热门：快消品零售营销老板
51什么样的人才能赚大钱
经营者和企业家是一群不正常的人。从选择这个职业开始，就意味着经营者和其他人不一样。我们不要安逸，我们选择风险。我们不要框架，我们选择自由。我们不要一成不变，我们选择创新。我们不承认失败，我们选择坚持和坚守。受马来西亚一个培训机构邀请，我参加了在吉隆坡举办的“亚洲八大名师大会”，在会上作了一个“企业成功八大原则”的报告。参加会议的人数超过了1500人。而马来西亚的华人只有几百万，还比不上天津市的人口，再加上当时金融危机和甲型流感的背景，能有这么多人来学习，不能不说是组织者的成功。在这个大会上，我有幸认识了被誉为“亚洲股市教父”的胡立阳先生。他的演讲非常吸引人，不仅因为他是一个非常好的演说家，也不仅因为他令人吃惊的故事（他曾经准确预测到了石油价格的大幅下跌，也准确预测到了中国股市的最低值和美国股市的拐点等），他演讲题目本身就是吸引人的，就像这一小节的标题一样。在会上，胡先生向参会者抛出了这个问题：什么样的人能赚大钱？很显然，巴菲特在马来西亚也有不少信徒。不少与会者用巴菲特的说法来回答这个提问：别人贪婪时自己不贪婪的人能够赚大钱，别人恐惧时自己不恐惧的人能够赚大钱。胡先生说，这样的回答他只能打60分。他的回答出乎大部分人的意料。胡先生说：“只有不正常的人才能赚大钱。”正因为我们大部分人是正常人，所以股市上永远是少部分人挣钱，大部分人赔钱。这与我们观察到的情况是吻合的。一生立志于投资教育的胡先生告诫听众：要么让自己变得“不正常”，要么就不要碰股市。仔细想想，这个说法是对的。只有不正常的人才能逃脱和大众趋同的思路，只有和大众思路不同，才有可能挣到大钱。原因是：要么大众的判断是错误的，你“不正常”才能顶住大众舆论的巨大压力，坚持自己的正确判断，做出正确的投资决策。要么大众的判断是正确的，但因为大家都已经这么想和这么做了，这样的正确判断早已在股价中得到体现了，这个表面上的正确已经没有多少价值了，你只能从这样的正确判断中挣到小钱。胡先生是为了得到演讲效果才给听众的回答打了60分。其实巴菲特的说法和胡先生的说法是一致的：当别人恐惧时你贪婪，当别人贪婪时你恐惧，能这样做的人在常人看来是很不正常的。但可以肯定的是，这样的人在过去挣到了大钱。从企业经营的角度，我相信也只有“不正常的人才能赚大钱”。很多人追逐热点，却像追高的投资者一样要么挣点小钱，要么在趋势转变的时候输得很惨。原因是这些人太正常了，太容易受到周围舆论的左右了。很多人频繁变换自己的领地和模式，像很多做短线交易的人一样，这次挣了点，下次就又赔了进去。英特尔的创始人格鲁夫说的那句话“只有偏执狂才能生存”，其实和这个道理是一样的。什么是偏执狂？偏执狂就是常人眼中不正常的人。经营者和企业家是一群不正常的人。从选择这个职业开始，就意味着经营者和其他人不一样：*我们不要安逸，我们选择风险。*我们不要框架，我们选择自由。*我们不要一成不变，我们选择创新。*我们不承认失败，我们选择坚持和坚守。所以经营者天生就有比别人赚更多钱的基因，所以经营者是一个相对富裕的群体。当然，经营者也是一个危险和辛苦的职业。因为危险和辛苦，所以不是每个人都能成为经营者。不正常的人才能赚大钱。但问题是正常容易，不正常难。怎样做才能让自己变得“不正常”？我发现，好的企业经营理论都是教一个人变得不正常的。我自己总结的“企业成功八大原则”，也都是每个人都能理解，但只有不正常的人才能做到的。例如集中力量，例如找准焦点，例如寻求简单，例如重强避弱，例如目标客户导向，例如无形资产导向，例如时间原则，例如实验原则等。要想不正常，需要我们学会逆向思维。当大家都往一个方向跑的时候，我们是否可以往相反的方向跑？要想不正常，我们要学会执着。当大家都选择放弃的时候，是你最容易成功的时候。成功往往在最后一分钟的坚持之中。要想不正常，我们要学会放弃，学会放弃执着。如果一件事情事实上行不通（而不是大家认为行不通），选择放弃是有勇气的表现。要想不正常，我们要学会做减法，而不仅仅是做加法。这个“不正常”清单，我们还可以不断加下去，也请读到这节文字有共鸣的朋友们和我一起添加。宋博士经营微博：◎经营者往往高估自己以及员工短期调整的能力，但又往往低估长期改变的能力。结果是自己非常着急地推动一件事情，短期做不到就很着急，着急之后就放弃。值得做的事情往往需要时间和耐心才能实现。◎组织架构调整后第一阶段效率一定下降，问题常常增多。很多经营者因此怀疑自己的决定，走回头路。这是错误的。如果原来的设想是合理的，就应该忍痛坚持下来，走完新组织的磨合期，这样收获成果的第二阶段才会到来。
二、热点借力微海报
热点型海报的创意要点在于：将热点事件与品牌名称/产品特性无缝链接。如何在看似不相关的事物间找到交叉点与共鸣点？举几个实战案例：案例1：格局商学“2018世界杯决赛圈热点”微推海报（见图5-9）。这是一家大咖云集的商学院，所以有别于逗趣型、搞怪式的风格，我们采取了稳健型的文案和设计调性。应景式主标，嵌入该商学院品牌名“格局”；辅助文案“格局商学助你：突破红海禁区，晋级世界决赛”，将赛事特点与商学院产品价值进行无缝结合。图5-9热点借力微海报案例1案例2：某地产借力电影《Hello树先生》的植树节微推海报（见图5-10）。图5-10热点借力微海报案例2主标：Hello树·先生海报内文：树很重要，“先生”更重要！（注：先生——老师）RH地产26年坚持助力教育，引进并兴建11所全国优秀学府……本文案将“植树节的十年树木”与“引进名校明师的百年树人”，进行了十分自然的嫁接和融合。案例3：某新零售服务平台蹭剧“延禧”的微推海报（见图5-11）。图5-11热点借力微海报案例3该海报结合平台“配送及时（送货不延时）、加盟有多项优惠政策（加盟多禧悦）”两大优点展开创意。这样植入还有一个好处是规避生硬植入引发的知识产权纠纷。
附录 营销传播的经典理论
1.独特的销售主张这一传播理论强调的是产品具体、特殊的功效和利益。运用的营销模式则是FFAB技巧。也就是说，我们这个产品有什么特点，它有什么功能，所以它具有什么优点，比方说，当你什么什么的时候，它能够给你带来什么利益。比方说：“我这个手提电脑只有1.3公斤，也就是说它很轻，所以携带它很方便。当你商旅出差的时候，你可以非常轻松地携带着它处理商务而不觉劳累！”对于这种传播理论，国内不少企业都运用得比较好。这也就是广告公司最喜欢向企业推荐的USP理论。2.强势的品牌联想这一传播理论强调的是制造消费者心理价值。它又细分为三种：企业形象联想；产品品质联想；使用者形象联想。比如提到海尔，消费者可能会联想到海尔“真诚到永远”的服务或国内最大的家电企业；提到索尼，消费者马上会联想到索尼产品的高品质高价位。只要是索尼的产品，就认为是品质最卓越的，最可信赖的。提到万宝路，消费者马上就联想到西部牛仔的粗犷形象。那种消费的感觉马上就会体现在消费者的神情和心态中。3.定位论它强调占据心理位置，强调第一。根据不同的分类，定位可分为单一定位、三重定位、体验定位。单一定位中，又有第一的定位、对比的定位和类别的定位。如全球销量第一的格兰仕微波炉就是第一位的定位；只做第二的美的微波炉就是对比的定位；类别于“两乐”的七喜饮料就是类比的定位。三重定位中，又有理性定位、感性定位和感觉定位。体验定位的核心理念是体验式营销。如星巴克、耐克等，他们创造了一种体验，而非销售他们的产品。4.需求导向论需求导向的根本是进行双向沟通，建立顾客忠诚。立脚点是从顾客的需求出发。在这方面运作的成功典范就是宝洁。它通过研究消费者的需求并把它转化为新产品概念，然后进行测试，确认了消费者的需求后，再开始小规模试销，进行进一步的验证和校正，等完全成熟后再上市。这样的产品传播的结果就是，消费者与品牌建立起牢固的品牌忠诚关系：喜欢，经常性购买或喜欢，系统性购买。5.直觉论直觉论的核心是感觉消费。在大多数人看来，这类消费可能大部分集中在快速流转类产品上。但实际上不尽然，反而是大宗消费在这方面体现得更明显。诸如在房产、汽车、电脑、手机等。一个最明显的例子就是桑塔纳2000型，大部分人都会选择这款。其实，在综合配置上，这款绝对没有神龙富康和捷达好，但是大部分消费者却偏偏选择了这一款，主要原因是它有一个好看的“屁股”和“流线型”，就凭这些，消费者跟着感觉走，就不知不觉地买了。6.整合论它强调与消费者建立起关系，全面降低营销成本。实际上，它包括了两种情况，一种是一对一营销，另一种是关系营销。就目前来说，我们的企业强调的都是市场占有率，其实这是大众营销的思路，说白了，就是把单一产品卖给更多的顾客。自然，这样的成本也就很高。在传播中，我们就要向很多的目标进行传播和诉求；而整合论则是不仅降低了传播的成本，而且也提高了传播的有效到达率！在这里，一对一营销，强调的是顾客占有率，它是把更多的产品卖给同一顾客，成本主要集中在同一顾客。很明显，开发一个新顾客的成本比维持一个老顾客的成本要高许多！关系营销则是把更多的价值卖给同一顾客，而不是更多的产品。
第一章打造人才供应链实现高绩效均衡

1、​ 计划部门的定位

很多企业中的计划人员像保姆一样陷入具体事务，终日忙碌、不得闲暇，仍感觉理不出头绪、心力交瘁。有人自嘲说：“计划工作是最没有计划的。”出现这种局面的原因，并非计划人员不够勤快、不够用心，而是在于计划部门对自身定位没有清晰的认知，没有分主次地、有层次地规划计划工作。供应链的主旋律是供需匹配，计划部门是供需匹配工作的核心承担者，所以人们也常称“计划部门是供应链的中枢”，是“供应链的龙头”。从企业发展规律看，供需匹配的复杂度是随时代递增的。在慢节律时代，企业内部并没有专职的计划部门，生产部门负责对供需匹配的掌控；各个行业陆续跨入快节律时代后，专职的计划部门在企业内部开始被建立、被重视。从这个变迁中，我们也可以看到供应链的供需匹配日益复杂化、日益重要化，相应地，计划部门的地位和作用也越来越重要。从供应链内在运作原理角度，如何看待计划的作用与价值呢？那就是“交换机原理”！“交换机”一词是借用一个通讯领域的术语，指存在多点之间信息沟通时，通过“交换机”进行信息调度，确保沟通的有序性和顺畅性。在供应链的供需关系中，客户与销售是需方，采购、制造、仓储及工程、质量等是供方，供需匹配和对需的满足不可能以多点、多向沟通方式进行，要通过一个信息枢纽进行统一的调度和分解，这就是计划的使命。供需关系越复杂、频率越高、幅度越大，计划的作用和价值就越大。计划部门是一个“轻资产部门”，在企业更重视“重资产部门”的传统中，它经常得不到与之应该起到的作用相匹配的认知和定位，所以在资源配置、权责设定上，很多企业的计划运作都没有达到应该达到的水平。另一方面，很多计划从业人员自身对计划岗位的认知也缺乏高度，自己把计划工作仅仅理解为一个进行订单分解和跟单的事务性处理角色，忽略了计划部门是供需匹配的“交换机”这一大格局、大定位。可以这么讲，计划职能应该首先是个管理职能，其次才是一个技术性职能。作为一种管理职能，计划部门的工作要充满张力，张力的反面就是“自扫门前雪”。计划部门不可以这样，因为在供应链中位置的特殊性，计划部门必须眼宽手长。“眼宽手长”不仅仅指在处理具体事务时扮演一个“不管部”（“不管部”是什么都管）角色，更指对供应链运作布局、各功能部门工作连接方式和配合节奏等方面的持续优化有重要的责任。很多从事计划工作的人会抱怨公司没有明确给计划部足够的指挥权，我对这个问题的看法是，计划部门更应重视建议权。计划在供应链中的位置、计划看到的问题的全面性、计划的数据优势，是计划部门的独特优势，这个优势意味着计划部门的建议权优势。计划部门对问题分析到位，并能针对性提出运作方式方法上的改进意见，就是建议权。用好建议权要有“幕僚心态”，所谓“幕僚心态”就是我没有正式的法定权力，但我可以通过以理服人影响掌权人的认知，间接实现我的抱负。不必奢求行政性的硬权力，事实上极少有公司的计划部门能够获得相对于其他部门的行政性硬权力。如果有人认为没有公司明确的授权，才使计划工作被动而难有作为，那我想即使公司赋予他这种权力，他也做不好。为什么？因为他并没有真正了解权力，知“人权”而不知“事权”，潜意识的行政方法都是暴力型的，不知“己所无欲勿施于人”，于各方立场博弈的平衡处着力，就像拿一把锋利的大砍刀去杀牛，全凭刀硬、刀快，而不知基于牛体结构特性于牛骨缝隙处下刀。从计划部门作为供需匹配“主事者”的角度，可以提炼出计划部门应该扮演的几种核心角色：1.​ 管理和维护供需匹配模式第二章第二节全面介绍了供应链的供需匹配模式相关内容，此处不赘述。供需匹配模式的日常组织维护单位是计划部门，需要特别说明的是，供需匹配模式绝非选择MTO或MTS某种模式那么简单，有很多细节是需要展开的，不同的产品、不同的物料品项、不同的风险偏好等细节是需要展开的。从这个角度看，其实供需匹配模式又包含了很多具体到不同产品和物料品项的计划策略。所谓策略，就是分别化、差异化，即要针对不同的市场特征、产品特征、物料特征等确定不同的计划方式。最忌讳却又最常见的则是“一刀切”的计划方式。供需匹配模式之所以重要，可以从三个方面来解读：一是要重视做事的方法，不要只是“行不著、习不察”地迷陷于每日的忙忙碌碌，要在做事的方法投入一些关注和思考，这会是事半功倍的。说通俗点，做事的方法就是套路，其实质是一种深度思考，通过对经验教训的反思总结，通过对业务逻辑的不断思辨，形成套路性的应对方式。我在这里发明一对词汇，一个叫“拙勤”，一个叫“巧勤”。不知反思、总结、提炼方法，就是“拙勤”；勤思勤总结，不断完善做事的方法，就是“巧勤”。对于计划工作，我们要提倡“巧勤”，避免“拙勤”。二是通过明确的供需匹配模式可以固化不同部门、不同人员对待相关工作的共识，共识达成了，默契度就会提升，无谓的分歧就少了。三是重视供需匹配模式其实是在提升对供应链相关工作认知的格局。格局是有关全局的认知，它可以帮助动态把握供应链相关工作的方向所在、要旨所在，知“物之本末、事之始终”，从而在忙碌中保持清醒，有理、有利、有节地统筹各方面的工作。遗憾的是，人们最难发现的就是自身格局问题，格局问题总会被自我转换为技巧问题、工具问题、局部问题，甚至于外因。若给他讲格局问题，他一般很难接受，认为外人不了解他独一无二而的“特殊”情况。2.​ 策略性供需匹配管理在日常业务中，一般是按照预测与订单、需求计划、主计划、物料计划、生产计划的逻辑次序展开工作的，各种ERP软件就是遵循这个业务逻辑的。而策略性供需匹配管理是高于这些计划行为的一种计划行为，其体现就是广为人知的S&OP（SalesandOperationPlan），其核心是围绕S&OP会议展开的，国内不少企业有个产销协调会议，近似于此，我个人认为叫策略性供需匹配会议更合适。S&OP的价值和意义在于它可以做生产计划不能胜任的一些事。第一，实现“集成”。与供应链业务相关的各部门按专业分工模式下，必然存在第一章定义的两大问题：一是分工失耦效应；二是决策分裂效应。要解决这两大问题带来的负效应，就要用集成的方法。第一章定义了一种重要的集成方法，就是联合决策机制，而S&OP的实质就是一种联合决策机制，联合决策机制中包含了确保信息共享、信息透明化的含义，包含了协商机制、决策机制，以此来强化各部门之间的工作协同性。可以说，S&OP是最能体现集成供应链概念中“集成”内涵的一种机制。第二，具有宏观性。所谓宏观性就是站在更高的层次看到整体性的供需匹配，既没有脱离从预测到需求计划、到主计划、到物料计划、到生产计划这条线，又超越了这条流水线上各个计划环节的视野。它始终能够保证供需匹配大视野的立场，抓大纲、大节，避免迷失在事务性细节中；它向上承接了公司经营计划，确保供应链的运作能够围绕公司经营目标展开；它具有更长的前瞻期，确保供应链的运作兼顾短中长期；它也为更高领导层介入提供了一个具备可行性的窗口，领导层只要无需过多关注需求满足的日常琐务，花点时间在S&OP上就可以了解整体情况。第三，具有全面性。它比生产计划考虑更全面，经营计划、预测与需求、新产品上市计划、版本切换计划、产能、库存，以及历史计划完成情况与完成绩效等要素都会考虑，并基于TOC思想识别其中的瓶颈因素、关键因素、异常因素和风险，为下一步的行动计划提供关键依据。第四，实现了集体决策。在日常计划逐层推进流水线上，多是局部的跨部门沟通，有明显的串行作业特征，而S&OP会议则实现了相关部门全部在现场的共议、共评、集体决策方式。这种多维度的现场碰撞方式，能更好地集思广益、发现问题、寻找解决思路，并有利于在行动计划上达成广泛共识。同时，S&OP会议还扮演了对所有关键过程成果的一次加强型评审，比如对需求计划的评审，对库存计划的评审等。从博弈视角看，这种方式其实是通过强化事前博弈，消除、减弱行动中的分歧与博弈。从供需匹配一体化视角看，这种方式有利于实现更好的跨部门集成。还有一点比较重要，就是这种集体决策实现了程序化决策。所谓程序化决策体现在有明确的、结构化、标准化的信息数据要求，有步骤化的协商和决策程序。第五，提升了决策层次。S&OP会议要求相关公司级领导参与，领导群体不仅扮演了专业性参与者的角色，还会为行动计划提供更高的决策权威性，为调度各种资源提供背书，有利于各项行动计划的执行落实。3.​ 管理需求按照传统的观念，市场和供应链之间是上下游串行关系，各有各的地盘，下游按照上游的输出自己的工作就可以了。在慢节律时代这种做法还可以应付，在快节律时代再持有这种观念就严重滞后了。本书第一章解释“集成”概念时谈到过，传统做法存在分工失耦效应和决策分裂效应，它把一件完成的事给分裂了。所以必须要进行集成，集成市场和供应链的关系，集成供和需的关系。在这个集成背景下，计划部门就不再只是作为供方的龙头了，它对需的环节、对供需耦合模式都负有统筹责任。因此，计划部门也存在管理需求的职责。管理需求与以客户为中心的运作模式并不矛盾，管理需求不是为了否决需求，而是通过对需求形成的参与和互动，更精准地掌握需求，更精准、高效地满足需求。管理需求有专门一节论述，此处不详细展开。4.​ 管理库存一定意义上，供需不匹配都可以视为需与供的时间差问题，作为确保供需平衡的缓冲器，库存的实质是以空间换时间，库存代表了空间，而时间则是供需时间差。采购周期、加工周期、物流周期之和与客户要货周期之差越小，那么用来换时间的库存就越小，反之则用来换时间的库存就越大。当采购周期、加工周期、物流周期之和小于或等于要货周期时，理论上就可以实现零库存状态（周转库存除外）。以上说的是管理达到极致水平时的一种规律，现实中企业的供应链管理水平参差不齐，另外还有物料齐套性问题，以及各种异常情况、质量问题导致的返工情况，实际上要用更高的库存来确保供需平衡。至于高多少，就看管理水平的高低，计划管理水平是其中的关键构成部分。所以，管理库存是计划部门的核心职责之一。后面有专门一节论述，此处不赘述。5.​ 管理齐套性管理齐套性是从“供”的一侧而言的，“供”的实现需要多个维度的多要素的及时组合，缺少其中之一，“供”便不能实现，所以管理所有相关要素的齐套性是计划工作的重中之重。我记得近20年前，华为供应链绩效指标中排第一位的就是“及时齐套交货率”，一般企业重视的是“及时交货率”，华为加了“齐套”二字，体现了华为很早就发现“齐套性”是供应链的一个坑。计划工作主要涉及四个层面的齐套性：一是S&OP层面的偏宏观的齐套性；二是交付的齐套性；三是生产计划要考虑产能、物料、工艺等要素齐套性才有可执行性；四是产线开工要考虑包括人员、设备、工具等细节要素的齐套性。应对“错律效应”也是管理齐套性的应有之义，也可以理解为从时效角度而言的齐套性，即齐套必须结合时间点才有意义。6.​ 计划的制定和执行监督计划部门的专业化的同时，已经实施了计划与执行分离的上下游结构。在这种结构中，计划本身对执行效果的影响，相对于计划与执行不分离的结构更大、更敏感。在上下游关系中，计划偏差一分，执行偏差十分，可以说执行力首先是计划出来的，所以确保计划制定的质量是首先要关注的。不能因为计划往往会变而放松对计划制定环节投入的认真度和严谨度。很多计划人员不关心“计划准确度”问题，而是首先关心“计划执行率”问题，这个是官僚主义的、缺乏工作诚意的。计划制定质量首先取决于信息掌握的全面性、精确性和及时性，其次取决于计划制定中的匹配严谨度。因为供应链上信息瞬息万变，不管是需求侧的信息，还是供应侧的信息都是动态变化的。确保计划部门及时掌握这些信息是要下功夫的，一方面要尽量把信息传递渠道、传递口径以正式方式结构化、模板化，尽量把非正式信息传递通道予以正式化、例行化；另一方面要重视非正式信息沟通。计划部门是应对长鞭效应的核心部门，一定要确保信息质量和信息传递口径的统一。现在企业普遍信息化水平有提高，至少邮件、QQ、微信等通用性信息工具也能提供帮助，这是好的一面。但信息渠道多了，也容易出现信息的多头、多源，从而影响信息传递效果，这是不好的一面。所以信息化并不直接意味着进步，一定要对信息化也进行序化管理，才能确保其发挥正面作用。匹配就是把计划与能力需求进行匹配，产能、工艺、物料等各要素是否齐套、是否足以支撑计划的实现。这类似一个N各数字相乘，其中一个数字是零，这个数字之外其他数字的大小便失去意义，最后的结果就一定是零。对计划执行的监督、异常问题处理和协调，俗称跟单，也是计划部门的核心工作，并且在多数企业占据计划人员大部分时间的一项工作。基于对很多企业计划人员在这项工作上遇到的困难的分析，我有几个建议：一是要重视事后总结分析。问题为什么出现？原因是什么？以后如何避免这类问题重复出现？基于反思，增加、优化、完善日后的事前行动标准或注意事项。计划执行中出现的问题类型数量总是有限的，如果有这份反思而致知的心思，并坚持去做，计划的事前工作水平一定会持续提升。比如这次出现因为某个夹治具不能到位致使计划落空的情况，以后制定计划时，就知道要事先确认一下夹治具的筹备情况，甚至会把这个经验固化到计划的相关工作模板、操作指引中。一句话，计划部门要推动“把例外的事情例行化、例行的事情流程化”，计划部门是推动供应链业务流程持续优化的一个动力源！二是要有意识在异常处理中推动各相关部门的自我责任认领和改善。当业务进行中问题出现了，有责任感的计划人员不会在乎这事责任是否在自己部门，一定是把先帮忙去解决问题放在第一位，这是无可厚非的。但是，事情处理完毕后，一定要“算账”，到底是哪一环出了问题导致的问题，那些部门应该要做出相应的改进？如果不这么做，“职责漂移效应”就会呈现，也就是周边部门认为这责任就是计划部门分内的事，他们不会做任何工作改进，而你注定要持续扮演保姆的角色。记住，是事后这么做，不是事中，事中就是扯皮了。前面我讲计划部门是一个管理型部门，要有张力，就是这个意思。三是用项目管理的方法论去跟单，把貌似无迹可寻的跟单工作“套路化”。从这个角度看，计划人员应该要学学项目管理。计划变更几乎是不可避免的，计划变更管理的要点是确保善后。一个变更会影响到很多部门的很多工作，有一环没有通知到位、安排到位，就会产生影响度很大的“二次灾害”。所以，要建立明确的计划变更流程，不同的变更有不同的后续措施，要细分、要穷尽、要明确每一环的具体责任主体，要设立闭环检查点。
一、客户需求挖掘
“如果我当初问人们想要什么，他们只会告诉我想要更快的马。”这句话经常出现在跟客户需求相关的讨论中，你可能会从这句话中解构出客户的真实需求是“速度更快的交通工具”。但客户的需求真的只是“速度更快的交通工具”吗？如果客户想用更快的速度见到自己心爱的恋人，那么这就是他的真实需求；如果客户是想在女朋友生日当天送上一束鲜花呢？他还需要更快的交通工具吗？提前跟花店预约送货上门可能是更好的解决方案。你应当根据客户需要完成的任务，提供不同的产品或解决方案，这里所说的任务才是客户的真实需求。按照JTBD（Jobs-To-Be-Done）理论，客户购买产品是为了完成一项或多项任务，这些任务叫作“目标任务”，客户的目标任务包括功能型任务和情感型任务，情感型任务又可以分为个人情感和社会情感，如图10-3所示。图10-3客户目标任务下面列举两个例子：           （1）客户购买电钻，是为了在墙上钻孔，钻孔又是为了挂结婚照（功能型任务），挂结婚照的目的是向另一半表达自己对爱情的忠贞（个人情感），同时也是为了向来家里拜访的亲朋好友们晒幸福（社会情感）。（2）客户购买割草机是为了平整后院的草坪（功能型任务），草坪被修剪得整整齐齐的，是为了与家人一起享受时光，增进与家人的情感（个人情感），同时向周边的邻居和来访的朋友们展示出我们是干净、整洁、勤快的一家人（社会情感）。正是基于对目标任务特别是情感型任务的理解，对第一个例子中的客户，为客户提供晒幸福的产品除了电钻，还可以使用强力粘贴，也可以提供一台可动态循环播放多张结婚照的投影仪。对于第二个例子，提供的解决方案是长不高的草种子，为客户省去了割草的麻烦。每个成功的产品，都会有明确的“目标客户”，这样才能进一步确定客户的目标任务。如何找到目标客户呢？在传统消费类行业，通常第一步工作是做市场细分，怎么细分呢？市场细分可按照客户的特征来细分，如ToB市场客户的规模、行业、决策类型、运营变量、IT背景、销售额等。从购买者的特征出发，最终得出的市场细分与实际的需求情况类似。也可以按照客户购买产品的原因来细分，如客户购买的用途、对营销活动变化的反应等。例如，拼多多和京东的客户群，虽然都是网上购物，但其购买原因却迥然不同：​ 一个追求极致价格，对产品质量要求不高；​ 一个对质量和品牌有一定追求，且希望快递便捷。从实际的需求情况出发，最终得出的细分市场中购买者的特征会有重叠。企业基于细分人群特征和需求，结合竞争定位、企业战略等，进行目标客户的选择。客户除了想要完成更多的任务，还想以更快的速度、更好的质量和更低的成本完成任务，客户会用一系列的指标来衡量任务的完成情况，这些指标就是客户期望的目标成果。还是拿上面的“更快的马”为例来说明客户的目标成果，假设客户的目标任务是用更快的速度见到自己的女朋友，客户跟心上人的距离决定了客户对“更快的速度”的期望结果也就是目标成果的不同，如表10-1所示。表10-1目标成果客户要求一匹更快的马目标任务需要更快的交通工具与恋人相见出发地目的地目标成果解决方案深圳北京1000km/h坐飞机河北保定北京100km/h自驾北京海淀知春路地铁站北京海淀区大钟寺10km/h自行车1000km/h、100km/h或10km/h都是客户根据自己要完成的目标任务在心中给出的衡量标准或期望结果，即目标成果。客户需求挖掘的很大一部分工作就是要清晰地定义出客户对更快、更好、更省的衡量标准是什么，有了这些标准，才能从客户的角度对产品创意和概念进行量化评估。客户要完成一项任务，是会受到诸多条件限制（经济上的、个人能力上的、宗教影响上的等）。上面关于“更快的马”的案例，如果客户的目标任务是尽快从深圳到北京去见女朋友，客户的目标成果当然是越快越好，于是提供的解决方案是建议客户买一张飞机票，但是对于一个只有3000元月收入，在餐厅做服务生的小伙子来说，花上千元买一张机票从经济上来讲有点困难，这就是对这位客户完成目标任务的限制条件。这些限制条件往往是造成客户体验差的真正原因，产品设计要降低客户首次使用的学习成本，降低产品对使用环境的要求，减少客户使用过程中的障碍等。概括起来就是三点：​ 目标任务：客户购买产品是为了完成任务，关注焦点不再是客户，而是任务；​ 目标成果：客户会使用一系列指标衡量任务的完成情况和效果；​ 限制条件：为了更多、更快、更好、更省地完成任务，客户会面临诸多如费用和能力等限制条件。
五、药店培训十二字真经
从表面上看，药店销售的是药品或健康商品，但经过多年实践，很多药店经营者已经认识到，药店实质上销售的是用药指导方案和健康指导方案。因此，为扭转自身的经营“颓势”，培训几乎成为药店经营管理者的不二选择，但培训效果各异，甚至千差万别。（一）现实难题1．培而不训效果差培训工作多为单向的知识灌输，即多“培”，较少或者没有进行相关知识实际应用指导，即“训”，使被培训者呈现“课上很激动、课后很冲动、回家后一动不动”的状态，其根源在于培而不训。2．学而不习没动力很多人也知道培训的重要性，但是更多的关注点是在培训对自身用药和健康的作用上，而没有将培训作为改善经营的重要手段，并在实际销售过程中去应用。根源在于考核制度设计得不合理，对学习应用者“不公”或感觉“不公”。3．英雄无用武之地挫激情很多人在培训中学习掌握了某种疾病的用药、保健知识，也知道如何去应用这些知识，并且拥有实践知识和技能的激情，但是，迟迟等不到实践的机会，逐渐忘记了知识和技能的实践细节，进而挫伤其再次学习应用的积极性。4．知识点过大生畏惧知识点的表述或相关人员的讲述偏于“机械”和“学术”，使多为“好动”的年轻药店人和“家务缠身”的中青年药店人无法集中时间和精力去学习，碎片化的时间也无法进行充分的推敲，从而消化知识点，经历过短暂的“热情、受挫”后，陷入长期的因畏惧而干脆不做的学习状态。（二）考核到人，方有动力考核是根指挥棒，员工永远只会做考核的事情，较少会去做老板或上级希望去做的事情。培训也是如此，既要设法让所有人员明白培训对于药店或连锁公司发展的重要性，也要让他们明白培训能够起到提升个人价值、提高收入和晋升职务的作用。但是，仅仅如此是远远不够的，必须在考核体系上建立培训与个人利益的关联度，从而提高参与培训活动的积极性。笔者认为，构建培训导向的考核体系，主要需要做好以下几个方面的工作：1．能力测评到个人星级员工或星级店长、星级采购制度等的核心是建立一个自我努力和自我晋升的通道，让相关人员通过加强学习，实现改善业绩、晋升职务、提高内部待遇、增加话语权、提高保底收入和销售提成率等的目标。在实施初期，晋升条件以学习参与情况、学习知识点的掌握情况等的偏理论学习因素为主，让相关人员明确方向、简单照做；随着学习的逐步开展，后期则可以逐步增加培训效果——业绩增长等偏实战因素的测评权重，让相关人员活学活用。2．业绩考核到个人实际业务经营的确需要不同岗位之间相互协作，但协作也往往成为相关人员逃避责任的借口。如果业绩考核的主要指标不能精准到个人，协作多会成为少数“低能力、高口才”人员浑水摸鱼的遮羞布。这样，不仅影响上级领导对他们能力的判断，也会让本人产生自我认知错误，更容易打击能力突出人员的积极性，影响相关人员通过加强学习提升能力的积极性。笔者建议，所有涉及业绩考核的核心指标一定要尽量分解考核到个人，需要提升团队整体协作精神的，可以将团队整体相应业绩指标作为一个系数与个人业绩指标相关联。比如，为提升各采购员之间的横向沟通，假定采购岗位分成药品和非药品两大责任采购员，我们设定了采购贡献指标，但考虑到药品特别是指定购买率较高的品牌药品的销售可以带动整体采购贡献的提升。为强化药品采购员对吸客性药品的重视，避免其过于关注高毛利药品，可以将整体采购贡献完成率作为个人采购贡献完成率的系数，推动药品采购员自觉实现药品采购贡献和整体采购贡献的平衡。在此过程中，也可以促使药品采购员自觉加强学习药品知识，特别是吸客类药品所治疗的疾病、该药品的副作用、该疾病的产生原因、可以缓解该疾病症状的非药商品等知识。（三）分析数据，精准选材培训效果特别是培训之后在实践中成功应用的喜悦会极大地刺激受训者学习的兴趣，特别是学习后马上应用马上有效的培训对受训者的刺激最大。因此，培训资料的选择就特别重要。根据笔者的经验，确定培训内容或方向要在对现有经营数据分析的基础上，针对各岗位考核重点、存在问题、领导关注等实际需要进行排序，实际最需要的就是培训的内容或方向，并根据内容或方向挑选相应的培训教材。以一线销售人员的培训为例。夏天到了，治疗皮肤病的药品成为药店销售的重点，组织一期关于夏季皮肤病甄别要领的集中培训，将会得到受训者的极大欢迎。从销售记录中按照数量排序，找到指定购买率较高的药品，有针对性地制定包括用药指导、疾病产生原因、饮食改善和器械防护等一体化销售方案，并在每天晨会中进行销售方案的实战演练，极有可能在当天就可以让受训者收获胜利的喜悦，从而将知识转化成为能力。也就是说，培训资料对受训者“有用”才是培训活动能够持续进行下去的硬道理，是否有用，对于大多数受训者来说，能够立即投入到实战才是王道。（四）碎片学习，寓学于乐目前，药店人收入水平整体偏低，从业人员在工作中投入的精力占比整体不大，更多的人员主要是以家庭为主，以照顾小孩和家人为第一要务，如果要求他们长期在上班时间之外投入较多精力去学习，极有可能影响员工的稳定性。所以，让员工在上班时的空闲时间学习，是药店构建培训体系必须正视的现实问题。碎片化的闲暇时间怎么做培训？主要有以下几个方法。1．宣传满天飞根据季节、防病、治病、保健和销售的需要，在店堂内张贴相关知识点的宣传画和POP都是重要的宣传形式，有利于激发起顾客的购买欲望，更有利于“闲暇”下来的员工“瞟”一眼，学一点，或者干脆现学现用，并在成功后充分感受到“知识就是金钱”的道理，从而提升学习的欲望。建议宣传画主要用于宣传系统性疾病知识，POP侧重于宣传具体商品知识。2．养护紧锣密鼓在笔者实践中，一线员工学习的一个阻力是学习太琐碎，学习无法长期坚持，商品养护不仅是减少效期商品的好办法，更是让学习坚持下去的好方法。养护工作可以全面接触在营的每一种商品，而且可以随时中断去接待顾客。建议分区轮流养护，每天完成50种商品的养护工作，在养护记录的备注栏填写该商品可以推荐的顾客特征。3．晨会演练忙在每日晨会或交接班会议中，要拿出1分钟时间点评前一天具有推广意义的单品销售成功案例，并让相关人员利用1分钟时间进行现场演练和说明。也可以花2分钟时间讲解以某种亏本品种为核心的关联销售标准话术，并花1分钟时间选择一个人进行演练，然后进行点评。4．微信也可用药店人每天都会有一段上下班等车或在路途中的无聊时间，看微信朋友圈成为此时打发时间的流行做法。店长或连锁总部可以建立专门针对内部员工的微信公共平台，编发既有轻松笑话又有疾病知识和商品知识的图文信息，每天群发到员工微信号里，供员工在逛朋友圈时学习图文信息。年终季，药店业绩如何冲上云霄？【店长之惑】近日，连锁总部的门管部部长来到R药店，对店长老王说：“11月份快到了，要加紧完成今年的指标了。”老王听后，倍感压力。11月份一到，意味着今年只剩下两个月的时间完成相关业绩指标了。老王所掌管的R药店位于中心商圈，平日的销售业绩还是相当不错的，但是大店有大指标，小店有小指标，要顺利完成年度销售任务，也有一定的难度。不仅是老王，最后一个季度一到，店长们都在为冲刺完成销售指标发力。年底到了，有哪些方法可以帮助药店完成年度销售指标呢？解惑献策：第四季度悄然来临，年终即将到来，如何完成年度任务，成为所有门店经营管理人员的头等大事。如何完成年度目标任务？笔者认为，固然需要在具体营销措施上开展一些突破性工作，比如，精心组织好接下来的每一场促销，确保目标人群符合商圈实际情况，并突出特色，让顾客在相对频繁的促销活动中始终保持新鲜感；认真做好会员管理，通过对现有购买记录的分析进行有针对性的知识宣导，提高会员的购买金额；强化社区推广力度，提升门店在周边商圈中的知名度和美誉度，提高会员在周边商圈人群的占比，集中精力发展购买力更强的中青年为会员，并提高其对药店的购买忠诚度，等等。在做好这些业绩改善措施的基础上，笔者建议，如能适当将压力下移，通过目标分解、随时跟踪、激励鼓劲、落后面谈等措施，激发全体员工的销售潜力，提高落实各项增收措施的积极性。具体来说，笔者主要有以下建议。一、明确目标，杜绝借口一般来说，销售任务大多是根据上一年度的月度或季度销售情况来确定的，制定销售任务时虽然考虑了节假日等因素，但是对天气、气候等因素考虑不足。因此，销售的计划与实际值容易产生较大的偏差。很多门店也常常在天气对销售不利时，将该大环境的不利因素夸大化。然而年度内不利因素和有利因素在总体上与上年度相比不会有特别大的偏差，完成年度计划目标的客观因素差异相对较小。临近年底时，可以在全体员工间公开讨论全年有利或不利的客观因素，通过公开讨论制止为完成任务目标不理想而找借口，同时要宣讲下一阶段的业绩提升措施，特别是要乐观预计可能取得的成绩，树立全体人员完成任务的信心。二、细分目标，落到人、日人是最有创造力的。建议将年度内剩余的目标计划，上浮15%～20%左右分解下达到每个人身上，并具体到每月、每周和每日，最好是将年度最后阶段的任务完成情况与年度奖金挂钩，提高完成年度目标任务的积极性。分解只是第一步，通过分解，刺激各成员间的相互竞争，激发潜能才是目的。建议每日晨会通报每个人的目标任务完成进度，对任务完成进度和时间进度一致或者超前的，提出专门的表扬，并对其较好的做法进行点评，可以让特别优秀的店员简要介绍一下他的做法。同时，还可以将进度表公示在内部员工经常停留的地方，如换衣室、饮水处、就餐处等，对完成和未完成的人员分别进行标注，最好用不同颜色表示，让所有人员能够一目了然地了解自己所处的位置。当然，每日业绩通报结束后的宣誓鼓劲形式也是必不可少的，可以迅速让所有人员处于亢奋状态，提高工作干劲。三、重在激励，帮扶为主榜样的力量是巨大的，可以不露痕迹地给落后者造成巨大的压力。如果在此种情况下，同时对落后者进行批评，效果可能适得其反，不仅可能使落后者由于压力过大而自暴自弃，甚至走向抵触，将“怒火”引向“先进人员”，导致“先进人员”不敢冒尖，反而不利于“竞赛”的正常进行。因此，在做好正面先进引导激励的基础上，药店管理人员要及时加强与落后者的私下沟通，帮助他分析存在的不足，寻找改进业绩的途径和方法，并及时表扬他的每一个微小进步，让他能够持续改善。
46.互联网教徒
在任何宗教里，教徒和信众，最初都没有区别。为了庄严，很多人更喜欢做教徒，只信不行，还要正式加入，搞的专业一点。教徒不仅自己信，还要呼朋引类，拉着别人跟他一起信。很多宗教存在的意义，更多是为了传播。互联网教，最为典型。谁的人多，就名利双收，还能参政议政，乃至影响国策。二十年间，互联网教发展迅猛。在教徒嘴里，每天都有新词汇，每月都有新概念，每年都有新时代。人云亦云，不知所云。教内教外，号角连天，人仰马翻。一路下来，本不该成为超级宗教。可很多人确实瞬间发了财，都是天文数字，不信也得信。教徒们的口号是：谁说互联网虚，谁就倒大霉。互联网教徒，有三个特点：追风、求新和作假。对号入座的话，百发百中。追风就是扎堆。扎堆的地点，教主们定义为风口。扎堆的教徒，都自称为猪。扎堆的意图，是要一飞冲天。若提醒他这不是人的行为，他会豪迈一笑：不会扎堆的教徒不是好猪。求新就是狗熊掰棒子。再好的计划和目标，只要窗外有了新潮流，马上放弃。随即冲进大街，跟上潮流。设法抄近路，争做领头羊。绝不苦心孤诣，十年磨一剑。作假就是玩数据。这招最灵，全球通用。无人打假。也没法打。数据就是铁证。有这么一帮人，不就毁了这个宗教吗？不会。老教主们，都是搞技术的，互联网由他们定义。很快，互联网的科技属性被人文属性替代，撼动人心胜过普及技术。教主们都沦为高级蓝领，稳稳当当拿高薪，也懒得创业。他们明白，总有更新的技术埋伏在明天，专等着消灭自己。新教主们，都是在网上发了横财的人。他们不仅定义互联网，还定义社会的趋势和未来。传统教主都是收钱的。互联网教主正相反：到处投资，不计回报。这才叫普度众生呢。谁敢不信？教徒不答应。真信和假信，也有说法。不狂热算真信吗？不算。质疑呢？更不算。传教就算。然而，教是不能传的。普通人按普通方式传教，没用。不普通的人，按不普通的方式传教，那就普天之下、莫非脑残。这种人的组合拳，有四个连贯步骤，一般人很容易中招。（1）展示。频繁宣扬最新的追求。（2）分享。从不惧怕争论和翻脸。（3）行动。你的姿势要跟他一样。（4）验收。你也要去发展新教徒。上善若水，遇到阻碍绕着走。互联网教徒可不是这个路数，专挑硬骨头啃。生命用于享受，不是用来探险的。遇上这种人，惹不起躲得起。面对任何宗教，保持内心的宁静，都是第一准则。
四、本章小结
德鲁克逝世之后，正在中国访问的美国管理学家彼得·圣吉博士(Dr.PeterM.Senge)得知消息后感到特别震惊。圣吉博士说：“在我眼中，他是一个欧洲绅士，内敛、优雅、得体，这应当是出自他的欧洲传统文化背景。我觉得他始终不是美国人，在某个程度上，他也总把自己当成奥地利人看待，连说话都一直有着浓重的奥地利口音。”德鲁克生活在欧洲的时期，欧洲的学术领域群星荟萃，达到了一个历史高峰。德鲁克身处欧洲这个学术中心，其成长年代正值近代史上一个最为动荡时期，严峻的现实迫使年轻的德鲁克思考各种社会经济问题。因此，德鲁克不仅精通政治学、经济学，他还教过宗教，熟悉哲学。他对政治时局的见解与功能社会理论，追根溯源是要与他的欧洲学术传统相联系的。对德鲁克来说，这种欧洲传统文化背景就是一种理念、一种哲学、一种辨别社会行为的坐标、一种人生选择的向导。德鲁克的路德教家庭背景和其在欧洲的早期生活经历，造就了德鲁克独特的精神和风格，使他承袭了欧洲大陆悠久的人文主义传统，德鲁克身上始终具有浓郁的维也纳精神气质，那就是19世纪博学审问，慎思明辨的自由主义者的人文素养与价值关怀。这一思想渊源让德鲁克自始至终关注人的生存境遇和存在意义。他在早年感受到了人所遭受的痛苦和苦难，同时也继承了追求自由和永恒的信念。德鲁克相信，这两个方面都可以归因于管理问题。欧洲当时的灾难是管理的失败造成的，而人的理想和完善也只有通过管理来实现。724德鲁克的欧洲学术背景与后来的经历使他坚信，自由与公平，永远都应当是人们向往的境界，是绝不容许改变的目标。德鲁克在《经济人的末日：极权主义的起源》一书写到：“在普遍信仰基督教的欧洲，自由与公平早已经变成了两个最基本的概念，它们甚至能够代表欧洲的精髓。”725德鲁克的一生就是以这种信念作为精神支撑，一生以做“公共意识和公共利益的看门人”和“社会正义和世道良知的守护人”为目标，在自由与公平、社会承诺与社会现实之间寻找解决之道。当然，德鲁克的欧洲学术背景使他具有浪漫风情、时尚优雅、从容淡定、作风儒雅沉稳、个性低调内敛而不失放达、婉转细致而不失稳重的学术品行和风格，处处表现出自信而不轻狂，谦虚而不失自我，沉稳而不失激情，风趣幽默中透着睿智大气，大胆决断中体现灵感闪现，这是一种温文尔雅、举止得体、修身养性的欧洲绅士高贵典雅的气质与风度，他毕生为社会、为他人的奉献精神，淡泊名利的平常心态，是他成为优秀的公共知识分子的重要条件。
六、模型要素之五：职业风范
从培训实践经验的反馈来看，培训师的“职业风范”也是“现场全息呈现模型”中非常重要的一个要素。而且，学员可以通过培训师的“职业风范”表现，对培训师的专业水平或职业化程度进行评判。总体来讲，培训师在培训课堂现场的站位、身型、眼神、声音、手势及步伐等都是影响职业风范的要素，如图1-4所示。图1-4培训师的职业风范从培训实践中观察到的情形来看，培训师这个职业群体，在“职业风范”方面还有着很大的改善与提升空间，作者也曾经询问过一些培训师，为什么不是那么在意自己的职业风范？收到较多的反馈有如下几种。一是觉得“不修边幅”比较随意、自然；二是认为学员更关注课程内容，至于培训师的衣着打扮和举止风范也许学员并不会介意；三是想改善，但不知道从何入手。先看看“随意、自然”的想法。毫无疑问，“随意、自然”的状态是每一名培训师都应该去努力的方向和追求的境界。可问题在于，“随意、自然”也有不同的层次。如果仅停留在毫无专业痕迹的“随意、自然”状态，就不太合适，因为不经意的行为就有可能让人看成是“随便”。试想，如果培训师给学员留下的是“随便”的印象，怎么可能让学员对培训师产生基本的信任和认同，更无从谈起“信服”了。那么，怎么达成有专业感觉的“随意、自然”状态呢？其中必须经过按照职业规范要求的“刻意”的反复培训，直到形成习惯。培训师的“职业风范”是由“不自觉”到“自觉”到“自信”，再到“自由”，然后“自在”，最后到“自然”的过程。至于第二种反馈，有必要进行一些梳理和分析。学员到底会不会对培训师在课程现场呈现的衣着打扮和举止风范进行评判，甚至由此做出一些判断？答案显然是肯定的，俗话说：“人靠衣装马靠鞍”。而且，现实的生活经验也清楚地表明，我们对别人形成的第一印象，取决于外在可见的衣着打扮和行为举止。因为得体的衣着打扮和动静有度的行为举止，除了表示对别人的尊重外，在很大程度上也是一个人对其职业认同感的体现，甚至是自身修养的外在表现。至少，在作者的培训实践中，就有不少学员会关注一些这样的细节，比如，以下几种现象。——眼镜的镜片是否干净？——衣着是否干净整洁？是否大方、协调并与场景氛围融合？——是否有一些琐碎的小动作？等。所以，接下来，我们需要了解培训师在课堂现场的“职业风范”到底包含哪些要素。一般而言，培训师的“职业风范”分为“静态的”和“动态的”两大类。“静态的”主要有以下三个方面。（1）衣着打扮（基本要求：职业正装，大方得体、协调融合）。（2）站位（一般建议培训师登台亮相的时候，一定要站到前台的正中央，并且保证全场学员都能够在自己目光笼罩的范围之内）；。（3）身型（主要由培训师的站姿决定，基本要求：平立等肩，抬头、收腹、挺胸，并且尽量做到腿部、臀部、腰部肌肉绷紧）。“动态的”主要主要有以下四个方面。（1）手势（总体要求：幅度尽可能大一些，以保证舒展大方；高度以齐胸以上为宜；频率以尽量小，以避免琐碎、小气。同时，还有一些有一定含义的规范、标准手势，比如，交流：男士里合，单手以掌的形状，从外侧向内画弧。女士外展，单手以掌的形状从胸前向外画弧展开；区分：手掌侧立，做切分状；指明：手掌自然并拢，伸展手臂指向目标；制止：竖掌，并且掌心朝外往前推；倾听：将一只手搭在另外一只手的肘部内侧，同时，另外一只手手臂竖起，手掌自然合拢；激情：单手或者双手攥紧拳头扬起或者分别放置肩部上方，有节奏地摆动；拒绝：掌心向下，做轻缓下压的动作）。（2）步伐（基本要求是“步步为营”，即每走动几步就要停下来站定，同时需要主要步幅适中、频率轻缓）。（3）声音（主要包括音量、语速、语调、语词、重心和停顿六大要素）。（4）眼神（主要包括交流、启发、鼓励、提醒、警示等不同的含义，运用的技法有“触”，指的是培训师只注视某一位学员的时候；“罩”，指的是培训师用眼神笼罩全场的时候）。上述这些“职业风范”要素的总体要求是：正、定、亲、缓、稳。作为“现场全息呈现模型”中的一个要素，需要强调，“职业风范”的塑造与改善是习惯养成的过程。虽然，我们都知道习惯养成的21次法则，但是，能够驱动自己去养成某些习惯的内在动力是我们是否从内心相信这样的习惯对自己有足够多的好处。所以，对培训师而言，无论是“职业风范”，还是其他需要不断改善、提升的技能或方法等，“内观”往往比“外摄”更能够提供持续而恒久的动力，并且成为我们持续前行、不断精进的灯塔和航标。
第一章 营销究竟难在哪儿
近年来，宏观经济形势与市场背景都在持续、深刻地发生变化。过去“一招先，吃遍天”的营销时代，已经结束。唯有抓住营销的根本，也就是从营销组织上发力，方可较为从容地面对未来变化多端的外部环境。因此，建立一个高效的有机性营销组织和一套规范、科学的现代营销管理体系，不仅是需要，而且已变得十分迫切。例如：华为公司自上世纪九十年代中后期以来，业绩年年突破，2011年销售额达2000多亿元人民币。这其中，华为营销体系功不可没，营销人员在相互协同与配合方面的效率之高让客户惊叹，让竞争对手吃惊。标准与近标准产品，华为从签合同到实际供货可在四天内；非标产品供货可比竞争对手短一半时间。这种效率背后依靠的就是现代营销组织与体系的力量。
八、想法立即传达
团队重要通知，团队成员好的想法、文章，实操技巧，有意义的文字和图片，要第一时间分享给其他成员。比如某个代理商学到了新知识，卖了一包货，和一位实体店老板合作，等等。这类事情要立即传达给其他代理商，让他们有被重视感，能够促进团队成员之间的感情，提升团队的活跃度，也能让代理商更有效地给自己设立目标。九、囤货很重要有句话叫作“不囤货，不微商”，因为只有囤货之后才会有压力，才能逼着自己去卖货。很多人都是因为家中困难才选择做微商，这就是赚钱的动力，所以微商团队长要适当地向代理商传达“囤货”的思想。江南梅雨季节到了，微商团队长可以通知说：“梅雨季节到了，物流有可能出现问题，请大家提前备货。”除了梅雨季节，台风、雪天、高温天或者是重要会议节点，也可以提醒代理商囤货。不同季节提醒代理商囤货，春天到了要囤补水面膜，夏天到了要囤美白面膜，以这样委婉的形式提醒，代理商会比较容易接受。
  
    
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