学员签字承诺：我认可以上提升计划并会严格执行学员签字：　这位高管在自我提升计划中对自身问题认识比较深刻，同时有具体的行动计划，在辅导中也表现出较高的意愿和配合度。他希望把辅导延续下去，以后会把自己的体会定期在内部进行交流。以下为辅导总结：辅导效果总结：通过本次的教练辅导，学员获得较大的改善与提升，在反馈过程中，学员多次肯定项目给予的改善作用，在3个月的项目中，教练为其排解工作困境，启发其自我工作改进的思路和方法。学员认为，这样的教练式辅导很好地帮助其认识自我短板，在前瞻性思维、系统思维、沟通能力、职业心态方面都有很大的改善。主要提升方面：通过辅导，学员看到了自己过往没看到的地方，提升了自我认知能力，从而深刻了解自己的优势与不足，有针对性地做出改善。通过辅导，他看问题的角度变得多样化，能够从长远角度思考问题，思维变得多维而系统，沟通能力也获得了一定的提升，在倾听和建立信任方面的能力也得到了相应的发展。整体发展建议：建议全局观需要进一步提升，能站在企业战略高度思考问题的思维模式，从而系统性地开展工作，推进企业运营。一方面建议其本人能够关注管理知识的学习，并有效地运用到工作；另一方面建议企业能够关注他在制定业务管理策略的战略匹配性，适当引导。同时，需要继续学习建立信任的方法，争取早日成为一名优秀团队领导者。
第四节新产品包装设计如何做
“好马配好鞍，好产品需要好包装。”这是K市阳光果汇食品有限责任公司的销售经理马凯常挂在嘴边的一句话。作为一名从销售一线成长起来的营销管理人员，马凯非常清楚产品包装在销售实践中对销售的促进作用，因公司需要开发新产品“泰芒了”，有着一线销售经验和思维活跃的马凯被公司任命为新产品开发负责人。面对公司新的工作安排，马凯欣然接受，但是也有顾虑。虽然过去也参与了企业新产品开发的工作，但是当时的自己只是一个参与者，负责的也是熟悉的营销部分。此次，是自己第一次全盘接受此工作，马凯知道在新产品开发工作中自己还有许多功课要补。然而，作为一个不认输、不服输，有着一股冲劲和个性的营销人，马凯暗下决心不负众望，努力做好企业此次新产品“泰芒了”的上市工作……随着公司新产品“泰芒了”果汁饮料产品上市前期工作和项目的确定，新产品包装设计工作也按照《新产品开发的时间推进表》的要求纳入工作日常，然而，只有丰富的销售经验而缺乏产品包装设计经验的马凯，对如何设计好新产品的包装没有任何思绪，究竟该如何做好此次新产品的包装设计呢？公司市场部经理陈峰，作为一个有着十年平面设计工作经验的“专家”，曾经主持设计过一系列的产品包装，对产品包装设计有着很深的造诣和独特的理解，对如何做好新产品的包装设计工作谈了自己的意见……
1.文化差异和经典误读
法约尔属于管理学界开山鼻祖式的大腕级人物，他的著作《工业管理与一般管理》属于管理学的必读经典，传遍了整个世界。但是，由于文化的差异，不同国度、不同民族、甚至不同个人，会对经典形成不同的解读。正如研究莎士比亚的学者所言：“一千个观众，会有一千个哈姆雷特。”法约尔也不例外。法约尔提出过十四条著名的管理原则。其中有一条就是“个人利益服从整体利益”。从字面意思上看，这条原则再简单不过，几乎不存在误读的可能性。然而，世界的奇妙之处正在这里，字面上如此清晰的陈述，在人们的理解上却大相径庭。作为西方文化背景下熏陶出来的学者和经理人，法约尔在叙述这条原则时十分简洁，翻译成中文全部不过二百馀字，其中最主要的语句如下：“在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上，一个家庭的利益应先于其一个成员的利益，国家利益应高于一个公民或一些公民的利益。”“现在在我们面前有这两种不同范畴但却同样重要的利益，要尽力把它们处理好，这是政府方面最大的难题之一。成功的办法是：（1）领导人的坚定性和好的榜样；（2）尽可能签订公平的协定；（3）认真的监督。”4对于他来说，他的那些同胞众人皆知、不言而喻的道理，似乎不需要详加论述。然而对于我们来说，就要费点口舌了。在西方，尤其是在法约尔的母国，启蒙思想和大革命的影响，个人权利观念已经深入人心，所以，谁也不会认为，法约尔强调个人利益服从整体利益，就是要否定个人利益的存在或贬低个人利益，恰恰相反，他是以个人利益作为整体利益的基础和前提。但他没有对此展开，而只是强调整体利益高于和优于个人利益。在相应的叙述里还隐含着这样一个道理，即整体利益的高于和优于个人利益，恰恰是为了保证和实现个人利益。所以，他才会强调两种不同范畴的利益同样重要。在具体处理方法上，法约尔强调“公平的协定”，公平不是单方面的，必然有双方存在，整体利益作为一方，个人利益作为另一方，才是法约尔所言公平的真实含义。在中国的文化传统中，个人利益是一直缺位的。所以，法约尔的陈述，到了中国似乎就产生了某种变化，三十年前，笔者就听人从法约尔的这条原则出发大讲中国式的集体主义，甚至用法约尔的话来说明西方式个人主义的荒谬。显然，法约尔的这一原则，在此人口中已经被中国化了。这种解读上的偏差，对于准确理解相应的理论，难免产生某种扭曲。在许多管理学书籍中，这种偏差虽然没有那么明显，却也能感受得到。例如，某一影响很大的管理学教材，不但介绍了法约尔的观点，还在管理伦理的章节中引用了不少西方学者对社会伦理和个人伦理的关系的论述。按理说，作者应该对个人利益和集体利益的关系有准确的把握，但事实却不尽然。在管理方法章节中，作者在谈到教育方法时，不厌其烦地讲述爱国主义和集体主义教育，谈起大公无私、无私奉献、牺牲精神、献身精神等等，一套又一套，几乎同党报社论差不多。对此，人们不免会产生疑问：作者是否理解了法约尔的原意？再进一步，这种解读上的差异，必然会造成论述上的逻辑冲突。借用一位法学教授在谈到法学文章逻辑混乱时的调侃语气形容，就是“老马共海克一色，润之与中正齐飞”。马克思与哈耶克（台湾翻译为海克）的尖锐对立，毛泽东与蒋介石的巨大差异，在我们有些学者那里，统统不算什么，只要觉得有用，就拿来作为自己的立论依据。中国的管理学著作，这一问题并不少见。比如，有的谈管理伦理的论文，在前面先批驳一通经济人假设的缺陷，认为经济人假设缺乏伦理视角，而在后面谈伦理建设的思路，所采用的方法恰恰是不折不扣的经济人假设。所以，对于那些以中国式集体主义来解读法约尔“个人利益服从集体利益”原则的人，笔者不揣冒昧，怯怯地问一句：你读懂了没有？尤其是对那些至今还得意洋洋地用“大河没水小河干”的道理教育群众的先生们，再追问一句：大河的水是从哪里来的？只有看到以个人利益为基础，才能真正理解法约尔重视整体利益的内涵。
  
    
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