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第九章资金流活动概述
三、资源分解结构
资源分解结构（ResourceBreakdownSrtucture，简称RBS），对资源按类别和类型的层级描述，是团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合，用来规划和监控项目工作。如图8-10所示。资源类别：如人员、材料或设备。资源类型：资源的等级，如高级开发工程师、中级开发工程师等。图8-10资源分解结构示例
第22节如何与上级、下级有效地沟通
一个人的成功其智慧、专业、技术和经验只占成功因素的25％，75％取决于良好的人际沟通能力，因为只有良好的沟通才能被他人理解，才能得到必要的信息，才能获得帮助。都说沟通难，然而对于肖浩天来说，沟通并不是一件很难的事情，作为一名区域经理每次出差在外乘坐火车，肖浩天总是能和周围的乘车人聊得火热，在短时间内和他们成为熟人、朋友。肖浩天对此非常自豪，曾骄傲地说：“我在全国各地都有朋友，到哪都有朋友招待我。”在工作上，肖浩天更是把自己擅于沟通的特长发挥得淋漓尽致，在做区域经理的两年时间里，肖浩天在工作上总是能取得上级的支持、下级的理解和经销商合作伙伴的信任。在工作之余，不论是上级、下级、经销商都将他视为朋友，愿意和他交流。也正是如此，A区域的市场工作在这两年里进展得非常顺利，肖浩天的这个能力让很多同事非常羡慕。肖浩天说自己也不是天生就擅长沟通，这要得益于自己不断学习的结果。对于如何沟通肖浩天认为，成功的沟通需要做好四个方面的工作。1要找到共同的话题或者对方感兴趣的话题。2要双向互动，既要听又要说还要问。3要善于聆听。4要明确沟通的目的。具体到工作方面，肖浩天认为区域经理要修炼好和上下级沟通这门功课，必须把握好以下几个原则。 与上级进行沟通时需要遵循的原则（一）知己知彼的原则在与上级沟通时，需要了解上级的意图，明白自己想要达成的效果。作为上级，虽然对于区域市场销量的关注是第一位的，但是这只是关注的一个点，可能上级对你的市场表现还有更多的想法。作为区域经理只有了解上级的这些意图和用意，在与上级的沟通中才能言之有物，才能在和自己的上级沟通中找到上级感兴趣的话题，激发上级的兴趣，拉近彼此的距离。（二）实事求是的原则在与上级沟通时，一定要如实汇报，避免夸大其辞或者隐匿瞒报。作为区域经理的上级面对着众多的下属，对自己下属的认识和了解只能来自平常的汇报和偶尔的市场巡查，对自己下属的认识往往只是片面的。区域经理在与上级沟通时，可能一次不切实际的汇报就会在上级面前留下不好的影响，并把这种影响长久地保留在上级的印象中，导致上级的不信任和反感，为自己以后的工作留下隐患，因此作为区域经理在与自己的上级进行沟通时一定要切合实际，做到实事求是。（三）主动沟通的原则作为区域经理的上级每天需要处理很多事情，每天需要和不同的下属沟通，有时难免会有疏忽。因此，区域经理就需要在和上级进行交往的过程中与上级进行主动沟通，只有积极主动的沟通才能加深上级对你的了解，在你需要帮助时就会得到回应。否则，临时抱佛脚难以取得好的效果。（四）换位思考的原则所谓换位思考就是区域经理站在上级的角度考虑问题，只有这样才能理解上级的意图，理解上级的难处和不得已的地方，才能全面考虑问题。在沟通时一方面可以表明自己的所思所想，取得理解和信任；另一方面又能够取得上级的认同。小提示：与上级沟通的目的在于：第一，可以最大化地争取到内部的有限资源；第二，在遇到困境时可以获得帮助与理解；第三，可以排除工作中的障碍并获得指导；第四，可以给自己带来晋升的机会，从而实现自己的发展目标。 与下属进行沟通时需要遵循的原则（一）因人而异的原则每个人的性格、处事风格不同，表达的方式也就有所不同。我们常说销售人员有时候需要“见人说人话，见鬼说鬼话”，其实在与下属沟通时同样存在这样的问题。区域经理面对不同的下属就需要采取不同的方式进行沟通，这样才会达到目的。比如，对性格内向的下属就需要轻声细语，对于性格外向的下属可能就需要你在开玩笑的过程中完成沟通，而对于处事谨慎的下属可能你就需要正式的、面对面的沟通。（二）多鼓励少批评的原则每个人工作的能力有大有小，但是每个人都渴望被承认和了解，因此作为区域经理在和下属进行沟通时要学会赞美和认可，学会将眼光盯在下属的长处而不是短处上。对下属工作中的成绩一定要多多予以表扬，对产生的问题找出问题出现的原因即可，避免针对一些问题进行批评，只有这样才能让下属感觉被尊重和理解，这样与下属的沟通才能有效，避免由于过多的批评造成下属的逆反心理或者损害下属工作的积极性。（三）多听少说的原则人都有表现欲望，作为你的下属都希望在与你的沟通中充分地展示自己的成绩和能力，而不是让你把他当做教育和批评的对象，或者把他当成倾诉的对象。这就要求区域经理在与下属的沟通中多听少说，让下属充分发表自己的意见和想法，这样一方面可以避免言多口误，造成下属对你的不信任；另一方面在下属陈述的过程中可以了解更多的东西，找到问题的根源，同时也会让下属愿意与你交心、倾谈，给自己的工作带来更多便利。（四）平等沟通的原则越让别人觉得自己重要，别人对你的回报就越多。在与下属沟通时，区域经理要学会放下架子，把下属当成自己的朋友，让下属感觉到自己很重要，只有这样下属才能视你为朋友和工作中的伙伴，才能剔除心中的障碍。在和你沟通时知无不言，告诉你问题的实质和关键，这样你才能走进下属的心中了解问题的真相。小提示：和下级沟通的目的：一是下级是你完成工作的助手和工作思路的执行者，区域经理需要下级理解与领会自己的意图和思路，激发下级的工作热情；二是调动下级在工作中的积极性与主动性。最后，不论是和上级还是和下级沟通，只有真诚才能增进双方的理解和信任，拉近彼此的距离。明确沟通目的才能使沟通更有效，作为区域经理与上下级之间的有效沟通，不仅能够有助于自己开展工作，同时也会为自己带来光明的发展前途。　小提示：真诚才能增进沟通双方的理解和信任，拉近彼此的距离，明确沟通目的才能使沟通更有效。
7用“对齐”解决执行力的难题
大部分公司里最应该解决的，其实不是员工心态的问题，而是和员工对齐的问题。价值观的对齐最重要，如果老板和员工有共同的价值观，很多事情就根本不需要管理；其次是目标的对齐或者目标的一致性；部门间的对齐是老板或者总经理最重要的日常工作；还有一个很重要的是人员的对齐，即人员与岗位要求的对齐、个人优势与其所做事情的对齐。在许多战争题材的电影里，我们都能看到这样一幕：在开始打仗之前，指挥官们会拿出各自的手表，把时间调整到一致。部队里的人把这件事称为对表。对齐其实很简单，就是想办法让老板和员工有一致的目标，一致的看法和做法。换句话说就是，对齐是企业里的对表。对齐为什么重要？如果我们在战场上说四点钟开始总攻，而每个人表上的时间不一样，那么仗自然是打不好的。当一个公司里出现所谓的执行力问题时，我们往往会在员工的态度上找答案。我们会花很多时间给员工做思想工作，我们会花很多钱送员工去听某个大师的演讲，希望他能从此改变人生的态度。但我们很少从最简单的一个地方寻找问题的答案，那就是，员工可能根本不知道我们在想什么，不知道自己该干什么，更不知道如何干才符合公司的期望。大部分公司里最应该解决的，其实不是员工心态的问题，而是和员工对齐的问题。企业里什么事情需要对齐？我的理解是四个方面：一是价值观的对齐，二是目标的对齐，三是部门间的对齐，四是人员与岗位的对齐。价值观的对齐最重要，如果老板和员工有共同的价值观，很多事情就根本不需要管理（我一直相信，管理的最好状态是没有管理，沟通的最高境界是不用沟通）。如何做到价值观的对齐？我认为最重要的是选人，其次是在公司内部建立起一个相应的文化氛围，能把有类似价值观但和公司不太一致的新人同化。其次是目标的对齐或者目标的一致性。很多公司的问题是，员工理解的目标和公司真正的目标不一致，两者统一不起来。解决这个问题的办法是，正确使用老生常谈的管理工具：预算和目标管理。很多老板花在和员工讨论预算及目标的时间太少，公司目标通常是老板拍脑袋做出来的。这是导致员工不了解或者不认可老板目标的根本原因。部门间的对齐是老板或者总经理最重要的日常工作。公司大了之后，必须分而治之。分而治之就意味着原来一个人办的事情，要分给两个人办；原来一个部门办的事情，要拆分给两个部门办。但只要有分，就必然出现部门间的协调问题。让众多的部门为了一个共同的目标而努力，就是部门间对齐要解决的问题。解决这个问题的办法不外乎开会，报告，定制度，完善流程。还有一个很重要的是人员的对齐，即人员与岗位要求的对齐、个人优势与其所做事情的对齐。这也是老板或者总经理日常工作的一项内容：不断地把合适的人匹配到合适的位置上。解决这个问题没有什么特别的办法，需要我们一生的修炼。和管理者讨论对齐这个问题，很多人都表示自己已经做了很多努力，给员工讲了很多关于公司的事情，例如公司的愿景、公司的目标、公司的规划、公司的文化、公司的模式等等。总而言之，管理者会觉得自己很无辜，不是自己不去沟通，而是员工不理解。但当我们沉浸在抱怨别人的自恋时，我们往往忘了：沟通不是目的，对方理解才是目的！用人者很多时候都在自讲自话，而没有了解员工是否真正理解了、相信了、认可了。没有理解，就没有对齐。没有相信，就没有对齐。没有认可，还是没有对齐。沟通其实不是目的，对齐才是目的！宋博士用人微博：◎很多员工虽然明白自己的目标，却不明白实现目标需要什么资源。老板应该教会员工要资源。只有当员工学会要资源时，他才能真正明白他的任务。◎要善于总结并且和员工以及公众分享自己成长中的深刻感悟，这不仅可以在他们中产生共鸣而让自己的形象活起来，更容易赢得其尊敬和信任。

2.​ 你们工厂太近，不敢做

情景再现：你负责工厂所在地周边城市的业务，拜访客户后，客户说：我知道你们公司，也知道口碑不错，可你们工厂就在附近，怕做了白做。情景分析：1、很多润滑油品牌都存在“墙内开花墙外香”的现象，越是靠近工厂的区域，反而越没有经销商做市场；2、厂家从心理上来说，是怕周边的人随时来“探秘”，失去神秘感，也就是“远香近臭”；3、经销商怕的是，自己辛辛苦苦做下来的客户，有可能随时去厂家直接拿货。解决要点：1、给客户分析厂商的职责区别，经销商擅长做终端，厂家有宏观、全局的角度，双方配合才能共赢；2、直接服务众多终端，厂家是无法做到的；3、厂家靠近的好处很多，可以少批量、多批次订货，市场投入、支持更及时。异议解答：1、你的担心我也理解，自己辛辛苦苦谈下的客户，说不定就跑到厂家去拿货去了，这样就白白辛苦。设身处地的考虑下，如果你是厂家，你是愿意和一个公司打交道呢，还是和几十家，甚至上百家小客户打交道？……和一个客户打交道省心省力，当然，我们合同上也可以特别约定，周边的终端客户，我们坚决不做；2、您的担忧很正常，有的厂家看到大客户，就会抢过去，但毕竟这是少数，我们对于大客户，比如公交公司、厂矿企业，是这样操作的：如果是你牵线做下来的，每年我们是给服务费用。至于拿货几百块，或者千把块的，你说，我们可能做吗？再说，大客户的一些条件也很苛刻，恐怕也只有我们厂家才能承担，到时候，我们签订个三方协议，你看呢？3、你光考虑了风险，有没有想过，背靠大树好乘凉，你在家门口，作为工厂，是不是得做好面子工程，比如说来了客户，是不是带他去市场看看？做家门口的品牌，公司会给你更多的支持，帮你做好，免得被客户说：“连家门口都做不好”，近水楼台先得月。而且，外地经销商，都要批量订货，你就可以小批量，勤订货，几乎不占用资金，多好的事情啊？4、您知道康普顿、龙蟠吧，像青岛即墨的一个经销商，一年能做到2000万，这可是青岛下属的一个县城；龙蟠在南京，他的经销商一年也接近2000万。为什么他们不自己做呢，是因为厂家有厂家的优势，经销商有经销商的资源，各自发挥长处，才能都获得发展。应对雷区：1、你担心有些多余，我们才看不上这些散户呢。客户担心的是，大客户直接拿货怎么办。2、我们抢你客户干什么，再说，也不值当的。不少企业，会在工厂所在地设立直营部，直接抢客户；3、靠着工厂，给的支持更多。这样说的话，政策可就不公平了，最好换个说法。
二、只做不钻研，难有正见
但力行不学文任己见昧理真【原文解释】只是一味盲目去实践，而不钻研书中的学问，就容易按照自己的偏见做事，就不能明白世间万物的真理。 上文介绍只学文不实践是不行的，但只强调实践，不钻研学问也是不行的。没有正确的判断和方向指引，会走弯路。每个人都习惯凭自己的经验进行判断，如果这种经验是错误的，那就得不出正确的结果。现在喜欢看书学习的人少了，更多的是围绕着手机屏、电脑屏和电视屏“三屏”而生活。这些如果不加以控制，都是一个人颓废的节奏。在企业中，什么样的人事业发展快？如果只凭经验，不提升总结、归纳和把握趋势的能力，就很难在企业中得到提升。有人很纳闷：为什么那些埋头干活的提拔慢，反而那些能言善道的人提拔快？认为这很不公平，其实这些人是会总结、善思考，多把自己的建议和想法和领导分享。企业员工的学习，有几种不良倾向。第一种是不学，理由是忙，其实忙往往是一个借口。第二是乱学，喜欢听一些高喊口号的“高大上”课程，听多了，也不知道自己该怎么去做了。第三种是盲学，只要是成功者所做的、说的，都认为是对的。其实一个人、一家企业的成功有多重因素，外在的背景、时机，内在的德行、资源等，我们了解的只是一部分，切不可把一个点的成功扩大到一个面的成功。有成语“知易行难”，但“知”真的容易吗？现在信息量巨大，虚假信息充斥，想从中得到正知正见，并不简单。略懂一点皮毛，就以为了解了事物的真相，难免犯错误。笔者所在的咨询公司在服务企业时，经常听到企业说“这些我们都知道”，真的都知道吗？在大量真假交融信息中甄别并提炼出“真知灼见”，没有深入的研究和学习是不可能做到的。职位越高、专业越强，越容易造成经验主义，固执己见。但现实是知识更新很快，应该“活到老、学到老”。
一、品牌形象
你需要适度展示品牌的历史、起源、文化、优势、江湖地位，如果有品牌的故事更好。在一个相对独立的展示环境下，关于品牌的部分是不能有缺失的。展现形式要简明扼要，图文并举，可以参考UED设计思路。品牌模块的色调、文案需要特别留意。
一、承诺
业务型HR变革不是可有可无，是必然趋势，否则HR的价值受到挑战，HR的存在也会受到威胁。这次变革在带来挑战的同时，也为HR团队指明了方向和未来，并且这样的变革已经被很多企业验证过是可行的和有效的。项目组需要让全体HR认识到现实的同时，也要根据组织目前的条件和能力水平，勾画未来的业务型HR部门的图画，包括组织、角色和运作模式，以及带来的收益，这样才能获得大部分HR的理解和支持。这样的描述不仅客观，也是项目组给大家的承诺，以便获得大家的配合。这个承诺的目的是要大家对变革达成初步共识，方向统一方可开展变革。
生存要素发生颠覆性变化
（一）人脉在已经过去的40年中，不仅从银行贷款需要找人，申报产品（药品注册）需要找人，甚至想通过GMP认证、提高药品价格、招投标等一系列涉及政府的事情都必须找人，否则就会“吃亏”，如你的产品价格就很难提高，你的产品注册不是石沉大海就是需要反复提交莫名其妙的材料。在已经到来的时光里，上述现象一时还很难完全避免，但人脉的作用将会大大降低并存在非常高的法律风险，监管、审批部门的依法行政将会越来越规范。四年来，国家有关部门制定和发布了大量政策文件规范医药产业政商行为，内容覆盖医药、医保、医疗、医药商业，从国家层面医改纲领性文件到具体操作流程、办法、制度基本实现逻辑的闭环。那些仅仅发育出“关系”“人脉”功能，而战略能力、创新能力和运营能力发育不全的药企，未来的日子不仅面临着急切的“补课”，日子也比较难熬。（二）边缘策略就现实而言，讲规范性，做得比较好的是在华的外资药企，其次是国有药企，民营药企也有非常规范的，但是不规范、走法律边缘政策的药企多数集中在民营药企里面。一方面，违规管理、违规经营、违规操作；另一方面，依靠“人脉”去摆平。在医药新政出台后，这样一条横行近40年的“潜规律”正在被打破。从给医生的“兑费”、商业贿赂到GMP、GSP等认证，不规范风险非常大，规范不是药企的能力而是底线。（三）研发成本低在过去40年中，没有研发部门或者说虽有研发部门但没有项目、没有预算支持的药企估计占全部药企的一半以上，而且这些药企活得还挺滋润，依靠粗放型经营、同质化，普通药照样赚大钱。没有研发成本或者说研发成本低的药企的净利润率基本在8%～20%，可以说，这些药企赚的钱基本是从牺牲未来、不做研发“省”下的。但是，在医药新政以后，“滋润”的药企慌了，因为没有积累，没有超前的投入，眼看着正大天晴、恒瑞医药等药企每年都有新药落地，眼看着其市值攀登千亿元线、两千亿元线。做创新药是这样，是不是做普药就不需要技术进步和研发呢？不是的。看看全球仿制药巨头Teva、Mylan、Actavis和Sandoz，这些药企每年的研发和技术创新费用占销售收入的比重目前还高于中国创新药和仿制药企业平均费用比例。仿制药不创新也没有出路。所以，这个钱是不能省的，你省的这个钱是子孙的饭钱，而且没有后悔药。（四）培育“神药”目前，国家正在推行的辅助用药目录等四个药品目录针对的就是“神药”这个“病灶”。虽然，目前国家对“辅助用药”概念还缺乏明确的界定，对以量确定的规则存在诸多异议，但是“神药”缺乏应有的疗效支持，而且占用了大量的医保费用，对于这两点不纠正是不行的。为了培育“神药”，为数不少的药企使用了所有合法和非法办法去实现，包括提高药品价格、增加对医生的金钱激励比例、“人脉”进医保，塑造“独家”药品不行就“培育”独家剂型甚至独家规格，手段层出不穷。虽然所费资源不薄，但“神药”的疗效、安全性没有根本性提高。在正在发生的未来，“神药”难有生存空间，这个曾经的发展“法宝”不灵了。（五）规模以规模取胜是过去40年药企发展的主流趋势。牺牲利润、牺牲技术进步、牺牲新药研发、牺牲人才激励去扩大规模，这是目前药企处于尴尬处境的主要原因。因为有规模，就会取得地方政府的赏识，就会有政策支持，就会有税收支持，就能在全国各地招商引资中以低成本取得土地，就能够成为各级人大代表、政协委员，由此“人脉”和话语权就不能不被重视。但是，丢掉利润，丢掉技术进步，丢掉新药品，丢掉对人才的激励的后果是显著的，规则重塑使原来起非常大作用的“规模”不再给你带来荣誉、人脉、政策支持、税收支持、话语权，而是成为你发展的泥潭、陷阱。（六）一招灵在过去40年中，另一条生存规则就是基础和创新能力不强的药企，只要取得了一个优势，就可以实现突破。例如，如果你能攀附上一个“官”，你的产品就可以覆盖“官”权力所及的区域，并置对手于死地；你的某个产品就可能获批；你如果能够探索出一种模式，快速复制就能制胜。在正在发生的未来，战略方向如果错误，跑得越快死得越惨，越忙会越乱；整体能力决定发展质量，“一招”不再灵了。运营能力不足会影响营销能力的发挥，战略不明会使研发沉没成本提高，人力资源发展能力不行会使“能人”成为风险因素，等等。
一、资金成本
这是库存持有成本的重要组成部分，也就是说这部分可以用于投资在其他渠道的资金，现在投资在库存上并被库存占用了。如果这部分资金是来源于贷款的话，则还要考虑利息的支付，这意味着企业可以使用基本贷款利率来确立这个部分成本，因为它能够以基本利率在资本市场上获得投资在库存的资金。不过更多的是会引入机会成本来考虑这部分成本。企业通过对这部分资金的投资，以期望获得的收益来制定一个高于基本贷款利率的成本率。比如企业估算投资在其他地方，年投资回报率能够达到10%，那么库存价值是100万元的话，把这笔资金投资在这个地方上，它的获利就是100万元乘以10%，即10万元了。这个就是它的资金成本。不同行业，不同企业所需的资金成本是差异很大。企业管理层应该明确并制定资金成本政策。
附二战略书籍文章推荐
自1965年“战略管理之父”安索夫出版《公司战略》以来，这50多年战略管理研究其实始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？战略学家认为，战略选择是企业之间竞争优势差异的根本原因。战略是环境的产物，对这一问题的回答，从时间的维度看，陆续出现了古典学派、定位学派、资源学派等学说和主张，因此战略管理发展史上出现了大量经典的文献和书籍。这些经典从不同方向、不同角度来研究竞争优势，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势这一战略根本问题提供了较为全面的视角。例如定位学派认为要构建竞争优势，企业应该定位于具有吸引力的产业中最易于防守的强势位置；资源学派将视角转移到了企业内部的资源与能力，主张企业应该利用独特的资源与能力来实施难以被竞争对手模仿的战略；针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的资源学派，动态能力理论（能力学派其中分支）提出了“短暂竞争优势”的概念；针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作理论（群集学派其中分支）则认为竞争优势也可能来自“合作”……这些表面看似“互相矛盾”的主张，不仅反映了战略学者对战略认识的加深，也是时代变迁与竞争深化在战略研究上的映射。要想研究战略，经典不可缺少。很多朋友经常让笔者推荐一些战略书，以下仅供参考。出于时常更新的考虑，笔者反复思考之后，决定不再仅仅列一个书单。战略书太多，战略好书也太多，任何一个书单永远都是挂一漏万，无法涵盖更多好书。为此，笔者把阅读过的战略经典书记（包括对部分书的点评）放在网盘上，这样一是可以囊括更多的好书，二是可以随时更新。网盘地址如下：链接：https://pan.baidu.com/s/1V9lxT1hc6St4dLucBfXoyg（提取码：rkyx）让我们穿透战略管理丛林的迷雾，从源头开始，从古典学派的大师和他们的作品出发，开始一段荡气回肠而又精彩绝伦的战略历程吧。
六、文化
HR的变革将对组织文化产生深远的冲击，需要提前识别可能的影响。根据这些文化影响设计相应的活动及必要的干预，让项目的推进伴随着组织文化的变革一起落地。
  
    
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