热门：快消品零售营销老板
第二节销售就靠“人、货、场”
“商业零售就是人货场”，那么“人”是指哪些人？是指导购员还是指顾客？“货和场”如何理解？作为导购员和店长，我们应该把哪些工作做好，包括硬件建设和软件建设，正确理解这些，对我们的品牌管理、货品陈列和销售提升都有帮助。销售就是“人、货、场”的洞察与组合。
七、促销：如何合理控制
七、促销：如何合理控制做促销是每一个业务员必须面对的事情，促销的好坏直接关系到市场的启动及货款的回笼问题。因此，每一次促销活动的设计就显得非常重要。那么如何核算促销活动的成本？怎么样评估促销活动的效果呢？（一）设定年度销售目标并细化出具体阶段　　这个年度目标的设定并不是随意而为，而是根据市场的实际情况及竞争对手的市场占有率来设定的。这个目标通过某种业务手段或者市场运作方式是能够实现得了的，是通常所说的“跳起来够得着的目标”。然后把目标细化，把大目标分解成小目标。如果每一阶段的小目标都能实现，大目标自然也可以实现；如果小目标发生偏差也可以进行分析，找到问题的症结或者调整目标值。（二）根据区域市场的战略地位适当调整　　例如Z市是K公司的重点区域战略市场。K公司平均的市场推广费用率只有10%，但是为了打下Z市这个重点战略性市场，K公司给市场部的推广费用率可能会有30%。也就是说，如果年度销售目标是100万按的话，市场部的费用可达到30万元；如果是非战略性市场，那么市场部可用于做市场推广的费用就只有10万元。　　一个阶段要完成目标，就需要一定的促销活动进行配合，尤其是新产品推广。但不管这个计划如何制订，它的整个费用率要在整体的年度费用率之下，不能超标。（三）允许合理分配促销费用比例　　如果下个季度准备销售6000件的货物，为达成这个目标，本季度准备推出一个开瓶有奖的促销活动，而该季度的可用费用比例为15%。为了达到快速启动市场，提高消费者的消费兴趣，在设计促销活动方案时，就可以有意识地把前面的1000件货设计成50%的中奖率，然后再依次递减，直至取消。这样，前期的造势就会给消费者一针强心剂，而整体费用仍然控制在15%以内。（四）时刻明确促销推广的目的促销只是我们运作的手段，市场的启动和销量提升才是进行促销活动的根本目的。业务员往往被竞争对手来势汹汹的促销所吓倒，诘问自己的品牌为什么就没那么大的力度，却不知道这只是竞争对手施放的烟幕弹而已。以社区的免费赠送为例，不管怎么送，都是有一定量的限制。例如限送前50名消费者，整个“买一送一”的总量控制在5件货物以内等，得到的回报：一是开展此活动的超市1000元进场费免掉了；二是超市附近的零售点被顺带进了货；三是激发了一批没有抢购到特价产品的消费者的消费欲望；四是广告宣传作用。所以说，天下没有白吃的午餐，此话千真万确，促销的最终目的仍然是需要回报的。（五）针对渠道牢记控制力度　　不会做市场的业务员在拿到公司的促销政策后往往不知道怎么使用。最常见的也是最愚蠢的方式就是，把公司给予的政策一点不剩地全部放到渠道促销上面去，一时的痛快换来长久的痛苦。渠道价格崩盘，产品价格穿底，公司利润白白地流失。做促销时一定要多动脑筋，想些其他不损害品牌形象和价格体系的方式方法。以笔者的经验，针对消费者本身的促销活动可以放肆做，新产品的促销活动也可以放手做，不需要顾忌太多。　　从本质上来说，促销是一柄双刃剑，做得好可以令市场锦上添花甚至起死回生；做得不好也可能令市场身陷沼泽、进退两难。如果我们了解清楚怎么去做促销，或许才能够避免一些不必要的麻烦，少走一些弯路。 
流程对个人的影响
我们讲流程管理的作用和意义，都是从企业立场出发，加上流程技术的运用有一定难度，造成企业实施流程管理的过程中遇到人为障碍不少。特别是职务越高的人，抵触情绪越大。因为流程管理把责任划分到了每一个岗位，平时陷于琐碎事务工作的管理者，会感到大权旁落。假如职务高的员工一开始就抵制，让流程管理工作根本就不能开展，那他们就继续自己的权威与繁忙；假如企业流程设计工作已经全面展开，企业负责人决心已下，并且发出了不达目的不罢休的誓言，那我劝这样的人还是不要成为障碍或绊脚石，免得新的流程运行起来，不知所措，这样离被淘汰也就不远了。任何人在考虑工作时都不免首先想到自己的利益，考虑自己的地位、权力。考虑个人利益无可厚非，只要个人的利益实现不妨碍企业发展，你尽管考虑好了。假如想让企业利益让位于个人利益，那我劝你趁早别想。抵制流程管理的人，我想一定对流程管理给个人带来的好处认识不足，而对流程管理对个人权力的削弱恐惧过度。流程管理对企业的好处勿需重复，对个人的作用和意义如下：●工作指南、责任明晰；●交接有序、究责有据；●建立岗位工作标准的依据；●绩效考核的依据，●设计薪点的基础；●提高效率的快马。想想以上流程管理的作用对个人而言，哪一条不影响到个人？哪一条个人能躲避？任何事物都有两面甚至多面性，个人能掌握流程管理、驾驭流程运行，就能如鱼得水、如虎添翼，就能骑上流程快马；假如个人不了解流程的运行方式，不知道工作中新的配合方式，当别人已经骑上流程快马、箭步如飞的时候，自己可能还在徒步行走，或者是原地打转，甚至深陷泥沼。流程管理对个人的影响如何？如果我们概括一下，那就是：   ●懂得岗位流程才能成为合格的员工；●懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；●懂得全公司流程才能成为合格总经理。如果一个企业实施了流程管理，再选择管理岗位人选时，就很有可能要考核流程管理常识了，因为流程图及流程说明文件已经成了工作中必不可少的工具和指南。
二、告诉客户他理解的大不一定是真的大
很多客户会惊讶到他一直理解的大并非是真的大。其实没有特别小的公司，至少背景都挺强的，所以任何保险公司的业务员都会跟客户说自己多么大，实力多么强。我们作为一个拥有数百家公司的产品的经纪人，有义务告诉客户真实的情况，让客户信息对称。
六、战略投资人
战略投资人与财务投资人不同，他的主要诉求并不是财务收益，而是你对他的战略价值。对他来说，你的公司是他生态布局的一部分，他对你是有后续的产业甚至资本预案的。所以，他介入你企业的决策是必然的事件，甚至吃下你，或主导你做决策都有可能。当然，这种股东也有好处，他能给你带来产业资源，这经常是创业公司亟须的。甚至你只需要背靠这棵大树，就可以过上好日子。这也是证监会对拟上市公司，审核大客户依赖的原因。对于这种股东，利弊都很明显。引进之前，创始人一定要想清楚，他对自己究竟是蜜糖，还是砒霜。小结：区分股东类型，是为了在股权分配时，了解各类股东的立场与诉求，以合理考量他们对公司的价值与影响，并有针对性地设置不同的关系处理模式，拟定不同的协议条款。只有这样，创业公司这个混合乐队才不会鸡飞狗跳，才有可能劲儿往一处使，共同促成创业目标的尽快实现。
4.29/销售薪酬方案诊断，揪出激励失效点/罗粤海
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月29日周二晚19：30专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：销售薪酬方案诊断，揪出激励失效点说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、销售薪酬的重要性销售薪酬是驱动销售人员的核心因素之一，对企业业绩实现至关重要。哈佛大学学者研究发现，销售薪酬弹性系数为0.35，即每增加1元销售薪酬可产生0.35元业绩，而广告投入的弹性系数仅为0.15元，销售薪酬的美元产出是广告的2.35倍。在当前市场环境下，尽管科技发展带来多渠道销售甚至AI辅助销售，但一线销售人员仍是影响客户的关键。销售薪酬不仅能激励销售人员完成业绩，还能使销售人员与组织业务战略保持一致，引导正确销售行为，吸引和保留人才。二、有效销售薪酬的六大核心特征‌一个有效的销售薪酬方案通常具备以下特征：1.与企业业务战略相符：例如企业若今年战略是拓宽西部市场，在该区域的销售薪酬通常会以销售额作为主要考核指标，而非利润，以鼓励销售人员灵活定价获取市场份额。2.具有激励性：涉及固浮比设置、激励曲线设计等因素。如激励曲线的起付点设置在50%业绩完成率，优异点设置在150%，不同区间采用不同比例支付奖金，会产生不同激励效果。3.公平性：需考虑不同区域、不同销售岗位的差异。例如负责经济发达地区的销售人员可能较易达成业绩，而负责经济欠发达地区的销售人员需更多努力，设计薪酬时需体现这种公平性。案例：某企业两名销售人员，一名负责有大型经销商的区域（年销售额2亿），另一名负责零散客户（年销售额2000万），前者业绩多依赖经销商，后者为个人努力所得，若薪酬仅按销售额挂钩，将导致公平性失衡。4.易于理解：销售人员应能通过简单可视化的计算公式自行计算薪酬。许多企业销售薪酬复杂，需专门人员计算，会大幅降低激励效果。5.财务可行性：激励销售人员的前提是企业能够负担成本，避免出现卖得越多企业越亏损的情况，需做好成本测算，确保企业盈利。6.管理有效性：明确销售薪酬体系的设计、诊断、调整时间节点，以及审批、错误修改等管理规则。三、为何要对销售薪酬方案做年中体检1.数据表明现有方案问题普遍：2024年终调研数据显示，仅21%的企业对现行销售薪酬计划满意，80%的企业认为存在问题。销售薪酬成本占销售总成本约65%，60%的销售人员因销售薪酬接受新offer，48%离职销售人员因对现有薪酬计划不满意。2.市场环境变化快：年初制定的销售薪酬计划，到年终可能因经济形势、市场、企业兼并收购、产品及客户变化等因素，与实际情况不符。如川普的一些政策对进出口外贸企业影响大，迫使企业重新规划下半年业务和调整销售薪酬。3.销售薪酬设计流程需要：通常每年第一季度公布新计划并执行，6个月后有数据可做年中评估，微调并收集数据，第三季度开始设计下一年计划，11-12月根据全年数据完成新计划设计，以便下年初推出。四、销售薪酬方案年中有效性评估4大核心‌1.与企业战略的一致性：检查销售薪酬是否驱动了企业希望的销售人员正确行为。如企业战略是留住老客户、鼓励复购，若考核部分侧重新客户数量和销售额，则与战略不符。2.销售人员的理解与接受度：即使前期有沟通，也需在方案运行一段时间后，通过与销售人员沟通，确认他们是否理解方案，知道如何获得更多奖金及应采取的行为。3.是否达成方案设计目标：如年初调整固浮比提高奖金部分以激励销售，需查看6个月后是否达成效果；若战略是提高客户满意度，提高底薪减少奖金，需看是否实现目标。4.是否激励和留住销售人员：关注销售人员离职情况，尤其是优秀销售人员离职原因，可能是对薪酬不满或认为自身能力可实现更高价值，需分析是否与销售薪酬设计有关。离职的往往是优秀的销售人员。五、销售薪酬方案年中诊断的５大步骤1.收集与分析数据：收集销售数据、销售薪酬数据，若有定期销售人员满意度或敬业度调查数据，也需收集。可对优秀和中间销售人员进行一对一访谈，询问对销售薪酬计划的满意与不满意之处，是否理解及是否被激励。2.综合诊断问题：根据数据和访谈，判断问题所在。可能是与战略不符、市场变化导致原计划不适应、薪酬设计复杂员工不满意、业绩或绩效指标设计不合理、薪酬成本过高或过低、缺乏市场竞争力等。3.修正方案：诊断出问题后，除非遇到巨大市场变化必须彻底调整，否则不建议对原薪酬方案动大手术，可采用特殊销售薪酬激励计划（SPIFF），即短期、针对特定目标的激励方案进行补充。4.评估修正后的方案：年中修正后，第三季度进一步收集数据，为第四季度设计下一年计划做准备。六、销售薪酬方案年中诊断的3大关键指标1.绩效与薪酬的相关度：方法：将上半年销售人员按业绩高低排名，做销售收入与销售业绩的散点图。若点基本沿直线排列且紧密，说明激励机制合理，相关性高；若点离散，说明相关性低。还可在散点图上画十字分成四个象限，分析各象限销售人员情况，如右下角业绩好但收入不高的销售人员需关注原因，可能是叠加了过多其他激励方案。工具应用：书中对散点图的回归分析、r平方判断等有详细说明，回归分析在销售薪酬分析中是有用工具，可用于配额、产品、销售业绩等方面分析。2.业绩完成分布：分析：统计销售人员业绩完成率各段人数，生成柱状图。若大部分人超额完成，需担心是否指标设计不合理，导致薪酬成本增加而销售额未大幅增长；若大部分人未完成，需考虑指标是否过高或市场变化，如新冠疫情期间许多企业出现此情况，需调整薪酬设计或降低指标。原则：60%-70%的销售人员可完成业绩，20%-30%无法完成是基本准则。销售薪酬设计遵循“反罗宾汉原则”，用未完成业绩销售人员的奖金支付给优秀销售人员，以更好预算和管控成本。3.销售薪酬成本率（CTOS）：计算：用支付的总销售薪酬（包括奖金）除以销售业绩。如上半年支付600万薪酬，业绩1.5亿，成本率为4%。分析：与历史数据对比看趋势，分析分子分母构成因素。可对销售人员按业绩分段，分析每类人员的成本率，如业绩差的销售人员成本率高，可能是底薪高或其他原因。该指标还可针对不同产品、细分市场分析。不建议与其他企业比，因基准不同，建议看自身趋势。七、解决年中诊断发现问题的方法——SPIFF发现问题后，除非不得已，不改变原有薪酬方案，采用SPIFF（特殊销售薪酬激励计划）针对特定问题叠加激励方案。其特征为短期、针对特定目标、不能多用。例如：​ 销售冲刺阶段，设计冲刺奖，规定截止日期前完成一定业绩给予特殊奖励。​ 某产品业绩不如意，设计超额奖或与去年相比的增长奖。​ 希望销售人员关注新客户，设定新客户业绩或数量增长奖。​ 推出新产品，销售人员不愿花时间推广，设定新产品奖励，如达到一定销售额给予手机等礼物。SPIFF可以是现金奖励、礼物、旅行等非现金奖励，灵活定制。八、销售薪酬的趋势和需要避开的坑（一）趋势1.以数据为导向：基于数据分析设计销售薪酬，而非传统的经验导向。2.以客户为导向：关注长期主义、长期客户关系和可持续销售，而非一次性交易。3.多部门参与设计：以往由销售总监或总经理设计，未来财务、市场、法务、IT等部门会参与，强调合作。4.关注非现金销售薪酬：销售薪酬包括现金和非现金部分，满足销售人员多样化需求，书中有“整体薪酬”相关章节。（二）需要避开的坑1.避免“金钱万能”误区：过度依赖现金激励，忽视职业发展、工作环境等因素。某企业顶尖销售因缺乏晋升空间离职，即使薪资高于同行20%。2.拒绝复杂设计：公式层级不超过3级，变量不超过5个。某企业曾设置“销售额×区域系数×产品系数×客户类型系数”的复杂公式，导致销售人员无法理解，最终简化为“基础提成+目标奖励”。3.反对一成不变：每年根据市场、产品、人员结构调整薪酬方案。如疫情期间，某线下销售企业及时将薪酬重心从“销售额”转向“线上客户转化率”，快速适应市场变化。4.杜绝“一刀切”方案：按岗位类型（大客户、渠道、BD等）设计差异化薪酬。例如，大客户销售侧重客户维系，固浮比设为7:3；BD人员侧重新客户开发，固浮比设为3:7。九、《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》特点在人力资源领域，我最感兴趣的模块是薪酬模块。从技术角度来说，薪酬模块可能是人力资源领域技术要求最高的一块。而在薪酬领域里，销售薪酬又是一个特别的模块。一方面，销售薪酬是一门科学，它有独特的设计方法、理念和工具。另一方面，它又是一门艺术，因为每个企业的情况都不一样。即使两家企业是同行，销售相同的竞争产品，人员配置和销售规模也相近，但它们的销售薪酬设计可能仍然需要不同。这是因为每家企业可能有独特的企业文化和管理理念、不同的客户需求、特定的业务目标。因此，销售薪酬既有一套科学的设计方法，又需要根据企业实际情况灵活调整。这也是我写《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书的原因。在人力资源领域，关于销售薪酬的书籍非常少。国外有两三本行业大师的经典著作，内容非常深入。但在国内，相关书籍相对较少。我可以很自豪地说，我的《销售薪酬设计与绩效考核完全指南》这本书，是目前国内较为全面、案例丰富、工具较新的一本，希望能对大家有所帮助。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
四、核心消费者公关
核心消费者公关是一个与人打交道的工作，很难有章法可循，但如果没有章法，单凭个人判断做事，必然胡子眉毛一把抓，多花不少冤枉钱。在进行核心消费者营销时，采取“公关营销”为主线，最大化的整合“SNS社会关系网络”，建立团购对象数据库，定标准管理办法，定圈子、定系统、定人、定利益链、定职责的进行服务跟进，不断完善团购数据库，不断优化团购客户人群或组织，提升公关团购质量。我们在服务一家区域白酒企业时，就建立了400多个核心客户的数据库，几乎覆盖了整个市场的核心消费人群。其中，包括副县级以上政府领导、企事业单位负责人，针对这400多个核心客户，我们组建了30多人的大客户经理团队，由客户经理专门负责核心客户的客情维护、公关团购和后备箱工程的推进。力争让这400多个核心客户完全成为该品牌的忠实消费群体，并由他们带动产品在政务、商务用酒市场的销售。1.先公关后团购只有对单位领导做到了充分而良好的客情公关后，才具备了团购的条件和动力。如果不进行有效的客情公关便开展团购，成功的可能性将大大降低。尤其是强势集团中核心人物的公关，从而拉动权贵、富裕阶层进行消费，培养长期忠诚的消费群体。2.建立关系，纵向深耕、横向发展当成功地对一家企事业单位进行了团购工作之后，一定要充分利用此单位领导人的人脉关系，对此单位的其他直系单位开展公关团购工作，将整个系统做深、做透；利用这个领导的朋友或业务关系渗透到其他单位或系统，将其他单位或系统开发出来。3.公关顾问团（只公关，不团购，拿公关费用）当地政府部门的退休干部，或者企事业单位重要人物，社会关系网宽，能量大，是众多交际圈内的意见领袖，能持续性协助企业进行各个单位的公关活动，对企业和品牌忠诚度较高，企业聘其为公司顾问，通过公关顾问的社会关系，公司能够掌握当地核心消费人群的翔实情况，为市场拓展和数据库建立奠定基础。一般做法：按照行政区域划分选定公关顾问，也可以说消费“带头大哥”，根据“带头大哥”的具体表现给予公关费用和公关赠酒，一般“带头大哥”都是在当地或圈子里有一定影响力的人，这样很快就能够在消费“带头大哥”的生活圈子中产生巨大的影响。4.内线领导与公关小姐聘请内线领导寻找合作机会，雇佣漂亮的公关小姐，定期或者非定期地进行拜访、送酒、小型品鉴会邀请等进行情感沟通。5.酒店常客公关餐饮促销员在日常工作中收集品牌常客信息，并向销售部﹑公关部进行反馈。收集途径：酒店的定餐电话登记簿，向店内主要负责人、服务员打听。收集常客的姓名﹑电话﹑背景﹑联系方式，主要用酒的价位﹑品牌﹑用量﹑单位地址等，建立核心消费者资料库，根据名单定期拜访﹑经常性赠礼或赠酒方式进行客情维护。针对常客中地位较高、辐射能力较强的消费者，可以择情将其聘为品鉴顾问。6.协助烟酒店做好公关能够开名烟酒店的老板都或多或少有一些社会关系，要想维持好这种关系，这些名烟酒店的老板每年也要花费一笔不小的开支。如果协助店方做这项工作，不但可以减轻名烟酒店老板的客情费用压力，通过这种维护工作我们还可以巧妙地把名烟酒店的这种与单位关键人物的关系纳入到我们统一的管控中，使之成为潜在的核心消费领袖。如联合名烟名酒店，定期举行客户联谊会。老乡会、同学会、战友会等都是挖掘新客户和获得团购信息的重要来源；不定期的客情联系；“专制贺卡”。在团购客户生日邮寄祝福贺卡；专制小礼品营销，各种新颖的小礼品（譬如精美笔筒等）是加深烟酒店和团购客户对产品、品牌印象的技巧、方法。千万不要对烟酒店的背后网络资源进行占有，而是要共享利用，并且在这一过程中让烟酒店真正享受到利润和实惠。“过河拆桥”是所有烟酒店老板最担心的，只有消除了烟酒店老板的顾虑，他们才能全面配合厂家的市场开发工作。7.金卡会员在当地经销商的配合下，从信誉好的企事业单位找到应酬比较多的人，把他们发展为金卡会员，先送酒免费品尝、建立关系，再在节假日、会员生日给予短信祝福、送酒、贺礼等，提供优惠服务和长期的情感服务。8.小型品鉴会一是“请进来”的品鉴会。由经销商或品牌顾问等邀请以品鉴酒为主题的宴会。对目标消费群体进行集中的品牌宣导；使我们的产品与目标客户直接见面，加深其对产品的认知度（体验式营销）；寻找和发掘潜在团购客户资源及招商。注意事项：小品鉴会要分系统、按顺序依次开展，不要把很多不同单位的客户召集在一起，不利于沟通；小品鉴会尽量每次请一桌，最多两桌；便于照顾到每位客户并进行一对一的沟通；每次以一个或者两个核心领导为重心邀请相关目标群体参加小品会。二是“走出去”品鉴会。以赠饮用酒的方式参加目标客户集中的小型的宴会。如“重大节假日免费排送活动”“重要人物家庭婚庆免费送酒”等公关性质的活动，让他们成为喝酒的主流消费群，来引导、引爆其他消费群体，逐渐形成消费酒的消费潮流。营销大师菲利浦·科特勒针对中高档品牌的推广，强调了“意见领袖”的重要性：首先启动占目标人群总量1%~2%的“意见领袖”，通过口碑传播和自上而下的影响力，带动15%的革新型消费者，最后影响40%~50%的跟随型大众消费群，并最终促成产品全面流行。9.核心乡镇深度直销这里所说的深度直销与传统意义上的深度分销还有所不同，因为这里所做的是针对乡镇市场的核心消费者展开的。我们在乡镇市场采取了“1+1+1+1”运作模式，即1位业务人员+1个大客户经理+1个镇长+1个村党支部书记。具体的运作过程就是由客户经理找镇长(通过前期建立的403个核心客户数据库寻找)，然后通过镇长找到目标村的村党支部书记，通过针对镇长、村主任或村党支部书记的公关，把主导产品暗暗做成当地内部招待用酒，同时在每个村镇找一个好的零售店和核心酒店，在消费意见领袖的带领下，带动当地的大众消费，最终达到“一镇一户，一村一店”的网络布局。以某乡镇为例：当地有21个自然村，我们对这些自然村经济水平进行考察和摸底，选择12个经济水平较好的村，并找到村主任和村党支部书记进行公关，使我们的产品成为当地的内部招待用酒。当然，选择一个村之后，还需要对乡村中具有一定话语权的人物进行进一步的公关，包括乡村电工、红白理事会会长、老师、包工头等核心人物，只有将这些乡村市场有一定影响力的核心消费者牢牢抓住，产品才能在乡村市场形成消费的口碑效应。虽然，现在三公限制，大吃特喝现象已经被控制，但喝酒现象依然存在，只是没有那么明显罢了，销量没有那么高了，但起到的价值作用还是很大的。
四级文件××-04-147内部审核报告
内部审核报告
七、环境问题越来越受重视
虽然我国农业生产水平持续提高，但是高耗低效粗放的生产方式仍然带来了资源浪费、生态退化、环境污染和土壤板结等一系列问题，已经成为制约我国农业可持续发展的瓶颈，不仅损害了广大农民的切身利益，还加剧了土壤生态环境恶化、人们的生存环境恶化。“土十条”“化肥零增长”“中国健康”各种有关政策，都充分地体现了国家对环境的治理行动不断升级。新的市场环境下各种新的变化不断呈现，如何抓住市场机会点、如何创造适应新的市场需求的经营模式，结合祥云的实际情况，我们将着手从以下几个方面对祥云复合肥事业重新进行塑造，顺势而为，再造辉煌。（1）品牌重塑，以品牌定位未来。重新定位品牌就是明确祥云复合肥的核心理念，以指导整个祥云复合肥工作。祥云是以磷矿资源为基础进行一铵和二铵的生产和销售的企业，在复合肥板块上，并没有明确复合肥业务的企业使命与前景。祥云是在做复合肥，但是要做什么样的复合肥并没有明确地说清楚。在此，我们需要对祥云复合肥进行定位，祥云复合到底要做什么。在进行祥云品牌定位的时候，项目组的咨询顾问们发现，从工艺上看，定位于复合肥转鼓、高塔，控释肥、掺混肥有很多企业走在前面，如金正大控释肥领导品牌、史丹利是高塔肥的开创者，祥云的产品品牌定位不能再走他们的老路。从营养成分上看，以氮、磷、钾及各种中微量元素定位的品牌多如牛毛，如第几元素、锌肥、腐植酸肥等，祥云品牌定位不能与它们一样毫无个性。那么从肥料产业发展趋势上看，“化肥零增长，化肥要控制数量，提高质量”，未来复合肥发展向高效化、长效化、液体化、功能化、生态化方向发展，这是产业发展的大趋势，祥云产品如何定位才能走在产业发展的前沿。就祥云的资源优势来看，祥云是国家技术创新示范企业，是以生产磷复肥为主的大型化工企业，是农业部、湖北省农业厅认定的配方肥定点加工企业，是湖北省政府重点支持的大型磷化工集团。经过十多年的快速发展，祥云股份现已成为全国最大的农用磷酸一铵、工业级磷酸一铵、高纯磷酸二氢钾生产基地之一，是中国新型肥料行业十大企业和国内全水溶性磷元素肥料最大的供应商。公司在行业率先自主开发的磷酸一铵提纯技术，成功生产出全水溶晶体状磷酸一铵，现已形成年产15万吨的生产规模。该产品起步早、规模大、质量优，是行业标准参与制订者，当前产销量稳居全国第一。可见，祥云具有高水溶性的磷资源优势。如何将祥云的高水溶性的磷资源优势与新型肥料的产业发展趋势相结合，既发挥企业优势资源，又能站在产业发展前沿进行品牌定位呢？在梳理产业链的过程中发现，其实真正决定用肥的是消费者而不是农民，而作为化肥农业产业链终点的农产品消费者是产业的决定者，那么，农产品的消费者在想什么？对于广大的农产品消费者来说，民以食为天，在吃饱的情况下，安全大于天，人们希望能吃到安全的食物，然后追求食物的色香味齐全，追求食物良好的口感，希望能吃到美味的食物，人们最终是希望享用到既安全又美味的健康食物。我们再把眼光放大到人们的生活中，幸福与健康的生活是全世界、全人类的终极追求，人们希望有健康的身体、健康的空气、健康的环境、健康的食物等，健康成为人们的核心诉求之一。从整个链条来看，消费者需要健康的食物，健康的食物来自健康的农产品，健康的农产品来自健康的农作物，健康的农作物来自健康的土壤，健康的土壤需要健康的肥料。健康的肥料才是好肥料。我们将祥云肥定位于健康肥，既符合中国健康的大时代背景，也符合以消费者为中心的产业发展趋势。健康肥料，祥云智造。不管未来产品配方如何变化，不管未来行业中的品牌名称如何花样百出，在祥云的品牌定位里，肥料只有健康肥和不健康肥两种。一切养分不均衡，配方不科学，不符合不同作物生长特点，不符合作物营养需求和土壤环境需求的肥料都是不健康的；一切水溶性差，不利于作物吸收的肥料都是不健康的；一切仅有大量元素氮、磷、钾，但中微量元素、腐植酸、有机质、微生物菌不全，破坏土壤结构、造成土地污染的肥料都是不健康的；一切肥效差，肥质差，不利于施肥，不利于提高耕种效率的肥料都是不健康的；一切种出来的农产品口感差，有危害物质，让农产品品质差的肥料都是不健康的。祥云健康肥，就是要站在产业前沿，做出行业新标准。健康肥料必须具备三大功能：一是营养全面，吸收率高。不仅含有作物需要的氮、磷、钾三大元素，还需要适度添加中微量元素、生物菌、植物生长调节剂、腐植酸、氨基酸等多种有机质，做到营养全面，满足作物生长全过程需求。二是水溶性高，施用方便。全水溶，无残渣，无杂质，不浪费，冲施、滴灌均可。三是改良土壤肥力，提高农作物品质。健康肥必须含有益生物菌、腐植酸、氨基酸等营养元素，能够改善土壤活性，解决土壤板结问题，调节土壤pH值；对作物而言，在增强其抗旱、抗病菌等综合能力的同时，还能提高农产品品质和产量。祥云健康肥将研发出健康肥专利技术，展现健康、充满活力的品牌形象，未来产品系列将以健康云一代、健康云二代不断迭代升级，形成整个健康肥产品体系。健康肥要定位高质高价，不再像以前的产品做低价竞争，毫无利润。祥云集团就是要为了食品安全、生活健康、社会和谐贡献祥云人的智慧。在品牌推广方面，以树起来、推出去为原则。树起来，祥云品牌首先在中央电视台天气预报栏目投放贴片广告，把健康肥这杆旗帜树起来，把祥云健康肥的主张喊出去。尔后通过与60余家省市电视台合作，在地方台大量播放健康肥广告，形成中央与地方相结合的电视媒体广告造势。同时实行空中打击与地面推广相结合，地面推广为主的策略全方位立体式展开。在报纸媒体方面，《湖北农业报》《齐鲁晚报》《北方农村报》《农村新报》《中国农资报》《农资导报》《南方农村报》等专业媒体全面进行硬广与软文相结合的品牌宣传与推广。在互联网的“化肥网”“中国农村服务网”，祥云企业公众号、祥云官网等展开网上品牌推广与宣传。在企业内部通过内部培训进行健康肥的定位理念，健康肥产品知识的专题培训来强化内部品牌理念传播。农化服务方面，进行健康肥示范田建设，配合农民会与观摩会的开展，以健康肥的实际使用效果为示范，用农民兄弟推荐健康肥并进行健康肥知识传播。线下的销售终端进行门头、条幅、海报、杆贴、易拉宝、墙体广告、终端的生动化等多种形式的品牌推广，从线下进行全面、直观的品牌传播。制定健康歌、健康操，把健康用肥的理念编写制作成歌舞，以健康运动的形式进健康肥的品牌宣传，并在2017年进行健康操大赛全面引爆健康生活主题。整个健康肥品牌的传播坚持以“健康肥料，祥云智造”为核心，不断地重复和宣传，不断地强化，一个声音，反复诉说，只有健康的肥料才是好肥料。以推动新品上市和促进销售为目的，以“健康”为核心，进行健康生活、健康种植、健康用肥理念、健康肥知识的传播，推广健康大话题全系列的“全民健康成长计划”。通过一系列的立体推广活动，全面推动祥云健康品牌的传播与推广，进行从产品到服务的深度品牌运作。南方略项目组提交的整个品牌产品策划与宣传方案获得了祥云集团从董事会到各级员工的极大认可。祥云集团立即行动，花巨资在中央电视台的天气预报栏目投放了贴片广告（如图1-4所示）。此时，代表祥云复合肥品牌理念的健康肥大旗正式展开。图1-4祥云集团的贴片广告（2）新品突破，以产品打造未来。　　在明确产品品牌定位的基础上，祥云股份联合华中农业大学科研团队，成立祥云作物健康管理研究院：研究不同作物的不同区域的生长特性；研究相同作物不同区域的生长特性；研究作物的生长期的管理；制定针对作物的配方、植保方案、施肥方案；保存研究成果，建立翔实档案并持续更新、扩容。成立祥云土壤健康管理研究院：研究不同区域不同土壤的特性；研究不同土质的内含物质；研究不同土壤的施肥方案；研究不同土壤与作物的结合方案；保存研究成果，建立翔实档案并持续更新、扩容。根据健康肥定位理念，推出了首批多种配方的高档健康肥料产品。主要有硝硫基健康肥（14-6-25、26-9-9、22-9-9）、小麦专用健康肥（14-18-11、19-16-10）、高塔全水溶健康肥（19-19-19）和包膜长效缓控释健康肥（25-12-8）等。在这些产品中，祥云健康肥除了具有氮、磷、钾三大元素外，还特别添加了中微量元素、生物菌、植物生长调节剂、腐殖酸、氨基酸等多种有机质，营养全面，满足作物生长全过程需求。祥云健康肥有机质含量超过5%、水溶性磷占比超过90%、生物菌含量每克突破0.2亿，而重金属含量则低于生态肥料标准。祥云健康肥在技术层面首先推出了同行企业难以达到的几个技术指标。未来，祥云以健康肥专利技术为基础，积极引进国际先进生产技术，制订出健康肥的技术标准，成为健康肥真正的规则制订者。2016年6月份，8款新品上市并召开了首次新品发布会，在新品发布会上，举行了祥云历史上最为隆重的千人大会，如图1-5所示。图1-5祥云千人大会2016年11月16日，再次举行了“云健康、云财富”中国肥料“健康”时代行业高峰论坛暨湖北祥云（集团）化工股份有限公司2017营销峰会。在此次峰会上，祥云集团、中国农科院、华中农业大学、中国农资传媒、中国新型肥料网五家行业代表共同点亮璀璨夺目的水晶球，隆重宣布中国健康肥发展联盟正式成立（如图1-6所示）。联盟组织的成立是为了打造从农资产品到农业产品的全程健康保障平台，是为了加快中国健康肥研发推广，促进节能减排和保护环境，确保中国健康肥的规范化、标准化和可持续性发展。接下来，联盟会将借助研发、生产、推广、宣传、应用的资源联合优势，通过技术论证、推广总结、行业会议论坛、新农人培训、农业调查等措施全面开启健康肥的推广征程，助推健康肥迅猛发展。图1-6中国健康肥发展联盟成立中国健康肥发展联盟的成立，预示中国健康肥进入新的时代，将极大提高中国健康肥的市场竞争力，促进健康肥产业升级、为推进中国减肥增效事业做出更大的贡献。（3）渠道重构，以渠道做实未来。化肥厂家的销售仍然离不开渠道，而对于祥云来说，渠道方面还在一级经销商层面，还没有把工作做到终端商这一层，祥云一方面需要通过合作投资等方式巩固与经销商的合作关系，另一方面要下沉终端做大户。我们知道终端商是离农民最近的一个环节，而农民购买肥料都离不开终端，特别是他们非常依赖终端商的产品推荐与服务支持。同时，终端仍然是进行品牌宣传的最有效的窗口，也是实现厂家与农户沟通和信息交流的一个平台。围绕以终端商为中心，进行品牌传播、产品推广、产品销售是必不可少的核心工作。在主抓终端的同时，还要盯住种植大户。土地流程加速后专业化种植越来越多，而他们未来将会成为我国农业生产的主力军，他们不但是现在的用肥大户，需要重点服务，同时他们还是带动产品销售形成示范作用的意见领袖，大户的作用不可小视。所以在渠道销售模式方面，建议祥云采用驻点聚核模式，以聚集核心资源建设核心市场为原则。以核心经销商为中心，协助经销商进行终端商拓展，进行产品销售、市场推广，农化服务达成销售目标，实行推广线、销售线、服务线三线一体的销售模式，实现渠道精耕，厂商联合下沉终端做市场。驻点聚核模式操作“九步走”：配置人员车辆，划分市场销售区域，选择优质一级商家，协助拓展终端网络，规范终端形象建设，签订三方合作协议，开展一田两会推广，售前、售中、售后服务，达成销售任务目标。所以祥云渠道工作从原有的一级经销商下沉到终端商，抓终端抓服务，同时抓种植大户。以核心终端为中心，打造乡镇样板市场，以样板市场带动县级市场，打造出百吨店、千吨镇、万吨县。在渠道建设中，以祥云万吨县样板市场建设为切入点。通过样板市场的打造，提升祥云系列产品销量，增加市场占有率；增强两级经销商信心，增强厂商黏合度；提高企业知名度与品牌市场占位；为万吨县打造提供样板与方向，夯实基础；建立万吨县标准体系，便于固化与快速复制。在乡镇样板市场操作中，进行乡镇和终端市场的规划，对各个市场的作物、种植面积、销售计划进行规划。明确适合当地市场的产品结构，哪些产品做主力产品、哪些产品做辅助产品，制定大单品健康肥、专用肥、套餐肥的具体配方、销售政策，以适合当地市场并保持强大的竞争力。为了实现对样板乡镇市场的打造，成立专门的万吨县样板市场领导小组。对各组长和成员进行明确的分工，对管理人员、业务开拓人员、推广人员、农技服务人员、后勤人员进行定人定岗，并明确各自的工作责任与义务。在乡镇样板市场的打造中，对试验肥、包装、宣传单页、宣传海报、条幅、易拉宝、门头物料、促销用品等资源分配到店、分配到人，按天、按周、按月操作与检查，保证具体工作执行到位。大力支持样板市场建设，各项宣传费用，促销费用，示范田、观摩会、农民会等市场操作费用实行单列支出，优先提供，以保证样板市场的顺利建设。为了成功打造样板市场，我们采取了相应的核心策略——产品聚集。产品聚焦、网点分销确定拳头产品，迅速帮助经销商把产品分销到各核心网点；针对核心作物启动示范田建设；试验示范、信任为先，确定作物与示范户开展示范田建设，让示范户看到产品效果，初步建立信任感；测产观摩、眼见为实。组织召开观摩会，现场测产，用数据说话，示范户与专家现身说法，让用户眼实心踏；会议营销、产品分销会打通零售商环节，产品农民会打通农户的环节。一推一拉，立体营销产品正向运作：代理商—零售商—农户，顺向营销，步步推进；产品逆向运作：从农户下手、逆向营销；电话、短信、微信铺天盖地，高效的数字化营销；利润调动终端销售积极性，广告刺激、促销推广拉动用户购买，推拉结合，节省资源和时间；点面结合、实点势面终端客情、示范户建设要做的认真、标准、系统化，并实实在在的推广，最大限度实现“口碑”告之；终端内外广告宣传及农化宣讲不断在面上造势，放大效果与影响力；过程管控、团队作战在这个过程中必须集中所有资源打地头战、歼灭战，制定严格的奖惩制度，不断复盘与总结。样板市场的市场推广同样全面开花：内部推广、内部会议总结不断宣讲，总结失误；召开经销商，零售商会议及其他零售终端进行效果宣讲与评估，并带动其他乡镇终端；会议推广在推广会与农民会中，就战斗过程与成绩进行宣讲，典型代表与终端、示范户现身说法；结合视频与图片滚动播放宣传；实物宣传海报、单页与产品手册在经销商、零售终端张贴发放；乡镇重要街道粘贴与悬挂祥云××样板市场建设成功的条幅；线上传播网站就祥云样板乡镇建设过程，取得的成绩，经销商、零售终端、用户的感受视频内容进行线上播放；通过各市场产品群（QQ群、微信群）推进，以点带面，快速传播；在行业期刊、杂志进行广告宣传；整合本地样板市场其他专家、土专家、专业户、社团、基地等，进行口碑传播。整个样板市场将通过导入期、战斗期、复盘期、评估期、固化期、推广期、复制期几个阶段逐步有序地展开。（4）服务为上，以农技服务未来。祥云为了更好地服务于农民，在售前、售中、售后全方位服务的基础上，以农业技术服务为中心，通过组建总公司的专业农化服务团队，进行专业的农技师培训来提高农化服务人员的和销售人员的农化服务水平。同时，采用总公司农化服务团队与聘请当地农技服务人员相结合的方式组建各地农化服务团队和体系。在未来条件成熟的情况下，组建农化服务公司，全面开展各项农化服务工作，把祥云农化客户服务中心的功能放到最大，以服务带动销售，实现农业服务商的新角色定位。（5）产业整合，以产业链布局未来。在进行品牌定位的时候，我们就分析过整个产业链条，从矿、肥、种植、农产品、农产品深加工、食品的各个环节来看，链条的连动性越来越强。以某一个点向上或向下延伸的产业链一体化经营越来越强，行业中从矿企转向肥企，从肥企转型种植、农产品加工的农业企业开始涌现。站在祥云的矿产资源优势与复合肥产业的角度看，将利用祥云品牌的整体优势。在上游资源上，与国内外强势品牌和产品进行合作，实现优质资源（原料）和优质产品的整合，打造肥料高品质优势。在下游环节上，为祥云经销商、终端零售商提供包括农资快讯、营销快报、价格情报、行情瞭望等服务，为农户提供农机服务、农化服务、农产品信息、农产品初加工及销售等农业种植和农产品加工领域整合服务，形成链条化发展，加强联动，降低产业波动的影响，提高祥云的整体盈利能力。（6）优化组织，以体系建设未来。一切经营活动都离不开人、离不开组织，为了配合新的发展战略的要求，祥云复合肥从组织结构层面进行优化。对于销售系统来说，原有的单一渠道品牌组织无法完成销售目标，必然要实行多品牌分渠道操作，销售系统成立专门的多个销售事业部，各个事业部根据三个品牌的不同定位，进行差异化的品牌与渠道操作，这样既能保证品牌的差异性，又能促进渠道销售，从整体上进行全产品、全渠道的覆盖，形成稳固、稳定的渠道体系。为了强化产品的重要性，改变以前由领导根据经验和市场热点决策做新产品的配方，没有具体、科学的市场调研，没有从作物、土壤、消费者、农户、竞争对手等方面进行产品配方的可行性分析与研究，没有进行产品线的长远规划与运作，也没有进行系统化的新产品推广策划与管理，导致整个产品体系杂乱无章，无突出的主打产品，无新产品更替的局面，改变开发新产品的随意性、无意识性。南方略建议祥云集团把产品研发上升到战略层面，成立独立的产品研究中心，建立研发机制，与外界大专院校、科研机构合作，进行系统有序的健康肥新产品研究和开发，特别是要强化以健康肥为理念的产品研发，保证健康肥产品的先进性和唯一性。与此同时，研究中心还要进行现有产品生产工艺与生产技术的改良，更新生产设备，加强对生产工人的生产技术培训，提高生产效率、生产质量，切实解决行业中普通存在的产品板结、粉尘、颗粒不均等问题。在组织的工作流程方面，全面梳理原有工作流程，明确各个部门和岗位的职能与职责，特别是在跨部门协作上，通过流程优化解决多头管理、管理无序的问题。在提高组织效率方面，推行科学的考核制度，实现全员参与的经营，提高从生产、销售、市场、综合服务等部门员工的工作积极性。打破原来只针对销售人员以销售业绩进行考核，而其他部门员工作没有考核的状态，实现对销售最迅速、最全面、最有力的支持，达到全部面向销售、面向最终客户服务的最佳状态。在信息化建设方面，在进行流程优化的基础上，通过采购专业的ERP系统来实现公司内部与外部的有效链接，利用现代互联网技术解决公司内部各个部门联络时间过长、衔接不畅的问题，同时通过信息系统进行客户的订单、付款、结算等业务服务工作。原有的传真下单、人工做单的模式退出了历史舞台，ERP系统大大地简化了工作流程，极大地提高了工作效率，更重要的是提高了市场反应速度与能力，提高了客户满意度，提高了整个组织的管理能力。（7）人才储备，以人才成就未来。祥云现有销售团队200余人，要完成十三五的规划目标，人数要到1200人以上，那么构建人才体系就成为祥云发展的重要任务。企业的竞争最终是人才的竞争，企业的发展最终也是人才的发展。为了保持企业的可持续发展，在人才建设上也需要有适合自己的人才梯队，特别是对年轻队伍、年轻骨干的培养和储备，必须纳入重点人才建设之列。说到底，人才发展就是要解决三个问题：员工的数量、员工的素质、人才梯队建设。解决员工数量问题，实际上就是员工的来源问题。在现有情况下，以祥云所在地而言，祥云的收入水平处于中上水平，在当地具有较强竞争力。对中基层员工而言，招聘不是问题，主要是部分中高层人才在当地很难找到。而祥云的收入水平在同行业属于中等偏下的水平，在寻找外部人才的时候，就会出现成本高、外来人员不适应企业文化很难较快融入团队的问题。那么，在外部人才进入难的情况下，只有通过内部解决，而内部解决的唯一办法是企业自己培养人才。从培养人才的利弊来看，企业自己培训人才的周期较长，但对企业长远发展有利。企业自己培训人才，能在人才的忠诚度、企业文化的认同与融入方面具有较好的基础，有利于保持团队的稳定性与持续性。不管是解决员工的来源问题，还是员工的素质问题，实际上都离不开员工的学习成长，而培训就成了团队建设中的核心工作。祥云集团要解决人才成长问题就必须在员工培训、员工的学习成长上下大工夫。建立独立的培训学习组织和培训机构，组建商学院，打造员工素质提升和人才梯队建设的“黄埔军校”，为祥云集团快速发展提供最坚实的人才资源基础。我们都知道每一次的产业变革都是在痛苦中重生。在化肥行业寒冬中存在困境也同样孕育机遇的风口上，我们期待祥云集团经过从外到内的企业重塑化茧成蝶。我们也期待祥云集团能够最先抓住健康肥的发展机遇，开创更加广阔、灿烂的新天地。
（三）合理的空间布局
这个销售力量一定是放在合理的空间上的一个布局，也就是WHO和WHERE要匹配结合。做好这个布局需要提前做三个工作：（1）对现有注册线索的区域分布做分析。（2）对现有付费客户的区域分布做分析。（3）对当地的企业客户的管理文化、信息化程度等做调研。基于以上三个工作的结果，你的销售力量的布局可能是这样的：有的城市只有自己人，有的城市不只有自己人，还有渠道合作伙伴或者行业合作伙伴，甚至还有本地资源导入力量。在这里说明一下，中国的市场不是简单的三级市场，中国太大，是一个三维市场，从上到下叫作省市地县乡镇村，从左到右叫作政事行集企微创组社，从前到后又有医银电建零软餐旅服化等。我之前所在的明道，一个边陲小城的客户比一个地级市的明道客户都多，这样的特色小城中国版图上有很多，都是宝贝，要早开拓。所以，一个空间上的方案就是五个大区着眼，划片布局，华北（东北并入，没有偏见）、华中、华南、西南、华东；三类城市组成航母战斗群，站稳脚跟，航母大城市（“北上广深杭成”），舰艇城市（武汉、南京、重庆、苏州、西安、青岛、济南、长沙），快艇城市（宁波、烟台、石家庄等）紧密组合，协同突破。如图2-8、图2-9所示。图2-8华北战区（来自我的紧密战友孙昊鹰）图2-9华东战区图中的城市综合了官方企业数量数据，城市GDP、人口、大学、现有线索、行业特点、集群企业、现有客户等综合数据排名。当然，有的人说了，一开始不可能进入那么多城市。没问题，一般的SaaS公司也都是先去“北上广深杭”开拓市场，也有的只在北京、上海开拓市场。但是我建议所有的CEO要有这个空间上的思考，你们毕竟都是设计者，之后在哪些城市开拓市场，选择什么销售力量，可能就是时间轴上的安排了。
3.高端岗位获取与大单操作思路
每家猎头公司对于大单的定义不同，有些按照收费金额界定，比如收费50万元以上；有些按照岗位按照级别界定，比如CXO、GM、VP等。大单的操作不同于标准岗位，有其独特的属性和乐趣。简单来说，大单要求猎头顾问做好两个方面：一是有能力从客户手里拿到靠谱的“大岗位”；二是顾问自身有足够的能力与高管候选人对话并最终交付。（1）如何拿到“大岗位”首先，可从现有客户处获得。通常“大岗位”等年薪高、级别高、要求高，这类岗位在KA客户中出现的概率比较高，所以猎头公司与KA客户的长期合作很重要，前面中也提到了一些KA客户关系维护的方式方法，这里不再赘述。我想强调一点，只有跟客户“肩并肩跨过雪山”的猎头，只有经过一次次的项目被证明有能力的猎头顾问，客户的“大岗位”才会第一时间想到你。另外，基于合作的深入，有时候猎头顾问可以主动推荐一些高端人才，我通过这种方式也成了不少大单。其次，听到岗位商机后可以反向开发客户。通常来说，一个对你丝毫不了解的客户，是不会把很重要的“大岗位”交给你操作的，因为怕搞不好砸了客户的招牌。这个时候，比较好的方式还是找熟人引荐，有机会和客户见面后再具体介绍你做大单的优势和成功案例，这样会比直接找上门的效果好。最后，通过公司内横向协助。一些大的猎头公司，可以通过各个团队之间合作的方式，来共同支撑客户的“大岗位”。这时候，每个猎头顾问都有自己特定的资源，只要有一个比较健全的协作机制，这种方式可以提升公司的整体交付成功率。而小型猎头公司，可以做“猎头联盟”，大家资源整合、共享，也有利于促进整个猎头行业长期向好。（2）拿到岗位之后如何实现成功交付百万以上的大单，才是真正考验猎头顾问实力的时候，这种岗位拼的不是速度，而是你和候选人谈得多深入，这种深入包括你对行业的理解、对企业的理解、对候选人核心诉求的理解，以及对“眉眼间”的信息抓取与应对能力。下面介绍一下我在为某企业访寻创意总监与CMO岗位的成功案例。这家企业是行业内一家知名公司，近几年品牌转型比较成功，甚至会在很多MBA的案例中提及，而且在市场的销售表现有目共睹。企业目前已经到一个非常重要的战略发展阶段，迫切需要那些“见过好东西”的创意人才把品牌带到新的高度。因此，客户提出需要招聘顶级奢侈品背景的创意总监的需求，这些人基本上是外国人。说实话，最开始我很担心，通常外国人到民营企业会遇到两个比较常见的问题：一是品牌是否有足够的吸引力能请到“大牌”的人；二是民营企业是否有这样的“土壤”为外国人营造可以生存的环境。但是考虑到客户有钱、业绩好，最重要的是我能感受到客户对人才的渴望和迫切程度，并且有开放的心态，这件事情靠谱，可以专心去做。这个案例的整个交付周期将近5个月，最大的难点就是候选人三番五次地拒绝，这是一个“no-no-no……”，N个no最后yes的过程。接到岗位需求之后，我快速锁定了一个目标人选，是平时做岗位mapping储备的优质人选，他之前有很稳定的“大牌”经验，近两年在中国工作，所以在搜寻候选人这个环节做到了快速精准，这也得益于平时岗位操作的深度垂直。因为我和这位候选人前期有一定的信任基础，所以提到这个机会的时候，他和我表达的是：自己刚刚和现在的公司续签了合同，但谁也不知道未来如何，聊聊是可以的。所以，前期的联系和推荐还是比较顺畅的。客户看了候选人的简历和作品集后，可以说是“一见钟情”。自从遇到了这个候选人，其他人都没办法入客户的“法眼”。尴尬的是，候选人第一次和客户公司HRD见面聊完之后，直接回绝了这次机会。我和客户一起，在协同说服候选人方面花了非常多的时间。总结下来，这个过程大概分为两个阶段：第一阶段是猎头主导，最终的目的是说服候选人到公司总部去和创始人见面。因为候选人在第一轮面试之后和我说了很多他对这个机会的顾虑，有些顾虑在前期是可以解决的，那就和客户沟通解决好，比如地点问题；但候选人有些顾虑，只有创始人才能解决的，比如企业要改变的决心，类似这种顾虑就一定要让候选人见到创始人去自己感受，可能才会有希望。所以，为了促成见面，那段时间我经常发送一些企业的新闻给候选人加深印象，当提到与创始人见面的时候，候选人还是拒绝了，说不想浪费大家的时间。后来，可能被我的执着感动了，他还推荐了之前在奢侈品的老领导给我。实在没办法，我去找了候选人的女朋友，跟她大概说了情况，希望她可以帮忙说服候选人安排时间见面。同时，客户一直在暗中支持我，比如我提出是不是可以以行业交流的方式先与企业创始人见面，是否可以安排一辆专车接候选人到公司等，客户也非常配合，最终这次见面安排成功了，大概用了两个月的时间。不出所料，创始人见到这位候选人也是非常欣赏，从上午一直聊到下午，中午共进午餐，亲自带候选人参观企业的博物馆，而且还送了两件最高端产品线的衣服给候选人。这个时候，候选人态度有所转变，但仍在犹豫。这也就到了第二个阶段，客户主导阶段。由于候选人已经和公司高层建立了联系，所以我和客户达成一致，由客户公司CEO亲自推动，客户也拿出了非常大的诚意，最终这位候选人成功入职。与此同时，在这个过程中，我还在跟进另一个人选，就是那位候选人推荐的前领导。我看了其背景，也觉得很“赞”，是客户需要的人才，只是不适合创意总监的岗位。我盲推给客户，客户面试后也觉得很不错。最终的结果是两人一起成功入职了。通过这个案例，我也有一些总结和思考：第1优质人才的持续积累很重要。功夫要用在平时，把“子弹”准备好，关键时刻才会比竞争对手更快、更准。第2候选人推荐是一个很好的渠道，但找谁推荐很重要，优秀的人才接触的人才，往往也很优秀。第3了解不同候选人的个性特征，找准痛点“对症下药”。第4要深入了解客户目前的发展阶段，遇到优秀人才创造机会去主动推荐。珍惜人才的客户更值得合作，这个因素在选择客户中，甚至比费率、岗位难度等因素更加重要。
第一节 批发渠道运作指南
一、渠道特点销售费用最少、最易起量。找准经销商能够使得日后工作顺畅，只要产品质量稳定，上量速度会很快。以门头看实力——副食品经销商看似小，实际上是很大的。全国从南到北的调味品经销商，经销名牌调味品的，几乎个个坐拥资产几百万，上千万，还有数十个亿万资产级的。批发渠道的重点在于持续有效的分销。其运作的关键是把握货物的流向，其中层级是这样分布的。厂家经销商——二批商——三批商/零售商——酒店/家庭厂家经销商——二批商——酒店/家庭厂家经销商——酒店/专业用家图4-1武汉华南海鲜市场如图4-1所示，批发市场的二批很多，批发网络相对于商超网络来讲，销量是不大稳定的。一般来讲，当商超零售网点大体不变的情况之下，商超网络的销量也基本是在一条线上小幅增减的，但是批发市场就不同了，由于批发市场里面涉及仓库的巨大吞吐量，这个销量的增长和下跌就起伏较大。管理批发网络对于大多数的基层业务主管来讲是最主要的工作内容，也经常被认为是最轻松容易的工作，其实不然。我们要管理好批发网络，是有很多学问的。二、要注意市场增长的幅度区域市场拓展要注意增长的节奏与前进的步幅。这是一个非常重要的道理，同时也是事实，经销商不要把量冲得太快，稳一点的好，因为即便一下子由一万销售到三万，其实货还是在终端那里，只不过是库存转移了而已，没有消化，就没有实际意义。而且这个呈现在报表上的数据，会使制造商总部、业务人员等受到误导，甚至有可能撤换经销商，因为他们可能错误地判断了这个市场的潜力，认为一个经销商可能做不过来，需要再开一家。还有可能他们到市场上走了一圈，发现市场上没有多少货，但是又有实际的销量，就会觉得应该换一个实力更强的经销商来做。另外，经销商这个月量过大，下个月又一下子拿不了货，制造商会觉得其努力不够，甚至是没有把制造商的货放在主要和重点的位置上面，从而使制造商产生有意见。因此，市场应该以多大的幅度前进，经销商要与制造商的销售代表达成一致，用什么方式达到，双方心里都有要数。比如，制造商给经销商定一个任务指标，要具备一定的约束作用，还要设定一个激励机制，如超过年度目标，给予某种形式上的奖励。大区经理如何来评估市场的增长是否正常呢？对于公司来讲，销量都是年年加码的，业务员也不应该把市场的空间全部填满，要为未来留下一定的增量空间，不能使这个市场透支了未来的销量。但如果市场机会不抓住，别的替代品就会进来填补市场空当，到时想发展也为时已晚；或者由于市场的不饱和，假货、窜货问题大量产生，等到发现的时候可能已经到了难以收拾的地步。所以当销量在快速增长的时候，大区经理一定要看这个地区的各级渠道成员有没有利润空间，产品覆盖的地域够不够大，所覆盖的渠道够不够广。以著名调味品广合腐乳来讲，在湖南长沙，是响当当的第一品牌。但是当地销售人员一直在表示当地的腐乳销量在下降，并且各品牌的销量都在下降。通过多方面收集上来的数据显示，的确如此，可是大区经理通过走访一线市场，访问渠道成员，对当地的市场进行诊断之后，发现渠道分布并不饱满，很多地方都没有广合的货，认为销量还有很大提升的可能。而事实上，更换了销售人员之后，加强了薄弱环节，这个品牌腐乳的销量出现了大幅度的上涨。三、经销商弱化二批的处理对策一般来讲，批发渠道的构成为一级经销商，二级批发商，三级批发商或是县级批发商。对于大多数食品企业来说，批发渠道是最主要的销量来源，但是时间分配却不是最多的，如果对此研究得不够深入，就会影响到销量的进一步提高。经销商总会担心制造商掌握了大的二批将换掉自己，而只在区域市场里面发展小批客户。而制造商控制市场、控制数量有限的大的二批比管理众多的小二批要容易得多，而且资源也容易集中，所以要尽可能地来培养大户。培养大分销商的办法，可以通过策略性促销来达到。比如进货累积活动、30天进货累积活动等；或是多购奖励活动，如二十送一，十五送一等。这样二批有了利益上的激励，可以一次多拿一些货，同时在这种有一点库存压力的情况下，二批商也会尽心一点来推制造商的产品，时间一久销量上升，就会成为销售量比较大的二批商。这样的二批商数量增长了，目标产品在区域市场就有了市场基础。另外一点，就是做渠道归拢的工作，即在区域市场范围内，告诉片区内其他的批发商、大的零售商，该客户是区域分销商，大家都去他那里拿货。同时一有促销活动，第一时间告知，有什么广宣品，也第一时间拿给该分销商，帮他处理销售过程之中的各种问题，帮他做大。四、批发渠道销量提升的办法我们食品企业的工作核心就是要使自己销售区域的销量不断提升，这也是公司对我们基层业务人员和业务主管最主要的考核。所以我们要好好管理批发网络，批发网点销量提升的办法有：（一）完善品种结构检查我们的品种结构是否完善？是不是只有几种有限的产品在销售，具体原因是什么？这条渠道链上还可以推广些什么产品？总之，做到全品项分销的话，销量一定会上升，而且是持续不断地上升。就像种地一样，你可以持续不断地从这块地上有所收获。（二）广泛分销覆盖检查产品分销得够不够广泛？换句话说，就是把货铺得到处都是，这样肯定是有销量的。需要强调的是，要做有效的分销，所谓有效，就是要考虑渠道的承受能力，简单来讲，铺出去的货不能被退回来。品类覆盖方面，基本做法是，先把最畅销的货铺出去，这是退货风险最低的；同时，补进一些当地有市场容量的产品，填平零售终端追求高利润的心理空洞。区域覆盖方面，则需要思考我们跟着经销商的车去过哪些县市？哪些乡镇？那些地区我们的产品销售情况如何？哪些是销售大户？哪些根本不卖我们的产品，原因是什么？哪些产品出现了断货？哪些产品出现了滞销？（三）建立战略分销网点所谓战略分销网点，就是那些在本行业、本市场对于销量提升非常重要的销售网点，如：重点批发商、重点零售网点，批发市场、菜市场、重要街区的销量旺点等等，这里的陈列可以影响到其他销售网点的进货，起到示范作用，带动其他批零网点的销售。这些网点启动了，批发市场的货流动就快了，从而进入了良性循环。所以，在走市场的过程之中，要多问自己，战略分销网点建立的数量增加了多少，网点陈列够不够生动？（四）渠道价盘维护无论渠道之中有多少家经销商，价盘维护都是始终要做的。价盘就是产品的价格体系。管理好市场的价格，让各级渠道成员有利可图，思考经销商之间有没有相互冲货，低价倾销。做好价格维护，目的是保持各级渠道成员的利益，这个是我们每一天走市场的时候都要非常警觉的。没有市场利润，渠道成员对于我们的忠诚就不能坚持多久。所以要不断地在做市场拓展的工作的同时维护市场价格。价盘的不稳可能是区域多家经销商冲货，或是外区经销商冲货，或者经销商经营出现较大问题造成的。因此，这也可以说是批发市场的晴雨表。（五）批发渠道生动化批发市场之中、经销商的店铺内外，我们的产品POP张贴是否显眼？主推品种海报是否正确？如果发现经销商那里没有一张POP时如何处理？批发市场里面的布标拉了几条？可以做二批有奖陈列活动。此类活动有助于新产品迅速推向销售前沿，会引起一部分零售商或是县市级批发商的注意和兴趣，从而得到小批量的订货，最终取得满意的销量。这种陈列活动的重点，一方面是货架一方面是摊床。走访市场的时候，要问考虑是否是全品类陈列，主推产品是否突出？通路里面日期较旧的产品是否有更换？五、如何争取二批商渠道管控能力决定二批商管理政策。我们要管理二批商，首先就得弄清二批商到底要的是什么。二批商是一个非常庞大的群体，他们有很多的称呼，比如二批、分销商、批零网点等等。就某品牌来讲，没有从厂家直接拿货，负担着全部或一部分批发业务的渠道成员，大概是对他们比较适当的定义。随着大型制造商直供终端，或是实行全分销、深度分销，二批商要生存和发展，出路只有这么几条：（1）配合大的制造商，把自己变成零售终端。即直接向最终用户供货。例如直接向餐饮渠道供货。（2）成为一级经销商，直接从厂家拿货。如果能拿到名牌产品的区域经销商权当然是最好，如果拿不到，就可以从二三线品牌之中，寻求机会。毕竟，背靠厂家，自己打市场会有些帮手，不至于被本区大的经销商淘汰。（3）控制区域分销通路。比如控制某个区域内的零售网点、餐饮网点等，或理细的分销渠道，如B、C类零售网点，大型KA卖场、工厂区食堂、湘菜馆等。（4）通过产品组合提升利润率。如通过名牌与非名牌，产品配套来达成利润最大化，赚到实实在在的利润，经济实力增强了，再做其他打算就好办了。有的二批商的产品组合是，真货与假货进行组合，虽然也能生财，但生意难以长久，且为人不齿。（5）成为隐性经销商。这个意思就是得到与经销商一样的厂家进货价格，但不以经销商的名义出现。此话怎讲呢？其一，与某个一级经销商结成联盟，平价调货，以某种利益进行交换；出面的经销商至少会多赚到返点；相互调货的目的是利润最大化。这时，二批商也是一批商，一批商也是二批商。因为二批商的概念是相对的；比如在同一个区域内，海天酱油和太太乐鸡精分别由两家经销商经销，他们互相都想以便宜的价格提升自己的竞争力，因此，他们达成一致，相互平价调换货。这样太太乐鸡精的经销商就是海天酱油的二批商，而海天酱油的经销商，又是太太乐鸡精的二批商。不过，他们才不会理会什么二批的概念，只要能盈利就行。其二，与多个二批商联合，以其中一个经营者的名义从厂家进货，货到之后再分到不同地点。（6）特殊渠道供货商。二批商对比经销商，也有它独特的生存优势，甚至可以办到经销商办不到的事。比如给餐饮店供货压款的问题，二批商就可以处理得比经销商要好，这在本章“餐饮渠道运作指南”一节之中会详细讲到。综上所述，我们了解了二批商的生存之道，分析到他们的动机和需要。那么，制造商在批发渠道到底要采取哪种销售模式，是要实行全分销，还是要还利二批？对于大型快速消费品（FMCG）制造商来讲，我主张实行全分销，即全渠道、全品项分销。由于渠道成员往往不愿意花更多的精力去做产品推广方面的工作，这就影响了制造商新品的推广速度。而如果有自己的销售团队，销售速度就会快很多。在市场上常见的康师傅、统一、娃哈哈、宝洁、联合利华等等，都属于这种类型。大制造商通过全分销，在全渠道里进行全品项的分销，分散了竞争对手对于自己敏感产品的注意力，增加了销量、培养了新的利润增长点，同时将自己的各项费用分摊得更低，从而提高自身综合竞争力，于是强者愈强。至于在这个过程之中经销商和二批商是否得利，得多少利，则完全可以根据市场的实际需要来决定。若是经销商或是分销商对于利润不满意，那么可以通过返点或是进货奖励来实现，还可以通过投资回报率的计算，综合评估。以便让经销商相信，与我们合作，盈利最多。如果二批商不满意，也可以通过进货奖励或是返点，甚至是陈列奖励来进行激励或安抚。这时候，制造商就要根据二批商的忍耐程度来决定自己让利的程度了。因为对于这些庞大的组织来讲，他们的思路是终端为王，要尽一切可能减少中间环节，将产品最快、最多、最大范围的在最有价格竞争力的地点送到最终用户的手中，所以，二批不是渠道的重点。这对于渠道管控能力强的大制造商来讲，无疑是非常可取的手段。而对于多数中小型企业来讲，还利二批商，让渠道运营商赚钱，对于自己的迅速扩张是最为有利的。实行深度分销、覆盖，则要花费大量的金钱、人力，管理得不好反而会更麻烦，所以，我们要仔细考虑，并不是每个公司都能操作得起深度分销。现在看到的这种深度分销，其实是有一点类似准直营的形式。都是通过厂家的业务人员或是受厂家控制的业务人员（DSR分销商销售代表）来做批发零售网点的拜访，拿取订单，这需要大量的金钱去操作，一旦当生意不能支撑起该制度的时候，就会非常麻烦。健力宝就是这样的情况。健力宝以前通过传统的经销商、二批分销到众多的零售网点去，但是后来当他们启用“合作伙伴制”的时候，就出现问题了。这个制度产生了大量的费用，使各级管理机构备受压力，尤其是财务部门。所以，无论是深度分销还是传统销售模式，不能说哪一种模式更好或更不好，每一种销售模式，都有它好的一面和不好的一面，我们要根据自己企业的实际需要，来进行相应的调整，采用适合自己的销售模式。具体来讲，一般的中小企业，或是渠道管理控制能力不强的企业，建议采用传统的分销模式，即还利分销商，包括经销商和二批商，通过分销商的利润刺激来实现区域覆盖和生意的增长。中国人讲，无利不起早，其实后面还有一句话，起早谋利润，二批商要生存要发展，不赚钱，他们也生存不下去，所以，关于二批商的工作还是需要多做的；中小型制造商还利二批，让二批赚到钱，其实就是相当于付给一定的利润，请二批作为自己的员工，来帮自己推销产品。注意，这里用的是“推销”，因为二批他实际上并没有义务帮助制造商进行市场的维护和管控，对于他们来讲，今天赚到钱就是真实的，就是安全和有发展的，这是实际生存的需要。
  
    
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