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以“两个结合”定义目标客户
虽然坚韧、勤奋是销售人员的基础品质，但定义目标客户也同样重要，因为目标客户是试错的方向。那么，该如何定义目标客户呢？需考虑“两个结合”。第一，结合公司的战略规划。公司员工的所有行为都应该围绕公司的整体战略有计划地展开。脱离了这个原则，公司就会变成一盘散沙，主旨缺失，凝聚力不足。第二，结合产品特性。如前所述，销售行为的实质是传播价值信息。而价值信息，一般是指产品的价值描述。产品的价值信息只有被接受了，才会形成最后的销售行为，而终端客户接受产品价值信息的前提是，客户属性与产品价值属性契合、匹配。
二、推进工作的人才准备
成功推进改善活动，需要准备选拔和培养一批有强烈改善愿望和懂得改善技术的人才。一般来说，活动推进人员首先应该是一位积极向上的人，具体的选拔条件如表1-21所示。多少分才是合适的人选呢？当然是越高越好了，但是60分也许是可供参考的数值。事实上，在具体决定推进人员的时候可能会碰到人力资源不足的情况，这时就不能拘泥于评价表，而要根据平时的考核结果来进行选拔。比如某某员工平时工作积极认真，行动力强，在员工中受到信赖，有号召力等，就足以成为很好的活动推进人选。表1-21推进人员推荐评价表项目条件评价态度和业绩(1)积极向上的生活和工作态度54321(2)有不放弃和坚持的毅力54321(3)有良好的工作业绩54321(4)能诚恳待人，认真对事54321(5)具有不求全责备的态度54321(6)能率先垂范，从自己做起54321领导才能(7)具备良好的沟通、说服能力54321(8)良好的交涉、折中能力54321(9)有个人魅力或影响力54321(10)有很好的合作共事能力54321(11)有辅导和培养人的能力54321(12)有决策能力54321专业水平(13)具备良好的专业素养54321(14)有很强的综合能力54321(15)有很强的学习能力54321总分要让这些人懂得精益改善活动和改善工具（技术），需要企业给他们各种各样的学习和实践的机会。可以采取“请进来”的办法，即从外部请来工厂管理和改善专家集中授课或辅导，也可以把员工派出去学习一些实用管理和改善课程。
六、软文的终极解释
做运营推广都无法避免的会接触到一项工作：写软文。软文，顾名思义是很软的文章，与之对应的是“硬文”。比如淘宝店铺里的产品介绍，都是直白的讲产品好。对王婆卖瓜，自卖自夸的方式，大家都有了免疫力。用户对产品质量的判断，已经从听商家说，转变为看使用者讲，这也衍生出了刷评论的业务。那如果使用者都不发表评论怎么办呢？模拟用户的口吻去说产品咯，于是软文应运而生。从我写文章的这几年经验来看，软文的境界其实也分为三种：一看就是软文的软文、看不出来是软文的软文、目标用户看到的是软文，普通人看到的是资讯的软文。第一种是我们做产品推广经常写的，比较简单，稍微有点文笔的都能写出来，第二种需要些经验了，能写出来的人数量不多。而第三种则是软文的最高境界，能够游刃有余写出这样软文的人极为稀有。一看就是软文的软文我们在网络上铺的内容，有原创和伪原创。伪原创的数量占比最多，伪原创的好处是制作周期短，一天出个几篇都很简单。这样的文章，明眼人一看就知道是软文。比如婚纱摄影公司，在网上找的拍摄婚纱照的经验，复制出来加上自己公司的信息就发出去了。这样的文章大同小异，价值不大，用户看后也忘记了，转化率不高，不过可以增加官网的百度收录量。原创文章的产出周期就比较久了，快的一天一篇，慢的一周一篇。而这样的文章，更多的是宣传公司，因为公司给了工资，一定要带来效果，这种传统式的写作方式，风险比较低，曝光量稳定。在公司上班的推广同学，写这样的文章居多，是可以确保完成KPI的。要说普通软文在PC端时代还有巨大的价值，到了移动端，用户获取信息的路径越来越广，留给单个文章的时间只有短短的几秒钟，若吸引不到用户，分分钟就关掉了。虽然写软文的做法有延续下来，但是在公司推广中的权重越来越低，你看最近爆火的啥是佩奇，完全颠覆了传统的广告制作思路，老一套的越来越玩不动了。看不出是软文的软文这种软文的境界和效果相比普通软文有大大的提升。举个例子，有一家做净水设备的公司，在专业性的论坛上，写了一些关于净水设备的经验文章，里面通篇没有提到自己的公司，只是从个人的角度来讲解技术方面的东西，就像我每周写的运营文章一样。这样的文章看不出来是软文，但本身依然是一种软文，有的人靠这样的文章，建立了个人的影响力。把这种玩法玩的最溜的要数出书的大佬了，之前看了一本《原则》，心想身价几百亿美金的大佬，还缺这点出版费么，看完之后，才发现原来是给自己公司业务打广告，要知道这种书的读者都是企业的负责人，都是作者的潜在客户。国内那些出版文案写作、营销推广书籍的作者，本身目的也是为了给自己的业务拉客户。还有在虎嗅等媒体上看到的行业分析文章，有的也属于软文，而且我们大部分人都没有意识到。比如最开始讲喜茶、奈雪的。大家可以想下，谁会闲的没事去研究还没发展起来的企业，去爆料创始人的故事呢？那肯定是自己咯，自吹自擂来着。不过这里面有个特例，黑稿。黑稿也是看不出来是软文的软文。像之前互联网两巨头之间为了某多多打响的黑稿大战，老刺激了，还有最近讲瑞幸咖啡要倒闭的文章，我总是觉得有黑稿的嫌疑。目标用户看到的是软文，普通人看到的是资讯的软文这种文章就更厉害了，因为我写的文章比较多，也误打误撞出过几篇这样的文章，才发现竟然还能有这样的软文存在。记得是去年的事情了，当时在文中提到了我有个朋友做的某个业务，仅仅一句话，竟然有几十个人主动加我，问我要那个朋友的联系方式，第一次遇到这种情况，我是懵圈的，要知道投百度竞价，获得几十个客户，没有万把块是搞不定的，而我的那一句话，几乎没有成本。更重要的是，如果不是目标客户，看到了这篇文字，是会忽略掉那个业务，而当作经验文章来看的。这就是软文的最高境界了，后面我在看别人写的文章时，也会格外留意这样的文章。果不其然，上次在某公众号看到一篇讲如何提升个人能力水平的推文，通篇下来干货满满，是很完美的一篇经验贴，不过里面有一个例子让我眼睛一亮，就像在黑漆漆的夜晚看到了一束小火苗。大意是这样的，有个学员毕业后，一个月两千块钱，找不到方向，在他的咨询帮助下，建立了信心，从事了啥职业忘记了，后来一年收入过百万。有理有据，很能让人信服，那种没有方向，想快速挣钱的人，看到这篇推文，多半会找他的联系方式，去付费咨询的。虽然我写了好几年文章了，但是这样的文章也就出过几篇，确实不好拿捏，写的过了，一下子就被识破了，之前有投过一篇，就有点过了，在平台没通过，没有发布出去。现在我还是乖乖的写我的一、二类文章了，第三类尽量的不尝试，如果带有目的性的去做事，本身也不太好，如果被人识破还是很尴尬的。小结：不知道大家看完上面的介绍有没有理解我说的软文的三种境界，其实运营推广除了基础执行的工作，更多的是只可意会不可言传的，经验需要自己去摸索，就算我把最核心的要领告诉大家，没有实践过的，也体会不到，比如第三种软文，大家想想，能不能举几个这样的例子呢？
三、初创企业如何运用科学销售体系快速稳健地增长到5000万元
蔡磊（PatrickCai）硅谷蓝图创始人我有个信仰，这个信仰就是SaaS思维正在改变B2B销售。SaaS模式的价值不是由它的技术决定的，而是由它的商业模式甚至思维模式决定的。为什么我一直说SaaS模式的思维方法能够从根本上改变B2B销售，是因为新一代B2B销售管理必须以数据驱动、用数据管理，搭建科学销售体系，否则必然被时代淘汰。科学销售体系主要包括四点：第一点，体系思维。销售体系搭建不以所谓的“大销售”为中心，而是围绕业务逻辑，用数据说话，先落地流程，再设计打法套路，给销售赋能，最后实现正能量的团队文化。一旦文化成型，团队的动能可以是无限大。如图2-16所示。图2-16体系思维第二点，分工协作。各司其职，术有专攻，效率才能提升。归纳总结然后放大可以复制的成功点，改进缺点弱项，提升整体水平。如图2-17所示。图2-17分工协作第三点，建立业务仪表盘。用数据将整个业绩收入的大盘子从市场、获客、销售到客户完全打通，通盘认知，通盘管理。如图2-18所示。图2-18业务仪表盘第四点，复合效果。每个阶段的小改善形成复合效果。每年业绩翻番很难，但是如果有7个业绩增长点，每个点每年提升10%，1.1的七次方，结果就是翻番。换一个角度看，如果把每年增长的100%分到12个月，那么每个月只需要增长8%，也就是7个业务增长点每个月只需要增长1%。如果有专门的人负责这1%，基于他过去的经验就可能会有很多方法和选择。每个月达成这个1%的增长，就是我们有信心帮助客户的数学核心。如图2-19所示。图2-19复合效果
三、重新认识培训师的编、导、演三重角色
与此同时，培训师作为职业培训实践过程中的主导者，到底应该如何定位，与不同角色相对应的核心行为应该是哪些。在相关职业培训的教科书中，都会特别强调培训师是一个集“编、导、演”三重角色于一身的职业，如图8-2所示。图8-2培训师的职业角色具体到每次培训课程的实施，培训师如何做好上述三个角色的各项工作，是保证培训效果的重要基础。首先，是“编剧”的角色，即培训课程的设计者。指培训师在每次培训实施之前，都必须预先以学员对象的需求、培训的目的与目标为指引，对培训课程的主体内容和实施思路进行整体的设计与编排，包括以下几点。（1）课程主题价值与核心理念的梳理与提炼。（2）素材（指主体性内容之外的其他内容，包括提升性的、助动性的、牵动性的及附加性的）的收集与整理。（3）培训形式与方法的设计。（4）应对培训现场异常或突发状况的预案等。如此，培训师才可能做到“心中有数”，并以此确保一堂培训课程“主旨明晰、血肉丰满”，从而让学员产生学习的兴趣，所谓“有料才能有味，有味才能有效”，最终实现良好的培训效果。其次，培训师还要做好“导演”的工作。指在培训课程实施过程中，培训师根据已经设计好的课程内容，切实对接学员在课堂现场的表现与反馈，组织并掌控好各项培训活动的进程，把课程内容借由合适的培训方法与手段，变成培训师与学员之间达成良性互动的重要载体和纽带。具体的任务主要包括以下几点。（1）准确把握课程内容与学员现实需求之间的有效共鸣点。（2）主动调整与课程内容相匹配的课堂氛围。（3）及时发现课堂现场的异动情形并适度调整课堂进程的节奏。（4）引导并激发学员主动学习的内在驱动。只有培训师率先、切实做好以上各项工作，才有可能让一堂培训课程得以顺利实施。正所谓“动静相依、携手成长”，因为一堂真正有意思的培训课程，就是培训师与学员相互学习、共同成长的过程，古人所说“教学相长”必有此意。最后，就是培训师作为“演员”的角色。我们知道，在一堂培训课程的实施过程中，培训师作为课程内容的传播者，必须对课程内容进行生动有趣、形象再造的有效演绎，才有可能吸引学员投入到课堂现场。为此，基于这一角色，培训师需要做好以下几件事情。（1）依据不同类型的内容选择相匹配的演绎形式或呈现手段，以保证内容与形式的互动协调。（2）将抽象的理性内容转化成具象的感性形象。（3）充分运用语言与非语言的演绎手段，着力建构以课程内容为基础的画面感。（4）以“身体力行”为理念，恪守职业操守，树立良好、正面的职业形象。所谓“有理还要有据，有据还要有趣，有趣才能有力，有力方有所得”，培训让学员“有所得”既是培训师的职业职责所在，也是其本质价值所在。当然，正如古人所言，“师傅领进门，修行靠个人”，“台上一分钟、台下十年功”。培训师扮演“编、导、演”这三重职业角色，并不是一朝一夕就能做好，唯一可行的改善路径就是在实践中不断历练、不断积累，培训师是一个需要持续成长、持续精进的职业。另外，需要进一步强调，“编、导、演”三重角色并没有孰轻孰重，只是在培训的实施过程中，在不同时间环节会有所侧重。我们知道，职业培训的关键任务是寻找运用相关知识和技能去解决实际问题的方法和路径。那么，在切实做好“编、导、演”三重角色的各项工作基础上，从培训师在培训实践中所发挥的主导作用角度看，以下几点成为培训师着重考虑并认真实践的事情。一是气氛营造。从心理学角度看，人都有情绪，而环境是影响人的情绪的重要因素，我们说的“心随境转、境转心移”就是这个意思。作为职业培训主体对象的职业者，都在不同程度上具备自己独有的工作、学习、生活等社会经验，并且会形成一定的“路径依赖”，即学员会不自觉地依据自身已经拥有的方法思路，对培训师提出的观点、看法和相关理念进行反馈。如果试图让学员接受，就必定需要营造合适的现场氛围，引导学员进入学习、思考的状态，有一个非常重要的认知前提，即是培训师可以预先假定学员都渴望改善甚至是改变的，只是因为没有寻找合适的切入口或称之为无法穿越自身的“障碍”。二是沟通分享。所谓“沟通”，就是彼此通过多种手段的信息交流，形成观点、思路并达成共识的过程。所以作为培训师首先秉持平等分享的态度，将自己对某些问题、现象的所思、所想坦率铺陈开来，并且形成一定的思考链路，同时在一些关键节点中建构场景，引导学员通过对场景的感知进入自主思考、调整的状态。对作为学员对象的成年人来说，并不容易接受别人对他的直接否定，或即便学员有某些已经认识到的观念或行为偏差，也很难愿意接受别人干涉。通俗地说，就是学员只会接受他自己愿意接受的，而且是通过某些场景的切身感知。所以在实际培训过程中，从单向灌输转为双向互动的沟通显然是必要而且有效的。三是点评剖析。就现场培训过程而言，培训师如何发现并抓住某些关键节点并进行深度的剖析，是引导学员进入深度思考的重要路径之一，既是必不可少的培训手段，也是培训师非常重要的功力之一。在具体的培训实践中，会听到一些培训师偶尔表达困惑，比如，我已经演绎得很透彻也很辛苦了，但是，学员仍然会反馈说没有什么收获。而与此同时，学员也感到糊涂，明明很多道理我都已经知道，培训师仍然在反复啰唆，我也想做得更好，还是找不到问题的症结。这种矛盾情形的产生，大多数是由培训师不注意点评剖析造成。比如，案例分析是培训实践中经常用到的手段，但是整个案例介绍完之后，也组织讨论了，甚至场面看起来还挺热闹，但问题仍旧没有解决。其中的关键障碍是培训师没有将案例中出现的场景和现场学员的切身感受嫁接起来，学员无法置换角色去体会那些关键节点，最后只能以看起来无比正确的答案去回应。事实上，在案例的使用上有一个非常重要的节点，即是培训师要善于将案例解剖成更多的片段并且建立有效节点，同时通过问题牵引的方式，带动学员进入场景，然后引导学员去发现、探寻每个节点中非常微妙的差异，找到改善的入口。四是改善指导。毫无疑问，帮助学员寻找到合适的行为改善路径和方法是职业培训的重要使命。除了可以应学员渴望成长的需求外，更重要的是以此提升学员在实践工作中的效能，最终提升组织绩效。那么，作为培训师在指导学员进行行为矫正或改善的过程中，到底应该注意一些什么事项呢？从实践经验的反馈来看，培训师有必要认真考量以下一些因素。一是改善建议是否能够让学员在现有的时空环境中实施，这里有一个关键因素，就是培训师所运用的素材或方法是否与学员有“可比照性”。二是在确认学员已经认同改善方向的基础上，是否能够帮助学员设定阶段性的改善目标。三是考虑改善建议由培训师直接单向要求还是由学员自主选择，如是，才能达成最终的培训目标。
（三）建立“三长制”，整顿户籍
“三长制”的推行也很重要，因为这是一种为配合均田制而实行的户口管理制度。户籍管理，在任何朝代都必不可少，因为户口乃是征收赋税、征发徭役或兵役的根本依据。在没有实行“三长制”之前，北魏的户籍管理比较混乱，大量百姓变成世家大族的“荫庇”户口，他们并不登记在国家的户籍上，所以也无需承担国家的徭役赋税。这种情况对于拥有荫庇户口的地主来说，当然是好事，但是对于国家来说，则是损失。为解决这个长期以来的社会难题，在实行均田制的第二年，即太和十年（486）二月，在重新确定户调田租标准的同时，北魏政府宣布实行“三长制”，以强化地方户籍的管理工作。具体做法如下：“初立党、里、邻三长，定民户籍。”即5家立一邻长，25家立一里长，125家立一党长。三长制成立后的第一项任务，就是整顿户籍，也就是有组织地把豪强地主荫庇的户口搜刮出来，编入国家户籍，从而成为国家控制的编户齐民。对于那些拥有很多荫庇户口的大地主来说，三长制不是好制度，他们因此就要反对。特别是那些中原地区的世家大族，如中书令荥阳郑羲（425—492，字幼麟，司州荥阳即今河南开封人，曾任中书令、秘书监、兖州刺史等职）、秘书令渤海高祐（？—499，字子集，本名高禧，因与咸阳王元禧同名，故孝文帝赐名高祐，司空高允的堂弟）反对得最凶，他们所以坚决反对，就是因为他们都是家大业多、拥有众多荫户的大地主。不过，北魏的皇权是强大的，不像东晋皇权那样软弱可欺，再加上均田令毕竟规定了奴婢、耕牛都可以授田，对于世家大族也算是一种利益补偿，所以尽管三长制曾经遭到一些人的反对，但总体上看还还是比较顺利地推行下去了。三长制的实行，不仅废除了北魏前期一直实行的“宗主督护制”，使得拓跋鲜卑完全摆脱了部落制的遗留而进入彻底的封建化，同时也有效保证了均田制的推行，强化了北魏地方组织的建设，从而有力地强化了北魏的皇权统治。
一、企业“向生而生”之大环境
彭剑锋近两年来，在跟企业家交流时，发现大家普遍有些焦虑。企业家们感到，在这个经济社会转型的质变时代，很难看清楚局势以及发展方向；互联网带来的种种变化又令人觉得未来充满了不确定性；做好企业的愿望和信心并没有丧失，但在经济放缓，进入新常态期间，一时间又不知道机会在哪里，怎样才能抓住机会。种种情况似乎都令人茫然而“找不着北”了，不知道该怎么走下去。对于企业当前面临的困惑和问题，我们也在持续地观察、思考和研究，今天要跟大家分享和探讨的是我对以下几个方面问题的看法：一是对中国经济形势及新常态的判断，对未来是持乐观还是悲观的心态，其中包括对正在推进的国企全面深化改革、深化反腐等举措对企业的影响的分析；二是对互联网时代与新技术革命的判断，互联网究竟给中国企业带来怎样的挑战与机遇；三是对新时代企业重构战略、组织和人力资源管理的看法及建议。2014年“华夏基石十月管理论坛”的主题是“中国企业向生而生，重构战略成长”，“向生而生”和“战略成长”是华夏基石提出的新主张。重构企业战略成长，内在的推动力还是如何在互联网时代回归到企业三个基本命题：战略、组织与人。所以我今天分享的重点最后还是放在战略、组织与人这三个命题上。“向生而生”是我和陈春花、施炜老师在参加一个主题为“中国企业如何向死而生”的论坛时生造出来的词，是针对“向死而生”的。“向死而生”是德国存在主义哲学家海德格尔提出的一个哲学命题，大意是说，人生来就是绝望的、是要走向死亡的，所以要在有限的生命中寻找人生的意义，实现自我价值，以这种方式来超越对死亡的恐惧。但我们几个认为，“向死而生”还是带些宿命的观点，而且企业和人不一样，企业的生命是可以超越人的寿命的，可以活得很长久，国内外也并不乏百年老店、百年品牌。我们提出“向生而生”，是认为企业家和企业应该用一种更积极的态度来对待未来，要为活着而活着、主动求活，抱着生的信念和愿望主动进行自我变革和蜕变，这样一定能够跨越时代与成长中的陷阱，活得更长、更健康、更有价值和尊严。“生”是形容词，是活着的一种状态；“生”也可以是动词，表示一种活法。当“生”代表一种活法时，它就是一个企业与死抗争的过程，是企业对外部环境的动态适应方式，是一系列的战略选择和战术动作。企业要“向生而生”，很重要的一点是要做时代的企业。所谓做时代企业，就是企业能够不断地适应时代要求；能够在应对外部环境变化过程中不断突破时代带来的挑战，不断去寻找每一个时代的大趋势；能够抓住历史性的机遇，实现企业突破性的成长，即战略成长。要做时代的企业，首先要洞悉我们的时代，抓住这个时代的脉搏。对中国经济基本面的判断，我一向是乐观派。经常有人问我，“彭老师，你对中国经济形势怎么看，对未来是乐观还是悲观？”按照官方说法，我会说“我是谨慎乐观派”，但这其实是一个不负责任的说辞，就个人来说，我一向是乐观派。近20年来，经济学界和管理学界对中国经济形势一直有着两派观点，一派是悲观主义者，一派是乐观主义者。悲观主义者的极端观点就是认为中国经济将硬着陆，经济早晚会崩盘。而我对中国经济形势持乐观态度，是基于以下几个基本判断：第一，我认为中国经济持续发展的内在动力仍然非常旺盛，发展空间仍然非常宽广；第二，经济和政治体制深化改革还在带来改革红利，比如国企市场化改革方向带来的各种性质企业平等竞争的红利；第三，中国企业对环境的成长适应力与成长创新力仍然令人期待。（一）对中国经济持续发展的内在动力和发展空间的判断第一，价值创造动力机制仍很旺盛，中国与世界的差距、国内的发展差异蕴藏着巨大的发展空间。我认为衡量一个国家或一个经济体能不能持续发展，最关键是看整个社会对财富的渴求是不是衰竭了，其次是看还有没有需求空间。中国改革开放发展到今天，我认为中国人对财富的追求仍然没有衰竭，大家普遍还在追求更好、更有尊严的生活，这就是经济发展的动力机制！我去欧洲考察时，感受很深刻。为什么北欧这种国家会出问题？虽然福利很好，老百姓很富足，但老百姓对财富的渴求不强烈，人人都在享受生活，国家的财富价值创造动力衰竭了。只要一个社会的价值创造动力机制没有衰竭，它乱一点没有太大关系，就像我们说一个企业有没有发展前景，最关键是看有没有活力。如果你到一个企业，看大家都在各种抱怨，对公司制订的目标却没有挑战的欲望，那这个企业就有大问题。所以，企业最重要的变革叫“持续激活”，只要大家有持续的价值创造的冲动和动力，这个企业短期内就死不了。国家、社会也是如此，虽然在经济转型升级阶段，很多结构性矛盾开始突出，有些方面确实显得混乱无序，但只要还有价值创造的活力，它就不会崩盘。有个开玩笑的说法，在欧洲是“好山好水好寂寞”，在中国是“好脏好乱好快活”。为什么还会好快活？因为乱中其实孕育着机会和潜力。衡量一个国家经济能不能持续发展，一个关键要素是看它内在的价值创造动力有没有衰竭，另一个关键要素是看有没有发展差距。有发展差距就有发展需求，有需求就有经济发展的源泉。中国GDP虽然已经全球第二，但按照人均GDP来算，跟世界的差距还很大；就国内而言，城乡差距、中西部差距还很大，这些差距蕴含着巨大的国内需求。如果我们要把中国的农村发展得跟日本和美国的农村一样，把我国东部和西部的发展差距缩小，这里面将产生多少商业机遇？还有，中国人所追求的更有品质的生活与我们现在提供的商品和服务品质还有非常大的差距。看看在各个商品类别里，我们有多少有国际竞争力的品牌？如果把现在赖在市场上的假冒伪劣产品都灭掉，提升我们的品牌品质，又将带来多少商业机会？有些人看到一些企业死掉了，就觉得是不是经济形势不好，其实要看死掉的都是什么企业，如果是那些假冒伪劣的，没有技术，没有品牌的企业，它就该死。如果一个行业有上万家企业，随便弄弄都能赚钱，那这个行业肯定是没前途的，产业不可能整合升级，技术也不可能转型创新，提供的产品和服务自然也不可能是高品质的。所谓转型升级，本来就是一个提高产品和服务品质的过程，在这个过程中优胜劣汰。其实我们也可以看到，真正的围绕客户价值，提供好的产品和服务的企业，还都活着，如果能抓住转型升级中的机会的话，还能活得更好、更健康。第二，实用主义文化与结构化创新思维所整合的全球资源运筹与全球市场渗透，使得中国企业还有巨大发展潜力。现在国内外有一批学者一是批判中国企业没文化，只想做暴发户，二是批判中国企业没技术，尤其是原创性创新，对这两种批判我都不认可。先说中国文化，我个人认为，中国文化绵延五千年而没有断绝，最核心的原因是中国文化是以实用主义为核心，凡是能让我生存下去，能让我活得更好的东西我都可以拿过来、融进去，包容开放、兼容并蓄。欧洲人说，欧盟一体化以后他们所面临的最大问题是如何不亡国亡种，而中国数千年来从来都是亡国不亡种，原因还是实用主义——打不过就投降、通婚，先活下来再说，“留得青山在，不怕没柴烧”。我个人觉得，邓小平的伟大之处就在于他掌握并运用了中国传统文化精髓：实用主义。改革开放，把世界先进的东西吸收过来，运用全球资源运作及全球市场渗透，盘活了中国经济和社会。再说中国企业技术，我们现在在一些领域是有实力参与全球市场竞争的。华为2015年手机市场销售量预计增长97.8%，而三星2015年第一季度下跌了4%。我今年去美国时专门了解了下美国手机市场的情况，看到一些卖场里卖的不是三星手机，而是华为手机，我觉得特别振奋，当然苹果手机还是挺厉害的，但起码可以看到中国企业开始有实力跟三星这样的跨国品牌在国际市场上短兵相接了。还有我认为我们的结构性创新思维很厉害，最有代表性的是高铁。虽然我们每一个模块都不是原始创新，但我们把德国技术、法国技术、日本技术融合到一起，通过结构化创新整合成一个全新的技术。这种结构性创新思维，恰恰适合在互联网时代进行全球市场的渗透。（二）对体制改革和政治形势的判断——还有改革红利第一，国企混合所有制改革和行政审批简化所带来的改革红利。首先,是国有企业全面深化改革，加快推进混合所有制经济发展,这个政策如果持续推进、落实的话，就能解决国有企业的根源性的内在矛盾。李荣融当国资委主任的时候一直在推动两项改革：国有企业的董事会建设和EVI（中央企业负责人绩效）考核，但成效不显著，很难推动，为什么？因为在国有企业一股独大的条件下，党管干部的原则是不可能改变的。但现在推动混合所有制改革后，情况就不一样。比如广东,就出现当国有资本只占51%后，当地政府主管部门对这些企业的董事长就只有推荐权，没有任命权。这是一个本质上的改变，突破了国有企业干部管理体制、人才管理体制的体制制约，为国企管理机制改革创新创造了条件。如果照这种趋势发展下去，将来国有企业的资本就能实现多元化，那么国有企业就很难形成对资源的垄断了。现在民营经济之所以遇到很多障碍，就是因为国有企业在一股独大的条件下可以垄断资源、垄断市场，民营企业没法跟它竞争。从这一点来讲，国有企业深化改革、发展混合所有制经济，是为民营企业跟国有企业在同等的市场竞争环境下去竞争创造了前提条件。当然这会是一个渐进式改革的过程，在这个过程中，民营企业也不要干等着政策，主动创造机会和条件，参与改革、推进改革进程。其次，李克强总理任职以后一直在进行行政审批制度的简化与放权，而不是直接进行政府机构精简。我认为这种思路是对的，为什么？把行政审批权真正简化、放权后，很多政府部门就没有存在价值了。现在很多审批权掌握在各个部门手里，等于把国民经济的咽喉掐住了，而行政审批权的简化和放权，为精简政府机构创造了条件，也为未来中国市场环境的优化提供了前提条件。最后，必须看到国家推进自贸区建设的背后考量。现在上海自贸区在推进，福建自贸区也在推进，还有亚太自贸区，这说明什么？说明我们在进行全面的对内开放和对外开放。第二，深化反腐和依法治国带来的红利。党和政府正在进行的深入反腐，对市场秩序的维护以及商业环境的优化是能带来很多好处的。很多企业界人士就跟我说，现在办起事来，比过去少行了很多贿，少喝了很多酒。从我们做咨询来讲，现在没人对我们提出要回扣的问题，过去可能会明目张胆地提出来，虽然他也想要，但不敢要，我觉得这就是一个进步。总的来说，我对国企体制全面深化改革、深化反腐及依法治国等现在正在推进的改革政策是乐观的，这些都会给企业，尤其是民营企业带来更多平等参与市场竞争的机会，民营企业还能分到改革红利。（三）对中国企业家精神及中国企业转型能力怀抱希望在互联网时代，我们发现新一轮创新与创业精神正在回归，有两个现象：一个是调查显示，“90后”比“80后”“70后”的创业意识更强。“70后”“80后”的创业愿望大概不到1%，但“90后”的创业愿望是6%，美国是25%，虽然跟美国比还有很大差距，但超过上两代人，这是一个好的现象；另一个现象是，大量“海归”不再仅仅把政府或央企作为就业的选择，选择回国自主创业。目前，在互联网的推动下，新的商业模式不断涌现，新型产业与互联网企业正在蓬勃发展，同时推动传统产业的转型与升级，这里面都蕴含着新的机会。我始终认为，不要仅仅看到宏观经济指标下行，还要看到经济结构正在朝着优化的方向发展。比如新型产业、互联网经济的速度远远超过传统经济，服务行业的发展势头仍然不错。我天天跟企业打交道，现在很多新型企业、好企业还是有着非常旺盛的生命力。这些好企业有几个共同点：一是企业家的层次比过去更高，都是有追求、有理想的；二是他们所从事的产业是代表未来新型产业发展方向的；三是这些企业都舍得在人才、技术上投入。总的来说，我对中国未来20年的繁荣是持乐观态度的，因为持续繁荣的动力还在，空间还很巨大，改革红利还有。
（四）苏打水动销解析：靶向铺货，深度动销
即使是一线品牌，也不要借助自己的品牌背书和渠道力进行狂轰滥炸式的铺货，消费者的认识已经发生了彻底的改变，就像红牛一个单品一骑绝尘，其他产品默默无闻，所以配合产品定位的靶向铺货尤其重要。选定目标渠道、目标网点的时候，建议：以深度动销逻辑为原则，当地一线苏打水品牌做品牌陈列（单独买断货架、冰柜独自陈列，避免竞品侵蚀），其他非一线苏打水品牌做品类陈列（贴着一线竞品去战斗）。今麦郎苏打水品类陈列：突出竞争优势，塑造消费者新认知。今麦郎推出苏打水：大家都知道名仁苏打水在很多区域都是这个品类的老大，品类陈列就是和老大贴身肉搏，今麦郎塑造的就是消费者新认知：零售价格一样是3元；PH值是8.0；容量比竞品多74ml，并且还有机会再来一瓶。最后，消费者意识在升级、生活方式在升级、消费能力也在升级。随着健康理念的不断被灌输，苏打水的风口相信很快会形成，随之而来的是其他饮品企业苏打水接踵而至。2020年也许会成为苏打水的元年，一场市场争夺战在所难免，谁会是这场争夺战的王者？让我们拭目以待。{2021年了，应该有结论了}
一、设计思维的五个阶段
将整个过程与产品设计流程对照：（一）需求分析对应Empathy和Define这个阶段我们需要去挖掘用户痛点，站在用户角度理解他们，获取用户最核心的需求。情绪是一个人的底层操作系统，驱动一个人的是他的内在感受、他的情绪、他的底层操作系统，理解一个人需要建立共情能力。设计思维的第一步就是建立同理心（Empathize），也称为“共情”，也就是我们常说的换位思考。站在使用者的角度思考，体会用户的情绪和想法，理解用户的立场和感受。只有真正理解了用户的心理，体会用户有可能会遭遇的问题，才有可能做出解决问题的办法，满足用户需求的设计。针对不同用户的心理，梳理并筛选找出的问题，重新定义项目的内容，最终用一两句精简的话来总结项目的目标。现代社会越来越少的人去图书馆借阅图书，如何鼓励人们在图书馆借阅图书呢？经过同理心分析后发现，大多数人不愿意在图书馆借阅图书的原因是害怕忘记并错过还书时间。为了解决这一问题，可以设计一款App，它将帮助用户记录借书、还书的具体日期，并及时提醒用户还书的时间，这一步就是所谓的重新定义问题并明确目标。（二）设计规划对应Ideate这个阶段需要思考产品应具备什么样的功能、应用什么技术、成本是否可控，从而形成最优方案来满足用户的核心需求。头脑风暴就是尽可能多地思考解决方案，重点不在于找出一个完美无缺的想法，而是尽可能多地、具有创意性地去思考不同的点子，设计思维需要打破惯有的思维局限。（三）实际实施与项目跟进对应Prototype将设计从草图落实到实物，经过头脑风暴后，我们已经拥有了很多解决方案。而这一步就是从这些方案里，找出一个最佳方案并制作出最终产品原型。将头脑中的最佳方案具象化或者实体化出来，制作成一个看得见摸得着的实体模型，并在制作原型的过程中继续发现问题并改进。（四）成果检验对应Test通过观察用户与实物互动的过程，收集反馈，总结优劣势，准备产品的迭代。对于设计师来说，出问题的主要在于共情、确定问题、形成概念阶段。这也是很多设计新手在学习完基础技能（手绘、PS、建模、渲染）后遇到的最大挑战，感觉自己空有一身本领，却无法做出令自己满意的设计。很多人认为，测试是可有可无的步骤，其实不然，通过测试产品得到的反馈往往非常具有代表性。测试既可以发现产品设计中的不足之处，也是核对最终的产品与早期设定的目标是否一致的关键步骤。
三、借力的主题是造势
前面我们花了一些篇幅讲了借力，借力是有中心思想的。借力的中心思想，或者主旨，是造势。记得当年行业里面的竞争对手评价华为，说华为最会造势。华为每一个新产品上市之前，都是营造了一个最有利的氛围，这样，产品一出台，就势如破竹。势的酝酿与准备，是老板最重要的谋划，借的力都要聚焦在造势上面。什么是势呢？激水之疾，至于漂石者，势也。经营企业的势，就是发展出企业赢利的惯性，而且能不断保持并放大惯性。总结起来，当老板让企业赢利或项目赢利，需要从人、财、物、法、环、客户、供应商七个方面准备出合适的条件，相当于把水提到三千米的高空，扫平一切停滞水流的障碍，只等老板一按开关，飞流直下，势不可挡。人：人才条件是否准备好了。人数够不够，人才够不够，能力够不够，动力够不够。财：运行企业或项目的钱到没到位？钱财外泄的漏洞堵上没有？钱财回收的周期多长，如何保障及时回收？物：运行企业或项目的物质条件具备没有，生意实施的关键物质条件是否到位。供应链的运作，常会因为一个不起眼的小部件不到位，而停工待料。法：生意运作的方法是否已摸索到位？有些企业的经营是这样的，大部队已就位，结果一个暗堡让一干人等束手无策，形成了战机的延误、资源的浪费。商场如战场，一旦队伍开上战场，再去研究打法，就有点远水救不了近火。环：生意运作的环境是否成熟？国家政策、法律、法规，社区接受度，文化氛围有没有营造好。我们任何生意，都是在一定的环境里做出来的。对环境如果没有一个策划和准备，做个小生意可能都会出现城管掀摊，何况是开公司？客户：生意的第一单在哪，后续订单接不接得上？没有客户，就没有一切，有了客户一切才有可能。客户是不是准备好了接受我们，客户接受我们后能不能付得起我们服务。供应商：我们的上游是不是有配合我们的条件？我们能不能占有一些优质的资源。如果没有占有优质的供应资源，那我们在供应侧如何去开发，逐步占有优质资源？借了八个方面的力，然后从以上七个方面去谋势，谋飞流直下、势如破竹之势。故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石；木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。当年华为的竞争对手投诉华为造势，大概是发现华为一旦要做一个事，常常到呼之欲出时，对手们无法阻挡。其实，从笔者的分析看，无外乎是从人、财、物、法、环、客户、供应商七个方面准备好了生意条件，一旦条件具备时，其实你是没办法阻挡历史车轮的滚滚向前的。
8.1现场5S管理
米塔尔眼中的钢铁业
第一，全球化。米塔尔的儿子在接受采访时曾经专门谈到父亲对全球化的独到理解：“一直以来，父亲与很多企业家的眼光都不同，很多人都以为钢铁业是一个地区性很强的行业，而父亲坚持认为，钢铁业应该全球化。全球钢铁业最后应该是几家公司的天下。”正是基于对产业趋势的独特理解和洞察，米塔尔坚定不移且独具匠心地进行着全球化布局，最终把公司发展成为一家全球罕见的无母国型跨国公司，实现了彻底的全球化经营。今天回头来看，米塔尔表面上不显山不露水的低调扩张背后，清晰可见一幅精心运筹的全球化路线图：1989年，米塔尔收购位于特立尼亚岛和多巴哥岛的Iron&Steel公司，迈开全球并购第一步；1992年和1994年，米塔尔分别并购墨西哥第三大钢铁厂和加拿大第四大钢铁厂，他选择在美国前院和后院进行布点显然意图深远，米塔尔早已将目光投向全球钢铁业的制高点美国；1998年和2004年，米塔尔如愿收购美国第六大钢铁公司内陆钢铁，一举成为全球钢铁巨头；在美国市场同时进行布局的是欧洲市场，1995年米塔尔成功收购德国最大的盘条生产商，并自此开始在欧洲各国大量并购即将倒闭的国有钢铁公司。这些表面看似零星的并购直到2006年才引起业界的惊呼，当年1月米塔尔出人意料地提出收购欧洲钢铁老大阿塞洛，人们在感到不可思议的同时却“突然”发现，整个欧洲的重要钢铁企业已几乎被米塔尔悉数收购，心有不甘的阿塞洛此时别无选择。第二，成本。米塔尔对于钢铁产业中“成本”要素的特殊性和重要性具有超乎同业的认识和重视。与我们的想象不同，米塔尔对于钢铁厂管理看重的是成本和利润，而不是产量和规模，“我追求的是利润，而不是产量，如果没有利润，产量越大反而越危险。”事实上，全球许多钢铁企业走向亏损的重要原因之一都是追求产量和规模，而忽略了成本和利润。从经营印尼的第一家小钢铁厂开始，米塔尔就在成本控制上下尽功夫，其后更逐步完善形成一整套精确的成本管理技能，米塔尔在全球所有钢铁厂不折不扣地推行同一套非常量化、非常详尽的成本控制标准，精心打造的成本竞争力成为米塔尔不断扩张的重要基础，成为米塔尔创造一个个“并购之后迅速扭亏”奇迹的独门绝技。与依靠廉价生产要素投入获取低成本优势的常规路线不同，米塔尔的成本绝技中最为引人注目的是两项关键性技术创新。米塔尔在业界开创出“电弧炉炼钢工艺+直接还原技术”的创新模式：采用直接还原技术生产生铁做原料，采用成本较低然而非主流的电弧炉炼钢工艺进行生产。与当时主流的“高炉炼铁+转炉炼钢”模式相比，米塔尔的技术创新成功实现了低成本持续生产品质稳定的钢材的目标，并以此形成了独特的竞争力。第三，并购。米塔尔坚持认为，“从零做起不可能做出一家超大的钢铁公司”。米塔尔全球化布局的实现靠的是卓有成效的跨国并购，这位钢铁大王同时也是地地道道的并购大王。值得一提的是，而米塔尔的跨国并购同样具有独到的风格和模式：主要收购效率低下的国有企业；在选择并购对象时拥有一套独特的原则和诊断方法，“如果不能在两年内扭亏，就绝对不会接”；在并购完成之后直接施行屡试不爽的“更换管理团队、推行‘电弧炉炼钢工艺+直接还原技术’模式、精确的成本控制和利润管理”三大手术；例如通过有效的员工自我管理激发员工的自信和热情，重新激活并购企业的整个团队等。表面来看，米塔尔的成功似乎并不神秘，道理也并不深奥。然而事物发展的规律往往是这样，当多数人形成基本共识的时候就意味着已经时过境迁，今天钢铁业对于“全球化”“成本”“并购”这些趋势与策略的认识早已不存在什么异议，但放在20年前、30年前，又有多少人会认同和欣赏米塔尔的判断与做法呢？创新者的成功恰恰是建筑在超越常人的前瞻力和洞察力上，恰恰是成就于特立独行的模式选择与坚忍不拔的耐力和坚持之中。以今日眼光视之，米塔尔成功的重要原因之一即是其基于对产业本质、产业趋势、产业关键环节深刻理解和洞察基础之上的独特模式选择，这一模式体现于环环相扣的三个基点：以全球化为引导，以跨国并购为手段，以成本管理为支撑。表面看似零星、杂乱和无章可循的每一项举动背后，其实无不是围绕这一精心设计的模式展开。而如果没有独特的产业理解，米塔尔怎能如此地另类，又怎能如此地成功？基于对产业环境、产业本质、产业趋势、产业关键环节等方面的深刻、独到理解而构造独特的成长模式，是企业模式创新的又一重要思维路径。与“需求创新”思维路径相比，“产业洞察”对企业和企业家的要求更高，实施的难度和风险更大，相应地，采取这一创新路径能够取得成功的企业要少得多。但模式创新一旦成功，企业将获得更大的利益和价值，企业赢得的竞争优势也更加难以被超越。“产业洞察”创新逻辑的内涵和应用无疑要丰富和深广得多，本书根据目前的案例研究成果，暂时提出四条细分路径：洞察产业本质特征，洞察产业发展趋向，洞察产业关键环节，洞察产业消费趋势。需要注意的是，这仅仅是为了说明问题的方便而进行的划分，实践中并不存在四条路径的明显区分。换句话说，在每一个具体案例上，可能同时具有我们描述的几种路径特征，很难简单地说它只属于某一细分路径。
  
    
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