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二、互联网医院的盈利模式
互联网医院盈利模式，如图5-2、图5-3所示，目前还处于摸索阶段，但也不乏已取得初步成效的一些案例。根据互联网医院以打造“医药险”闭环的生态系统属性，我们将从这三方面来分别讨论。根据对市场现有模式分析，目前大量互联网医院是依靠医疗服务及药品服务收费，商保合作还处于挖掘探索中。图5-2互联网医院盈利模式图（一）医疗服务收费医疗服务收费，即面向用户，包括向患者、亚健康人群提供图文、电话、视频等医疗服务。其收费模式存在一次性沟通收费和月度/年度收费。按提供方式和医生级别不同，费用逐层递增，月度/年度收费主要针对家庭医生制。面向患者，根据互联网医院提供的预约挂号、在线问诊等服务进行费用分成。针对亚健康人群，提供健康管理服务。随着国家推动分级诊疗、家庭医生签约服务等。互联网医院一般嵌入了“家庭医生”签约板块，费用根据科室、签约时间等不同，从几百到几千元不等。针对医生个人，向合作入驻的医生收取平台入驻费。案例：好大夫在线智慧互联网医院主要盈利模式图5-3好大夫在线智慧互联网医院的主要盈利模式图{好大夫中间多一竖线}据官方网站信息显示，好大夫在线·智慧互联网医院的产品主要有五种：（1）信息查询服务，类似百度知道，如搜索“感冒”会出现感冒及相关疾病下的医生文章、经典咨询、介绍、症状、检测、病因、治疗相关分类，患者可以根据自己需求进行详细了解；（2）专家咨询服务，包括在线问诊（图文咨询、电话咨询、视频咨询），以及家庭医生服务。在线问诊按问诊方式不同，价格依次递增，低的几块，高至上千。对医疗服务满意的医生，好大夫设置了类似点赞功能，患者可以赠送虚拟的花篮、果篮等表达心意。家庭医生会员服务包含：1）无限次的图文交流；2）无限次的电话回拨；3）（紧急时）每月2次拨打医生的私人电话；4）如果遇到疑难问题，家庭医生会通过邀请专科医生电话为患者免费解答疑问。按签约时间，由几百到几千不等。（3）偏重问诊的就诊服务，有免费转诊和海外转诊，免费转诊就是将部分需要线下进行化验、手术的患者分发到那些有闲置医疗资源的优质医院；海外就诊包含海外医学专家远程咨询和赴国外权威治疗，海外远程咨询服务内容涉及病历收集整理、医学翻译、美方专家选择与预约、会诊报告翻译与解读、国内权威医学专家预约等。服务收费：人民币42000元起。赴国外权威治疗服务内容有病历收集整理、医学翻译、多学科会诊协调、归国后国内权威医学专家预约等，服务收费：人民币78000元起；（4）企业会员服务，提供高品质的医疗专家为管理团队及其家人的身心健康服务；（5）患者教育服务，即帮助一些药厂做患者教育。此外，银川智慧互联网医院已经与好药师、健客等具有资质的线上药店合作，医生开出处方后，由具备资质的在线药品供应商送药上门，解决中国偏远地区药品种类不全、新药缺乏的问题。（二）药品方面互联网医院除了诊疗服务外，还涉及电子处方以及药品购买，这就涉及药品交易，通过处方药的销售，与合作方进行利润分成。目前市场合作公司主要有药厂、医药公司、互联网医药公司以及连锁药店。跟药厂合作有大数据服务和患者教育等，如通过对平台后台的医疗数据进行整理和分析，向药厂提供数据报告并收费，为用户提供个性化的用药指导。或如好大夫在线模式，帮助药厂提供患者教育渠道。和大型连锁药店，通过设置接诊点，将电子处方下传至连锁药店。或合作通过LBS技术，为用户提供几公里内的药品配送服务。如在2016年年初，乌镇互联网医院发布了百万接诊点延伸计划，通过发展药店终端，为会员提供精准预约、远程诊疗、检查检验、电子处方等服务，将药店从单纯的药品销售升级为预约挂号中心、远程问诊中心、检查检验中心和电子处方中心。同期，阿里健康在湖北与武汉市中心医院签署合作协议，用户通过天猫医药馆的网络医院入口，可进行挂号和就诊，然后获得电子处方。其中，OTC药品可以通过天猫医药馆平台或由线上的网店完成销售，处方药则或由线下的合规药店完成销售，菜鸟物流网络实现配送。此后，阿里健康又在甘肃等二三线城市开通网络医院，通过建立药店联盟来实现药品配送闭环。（三）商保引入根据市场的反应，互联网医疗和商保的组合模式目前主要是自建和合作。比如互联网医疗公司自己成立健康保险公司，代表是阿里健康；或保险公司推出互联网医疗项目，如平安好医生，大多集中在寄希从医药联动到保险。通过介入医疗诊断过程，达到控费的目的。合作是互联网医疗和商保组合的常见手段，互联网医疗公司借此完后支付闭环，商保通过互联网医疗平台的规模化大数据介入医疗，干预医疗行为，从而提高对患病率的精准判断。以前业内对于在线问诊的合法性、可行性还存在担忧，但随着互联网医院的推出，政策的逐步放开，为商保和互联网医疗公司的创新拓展了发展空间。以乌镇互联网医院为例，通过与保险、银行等合作为个人、家庭、企业提供健康计划。案例：微医乌镇互联网医院主要盈利模式图5-4微医乌镇互联网医院提供的主要服务根据微医APP及网站呈现的信息，乌镇互联网医院主要提供以下几类服务，如图5-4所示。（1）预约挂号。官方平台显示，截至2017年3月底，聚合了来自全国30个省（直辖市）2400多家重点医院的信息系统实现连接，拥有超过26万名重点医院的专家。患者可根据区域、医院、科室快速筛选对应班次。挂号费分普通号和专家号，普通号一般为5元或7元，专家费有20元、300元不等。不过平台并不收取任何额外费用，仅由医院自行设定。（2）在线问诊。患者可以通过图文问诊和视话问诊的方式与全国医生进行在线诊疗。随后互联网医院医生开出在线处方，处方上的药物将通过第三方药企配送到患者手中。价格依问诊方式从10元到500元不等。目前提供14个科室。平台通过医疗服务费分成营收。（3）在线药房。这个版块主要涵盖了处方药、非处方药等药品，患者可以通过在线药房购药，享受送药到家的服务。不过流程是患者选择药品后，需先同医生交流，然后医生开具处方，完成购药。此外，平台还植入了一个版块是“健康云城”，主要销售非处方药和保健品，患者无需咨询，可以直接进行购买。这部分主要由国药集团和金象网提供支持，药品配送由国药集团负责。金象网负责医药电商操作。据媒体暴露，微医集团在2015年1月收购金象网。（4）微医健康计划（VIP会员）。目前有三类服务：会员服务计划；企业员工福利计划（企业HMO、企业ACO）。会员服务计划主要针对家庭，该模式提供以责任医生为核心的健康管理服务，推出365元/年的基础服务套餐。会员可享受7╳24小时电话、图文问诊、定时诊后随访、健康档案管理等服务。企业HMO“健康E务室”，也即向会员企业配备专属医生或健康助理。通过线上E务室和实体医务室，向员工提供咨询问诊、开药、导诊分诊、线上线下转诊、健康档案管理等服务。企业ACO，是面向会员提供的管理型健康医疗服务，每年每人6000元保费，即可享受健康管理、医疗服务和医疗保障三项服务。此外就是与第三方检验、体检机构合作推送相关产品，比如早癌筛查、洁牙美白，等等。以及与海外优质医院连接，打造网络会诊中心。当然，微医的商业体系远远不止这些，而且这条路也需要不断开发。据微医在2016年12月24日对外披露称，2016年微医营收超过12亿元，医、险、药三块主业实现全面盈利。三个板块的营收构成中，医的部分占到大概45%，险的部分大概是35%，剩下的部分是药。并透露，就这三块来讲，利润来自于保险，接下来的战略核心就是放在“健康计划”上。（四）8家做互联网医院企业的商业模式解析被选取的企业，具备这样的特征：有的是融资比较频繁；有的是落地互联网医院较多，实操经验丰富；有的是从医药电商转型跨界而来；有的是从医院信息化系统转型；有的是互联网医院处方量最多的……具体而言是微医、丁香园、医联、好大夫在线、七乐康、微脉、卓健科技、航信景联这8家企业，如表5-2所示。表5-2部分做互联网医院企业的商业模式解析表{最后一单元格logo水印压字}1.商业模式以B2B2C1为主从选取的这8家企业看，他们的商业模式有7家是B2B2C，仅有1家是B2B2。2.盈利方式：诊疗、慢病、远程、技术提供商从盈利方式看，这8家企业主要依靠线上诊疗的服务合作分成、健康管理包、慢病复诊、药事服务、大数据应用、医生教育、患者随访管理、健康管理、远程问诊，如图5-5所示。图5-58家企业盈利方式汇总截至2018年12月，已经实现盈利的产品是依靠单病种付费。以七乐康为例，根据石榴云医最近6个月的数据显示：肝胆科和男科已经成功实现盈利。石榴云医董事长兼CEO石振洋表示，“互联网医院要实现盈利，获客成本（获取医生和患者）和合法合规的变现路径至关重要。它不是简单通过规模效应就能实现盈利的互联网思维，我相信我们已经找到了正确的获客路径和打法，接下来我们要继续深入优化运营成本、夯实盈利的基石，将成功模式复制到更多慢病领域。”总部位于广州的石榴云医互联网医院前身是七乐康互联网医院，自2015年从医药电商转型互联网医院就坚持定位在慢病管理。主要通过线下地推的方式发展医生。这在当时以信息提供、用户挂号、轻问诊为主要商业模式的互联网医疗大环境下可以说完全是个异类。经过三年的探索和坚持，七乐康互联网医院先后在广州、银川落地，发展至今已有数十万医生在平台认证，覆盖全国31个省超过300个城市慢病管理领域累积了丰富的资源。结合前身医药电商的优势，初步构建完成一个完整的“医、患、药、检、险”的闭环，也摸索出一套有效的打法和清晰盈利路径。2018年8月份，七乐康互联网医院正式将互联网医院线上平台“七乐康医生”升级为“石榴云医”，明确定位于“慢病复诊”服务平台，深耕医疗纵深领域，抢占高频慢病复诊患者及优质医生资源，实现高于行业平均水平的高频就诊率和强黏度医患关系，同时对线下地推成本过高，效率低下的瓶颈进行了多种降低成本，提升获客效率的尝试。石榴云医互联网医院首席运营官焦宇介绍说：“医生天然有社交化的圈子，同学圈、科室圈、地区圈、会议圈、培训圈、学派圈……基于圈子再结合我们高度贴合的慢病复诊定位和既有的医、药、患、检、险资源，能帮助我们快速解决医生对平台和业务模式的认知问题。所以从2018年5月开始针对男科和肝胆科推出了“星连星计划”，利用独有的复合领域的矩阵连接结构率先尝试医生社群的运营。通过KOL种子医生发展社群医生，使用线上招募、社群裂变、线下地推配合的全新模式，取得显著效果。在肝胆科方面，我们通过社群运营对医生开单转化进行优化，最终在2018年8月份实现了单科室盈利。在男科方面，我们仅用了4个多月的时间，就实现了全国60%+的男科医生在平台完成注册，6个月实现盈亏平衡。社群医生月均增长率高达68%，社群医生留存率高达99.7%。这一创新运营模式在乙肝科和男科的成果，使我们有信心在不久的将来成功复制到更多慢病科室。”除了打通核心优质的医生资源，实现盈利的重要一点是互联网医疗最后一公里的优质服务。为营造更多服务场景，为医生和患者提供更多的高附加价值服务，提高用户黏性。石榴云医与连锁药店海王星辰强强联合，与海王星辰全国74个城市2600多家门店全面合作，携手打造互联网+医疗健康管理优质服务闭环。
第三节 产业价值链横向驱动型营销模式升级
客户的购买价值由各种产业价值链组合而成的一体化产品和服务所构成的体验经济，推动着企业进行产业价值链横向整合型的营销模式升级。究其原因，一是市场竞争日益激烈，产品功效和应用范围延伸。各个行业间界限逐渐被打破，在一个大的概念范围内，行业之间早已是你中有我、我中有你。很多时候，我们很难分辨一款产品应该属于哪个行业。例如，药妆既是日化用品，又是医药用品。二是新型消费群体崛起。他们的消费需求已经扩散到越来越多的领域，对任何一款产品的需求不仅要求满足功能上的基本需求，还渴望体现生活方式、个人价值、自身的品位，奢侈品的购买就是如此。产业价值链横向要素驱动的营销模式升级就是企业针对同一客户的系统需求，整合横向产业价值链上的营销关键要素，以形成客户价值最大化的产品和服务系统解决方案。这意味着企业可以通过联合、收购、兼并等方式，整合不同产业价值链的同业公司或竞争对手的核心营销资源，扩充产品和服务，使产业之间、企业之间、业务之间、组织各个模块之间，不再是封闭式系统，不再是传统产业价值链上、建立在严格分工基础上的分工组织体系，而是一个开放式的、相互融合、相互包容的商业生态系统，你中有我、我中有你，是无边界的组织。在营销思维模式上，实现了由产品中心向用户中心的转移，建立更有效的运作体系，形成基于客户价值最大化的系统解决方案，真正确保了以用户为中心的营销理念。因此，无论是消费品行业还是工业品行业，营销模式创新升级要求企业从横向产业价值链角度审视营销模式构建的核心要素（如图5-5所示），并有效整合、形成系统解决方案，从而完成营销模式升级。图5-5产业价值链横向整合升级营销模式消费品领域的营销模式升级在消费品领域，横向要素驱动的营销整合常常体现为跨界整合营销，跨界营销的实质是企业对消费群体细分的改变。市场竞争的背后是产品同质化、市场行为的模仿化和竞争的无序化等，迫使企业由过去关注企业更多地转向关注消费者。因而，整体市场和消费者的细分方式突破了传统的按年龄、收入或地域特征进行划分的营销惯性，改为按照生活方式、学历、教育程度、个人品位、身份等深层次、更精准的指标定义和解释消费者。互联网时代无组织力量的出现推动了这种趋势，他们通过微博、互联网，一夜之间能将几十万人，甚至几百万人聚集在一起，而且大家有共同的追求、共同的目标。实际上，这也是组织，但是和传统的组织概念不一样，对不同产业的消费者而言，可能是基于生活方式共同作用的，无边界、非正式的新兴组织能量。这种组织能量所爆发出来的力量，是我们始料未及的，跨界营销就是来源于共同的目标消费者之间的整合营销。当一个优秀的品牌找到了互补性的品牌，通过多个方面诠释目标群体特征，就可以形成整体的品牌形象，产生更具张力的品牌联想，特别是互补性品牌之间，更容易产生品牌联想。跨界整合营销可以在产品上、渠道上、推广上进行，根据不同行业、不同产品、不同偏好的消费者之间所拥有的共性和联系，把推广元素进行融合、互相渗透，彰显出一种新锐的生活态度与审美方式，并赢得双方具有相同目标的消费者的好感，发挥出“1+1＞2”的协同效应。微软与英特尔公司早期建立的“Wintel联盟”就是一个典型的例子。当微软占领了操作系统市场，而英特尔公司控制着CPU市场，随着英特尔公司CPU的不断升级换代，微软公司的操作系统也不断更新。消费者要使用新的操作系统，就需要更换其CPU，这就使微软与英特尔公司双方互惠互利，共享市场、共同成长。新兴企业拥有新的产品概念，顺应了消费群体的消费趋势，符合消费者的需求。对老牌著名企业来说，需要满足需求不断变化的消费群体的心理，满足消费群体尤其是青少年群体的“新、奇、特”的心理。所以，在很多行业，新兴企业和老牌企业合作的跨界营销就产生了。可口可乐的跨界整合推广模式创新可口可乐和天联世纪《街头篮球》游戏在广告和促销方面的合作堪称经典。2005年底，《街头篮球》游戏正式问世。开始，可口可乐和天联世纪合作开展了“金盖促销活动”，让消费者通过饮用可口可乐，赢取《街头篮球》的虚拟装备。随后，天联世纪将在全国20多个城市举行“街头篮球联赛”，可口可乐是其赞助商。目前，《街头篮球》的注册用户已突破300万人，且同时在线人数已超过30万人。如此庞大的用户平台，给可口可乐带来的将是更广泛的消费人群。与此同时，可口可乐也通过其户外广告等平台，将其所拥有的部分资源给天联世纪。可口可乐与天联世纪合作后，只要该游戏在线人数超过30万人，可口可乐将每月支付给天联世纪150万美元作为赞助费。天联世纪通过跨界合作，迅速提高了用户群体规模和营业收入，获得了游戏销售以外的收入，而可口可乐也进一步提高了在青少年群体中的销量和品牌美誉度。产品相互融合的跨界营销模式，要求合作双方对产品的设计追求一致的美感、力求极致。双方都面向一个类似的消费群体，宣扬共同价值，以及卓尔不群的用户体验等。奔驰和阿玛尼的“贴牌”合作创新营销模式奔驰与奢侈品的合作亦是典范，尤其是与著名意大利时装设计师乔治·阿玛尼的完美合作，更是将跨界营销模式提升到一个全新的高度。该合作开始于2003年秋天的米兰时装周。在2004年的巴黎车展上，奔驰展示了由乔治·阿玛尼设计并赋予了个性化特色的高级特别版CLK敞篷跑车。这款阿玛尼版高级CLK敞篷跑车，采用暖砂色系的特殊油漆和高品质内部材料，使这款车散发出豪华、动感和阳刚的气息。　　公众对这款车的热烈反应让合作双方意识到，仅仅将它摆放在展厅中绝对不是一个好主意。于是，他们决定限量生产100台乔治·阿玛尼CLK敞篷跑车，“用最好的材质和特殊的涂料，并且能够按照顾客的喜好定制”。当然，仅有这些还不够，乔治·阿玛尼对内饰、车身色彩的处理和细节设计才是这款车与众不同之处：浅砂石色的亚光车身，棕色马鞍皮革结合灰色三维纺织面料的座椅，做旧处理的金属部件和散布在各处的黑色操控按钮。这样的搭配表达了这款车最初的设想：高雅、精致、不易过时。乔治·阿玛尼本人成为这款车的第一个拥有者。新车融合了阿玛尼的“少即是多、注重舒适”的设计哲学。乔治·阿玛尼说：“我们很快就找到了共同语言。我看到梅赛德斯—奔驰如何将我的设计理念变成现实，并且极为注重细节，这简直太吸引人了。”当合作双方发现，基于渠道的共享进行合作，能在价值创新或效率提升上达到客户价值最大化时，就产生了基于渠道的跨界营销。渠道跨界在以渠道和终端为核心的行业里应用十分广泛， 如创维和华帝合作互相扩大影响，互相借助对方的资源，在三、四级市场进行了营销渠道的创新，共用渠道。在华帝专营店展示和销售创维彩电，创维的渠道销售华帝的产品，双方还联手在这些城市开展团购等活动。獐子岛跨界其他行业、渠道，创新升级营销模式獐子岛渔业以原产地战略为轴心，定位为以消费者为导向的渔业食品公司。在某种程度上，得天独厚的海域优势支撑了獐子岛的发展。“靠海吃饭”的特性决定了其战略走向，然而，当资源日渐稀缺时，过去的那种无品牌销售模式必然会影响公司的毛利率。2008年，獐子岛借道春季糖酒会，开始了“跨界营销”之旅。当许多人认为此次尝试会以失败而告终时，糖酒副食品渠道商表现出来的热情使所有的质疑消弭于无形。獐子岛对跨界营销如此执着的另一个原因是团购渠道和餐饮渠道。董事长吴厚刚的目标是将獐子岛打造成渔业的“茅台”。在茅台的销售收入中，大约65%来自团购、餐饮两大渠道，它的同行——泸州老窖占比更高，高达85%，五粮液的占比也达到了60%。“天天吃鲍鱼、海参、扇贝的人，通常与喝茅台的人是同一群人。”“这部分人通常拥有一定的权势，习惯接受宴请和送礼。”这是中国独特消费环境中的现象，但其背后隐藏着巨大的商业机会。在吴厚刚眼里，茅台与獐子岛在品牌属性上同处一个层面，同是原产地品牌、同样定位高端、同属上市公司，而且目标消费者也高度一致。因此，团购经销商是酒业市场最有话语权的一群人，他们甚至可以要求生产企业量身定制产品。对像獐子岛这样定位高端的海洋食品企业来说，这些酒业的团购经销商无疑是最佳的合作伙伴。而对这些经销商而言，经销獐子岛的海洋食品也是水到渠成之事，销售獐子岛的产品不过是在向客户推荐产品时，多增加了一个产品而已，只要关系到位、利润足够高、产品品质足够好，销售就不是一件难事。更何况，獐子岛拥有其他渔业企业无法替代的核心优势。“獐子岛39度纬度的地理位置和环境，决定了它的海参、鲍鱼、扇贝是中国最好的，而且上市公司的背景让其品牌极具号召力。”在2009年糖酒会上，一位与獐子岛签约的经销商这样说。在渠道方面，獐子岛与餐饮名店进行广泛和深度的合作，在餐饮名店设立獐子岛海珍坊包间。除了确保海珍品及时供应外，包间将按照獐子岛的统一风格装修。这里不仅是顾客享受獐子岛海珍大餐的场所，还是购买獐子岛海珍礼品的VIP购物平台。此外，獐子岛不断加强加盟商队伍建设。2010年，獐子岛国内的加盟商数量为500余家，集中在30个省、自治区、直辖市的60多个重点城市。工业品领域的营销模式升级在工业品领域，由于技术的复杂性和客户购买的相对理性，横向营销要素整合更多地体现为，提供针对客户全方位的产品和服务的系统解决方案。同时，还包括部分纵向产业价值核心营销要素的整合，对企业整合的能力要求也更高。陕鼓动力的横向产业价值链营销模式创新升级陕鼓动力于2003年发起成立了由56家相关配套企业组成的“陕鼓成套技术暨设备协作网”联盟，包括西门子、美国爱姆森、GE等世界知名的行业内企业，以及一些核心配件生产厂商。该联盟基于对产业价值链和配套资源进行优化整合管理，强化了为客户提供系统集成和系统服务的能力，使陕鼓动力的核心配件生产厂商成了“陕鼓动力的车间”。而对一些非核心的设备进行外包：一方面，提高了效率；另一方面，把下游客户、配套设备商和工程实施方关系的项目管理任务从客户手中转嫁过来。陕鼓动力通过整合，掌控了主机及核心零部件的加工、产品总装、试车等环节，而且这种核心能力又使陕鼓动力始终处于整个产业价值链的核心。同时，那些协作商除了要向陕鼓动力提供配套设备和零部件外，还需要会同陕鼓动力的售后人员解决安装、维修等问题，或者进行单项业务的外包工作，如机床设备维修就完全外包给中国机床总公司。这样，陕鼓动力的技术核心地位和掌握的资源优势，使协作方与之形成“一荣俱荣、一损俱损”的利益关系，目标利益一致。这种模式，使陕鼓动力从企业个体的单打独斗变成了多个产业价值链联盟的集团军作战。在产品扩展方面，陕鼓动力通过收购上鼓等，使自身以冶金行业为主导市场，横向向石化、空分、通用环保、电力等专业市场拓展。同时，陕鼓动力没有局限于产品本身，凭借自身的信誉，联合多家银行为多家用户的多个项目提供了融资服务，增强了市场开拓能力，也提升了盈利能力。陕鼓动力采用横向整合相关企业联盟、并购竞争对手和跨界资源的形式，使企业在市场饱和与产能过剩同时出现，以及企业劳动力和综合成本持续上升的当下，既保证了企业自身内部的核心优势能力、降低了成本，又保证了外部市场的份额。总之，横向营销要素整合，促使营销模式升级，解决了品牌单兵作战易受外界竞争品牌影响而削弱品牌穿透力、影响力的问题，也解决了品牌与客户多方面的融合问题，帮助不同行业的企业或品牌跳出本领域，基于消费者打价值战，在越来越激烈的市场竞争中寻求共赢。横向整合对企业在营销能力上提出了挑战，企业以往的营销战略，只需要考虑使用好企业自身的资源，而现在，企业需要考虑如何通过战略上的修正，在与合作伙伴的互动中，获得资源利用上的协同效应。 
第四章 关联成交这样做
（三）流程的层次结构
流程的层次结构如表8-2所示。表8-2流程的层次结构层次名称层次定义第一层：流程总览ProcessOverview是公司A类业务所有流程的总体框架，按照战略流程、业务流程和支持流程进行分类，是浏览公司A类业务所有流程的统一入口第二层：流程集合ProcessGroup是对流程总览中某一流程集合（如SCM/人力资源）按照价值链的完整展开，包括战略流程、业务流程和支持流程三类流程第三层：流程类别ProcessCategory根据业务情况来描述流程集合中某一价值链环节的不同场景（根据客户细分、产品细分等重要区别特征来划分业务场景）及支持流程第四层：流程Process某一业务场景下流程的定义、流程中的子流程（功能）、流程接口及KPI等内容，定义了子流程的定义、子流程的输入输出、岗位职责及KPI等内容第五层：子流程及活动Sub-Process&Activity子流程可以再进一步细分，根据需要可以分解到无法再分解的原子（Atomic）活动为止（四）流程的场景划分（不同的业务模式）SCM：按照订单类型来划分，如Make-to-Stock生产到仓库，订单到工程Engineer-to-Order、订单到生产Make-to-Order。CRM：按照客户类型来划分，如大客户、渠道客户。PLM：按照产品类型来划分，例如自主研发产品、OEM产品。流程之间的接口关系指的是一个流程的流出为下一个流程的输入，如设计开发过程的输出就是采购过程的输入。这两个接口称为两个流程之间存在接口关系。（五）流程与其他相关管理要素间的关系——多纬度1.流程与组织的关系与职能部门或职务所发生的关系，如设计工程师将产品设计图及BOM表等资料交至采购员安排购买材料。2.流程与IT的关系流程与ERP等其他软件的相互协调关系，如订单处理模块。3.流程与KPI的关系流程的运行的好坏，应有数据量化来衡量，如原材料检验的过程、检验合格率。4.流程与风险控制之间的关系流程所涉及的一些财务风险，如财务付款流程等。
导读
作为流程管理领域的从业者，我一直有个困惑，就是如何让流程管理真正为企业创造价值。很多公司都已经开始重视流程管理，特别是一些成长起来的民营企业在发展壮大后迫切希望通过流程管理来规范企业运作，努力成长为管理规范的国际化企业。可是，大多数企业虽然已经组建了流程管理部门，但是能让流程与业务紧密结合并创造出价值的企业真不多。为什么会这样呢？我认为，主要原因是很多企业的流程管理只是流于表面，没有深入到企业的核心业务模块——营销、研发、供应链。流程管理要真正体现价值，就必须从这些核心模块的业务实际情况出发，通过规范的流程管理，并且不局限于流程管理，还包括组织、绩效、IT等管理工具的综合应用才能真正为企业创造价值。我通过多年的工作经验积累，整理出了这本书，希望通过流程管理及组织、IT、绩效等管理工具综合应用的实践经验分享，让更多的企业借鉴，让更多的读者整理出符合所在企业发展的最佳流程管理实践方法。本书第一章介绍了从战略到业务流程框架的设计，再到组织、绩效、IT等管理工具依次展开的理论架构，这也是本书后面所有流程实践的分享逻辑。通过第一章的阅读，读者将在自己的脑海中形成一个管理架构的逻辑，这个逻辑是战略在最顶层，然后根据战略分解到对应业务的流程架构，该架构是承上启下的业务框架，在这个框架下再展开具体的流程内容，以及流程涉及的组织变革、绩效管理支撑、IT工具支撑等，最终形成一个完整的立体管理架构。第二章介绍了营销模块LTC（从线索到回款）的流程、组织、绩效、IT的具案例。营销LTC流程是从市场线索开始，通过线索的管理再到机会点管理，然后是订单管理及售后服务的回款管理结束。详细介绍了从营销战略到业务框架，然后再展开到具体的流程内容、模板表单、组织变革、绩效制度的设计、IT系统的落地等一系列工具的综合应用，让读者清晰地理解营销模块的流程管理实践经验，并通过经验启发联系自己所在公司要如何展开LTC流程变革项目。第三章与第四章介绍的是研发IPD（集成产品开发）和供应链ISC（集成供应链）模块的流程、组织、绩效、IT的相关内容，内容结构同第二章一致，只是结合了研发模块与供应链模块的实践经验，从不同的角度阐述了如何根据实际业务整理出最符合企业发展的流程管理实践。第五章介绍了如何构建流程管理体系。流程管理体系作为一个重要的管理体系，是支撑流程管理真正同业务结合的重要管理支撑体系。从第二章到第四章的流程管理规则与工具的应用，最终都需要流程管理体系的支撑才能真正发挥实际价值。通过本章的阅读，可以总结出科学合理的构建一家企业的流程管理体系，这对很多企业来说都是非常重要的。本书的编撰过程中，我要特别感谢业界著名的流程管理专家金国华老师。在金老师的指导下，我三次修改书稿，如此才总结出了更贴近读者、让更多企业管理者借鉴的流程管理实践之书。
四、策略管理
策略决定结局，方法决定战斗力。一个成功的将军常常是让自己的作战计划适应环境、适应资源，而不是环境外、资源外的、没有根据的计划。一个优秀的将军绝对不会以牺牲士兵的性命来换取胜利。胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。策略决定结局，方法决定战斗力。匹配的策略，事半功倍；不匹配的策略，很容易造成目标执行的夭折，影响团队的士气与执行力，难以成就高效团队。优秀的策略源于两个层面：（1）区域领导对市场清晰的把握，自身优劣势及资源、环境现状清晰分析，让策略更加精准、有效。（2）对现有团队成员的能力及优劣势的把握，分配更加匹配团队成功的工作目标、工作任务。不要让团队在无方向、无方法的工作目标或者工作结果要求上做无用功，这样不仅会浪费资源而不能创造价值，还会让团队无法形成凝聚力，造成团队流动率很高，更别说成为高绩效的队伍了。团队的流动，并非因为赚不到太多的钱，而是不能轻松地赚钱，看不到方向，没有成就感，每天得不到自我感觉有价值的收获。
四级文件××-04-154三天滚动计划
三天滚动计划
一、发布令
为规范公司管理行为，保证产品质量满足顾客要求，提高公司信誉和产品竞争能力，使质量管理与国际接轨，本公司建立了系统化、文件化的大生产质量管理体系。该体系符合ISO9001：2015标准的要求，规定了大生产质量管理体系的组织结构、管理职责和质量管理体系过程的控制要求。该手册阐述了公司的质量方针和质量目标，是实施、保持公司大生产质量管理体系的纲领性文件和进行质量管理的法规，也是向顾客提供质量保证的证实文件，并作为第三方质量管理体系认证的依据，要求全体员工必须严格贯彻执行，即日起实施。特批准发布！总经理批准：年月日
整装的产品模式
家装模式从原先的包清工、半包、全包，发展到整合了家具软装和家电，将所有居家元素全打包的“整体家装”（萌发阶段），经历了主材代购向采购模式快速迭代。家装行业作为定制家居的上游，更先接触消费群体。整装最终落地的还是以实际的产品来呈现；那么，整装模式到底包含哪些产品呢？一般意义上，整装的产品包含：1.基装：主体拆改、水电改造、木工、贴砖、刷墙面漆、厨卫吊顶、橱柜安装、木门安装、地板安装、铺贴壁纸、散热器安装、开关插座安装、灯具安装、五金洁具安装、窗帘杆安装、拓荒保洁、家具进场、家电安装、家居配饰。2.硬装：电线、水管、隔墙、吊顶、房门、地板、瓷砖、墙面涂料、洁具、厨具、灯具等等不活动的东西。3、全屋家具：厨柜、衣柜、内门、定制壁柜、沙发、床等4.软装：易于更换的饰物，如窗帘、壁挂、地毯、床上用品、灯具以及装饰工艺品、居室植物等。基于真整装的定义，整装的产品模式又有另一层说法。整装的产品模式会以产品包的形式，不同企业会根据自身的条件、根据客户需求的相对个性化对产品包进行相对自由的组合，具体产品包见下图：上面是将整装有关的产品做了一个合并同类项的集合，整装产品模式最核心的还是：主辅材+定制家具+宅配产品。从终端的消费者来说，家装时第一关心的是终端呈现出来的整体家装效果，其次会关心大件的产品包：主材包、固装家具包、活动家具包；至于家用电器包、家居用品包都是在家装后才会关心的。象活动家具包、家用电器包、家居用品包这些产品包在当前市场中已经属于比较成熟的品类，消费者自己也很容易通过正常的渠道采购，并且这些产品包的服务也相对简单，品类本身的服务体系也较健全，所以当前还很难真正完全打包。当然，如果消费者满意整装的设计方案的话，会以设计方案为参考再进行自行采购。如果整装公司设计能主导消费者的话，软装包与活动家具包则可以打包到整体方案中。如果从当前现实的意义上来说，主辅材+定制家具则是整装公司最容易标准的产品模式。最有可能被完全打包的可能，一种是消费者自己不愿操心是前提，还有一个条件是整装公司的整体套餐方案的性价比确实搞定了消费者，特别是对于没有太多时间与精力的刚需消费者。另一种是，整个方案确实属于比较个性化的设计，消费者本身的专业程度与采购渠道根本达不到方案的效果，一定要借助于整装公司的专业化运作才可以。从上面分析可以看出，整装的产品模式还是处于相对自由组合的模式：整装公司给出整体的解决方案，根据消费者的特性圈定必选项与可选项，必选项是整装公司本来就有优势的产品与服务，可选项是消费者自己坚持的或整装公司只是配套服务的产品项。由于市场的消费特性现状，整装目前不可能一步到位做到完全的整装产品模式，需要有个市场教育的过程；为了便于大家更清楚地理解，作为整装从业者我们也有必要根据市场的成熟进度把整装分为不同的阶段，从而采取不同的产品模式。这是三粒米教育根据整装市场发展轨迹画出的整装进化阶段，也可以清晰地看出不同阶段整装的产品模式，大家可以作为参考。上面的划分方法是针对整装公司具体的传统实物产品的划分，实际是指导整装公司的产品采购与整合，但由于整装是个新的家装模式，在终端呈现时必须要以新的业务模式与消费对话，不然就是个传统的全包家装业务，就失去了整装的真正意义。到终端具体落地的过程中可以融入具体的客户与业务模式，下面我们从市场角度梳理整装的产品模式。整装针对不同的房子类型的业务：1.毛坯房的4个整装业务：硬装业务、精装业务、全屋整装、全案设计。2.精装房4个整装业务：精装业务、局部整装、软装业务、全案设计3.旧房4个整装业务：全屋整装、局部整装、软装业务、全案设计下面我们针对整装的不同业务模式具体分析下，以期让大家在终端落地时能找到具体的方法做业务。1、​ 硬装业务主要针对毛坯房1)​ 实物产品主要分为主材产品和辅材产品。2)​ 服务模式主要包括：设计服务、施工服务、售后服务3)​ 颜值体验主要包括：硬装设计效果、施工现场保护、施工现场宣传语、统一工服、鞋套。4)​ 硬装主要靠施工收费、主辅材差价盈利、个性化升级收费赚钱。2、​ 精装业务主要针对毛坯房和精装升级1)​ 实物产品主要包括：主材产品、辅材产品、定制家具2)​ 服务模式主要包括：设计服务、施工服务、安装服务、售后服务3)​ 颜值体验主要包括：硬装设计效果、定制家具设计、施工现场保护、施工现场宣传语、统一工服、鞋套。4)​ 施工服务和主辅材差价可能成为引流产品，所以精装主要靠定制家具、个性化升级收费赚钱。3、​ 全屋整装主要针对毛坯房、旧房：1)​ 实物产品主要包括：主材产品、辅材产品、定制橱柜、全屋定制、全屋软装、全屋家电（包含智能设备）、生活用品2)​ 服务模式主要包括：设计服务、体验服务、一站服务、施工服务、家具保护、安装服务、售后服务等3)​ 颜值体验主要包括：软硬一体化设计、风格系列搭配、软装饰品搭配、施工现场保护、施工现场宣传语、统一工服、鞋套4)​ 整装主要靠定制家具类销售、软装饰品类销售、家用电器类销售、生活用品类销售赚钱。4、​ 局部整装主要针对旧房、精装升级。1)​ 实物产品主要包括：主材产品、辅材产品、定制家具、全屋软装、全屋家电（包含智能设备）、生活用品2)​ 服务模式主要包括：设计服务、体验服务、一站服务、施工服务、家具保护（针对旧房和精装房，家具的保护特别重要）、安装服务、售后服务等3)​ 颜值体验主要包括：软硬一体化设计、风格系列搭配、软装饰品搭配、施工现场保护、施工现场宣传语、统一工服、鞋套4)​ 在中国，一般消费者都不愿意为“看不见”的服务买单，而施工服务和主辅材差价可能成为引流产品，所以整装主要靠定制家具类销售、软装饰品类销售、家用电器类销售、生活用品类销售赚钱。5、​ 软装服务主要针对旧房、精装房1)​ 实物产品：（1）移动家具（床架、床垫、餐台、餐椅、茶几、床头柜等）；（2）软装配饰（窗帘、灯具、挂画、摆件、床品、沙发等）；（3）家用电器（空调、洗衣机、冰箱、电视柜、热水器、抽烟机、智能家电）；（4）生活用品（刀架、碗碟架、衣架、试衣镜、裤架、烫衣板、燃气灶、）2)​ 服务模式主要包括：设计服务、体验服务、一站服务、安装服务、售后服务等3)​ 颜值体验：风格系列搭配、软装饰品搭配、产品外观设计、产品包装设计、统一工服、鞋套6、​ 全案设计主要针对毛坯、精装、旧房的高端客户群体。1)​ 实物产品主要包括：无2)​ 服务模式主要包括：设计服务、施工监理、家具买手3)​ 颜值体验主要包括：极致个性化设计4)​ 收费模式：设计收费、材料提成下图是Homkoo整装云的产品模式：
◆案例解读
《个人文化对组织的影响》一个人文化的核心价值观，即心中坚守的信念、信仰对一个人的性格、言行，乃至家族都会产生久远的影响。同样，领导人的文化对企业的文化也会产生深刻的影响。美国学者A•E•Winship在1900年做了一项研究，比较两个家族，写成《Jukes-Edwards》一书。他追踪两个同时代的家族近两百年以来的繁衍发展。一家是信基督教的爱德华兹,另一家是著名无神论的宗师马克•尤克斯。并且，无神论的马克•尤克斯对爱德华兹曾说过：“你信的那位耶稣，我永远不会信”！有人统计了爱德华兹家族200年后的情况，也统计了马克•尤克斯家族200年后的情况，详细统计结果如下：表1-8爱德华兹家族和马克•尤克斯家族200年后情况对比表爱德华兹家族马克•尤克斯家族人口数：1394人，其中有：*100位大学教授*14位大学校长*70位律师*30位法官*60位医生*60位作家*300位牧师、神学家*3位议员*一位副总统人口总数：903人，其中有：*310位流氓*130位坐牢13年以上*7位杀人犯*100位酒徒*60位小偷*190位妓女*20名商人，其中有10名是在监狱学会经商的很多人都难以理解，历经百年，为什么在结果上有那么大的差别。而其中真正的关键，是因为爱德华兹，爱德华兹家族获得了信仰的力量。信仰的背后，他们种下了两颗重要的种子。第一颗是向善和爱的种子，所以他们家出了那么多的医生、教授和大学校长。第二颗是敬畏的种子，这种家庭里出来的孩子，永远都会记得，头顶三尺有神明。不知道你有没有注意到，为什么马克•尤克斯家族有那么多的流氓、小偷和妓女？就是因为这种家族的教育里缺少了敬畏。没有敬畏之心的教育，当然会出现像李天一这样的例子。他们的内心独白是：老天爷算什么，我才是最大的，没有我不敢做的……历经百年的两个家族，让我们感受了信仰和爱的巨大能量。所以，在金钱关系里面才有了一条定律：信仰，是连接能量的通路！一个人、一个家族是这样，一家企业也是这样。有什么样的信念，就会有什么样的文化。有什么样的文化，就会有什么样的结果。
第八节第八剑：热词借力法
一、社群初期的组织架构
在社群发展的初期阶段，受制于社群规模，在组织架构上需要相对精简，只需要保证社群的正常运营即可。因此，这个阶段的社群组织是围绕社群核心人物展开，不管是内容输出还是活动策划，基本上都是由这个核心人物来牵头，并且主动参与进来。在具体的职能分工上，也未必是固定不变的，可以根据实际情况进行适当的调整。只需要保证在沟通上足够顺畅，且不影响社群日常运营维护即可。
  
    
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