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第7节​ 医保支付标准动了谁的心弦

近年来，医疗费用居高不下，医保基金压力很大，“药价虚高”现象依然存在。李克强总理更是多次提出“药价要下来，服务要上去，医保要保住”。医保控费成为长期趋势下，诞生了一种新生制度——医保支付标准。医保支付标准刚出台时，整个医药圈瞬间炸开锅，它彻底改变了医保支付的游戏规则，甚至让医药企业难以适从。那么，医保支付标准到底是何方神圣？它改变了过去按比例报销的方式，而是对药品费用支付设定一个基准。当药价高于这一基准时，高出部分医保基金将不再承担，而是由患者自己承担；当药价低于这一基准时，差额归医院所有。我们不得不佩服政策制定者的高明，政府再也不是充当“只会买单的傻瓜”了，而是把博弈的筹码交给医院和患者，政府开始“坐山观虎斗”，最终渔翁得利的还是政府，高！实在是高！医保支付标准对医药行业具体带来哪些影响？
第五节 缔结
在解答完客户的疑问后，要技巧性地选择缔结，否则，错过了时机，前面的努力全部报废了。如何技巧性地选择缔结？用下面几个方式尝试。选择性结束“张经理，××胶囊您是要50盒还是30盒？”我在北京做业务时，谈到最后问雷总：“KSNJ您要不进5盒？”雷总说：“只能进2盒。”说完后，雷总语重心长地说：“小鄢，你刚做业务，我提醒一下，下次你谈业务的时候，想让别人进10盒，你就提出30盒的数量，因为人总是爱打折扣的。30盒怎么打折扣也得进10盒，10盒打折扣就成三五盒了。”特殊性交易“张经理，我们现在一次性现款购入满1000元，送5瓶1kg蓝月亮洗衣液，建议您参加这个优惠活动。”尝试性订单“张经理，您先挑几个品种合作，给大家一个彼此合作的机会，也给我一个日后表现的机会。”直接要求订单“张经理，您对我们公司的产品比较认可，可以先拿50盒清火养元胶囊。”
2.5W2H思想在流程优化中的运用
稍微有点工作或管理经验的人，应该都听过5W2H分析法吧，即Why、What、Who、When、Where、Howmuch、How。它最早首创于美国军部，又叫七问分析法，是一种简单、易于理解，能够有效分析并解决问题的一种常用管理方法。当我们遇到企业中的一些问题时，经常通过启动相应的流程变革及优化项目解决。那么如何让5W2H这个传统工具在流程变革和优化中发挥作用，给我们解决问题提供创新思路呢？下面我们就来看看这“七个葫芦娃”的威力吧。​ 多问几个为什么（Why）当我们与业务人员共同探讨分析问题及解决方案时，经常会被以各种前提或假设条件限制。如，“这个问题是董事长之前说过的，不能随便改”，此时，我们可以尝试反问业务人员：“董事长是基于什么情景下说的不能随便改，什么时候说的，为什么不能改？如果现在环境发生变化或N年前说的，为什么现在不可以调整呢？”比如，业务人员说：“这个优化点不行，可能违反公司的保密要求。”我们可以反问道：“为什么会涉及保密，保密要求具体怎么规定的？如果确实涉及保密，那为什么不可以找保密部的同事沟通确认下，能通过其他方式解决吗？”等。这些所谓的前提或假设真的就是不可逾越的吗？我们在开展流程优化时多问几个为什么，有时我们普遍认为的前提、假设、限制、困难等障碍也许原有条件早已消失，问题也就不是问题了。彼得·德鲁克在其《卓有成效的管理者》中曾经提到过:“当我们在解决问题时，不要先想到各种障碍，这样容易限制我们的解决思路，而是先根据事情应该是什么样来设计方案，然后再根据现实情况逐一解决困难，最终实现我们的目标。”​ 重新明确业务流程的活动，知道做什么（What）才能创造价值在开展业务流程优化时，我们要认真分析每一个活动的价值，搞清楚是不是这个业务必须存在的，是否可以删除这个活动？是否可以与其他活动进行整合？是否可以提高技术或能力增加本活动的含金量？是否可以通过变化活动顺序来提高整体流程效率？通过这样不断地追问，可以提供给我们源源不断的解决思路。比如，当我们看到某个审批流程从申请到批准共N个节点时，我们就需要反问流程各节点人员“你在这个节点签核什么？是否是必需的，能不签批吗？”通过这样与各节点人员的询问沟通，就可以删除或合并一些没有价值的节点，提高流程的审批效率。​ 重新评估谁（Who）来负责此业务可以更加有效我们从整个业务现状出发，分析目前的某个活动是否他来做就是价值最高的？是否可以由其他部门/人员来代替，可能更有利于组织绩效的提升？如，大家都知道戴尔是做电脑的，但它并没有自己的电脑零部件生产企业，而是选择外包给供应商来做电脑零部件的生产，自己只负责前端的营销和后端服务，遵从了专业的人做专业的事的基本原则，将自己不擅长的事委托或转移至其他人来做也不失为一种好的优化策略。​ 适当调整做事情的时间（When），优化效果也会很明显通过调整做事的先后时间/顺序也可以起到流程优化的目的。继续拿戴尔电脑为例，如果我们已经提前装配好100台电脑放在仓库里，可能只有30台能够符合大众市场的要求，而另外70台则因为个性化的客户需求而无法满足，最终成为呆滞库存，造成电脑积压而占用资金。如果让我们对这个业务问题开展优化，就可以考虑延后组装这100台电脑，前期只储备部分关键长周期零部件，对于易获得性的外壳、电池、键盘、鼠标等不做储备，当客户的差异化订单来了后再迅速采购组装，满足不同客户的不同个性化需求，在不影响交付的前提下可以节省大量资金占用，加速资金及库存的运转效率。​ 变换做事地点（Where）提升运行效率和客户体验如果目前的办公地点影响了我们的运营工作或客户体验，我们就可以考虑是否通过变换地点来优化提升。我们日常比较常见的案例就是供应商的VMI库，通过将供应商的供货地点“迁移”至公司附近，来确保物料的及时供应，从而达到提升供给效率和按时交付的目的。同时，人力资源部设置服务大厅集中办公模式处理员工日常业务，也是一种通过调整地点来提高办事效率的典型案例之一。​ 是否可以调整做事频率（Howmuch）在质量界有一种比较流行的说法是，质量是设计生产出来的，而不是检查出来的。因此，为了减少生产过程中各环节的反复检验，我们可以通过提前设置预防或防呆机制解决，这便是一种调整做事频率优化流程的案例。我们日常工作中还有很多通过调整做事频率优化的案例。如，通过加严管控预算，将风险前移，而不是靠后面各环节的反复签批来控制风险，减少流程执行的层层签批；将产品设计中通用功能模块化，减少多零部件的临时组装，提升交付质量和做事效率。​ 调整做事运作方式（How）来提高绩效通过调整做事的工具/方法/模式也可以达到流程优化的目的。比如，原来某个表单需要业务员线下经过N个不同部门的领导层层签批，甚至可能经常跨厂区来回折返跑，如果我们将其签批流程搬到线上进行E化，这样就可以节省大量时间成本。比如，为了在过程中激励项目成员的积极性，将原先在项目完成后才发放的激励，按比例分别调整至项目的前、中、后不同阶段按比例发放，可以有效地起到过程激励的作用。通过以上分析，是不是觉得这个5W2H分析法对我们思考流程变革或优化解决方案非常好用呢？笔者始终认为，在解决企业日常问题的过程中，流程变革与优化就如同“吸功大法”，吸纳众家之所长为我所用，只要它能够帮业务部门解决问题，为客户创造价值就是可以的。所以，即使是我们日常经常用到的那些工具/方法，通过不断的创新和思考，同样也可以达到“老酒装新瓶”的神奇效果。
附件2：各部门职能分配表
表2-2各部门职责分配表
第三节 战略是一种能力
一、打造竞争壁垒的能力企业的竞争壁垒靠什么形成？是靠一系列的能力。因此，战略也是一种能力。美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在1990年提出核心能力。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力或者核心能力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力”。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的产生代表了企业发展的一种观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以打造自己的竞争壁垒，实现自己的竞争优势，不断赢取、巩固或扩大竞争地位。那么能力有哪些？没有一定之规，我们通过一个案例来体会整个战略的内涵以及壁垒和能力是如何在企业战略中运用的。二、一个电声元件代工企业的例子构建竞争优势的壁垒和能力——一个成功者的故事。 某企业主要做电声元器件代工，应用在手机、笔记本电脑、消费类电子产品（如数码相机）等。公司发展迅速，营业收入达到了4亿元后。主要产品市场占有率达到了全球第一。代工制造是在产业价值链的最低端，人往高处走，水往低处流。同时，该企业的追求是要做大的。企业到了考虑未来的时候了。战略是一种选择，选择的是“增长”：价值的增长和规模的增长。该企业作何种选择呢？某企业的微笑曲线如图4-4所示：  图4-4某代工企业微笑曲线图 根据微笑曲线，一个代工型企业要增长，似乎只有两条路可走，一条是往创新研发方向，但问题是公司营业收入4亿元，已经成为全球市场占有率第一的位置，空间在哪里呢？另一条往其他声学产品研发延伸，这是一个红海市场，公司也没有竞争优势。如果往下游延伸，做品牌运营。作为消费品的部件，又不像英特尔那样是整个产品系统的核心部件，很显然无法进行品牌运营，即使进行品牌运营也无法带来多大的附加价值和增长空间。那么只能向后延伸，做终端消费产品，然后塑造品牌，获取高附加值。这样的话，市场空间却是没有问题，但同样的问题是，公司在这方面毫无优势可言，相反，市场上其他的竞争者已经形成了技术、品牌、渠道等产业竞争壁垒。显然，这条路也行不通。价值增长和规模增长在哪里呢？一般的制造是在产业价值链的低端，但如果是“品牌制造”呢？我们把“微笑曲线”变成“W”曲线，将产业价值链的低端价值抬高。如图4-5所示：  图4-5某代工企业W曲线图 现实中，基于大客户制造商也在往这个方向演变：三来一补模式：这种模式仅仅是一种加工服务，材料由客户提供，这是最原始的一种模式，企业核心能力是制造和物流服务。OEM模式：即委托加工模式，这种模式下企业需要的能力是制造、物流服务和垂直整合；ODM模式：即委托设计制造模式，制造、物流服务、企业垂直整合和研发设计能力成为核心能力；JDM模式：即参与式研发制造模式，这种企业需要具有垂直整合、制造、物流服务、研发以及洞察客户未来需求以及提供解决方案的能力。价值增长解决了，那么规模增长呢？企业最大的资源是“大客户”资源，基于大客户，企业已经从提供电声器件（扬声器、受话器）转向提供音频配件，那么现在为什么不能从提供音频配件转向提供电子配件呢？如“音频配件+视频配件”。那么，业务领域的选择从音频配件变成“声光电模块”。那么在这种商业模式中，企业满足客户什么样的需求？客户为什么选择我们而不是其他公司：由于电子行业，尤其是手机行业快速增长，而且变化迅速，该企业的制造需要高质量标准，还要快速响应并具有针对变化迅速适应的弹性适应能力。那么企业要形成的核心壁垒是“制造品牌”，与客户形成同步研发和精密制造的关系和系统。那么要支撑满足客户价值和竞争壁垒能力是什么呢？通过总结企业过去成功的实践和新的战略需要，对正在强化的能力进行总结，可以概括如下八项能力，如图4-6所示：  图4-6“品牌制造”的八大能力图 最后我们总结一下该企业的整个战略选择和商业模式，如图4-7所示： 图4-7某企业战略选择与商业模式图
五、全面建设
全面建设并不是要等着样板打造完了才开始开工，在流程架构规划完成后，流程Owner与兼职流程管理员（PC）到位后，这个工作就可以正常推进了。我们把样板打造放在前面，是希望给其他业务领域一个可参考的东西，大家按同样的方式来做，理论变成现实后更立体更有说服力。在流程全面建设阶段，流程管理部门依据流程建设规划里程碑推进，重心应该放在主价值链上。前端，以市场营销、销售、服务为牵引，2B业务MTL、LTC、ITR、CRM等，2C业务则通过IPMS拉通营销服；中后台，以产品研发（IPD）为驱动，拉通采购、供应链；为客户创造价值流程是公司持续发展的动力，优先资源投入；HR、财务、IT等支撑能力同步建设，但在投入上需要量力而行。在具体的流程建设上，不建议全面照搬现状，在条件允许的范围之内，初次梳理的时候就要做一些优化，一旦固化成流程文件，后面调整起来会更难。在推动的方式上，小型的优化通过工作坊、小组研讨等相对简化的方式就行；对大型的变革，必须严格按照流程变革项目的方式来管理。在全面建设阶段，流程管理部的角色是赋能和PMO。赋能是首要的，流程Owner和兼职流程管理员（PC）的首要任务是确保业务的日常运营，流程建设的责任归属给到他们当然没有问题，但是不能要求他们在流程管理技能上跟专业的流程管理专家一样专业，毕竟术业有专攻。其次是PMO，流程管理部须承担起统筹流程管理建设全盘的推动工作，不能顾此失彼。全面的流程建设，时间周期设在2-3年是比较合理的，业务特别复杂的公司可以适当延长。太短了，很可能大家为了赶任务，匆匆忙忙搞一堆流程文件交差，业务并没有得到太多改善；太长了，大家都懈怠了。既要有压力，又不能让压力过大导致大家躺平了。有了1.0版本，后面再持续进行优化。
不要以钱多钱少而差别对待
老子认为，基层民众治理，要解决三个问题：争、盗、乱。什么是争？争就是抢，既然开始了争，迟早从暗斗变为明抢，从文斗升级到武斗。争什么？抢钱（财物）、抢粮（食物）、抢人（女人、男人/奴隶）、抢地盘（灭国、殖民）、抢权（王位、官职）。不要以为基层群众所抢的只能是钱、粮、女人，陈胜高喊了一句“王侯将相，宁有种乎”，开启了中国2000多年王朝无序更迭的“魔咒”，群众一旦想抢地盘的时候，就是山大王；想抢权力的时候，就是起义军；这就要天下大争大乱的。老子所在的春秋时代及以前的历史，虽然还没有出现陈胜式人物与观点，但是周王朝及诸侯国内部争夺王位的血腥，下克上式的弑君、逼宫（如著名的国人暴动），占山为王、啸聚天下的盗跖（展禽的弟弟）等，已经屡见不鲜。周取代商的合法性依据就是爱民有德之有无，重视基层群众的态度，是周王朝治理的主要特征与指标，而所有治理基层群众（牧民）的目的都是一样的：使民无争而乐推（领导）、自为（主动做自己该做的事）。让群众不争不抢乃至不想争不想抢，不是一个简单容易的事，人类全部政治思想都在寻求解决这个问题的方法。西方的主流政治思想认为，解决不争的钥匙是实现正义，正义体现在法律里，法律要代表自然规律（自然法），自然法的基础建立在对个人生而自由、天赋权利的无需证明的认可之上。中国先秦思想解决不争的方法以西周的有德、爱民、尊礼为主流，孔子以西周的方法为主干，只是将有德改造为仁，后世墨家加入尚同（平均主义）、节用等思想，法家加入以法钳民、以吏为尊的思想，庄周、道家（以稷下学派为主导、管子、晏子为表现形式）加入无为、顺民之意等思想，这样至战国末年，中国主流政治思想的元素就基本具备：无为+仁（爱人）+礼法并用+平均主义+节用，构成太平盛世的治世模型。不难看出，中国思想对于个人自由、天赋人权的思考，在2000多年的古代历史里，是极少作为社会合理秩序之基础去推敲思考的。老子对于不争的解决方法与周王朝（即孔子及其衍生思想）的不同，老子认为解决人民（被统治阶层）的不争方法是不尚贤。这里的贤，并不是《墨子》尚贤里所指的贤能之人，子墨子言曰：今者王公大人为政于国家者，皆欲国家之富，人民之众，刑政之治。然而不得富而得贫，不得众而得寡，不得治而得乱，则是本失其所欲，得其所恶。是其故何也？子墨子言曰：是在王公大人为政于国家者，不能以尚贤事能为政也。是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已。墨子尚贤的贤，是指“贤良之士”。老子的贤，是贤字古意，即财多而富，却没有爵位与官职的人。在春秋时代，有爵位，有官职，有钱财，无钱财，是社会的基本阶层构成。老子的贤，是指有钱财的民，这里的贤人，指有钱富裕，却没有爵位（也即没有贵族血统），没有官职（贤人后来与君子、士人等混用后才指称官员里的廉洁有为之人），本质上还是属于士、民的阶层。老子说，对于民众里的有钱人，不要去推崇他，这样就可以让民众不去争抢。这句话在今天的商业社会里，自然被认为是反动的逆耳的荒唐之言。先把义愤放一放，回到老子的语境与时代去推敲一下：不尚贤，逻辑上是不是可以实现使民不争呢？举个例子，在一个公司里有两个员工，一个是贫苦人家的孩子，一个是富裕人家子弟，管理者如果尚贤，就对富裕之家的孩子更赞赏，如果不尚贤，就是一视同仁，这两种态度，哪一种更合理、结果可能更好呢？把这个公司换成大学（学校），对于农村的学生与富二代的孩子，老师是有教无类好呢？还是区别对待更好？这样举例，把公司、学校换成社会，是否可以领会老子对于“治民”所说的“不尚贤”，是指什么历史场景有新的理解呢？
杜稿钟隶，漆书壁经。府罗将相，路侠槐卿。

户封八县，家给千兵。

1、会议资料袋里装什么？
——想成交想签单，就把诱惑都展示出来，不要藏着掖着。如果你买衣服时，店员给你看半天的宣传单页，介绍一堆你半懂不懂的内容，然后让你买单，你会吗？我们很多企业，会把产品价格、代理协议、促销政策当作机密，从不外泄，这没错，但在招商会上，大部分企业在客户签到时，发放的资料袋里只有产品资料、会议日程、回馈礼品，是不放这些所谓“机密”的。我们开招商会的目的不是做宣传，更不是吃吃喝喝，而是要成交，要订货，可经销商不知道你产品的规格、价格、政策、合同，他敢订货吗？价格好看懂，但合同一般是格式合同，经销商都会认真看，避免里面有陷阱，没有一两小时是看不清楚的；至于政策，则分常规政策和现场政策，现场政策基本是促销方案，简洁明了，但常规政策，包含了支持、返利、广宣等，需要仔细研究，个别内容，还需要企业的人员给予解释。如果不提前发放，在第二天的会场上，都是讲解交流，是没有专门时间详细解读合同、政策的，当进入签单环节，经销商在似懂不懂的情况下，谁会敢签字？谁会敢10万、20万的打款呢？不要敝帚自珍，即使你的价格、政策别人知道，在你还微不足道时，谁会把你当对手？当你强大起来后，别人知道你的底牌又如何？给经销商足够的信息资料，他们才能权衡决定。
2.通过洞察行业本质来推动品类创新
要成功做到品类占位，关键点在于对行业本质的洞察，否则在这片激烈竞争的“红海”中，任何占位都面临着随时被“挤出局”的危险。品类占位绝不能是一种想当然的占位，这不是一厢情愿的事情，只有基于对消费需求的洞察，品类占位才真正具有可能性。有的品类看起来似乎有前景，但却与消费者的认知不相符，也不符合行业的发展规律，都是业内人士造出来自娱自乐的。对消费者来说没有任何意义，看起来好像对企业有用，但其实不然。一个概念到底有没有意义，关键是要看其与消费者之间有没有关联，并且能不能被消费者所认知，如果做不到这一点，那就是没有任何意义的“伪概念”。按照业内常规的划分，“复合调味品”已经被当作了一个单独的品类，通常包含的都是一些种类众多、规模不大、难以明确归类的产品，如排骨粉、骨汤料、鱼调料、川菜调料等。但凡具有一定规模的都被单独归类了，包括以前包含在复合调味料中的香辛料和火锅调料。可见，“复合调味品”这个概念只不过是一个“收容站”而已！关键是消费者根本就不知道复合调味品究竟是什么。在消费者眼中，只有像酱油、食醋、辣酱、鸡精、香辛料、火锅底料这样非常明确的概念，才能够被认知和理解，否则对消费者来说就只能是“对牛弹琴”。比如福建安记食品，号称自己是“复合调味粉”专家，其产品包含了排骨味王、排骨调味料、排骨汤料、海鲜料、鸡味调味料、牛肉粉料、麻婆豆腐料、鱼香肉丝料、麻辣鲜料、调馅料、烧烤料、卤味调味料、炒粉/汤粉调味料、牛骨粉、牛肉粉、麻辣炸鸡粉、粉蒸肉调料、凉拌粉调料等，但是其品牌并没有在消费者心目中真正留下印记。尽管其产品众多，但是能够让消费者产生深刻认知的可能没有几个，原因就在于“复合调味粉”对消费者来说太空泛了，根本无法据此做出具体的选择。复合调味粉包含有众多用途各异的产品，有的是调鲜增香、有的是增咸上色、有的则是去腥除味，如果不能具体到某一种产品，品牌就无法有效占据消费者的心智。目前调味品行业中那些具有影响力的品牌，其特点都是在消费者心智中有一个清晰的定位，甚至某些品牌就是某些品类的代言人，比如老干妈=辣酱、太太乐=鸡精、王守义=十三香、恒顺=香醋、老恒和=料酒等。然而，安记等于什么呢？安记并没有清晰地提炼出复合调味粉的核心价值定位，从而影响了最终用户对其的认知，制约了市场空间的扩大。站在行业的角度，复合调味品当然是一个发展趋势,不过，若从企业经营的角度看，就不能简单地停留在“复合调味品”这个词上，在大部分产品都是复合化的状况下，仅仅靠这个词对企业经营是没有实质性帮助的。在笔者看来，“复合调味品”在两个方面对企业具有实际意义：（1）决定针对哪类顾客群体研发复合化产品。不同的顾客群体对于产品的复合化程度有着不同的需求，通常来说，普通的家庭消费者对于调味品的复合化程度有着较高的需求，尤其是现在的年轻消费者，谁都不愿意在厨房里花费大量的时间去琢磨到底要怎么调配佐料，最好就是把某些菜的调料都配齐了，比如回锅肉调料、麻婆豆腐调料、酸菜鱼调料等，到时打开直接连同菜往锅里一炒就行了，多简单啊！但是对于餐饮用户来说就复杂了，对产品复合化程度要求较高的主要是快餐类商家，尤其是连锁快餐，这些用户针对的是大众消费，菜品的价格不高，需要控制经营成本，无法在厨师上耗费太多成本，同时对菜品的标准化要求又较高，不希望受到厨师变动而带来的影响，因此这部分用户就很希望用到复合化程度较高的调味品。除快餐之外的中西式正餐商家则不同，他们不希望产品的复合化程度太高，因为厨师要有发挥厨艺的空间，不希望被高度复合化的调味品来束缚手脚，也不愿被削弱价值，否则岂不是很容易就被老板炒鱿鱼？不同的厨师对烹调有着自己的理解，他们都有一套独特的调味手法，而这都是通过对多种单一调味品的灵活运用来实现的，比如对食醋的用法。如果有一款复合化的红烧醋，家庭消费者一定很喜欢，但是厨师就不同，因为这样会破坏他们对调味感觉的把握。你想想，往菜里倒了红烧醋之后，那老抽又该放多少、醋的比例应该是多少，这样原先清楚的配方就乱掉了，所以厨师通常不喜欢复合化程度太高的产品。但是厨师们喜欢在需要耗费较多时间的非主菜上使用复合调味品，比如凉拌菜，需要调配多种单一的调味品，耗时耗力，那就不如干脆直接将凉拌汁倒进去搅拌一下就行了。所以，复合调味品对企业的价值就在于准确地判断不同顾客群体的需求，然后决定研发恰到好处的复合化产品，以此来帮助用户真正有效地解决问题。（2）研发哪一种具体的复合化产品。企业想要推出复合调味料产品，一定要落实到具体的品类上，不能笼统地叫作“复合调味料”，这就要求企业必须对消费者需求进行深入地洞察，要从种类繁多的品种中找到能够做大销售规模的主流产品。比如川味复合调味料种类繁多，如果企业不加选择一股脑地开发，结果只能用惨不忍睹来形容，必死无疑。所以，四川天味食品就找到了诀窍，就瞄准了鱼调料来聚焦打造，其酸菜鱼调料、水煮鱼调料还成了销量较大的大单品，从而使“好人家”这个品牌成为鱼调料的代言人，牢牢占据了市场地位。联合利华旗下家乐品牌所运作的都是复合调味品，从具体的产品上做文章；“辣鲜露”这个产品就是家乐研发出的畅销产品，开创了一个独特的品类，就是深刻地把握了厨师的需求，只是将“辣”和“鲜”这两种元素复合在一起，做成液体“汁”的产品形态，从而让厨师能够更便利、更有效地完成菜品烹饪，同时又不会削弱其价值，这就是家乐对复合调味品的深刻理解。其实，现在很多调味品多多少少具有复合化的特征，纯单一的调味品已逐渐被替代，比如酱油就可以算得上是复合调味品，因为其中包含了谷氨酸钠（味精）、食盐等单一原料，所以近几年鲜味酱油得以高速发展，一个很重要的原因就是替代了味精。在这种背景下，企业要思考的就不能再停留在“复合化”这三个字上了，一定要深入到应该研发什么样的复合化产品，要根据消费者的餐饮习惯来进行提炼，这才是调味品企业应该着重下功夫的地方。
第二章 做个丛林探险家，摸清大客户的隐秘生活
四、专断，忽视孩子的权利
可以断言：任何人都有对成功的渴望。所以，父母（家长）期待孩子成功的心愿也同样是天经地义，无需丝毫质疑。只是我们有必要深入探讨一下，到底什么是成功？我们定义的成功，孩子会真心接受吗？先来看一个孩子学习功课的场景：假定你小学阶段的孩子在满分100分的某次数学考试中，最终成绩是86分。家长应该如何看待这样的结果呢？如果单纯以100分为标准，似乎这样一个成绩很难被划归到成功的范畴。但是，如果加上以下背景条件呢？（1）假如之前孩子的考试成绩一直都在85~90分徘徊呢？（2）假如这次考试，孩子所在班级、年级的平均分在86分之上或者之下呢？（3）假如孩子上一次考试成绩在86分之上或者之下呢？（4）假如孩子说自己很满意这个成绩呢？（5）假如孩子自己虽然也不太满意这个成绩，但是，孩子已经尽力了呢？（6）假如孩子平时的作业都能认真完成，只是这次考试的题目难度偏大呢？（7）假如孩子其他科目的考试成绩比这个成绩更差或者更好呢？（8）假如这次考试正好碰上孩子参加学校其他活动的集中训练呢？（9）假如孩子这次考试正好处于身体不舒服的状态呢？（10）假如……通过上述一系列可能的假设，相信绝大部分家长并不会仅仅就86分这个结果做出一个简单的判断了。所以，当家长试图让孩子朝着成功的道路上迈进的时候，真的有必要问问自己两个问题：（1）家长是否有一个属于自己的、确切的成功的定义？（2）家长定义的成功是否能够得到孩子的认同或者说孩子是否接受？就作者的观察而言，很多家长并未或者从未思考过上述两个问题。普遍的情况是，将社会上一些取得了某些成就（尤其在物质财富上）的人士当作成功的标准范本。于是，很多家长就自行建构了一条看起来正确无比的，让孩子迈向成功人生的成长路径：成绩好——上名校——好前途——挣大钱——成功人生。可是，当家长在为孩子设计的这条道路沾沾自喜的时候，不知道是否问过自己以下问题：（1）你能够对孩子所谓的“成功人生”做出具体而准确的描述吗？（2）你的“成功人生”是否与孩子心中的“成功人生”一致？（3）你有信心对孩子20年，甚至更远的未来所谓“成功人生”，做出准确的判断吗？作者并不否认，有些人士的确可以当作成功的范例之一。但是，恰恰是这种对成功单一维度（即物质财富）的定义，已经让成功这个词成了很多人的“梦魇”。因为当一个人在追求物质财富的道路上蒙眼狂奔，且不说能否最终实现他成功的梦想，但就内心的空虚和浮躁就有可能最终把他毁在半道上——作者不想在此列举那些让人唏嘘不已的故事了。所以，当家长试图让孩子拥有一个成功人生的时候，首先有必要对成功的定义进行多维度的思考和梳理。包括：（1）成功的评价向度。即家长定义的成功，是否仅仅依赖外部的（包括身边亲朋好友、社区邻居，以及社会舆论）评价？还是会适度考虑内在的（包括孩子兴趣爱好、个性特征，以及个体意志）的评价（即个体体验和感受）？（2）成功的衡量标准。即家长定义的成功，是否仅仅以孩子同学，或者同龄人中的个别对象作为参考标准？还是能够把孩子过去的表现也作为一个参考呢？（3）成功的多维因子。即家长定义的成功，是否仅仅指向孩子的学习成绩这单一维度？还是会同时考虑孩子的兴趣爱好是否得到满足、身心是否健康、心情是否愉悦、品性是否端良等其他因素？（4）成功的价值表现窗口。即家长定义的成功，是否仅仅停留在是否有优秀的、可以值得炫耀的学业成绩上？还是会关注孩子与身边伙伴的互动关系，以及是否能够对身边的事物保持足够的好奇心和探求欲呢？通过与孩子的沟通交流，让彼此关于成功人生的定义，在方向上达成一致，在具体的评价尺度、衡量标准等因素中达成最大程度的共识。然后，在前面两个条件的基础上，家长更要以更长远的目光来看待孩子当下的各种表现。正所谓：天天念叨要成功，无奈成功太笼统；常为孩子立标杆，无视成功大不同；无论尺度与参照，细细梳理要慎重；更与孩子常交流，方向一致才相融；学业成绩虽重要，身心健康一生用；毕竟世界多缤纷，各自花儿各自红。
  
    
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