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第4节​ 价值链管理

长寿产品智造秘方三：价值链管理产品不是一个个孤立、静止的实物，而是一个有内在生命的、运动的系统。这个系统从产品要素的纵向角度看，是产品的全价值链系统；从产品全价值链的横向竞争者看，是产品的产业价值链系统。产品价值链意味着企业将产业价值链内化在企业组织内部，但并不意味着企业可以独占产业价值链，除非是绝对垄断者。长寿产品的第三个智造秘方就是对与产品可持续发展相关的价值链内外要素的管理。产品价值链要素与产业价值链环境，对长寿产品有非直接的决定作用（就长寿产品来说，直接决定生死的是顾客，价值链是产品供应与品质上的保障，在决定长寿产品上属于非直接决定因素）。长寿产品的价值链管理有何特别之处？长寿产品从顾客层面看，是“十项全能”的产品（参见长寿化产品引擎）；从产品内在要素看，最后必然是全价值链最优化的产品。这种价值链“最优化”表现在，长寿产品必然采用最合适的原料，最先进最稳定的设备和制造技术，紧跟时代的先进营销与管理步伐，良好的产品管理系统，渠道环节关系稳定，可以得到最好的融资、媒体、咨询、培训、经营外包的服务与支持。长寿产品本身就是一个最佳的商业信用保证，可以方便企业获取最优质的产业价值链资源。另一方面，随着产品的成熟与规模化，产品面临的风险也在增大。从产品的内外价值链角度看，这个庞大的全价值链也意味着发生危机的环节及概率在增多。长寿产品对于内外价值链的管理，必须从经验、零碎、被动进入科学、系统、主动，才能将风险因素转化为系统优势与竞争门槛，这是长寿产品价值链管理的目的所在。普通产品对于产品的内外价值链缺乏理性的、科学的解析，往往是头痛医头、脚痛医脚，对于产品全价值链的上述复杂环节，也是采取“问题管理”的模式，即出现问题了就派人去处理。由于这些价值链环节都涉及企业的资源支持，大多数老板会亲自或指派亲信去处理，企业就很少在公司管理的层面将价值链管理纳入日常经营管理范畴，使得对这些要素的管理变得零碎与被动。我们认为，对产品内外价值链的管理，是应该纳入董事会管理的重大事项。董事会是对产品内外价值链进行年度管理及危机管理的权力机构，在董事会决议后，交经营层落实执行。表4-2产品内外价值链及管理要点示例通过上表可以看到，长寿产品价值链管理有两大内容：产品价值链管理与产业价值链管理。长寿产品价值链管理方法一：产品价值链效益最优化长寿产品的内部价值链管理，以产品价值链效益最优化为核心，也就是说，长寿产品必须追求最优盈利、最优成本、最优运营、最优投资，即实现以终为始的产品价值链效益最优化。图4-4产品价值链最优化模型为什么产品价值链最优化管理是“以终为始”的？长寿产品以盈利为管理核心。如若长寿产品都不盈利，企业也就没有继续经营的必要了。长寿产品本质上都是“厚利多销”型产品，而不是人们认为的“薄利多销”。长寿产品的厚利多销，并非来自产品价格的不断上涨，而是来自产品价值链效益的最优化。这个“终”就是上图里的盈利结构优化板块，这个板块的分析是产品价值链最优化的起点，即以终为始。在盈利结构优化里，共有六个要素，这六个要素的关系是1+5，即以产品的市场份额为核心，解析与业务结构、收入结构、毛利结构、费用结构、净利润结构五个要素之间的因果关系，从而确定产品市场份额的含金量，以及在市场份额不变以及持续增长的前提下，具体需要优化业务、收入、毛利或者费用的哪个环节。长寿产品的盈利结构优化是以市场份额的增长或不变（包括销量增长率即使不是行业最高水平，也不得低于行业平均水平）为前提，不是在盈利与份额之间选择前者的“先强后大”策略。这种将五大结果性指标与产品的市场份额相联系进行分析的方法，可以避免只看内部盈利性、不顾外部竞争性的财务分析的弊端，真正找到市场份额与业务单元、收入、毛利、费用之间的关系。由盈利结构分析为起点，再回溯产品成本优化、运营效率优化以及投资效益优化三个产品价值链环节，一步步找到改善产品价值链效益的具体环节，形成产品价值链整改方案与实施计划。产品价值链管理最后要形成一份清晰的“产品价值链优化行动指南”，交由经营层或各职能部门落实整改。每项价值链细节优化项目，都必须有量化指标：期初指标、整改达成指标、关键行动、资源支持、执行责任人、时间表。长寿产品价值链管理方法二：产业价值链关键点控制产业链自2007年后成为中国商业的热点词汇，从宏观角度谈论产业链的多，从企业、产品微观层面研究产业链的比较少。2008年中粮提出“产业链，好产品”的战略口号。对于中粮这样的国字号的巨型企业，产业链的布局本来就分散，以“全产业链”为战略导向，有利于进行资产重组、组织架构调整和集团内部的产品价值链协同。中粮向市场传递了“好产品来自产业链的品质保证”的信息，这是一个很好的企业经营理念。中粮全产业链从现实上看，还不是一个成功的商业模式，严格地说是概念大于实际，其核心表现就是上游供应链与下游消费链之间的产业内在关联度很弱。中粮的“产业链，好产品”系列广告涵盖中粮旗下各产品线：香雪大米、福临门油、金帝巧克力、长城葡萄酒、悦活果汁饮料/蜂蜜、五谷道场方便面等。中粮的产品线里，中粮创新与中粮股份、中粮包装、新疆屯河等的关联度都很低，蒙牛乳业对现代牧场奶源的依赖度也仅为5%。这说明所谓的“全产业链”模式目前还仅处在概念阶段，甚至还在试错阶段。2010年双汇瘦肉精事件后，双汇表示要采用全价值链模式，进军生猪养殖领域。这个设想对于以屠宰、物流、终端产品见长的双汇来说，无疑是进入资源耗费更大、管理更复杂、风险更不确定的新业务领域。“大而全”的通吃式全产业链模式，违反了规模化、专业化分工的经济规律，必然是雷声大雨点小。农产品领域的世界性巨头：“ABCD”（阿丹米、邦吉、嘉吉、路易·达孚）四大粮商、孟山都、益海嘉里等的产业链攻略都不是“全产业链”，而是以种子、农药、物流等控制上游关键产业链环节的外部利益型产业链模式。Sunkist新奇士、Zespri佳沛（奇异果）等地方农产品运营平台，采取的是对品牌、咨询、技术、管理、分销等进行统一，以下游反控上游的轻资产模式，也不是建立独占式、通吃式产业集团。产业链商业模式的核心是控制，而不是将每一个产业链环节内部化。因为每增加一个产业链环节就意味着分散核心资源，并增加一份潜在的风险。长寿产品的产业价值链管理应该立足于产品价值链各环节外部资源的控制度，而不是在全产业链的口号下进行没有产业竞争力的自主经营投资布局。但对于关键性、稀缺性的产业价值链资源，可以进行必要的战略控制或收购。2011年苹果对谷歌安卓（Android）操作系统发起的专利侵权诉讼胜诉，导致谷歌在8月以125亿美金将摩托罗拉移动业务整体收购，以获得后者17000项的移动技术专利，与苹果抗衡。苹果对三星、HTC的专利诉讼，同样令后者疲于应诉，三星平板电脑因败诉，被判不能在德国展售。专利成为技术性产品产业价值链的核心环节，甚至会决定产品的生死。益海嘉里建立专有水稻产区，格兰仕的世界微波炉产能搬迁战略，这些都是确保长寿产品产业链布局的举措。奢侈品牌的产业价值链在设计师、媒体资源、名模的控制，我们看到各大奢侈品牌无不在这些产业价值链关键环节上投入巨资——没有人知道LV、GUCCI的包、CHANNEL的衣服究竟是在哪里生产的。时尚、运动品牌对一线明星代言的垄断，也是一种产业链控制手段。20世纪80-90年代耐克与阿迪达斯展开大规模竞争，双方将一线大类体育运动（篮球、足球）明星瓜分，使品牌形象号召力都集中在了这两个品牌身上，老品牌锐步、彪马等被挤压至边缘地位。形象资源的聚焦与垄断，是控制产业链资源的途径。产业链关键点控制，比全产业链更加符合商业竞争的经济型原则：最大的啤酒公司也没有种植大麦的必要，生产纯果汁的企业也不一定要去种植果树，苹果、耐克等并不需要拥有制造硬件的工厂。但是依云（Evian）、巴黎水（Perrier）必须垄断水源地，牛奶企业也要控制最佳奶牛养殖区。凡是产品具有原产地唯一性的产品，都必须实现产地资源的控制或垄断，才能为长寿产品奠定基础。从这个角度看，阳澄湖大闸蟹、盱眙龙虾、千岛湖有机鱼，如果不能实现对产地资源的控制，就很难成就一个长寿产品。好在品类资源的恒定性为品牌产品的整合提供了充分的时间。产业链管理的方法是，首先分析所在产业的价值链关键所在，然后在此关键价值链环节投入资源。每个产业的价值链关键点都不一样，甚至产业不同发展阶段（以集中化程度为指标）的关键价值链也不同，这都要求企业必须将有限的资源投入到最关键的产业价值链环节，才能有效且经济地为长寿产品保驾护航。综合来看，产业价值链的以下环节是普遍的关键点：上游的原料、工艺、设备、技术专利，中游的生产布局、物流、生产工艺，下游的渠道资源、传播资源、社会形象资源。必须清醒地意识到，任何时候大而全都不会是好战略。只有在特定的时间、特定的地点，以特定的方式和相对较低的成本、有效的管理手段来控制产业价值链关键环节的，才是真正的行业高手。如果全面投资布局的全产业链是有效的商业模式，那么傻瓜也能做成长寿产品，可这种事情从来也没有发生过。
二、大捋
（一）大捋的概念和作用什么是大捋？内功太极拳推手方法之一。又称“四隅推手”。因其向四斜角变化运动，形式上有大幅度的捋手，因此称之为大捋。在杨式内功太极拳中较为常用，有“杨式大捋”之说。内功太极拳中的八门五步，可以说世人知者不多，或者只知而不会应用。“八门”，内功太极拳十三式的组成部分。指四正手法和四隅手法。四正亦称四方，是指掤、捋、挤、按；四隅也称四角斜，是指採、挒、肘、靠。此四隅可以补四正手的不足。人们可能对太极是个圆，知道的比较多，而未了解其亦系方。“太极拳者，其圆，无论内外左右均不离此圆；其方，无论内外左右均不离此方。圆之出入，方之进退，随方就圆，方为开展，圆为紧凑。”⑥如能在四正手中明方圆及表里之精微，此艺已至大成，无需再出四隅手，但初学者对四正手法多犯轻、重、沉、浮之病，如半重、偏重等。所以为弥补此弊，非隅手不可。隅手即大捋。在练熟定步推手、活步推手之后，还需练习大捋。能知大捋，则方极而圆，圆极而方，一切循环阴阳变化之理，都可明了。大捋中的变化奥妙无穷，除採、挒、肘、靠外，仍含有掤、捋、挤、按，并且此四正手亦非常重要，初学者对此亦应该了解。故将其显著的用法介绍之。（1）掤：乙按己手时，神意领腰上提，以手臂掤之。（2）捋：在对方闪己面部或按己小臂时，神意领腰上提，然后腰带身体外转，捋其闪手之臂。（3）挤：在将捋时，己不用捋或闪，乘势可变为挤。注意：打挤时，不能只用肘臂，必须在神意引领下，用腰挤之。（4）按：在对方靠己后，用神意气引领，手法、步法、身法上下一致，内外相合，上步双手变按。注意：不可手臂用力，须用腰按之。（5）採：在捋对方时，抓住对方的手腕，在神意引领下，用腰腿劲向下採之。（6）挒：在採或捋后，用神意引领，腰腿劲回转以手背向对方颈间斜击之。注意：打挒时，意念要引领腰，意念不可落在手背上，要含胸。（7）肘：在对方捋己时，被捋之手臂随即在神意引领下，用腰肘击对方的软肋或心窝部。注意：打肘劲一定要进步，将腿脚伸进对方的裆下，其劲方可奏效。因其势甚猛，易伤人，不可轻易用之。（8）靠：在对方捋或採己时，神意引领腰上步靠其身。靠在大捋中，虽知者甚多，可惜多不得其法，距离太远或太近，都不能得势。过远则造成冲撞，太近则势闭。所以，靠时须立身中正，脚步伸入对方裆下，两肩平沉，用腰腿劲加以神意靠之，其劲为寸劲或分劲。（9）闪：在掤对方，防止对方靠己，遂用手掌闪击对方面部。（10）撅：在捋对方时，一手抓住其手腕，另一手小臂部用腰腿劲，撅其被捋的肘部，随势俯身往下向前撅沉其臂。总之，无论是四正手或四隅手，都要遵守内功太极拳的基本要点，腰腿加以意气及眼神注视，尤为大捋的主要点。大捋时双手必须与对方相粘，也是要注意，否则劲断，即易被对方乘隙而入，己也不能知觉对方劲路。两手必须互相卫护，以防对方反击。（二）大捋的训练方法大捋的方法有两种：一种是动作方向都是固定的；一种是动作方向不固定的自由式。掤：甲、乙二人相对站立，甲面向南，乙面向北，腰微含，双膝微屈，己右腰上提，随之上右步，用右拳击甲；甲乘乙来势，提右腰向上随掤随沾乙的右手臂。捋：接上式，甲随即腰微含，左脚顺势后撤一步，右脚也顺势后撤一步；同时腰上提，右手沾拿乙右手腕部，左小臂捋乙右臂肘部。闪：接上式，乙用意念领腰上提，左脚随之上前一步，右脚顺势跟上一步伸进甲裆下，成“丁”字形；同时，左手附于己肘内侧，用右腰肩靠甲心窝。甲在乙欲靠而未靠到时，用左手跟腰推拿乙右手臂，同时，用右手掌闪击乙面部。按：接上式，乙在甲欲闪击而未闪到时，用右腰手上掤甲右掌，并沾甲右腕；接着，右脚后退一步，顺势左脚也后退一步，身体随之右转，用左小臂捋甲右臂肘部，掤捋甲；甲右脚上前一步，顺势左脚也上一步，接着，在横上右步伸进乙裆下，成“丁”字形；同时，将左手附于己右肘内侧，用右腰肩靠乙心窝处。接上式，乙在甲欲靠而未靠到时，提起左脚借转腰拧身之机，将脚伸入甲裆下；同时，双手按甲左臂，成为按式。掤、捋：接上式，甲在被按而未按到时，用右腰手上掤乙手，并顺势沾乙左腕，成为掤式。接上式，甲横退右步，再横退左步；同时，用右小臂捋乙左臂肘部，成为捋式。靠：接上式，乙被掤捋时，横上右步，再上左步，将脚伸入甲裆下，成“丁”字形；同时，将右手附于己左肘内侧，用左肩靠甲心窝。闪：接上式，甲在被靠而未靠到时，用右手推拿己左臂，同时，用左掌闪击乙的面部。掤捋：接上势，乙在被闪而未闪到时，用左手上掤，并顺势沾甲左手腕，成为掤式；乙后退右步，再后退左步，腰身左旋转，用右小臂捋甲左手臂，成为捋式。靠：接上式，甲在被掤捋时，上左步，再上右步，接着再横上左步，将脚伸入乙裆下，成“丁”字形；同时将右手附于己左肘内侧，用左肩靠乙心窝。按：乙在被靠而未靠到时，提起右脚，借转身旋腰之机顺势将脚伸入甲裆下；同时，用双手按甲右臂。掤、捋：接上式，甲在被按而未按到时，腰上提，随之右手上掤，并顺势用右手沾乙右腕，成为掤式。接上式，甲横退左步，再横退右步；同时，用左小臂捋乙右臂肘部，成为捋式。靠：接上式，乙被掤捋时，上左步，再上右步，将脚伸入甲裆下，成“丁”字形；同时，将左手附按于己右肘内侧，用右腰肩靠甲心窝。如此循环，反复练习，熟练为止。不固定大捋法，与固定大捋法相同，只是固定大捋法有方向的要求，不固定大捋法则无方向的要求。总之，练习中，进为三步，退为两步。甲只做闪，乙仅做按，靠、捋、掤，则甲、乙二人都做，左、右可以变化。方向是甲朝西、南两个方向，乙则朝东、北两个方向。这是固定大捋法的基本练习方法，应当熟练掌握，不断练习。思考：1．什么是推手？推手分为哪些种？2．什么是四正推手？在推手时应注意哪些事项？3．什么是大捋？应注意哪些问题？
3.2解决问题的工具
工具是一个载体，通过工具我们可以完成某些事情，这些事情可以是任何的问题。借助工具解决问题能够达到事倍功半的效果。在解决问题的过程中，有很多的工具，如5W2H、鱼骨图、5WHY、PDCA、8D、A3报告、QCstory、DMAIC、头脑风暴法等。在这里，强烈的建议班组长使用PDCA、5W2H、A3报告三种工具来解决日常工作中的问题。班组长日常工作中使用的第一个工具：PDCA循环在第二篇的第1章节里面讲解了PDCA在早会中的应用，PDCA循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。PDCA循环的含义是将解决问题分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理），PDCA循环的四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行。PDCA循环是标准化运转、大环套小环、周而复始、阶梯式上升的循环系统。PDCA循环过程中，环环相扣，把前后各项工作紧密结合起来，形成一个系统。上一级循环是下一级循环的根据，下一循环是上一级循环的组成和保证，形成相互促进，共同提高的良性循环系统。图3-2-1PDCA循环图PDCA是一种解决问题的工具，同时能够锻炼班组长在解决问题中的思维逻辑能力，班组长在日常解决问题的过程中要严格按照计划、执行、检查、处理四个过程进行开展。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式分为四大阶段、八个步骤。阶段步骤方法P1、找问题分析现状，发现问题：层别法、柏拉图、管制图、直方图、查检表2、找原因分析问题中各种影响因素：特性要因图3、找要因分析影响问题的主要原因：柏拉图、散布图4、订计划针对主要原因，用5W(5个为什么)，反问出行动方案5W1H：–​ Why：为什么做？–​ What：做什么？–​ When：什么时候做？–​ Who：谁来做？–​ Where：在什么地方做？–​ How(todo)：怎么做？D5、执行按措施计划的要求去做：依5W1H之H进行做C6、检查把执行结果与要求达到的目标进行对比：层别法、柏拉图、管制图、直方图、检查表(稽核表)A7、标准化把成功的经验总结出来，调整或制定相应的标准8、找出新问题把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决表3-2-2PDCA的四大阶段和八个步骤下面的这个案例能够给班组长作为参考，运用“PDCA”方法，其思路及过程如下：PDCA—P阶段：1、某班组新款产品上线七天后，班组产品的良率平均才90%，离目标96%还差6%。2、分析造成产品良率不达标的原因1）某班组中有些工序的难点，作业指导书还欠详细说明，员工在操作的过程中理解不透彻，造成该几道工序返工率偏高；2）该班组最近新进几名员工，初次接触该新款的物料，还不是很适应。3）机器一级保养做不到位，导致物料出现品质问题。3、这三项原因中，通过分析发现第1项原因“班组某些工序难点，作业指导书还欠详细说明，员工理解不透彻”是关键因素。4、针对“关键因素”制定对策对作业指导书进行修订，在内容上作出修正，并增加注意事项及操作要点。PDCA—D阶段：5、班组长对作业员进行现场指导结合实物对难点进行分拆解释，对修改后作业指导书进行现场指导，并对后续生产进行严密跟踪，有问题及时检讨。PDCA—C阶段：6、对指导后的重点工序操作情况进行检查统计数据并采取措施后产品的良品率的改进情况，与改进前的数据进行对比，产品的良率有显着改善，提升到了93%，某些工序难点已不再是影响产品良率的主要因素。PDCA—A阶段：7、标准化将修订后的作业指导书纳入管理标准，以巩固所取得的成效。8、找出新问题同时，虽然某些工序难点已不再是影响良品率的主要因素，但仍有其它因素影响良品率的达成，改善后整条流水线5天平均良率为93%，距离目标96%差3%(其中机器保养为要因，影响1.2%)。因此，需要将机台一级保养纳入下一轮“PDCA”循环。班组长在开展PDCA解决问题的时候，经常犯的三个错误如下所示：第一个错误：未掌握问题根因就研究解决问题的方法很多的班组长怕麻烦，不喜欢思考，更不喜欢去探索问题的根因，在PDCA循环管理中跳过了了解问题的阶段，直接进入解决阶段。如果班组长经常这样说：我认为这么做比较好；我之前的经验是这样做的；我可以直接告诉你怎么做；那么，班组长就陷入了一种直接进入问题解决方法的错误中了。在没有清楚的了解情况之前就急于开展改善计划，是常规班组长经常做的事情。精益班组长在开展问题分析解决时，侧重问题的彻底解决，在了解问题的过程中花费的时间比较多。第二个错误：未找到问题的根因匆忙解决问题在日常工作过程中，班组长遇到的问题可能是多元性的问题，问题呈现的症状可能也是多元的，到底先解决哪个问题，需要班组长去明确。所以，在查找问题时，需要从多元的问题症状中剔除多余的要素，找出对工作结果影响最大的因素，这个就是真正的问题点，但是这个问题点是不是根因，还不能靠经验来断定，需要用数据来进行分析。第三个错误：未能解决问题时过多强调客观因素一个问题的解决是需要一定的时间的，很多的班组长在解决问题的过程中缺乏耐心，当上级领导询问问题的进度时，匆忙的用经验进行回答，经常强调一些客观的因素，比如员工经常请假，我也没有办法；都是新员工，产品的良率没有办法进行控制等，这些并不能给上级一个满意的答复。精益班组长常常站在解决问题的角度用5WHY去分析问题的根本原因，作为后续改善的主体。班组长日常工作中使用的第二个工具：5W2H5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。（1）WHY—为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT—是什么？目的是什么？做什么工作？（3）WHERE—何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN—何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO—谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW—怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOWMUCH—多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。在班组长对下级分配任务、制定计划、出具解决方案时，班组长有没有过这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？例如：交给员工一个任务，员工领命而去，等他走了以后，才发现没有规定他什么时侯完成，然后不得不再联系一下？班组长用5W2H可以轻松的布置工作任务而不产生任何的遗漏环节。另外，经常地使用5W2H描述事情或者制定计划可以锻炼班组长的思维逻辑能力，拓展班组长的视野。案例：运用5W2H描述生产任务2022年9月15日，张猛接到车间主任一项生产任务，在9月20日下班前完成订单型号为LB200，订单数量为2000个的生产，车间主任让张猛保证必须在9月20日下班前100%确保2000个产品合格品入库。张猛在早会中明确的告知30名员工按照订单LB200的SOP进行作业，有问题来不及的情况及时的与他沟通，每天下班前每个人要汇报当天的产量情况。Who（谁）张猛When（何时）9月2日下班前Where（哪里）生产现场What（做什么）订单LB200Why（为什么目的）紧急交货How（怎样做）按照LB200的SOPhowmuch（多少）2000表3-2-35W2H表班组长日常工作中使用的第三个工具：A3报告A3报告是一个由丰田公司开创的用来描述事件或者问题的方法，通常用图表的方式，把问题描述、分析、改正措施以及执行计划等问题解决的8个步骤，囊括在一张大的A3纸上，一目了然，非常清楚。A3报告是一种思路而非仅仅是标准的报告形式。其基本原则是PDCA的思路，一种组织训练员工问题解决能力的方法。A3报告中所包含的模块完整体现了PDCA解决问题的框架和结构。编写A3报告能帮助系统地、逻辑地分析、解决问题并进行后续的追踪。班组长通过学习A3报告来掌握和巩固PDCA的问题解决方式及步骤以及学会A3报告也可以培养利用“A3报告”简洁且系统地交流及解决问题的能力。A3报告的特点：​ 用一张A3纸可展现问题解决整体过程，是班组长解决问题的核心沟通工具；​ 是上级培养员工，作为人才培养的重要工具；​ 按照逻辑的流程把所有相关信息浓缩到一张A3纸上，以便快速评审。​ 是一张逻辑清晰、要点突出的资料；​ A3报告可以促进上下级之间的有效沟通，便于上司有针对性的指导；​ 可以通过图表方式使情况一目了然；A3报告包括8个步骤：步骤1：明确问题在此步骤中，需要明确你工作的区域在哪里？目前问题体现出的影响结果在哪里？比如说因为x原因导致客户投诉、因为x原因导致产品延迟交货等。在此步骤中，需要明确标准，这个标准必须是可以量化和测量的。描述现状发生了说明变化，现状与标准之间有什么差异。在这个过程中，需要明确问题产生的源头。也就是说，要把标准和现状用数据说清楚。为什么你要解决这个问题，需要从重要性、紧急性、倾向性三个要素进行判断。步骤2：分解问题在此步骤中，需要详细的了解问题是什么时候发生的？多久发生一次？问题发生的趋势是什么？发生的问题对什么产生了影响步骤3：目标设定在此步骤中，目标必须是可测量的，另外在描述目标的过程中，要使用动词，如增加、减少、降低、提升等词汇。在设定目标过程中，要加上时间。比如3月25日前提升x型号产品的合格率到95%。步骤4：把握真因一般的情况夏，把握真因用的工具是鱼骨图，通过鱼骨图的方式来寻找问题的根本原因。可以从人、机、料、法、环五个方面进行罗列，以帮助确定最可能的原因。步骤5：制定对策在制定对策中，可以是短期对策，短期对策帮助我们完成短期的目标达成。长期的对策必须要能够防止问题再次发生。一个有效的长期对策可以从三个方面进行考量：有效性、可行性、影响力。步骤6：对策实施在对策实施的过程中，一定要记录实施的全过程内容，现场的改善照片、过程中的数据收集、开会的照片、数据的标准资料等都要进行收集，确保对策实施过程中能够全面的记录。步骤7：评价结果结果的评价需要从制定的目标上进行衡量，是否在一定的时间内达成目标。步骤8：巩固成果通常用修正标准或者拟定新的作业指导书来巩固已经完成的对策实施。后续将标准或者作业指导书纳入日常管理工作中。
五、经营型店长都干什么
一个负责任的店长，除了做好门店的日常运营和管理工作外，还要有能力帮助团队成员成长和发展，也就是在“管事”和“管人”两方面都能驾轻就熟做得出色。在专卖店的日常经营过程中，有太多琐屑的事情需要人细心去处理。从早晨开店的那一刻起到下班关店的那一刻止，门店的清洁卫生、迎宾导购人员的安排、店内音乐播放、照明灯光的开启、商品的陈列展示、台牌台标的摆放、茶水甜点杂志的摆放、收银系统的检查、零钱的准备……这些琐事每天都要不厌其烦地重复，简单得不值一提，但做得好与不好将直接影响店面形象和品牌形象，其重要性又不容小觑。当然，门店形象维护和管理这类基础的工作，店长完全可以放手交给团队伙伴去执行，自己认真做例行检查即可。那么，店长的主要职责应该集中在哪几个方面？（一）销售指标分解每一家专卖店，无论是服装还是家纺，都有一个详细的销售目标计划。一个优秀的门店管理者，首先必须懂得如何将每个季度或每个月的销售指标分解到每月、每周，甚至是促销活动期间的每一天。在明确销售指标的情况下，店长可以根据对团队成员的了解，再将指标合理地分解到每个人，然后一步步有条有理地执行下去。销售指标的制定需要有一定的技巧，并不是简单地平均分配任务。以服装专卖店为例，店长在向团队成员传达销售指标前，必须要对每一位成员都有足够的了解，什么样的人适合做迎宾，什么样的人适合向顾客介绍服装，什么样的人善于跟难缠的客户打交道，在店长的心里都应该有个明确的定位。 小王是一家服装专卖店的新店长，因为刚到店里不久，对下属员工的了解也全部止于上一任店长的介绍，只能说是略知一二。时间一晃就到了该门店制定年度销售目标和分配销售任务的日子，以往该门店分配销售指标都是店长根据各个员工的上一年销售业绩表现来制定，基本上是店长说多少就多少。而这一次，小王决定召集大家在一起开个茶话会，在边吃边喝边谈边笑中，让大家自己先给自己制定个目标，并说出达成这个目标的大概方法和理由。如此一来，店长既没有将不可能完成的任务强加给员工，也尊重了员工的想法，同时还能根据自己对员工的了解，知道哪些员工为自己制定的目标是过高，还是太过保守。最后再根据员工自己制定的目标进行单独沟通，充分了解每一个员工对待销售目标的真实想法，帮助他们获得实际性的成长。 指标的分配只有让每一个成员都感到合情合理，执行起来才会更顺畅，更到位。（二）监管店铺运营任务指标分配完之后，店长的主要职责就是如何监管团队成员按规定执行。工作中有不少员工属“陀螺”型，你抽一鞭子，他才肯转上几圈，你不抽打他就不动。监管这类员工，店长不能只盯着“鞭子”不放，而是要善于在工作的过程中观察员工的一举一动，通过他们的行为习惯来分析这样的员工为什么是“陀螺”型的。例如，新入职的导购员小李，连续三个月都未完成分给她的任务指标，而每次看到她站在店里既不主动整理商品，也不主动和进门的顾客交流，好像一点工作激情都没有。这种情况下，店长就要主动找她谈话，询问她工作不积极的原因，是家庭方面还是个人方面的原因？或者是有什么生活上或工作上的困难，还是因为其他的原因？摸清问题之后就要对该员工进行心态方面的积极引导，员工只有在拥有好心态的状况下，才能对工作产生激情，才会更加主动地去完成工作。因此，监管店铺的运营，实际上就是要不断地调节员工的心态，培养他们积极主动工作的态度。管理好员工的心态，是监管好店铺日常运营的重点工作之一。（三）销售数据分析销售数据分析是店长必须掌握的一门技巧。数据分析对一家专卖店的经营和发展起到至关重要的作用，特别是在这个信息化泛滥的大数据时代，不注重细节性的数据分析结果，就很难对门店未来的发展方向做出准确的预测。虽然这听起来好像只是公司或老板关注的事，但实际上是一个优秀店长必须具备的能力。店面的销售数据分析工作虽然很烦琐，甚至会给人可分析可不分析的感觉，但这项工作的重要性要求身为店长的你不但要足够重视，还要尽可能地将销售数据细化到每个月的每周甚至是每日。因为通过详细的数据分析，我们既能够很准确地为门店画出形象的销售图，还能从中发现一定的规律，如哪个月份是销售高峰期，哪个月份是销售低谷期，哪些服装是畅销款，哪些服装是卖不动的款式，与往年的同期销售数据相比，今年提升或下降的原因是什么。有了这些精准翔实的分析数据，店长就可以根据门店的实际运营情况制定出相应的调整策略，并汇报给上级领导或老板做审批。例如根据该店的畅销服装和卖不动的款式，建议增加相关服装和砍掉相关款式，也可以建议在销售的低谷期提前做一两次促销活动方案，提升销售业绩等。（四）处理日常应急事务日常退换货是每家专卖店都无法避免的一项工作。随着消费者对商品的要求越来越高，购买商品之后发生的退换货事件也层出不穷。作为店长，要把日常退换货看成是一项再平常不过的工作，有退换货事件的发生，说明我们还有做得不够好的地方，还有需要用心去改善的地方。不管是商品的质量问题，还是我们的服务态度问题，通常只要是消费者不满意的地方，恰恰就是我们最需要改善的地方。退换货发生时，多数的顾客都是带着心里很不爽、很烦躁的心情来到店里的。我们在和这类顾客进行沟通的过程中，要注意说话时的态度，要让顾客切身感受到，对于发生了这样的事（退换货），我们感到很抱歉。当然，在这个过程中，也很有可能会碰到“无理取闹”的顾客，也正是因为这样一些极个别的顾客常常让导购员感到束手无策，甚至和顾客发生言语上的冲突。这时店长就应该主动站出来，走到顾客面前，表明身份之后，以诚恳的态度来妥善处理。在处理退换货的过程中，店长首先需要明白的是尽量在不和顾客发生冲突的前提下，如何通过心平气和的谈判处理好退换货，即使遇到极个别“无理取闹”的顾客，也要克制住情绪，耐心地和顾客进行沟通。若这样还是处理不了，那就只能把这件事报告给公司领导或老板，征求领导的意见之后再进行相应处理。当然，除了退换货这样的应急事件，店里还会发生如收银机故障、停电、电源线路老化引起火灾等状况，这些都需要店长做到临危不乱，保持冷静，机智处理。（五）有效运用并管理店铺资源管理好门店的同时还能将店铺资源有效地运用起来，这也是店长能力提升的一个重要体现，既懂得管理又会经营门店是一个优秀店长必须具备的能力。以服装专卖店为例，产品在销售的过程中，肯定会有相对较畅销的服装和相对较难卖的服装，畅销商品如何及时供上货，而滞销和难卖的商品又该如何处理？一般情况下，公司在要求加盟商订货的同时，往往也允许加盟商退回一部分卖不出去的商品，但会收取一定的折损金。也就是说每一家服装专卖店的仓库里，或多或少都会库存一些货品，量少合理，量大就会占用门店资源，制约店面的正常经营和发展。在这种情况下，店长就要学会开动脑筋。如在节假日来临前，利用库存产品策划一次促销活动，既提升销售业绩，又处理了库存，合理地将店面资源进行调整。当然，除了产品，还有其他的闲置资源也可以合理地运用起来。
第18节 物流网络的“最后一公里”
第18节  物流网络的“最后一公里”   物流，尤其是物流网络的“最后一公里”如何才能被保证覆盖到，如何能够在客户的忍耐时间范围内实现“送货上门”的承诺，是所有企图建立起“即时交付”模式的企业都必须解决的问题。   一、             从“所见即所得”到“所欲即所得” 在批量化大生产的工业时代，由于大量的产品能够低成本、模式化地被制造出来，然后运送到最大的市场——连锁卖场中，消费者感受到了前所未有的“物质丰富”，他们在琳琅满目的货架上自由对比选择。当消费者取下“这一个”的时候，他确信“所见即所得”。当“所见”和“所欲”匹配的时候，供应链上的各方都可以相安无事地分享利润。但是在这种模式下，一旦“所见”和“所欲”发生偏差，噩梦就会到来。工业时代的噩梦最直接的体现就是“压货”和“断货”。“压货”是商品已经被制造出来却没有得到买方的认可，前期的成本已经发生，供应链上的每个环节都已经有所投入，但最终交换未能实现，应收账款变成坏账，资金链可能就此被迫中断。“断货”则是需求必须被压抑，因为市场上没有供给者，消费者持币待购，整个供应链却不能及时交付所需，交换无法达成，资本增值同样面临风险。“压货”和“断货”都是“所见”和“所欲”不匹配的时候发生的情况，也是“规模化大生产”下的交付模式出现漏洞的直接表现。没有人买单的库存和无法找到最适合的产品而被迫取消的需求，都是迫使过去的模式要发生转变的压力所在。利用“反向价值链”的逻辑而设计出的新“交付模式”则是从需求出发，也就是说，“所见即所得”要转变成“所欲即所得”，客户一旦能够描述出他想要的，就可以预知为他定制的产品或服务的详细描述。在此基础上，他需要发出“确定”的指示，一旦确定需求，就能得到和他的需求不差分毫的产品或服务。我们把这种新的交付方式的核心竞争力总结为以下四点：（1）    可以立刻交付；（2）    可以任意定制；（3）    可以大批量制造；（4）    无须高额的费用。在这种新“交付方式”中，从“所欲”到“所得”之间的时间差是至关重要的。一旦“所欲”和“所得”的间隔时间过长，那么在产品最终传递到需求方的时候，需求可能已经发生了转移，或者也被迫取消了。可以说，“所欲”和“所得”之间的时间差正如过去的“库存”一样是最大的交换风险。如何才能消灭“等待时间”？我们看到在前面的两节中，无论是利用可以调整的流水线，还是采用“模块化”的行业协作方式，不少行业都出现为了解决“所欲”和“所得”之间的时间差而生的创新思维。更多的新想法还在涌现并等待着实践的检验。 二、             “即时交付”——建设物流网络的难题 （一）   物流 让我们重新审视一下“即时交付”的构成。事实上，按照“反向价值链”所构筑的交付模式，我们可以把所有的交换都可以分为“比特化”和“实物化”的两个部分。如下图（图5-1）所示。   图5-1即时交付分为比特化和实物化两个部分 即时交付包括了“比特化”和“实物化”的两个部分的传递。在需求确认的阶段，基本上所有的信息交互都是可以“比特化”的，这个部分可以通过网络和通讯的方式实现，在具备足够的带宽资源的前提下，这部分的交付可以瞬间完成；而当交换涉及到实物的时候，就需要通过物流实现。为了让“即时交付”成为现实，瓶颈还是在物流方面。毫无疑问，从“工业生产”以来，物流网络的建设已经有了长足的进步，今天，最快速的物流服务可以确保在世界上任何两个地点之间传送包裹的时间不超过48小时（UPS公司认为他们可以做到，但实际上这和包裹的尺寸、内容和通关时间紧密相关）。在这种承诺的背后，是全世界的铁路、轮船、航空、公路……等方式的运输能力的提升、货物包装和集成方面的改善，以及和各国在海关检测、通关、关税等方面的鼎力合作，如果没有这些变化，物流能力的提升是不可能靠一国或一个企业的力量实现的。尽管物流能力有所改善，但是我们曾经在“市场的分解”中谈到，如果真的能够出现最大的市场，则构成市场的各要素（其中就包括“物流”），需要能够实现各自的网络化。现在，距离各个行业都能利用“第三方”物流进行“即时交付”的要求还相差甚远，具体体现就是前面我们所提到的48小时“快捷”物流的价格是令人咂舌的50~200美元，这样的价格把大量单价在50美元以下的产品利用“第三方物流”的通路堵塞住了。 （二）   “网络效应” 如果为了不让物流成本成为不可承担的交易成本，就必须建筑起能够从“门到门”的覆盖全球的网络，这个网络还必须是廉价的、经济的。这是一个巨大的难题，也是“网络效应”的困境。所谓“网络效应”，就是只有当基础设施形成了“网络”之后，才能出现“规模效应”和需求的“井喷”，在需求不那么确定的时候，比较保险的做法是建设连接“枢纽节点”的网络，这些枢纽节点将一个区域的需要集中起来，以此保证节点A和节点B之间的往来是“满负荷”的、经济的和可持续的。这种解决方法注定只能忽略掉“最后一公里”的往来需求——客户需要自己想办法解决从家门到“枢纽节点”的运输问题。我们可以尝试来做个小实验，站在物流公司老板的位置上来思考这个难题。 摊开一张世界地图，把你知道的重要港口、世界级大城市标注为“1”，然后数数它们的个数，大约不超过50个。划一些线条把它们联系起来，无论你用什么成本指标来计算，你基本上可以确认在这些一级城市之间的物流运输是可以让穿梭其中的集装箱货柜保证“满去满回”，也就是说每一趟运输都可以找到足够多的“托管人”来买单。现在，在重要枢纽的下面继续标注——如果想把相对重要的二级城市之间建立物流网络的话，你需要的是成倍的投资，面对的是更加分散的需求，也就是说，它们的“吞吐量”注定要比一级港口要少很多，但是要把它们连接起来的成本可不少。继续标注，你会发现当物流网络深入到越偏远的地方，运送的需求就越分散，你就越有可能陷入投资无法收回的困境。 但是，从另一个角度来说，当物流网络的触角可以覆盖到更偏远的地点，货物之间的流动才可能创造出“需求井喷”。所有的人都希望获得“门到门”的服务，如果这种服务真的做到了方便又快速，人们也可能真的会改变蜂拥到城市里的“巨型购物商场”里去采购的习惯，而是坐在家里将需求在网络上确定下来，然后等着“送货上门”。如果真的激发出了所有人的“门到门”需求，则很可能建造“门到门”的物流网络也是可以保持运营平衡的。这就是为什么一国政府往往要鼓励投资建造公路，一旦基础建设成型，那么其他的需求也容易被激发出来。“要想富，先修路”的逻辑是有成功先例的。这就是建造物流网络的难题——如何在覆盖率和集中性这两者之间寻找平衡。如何判断是否已经到了可以延伸物流网络的“最佳投资点”？稍微保守或者稍微过激的决策都会让运营难以维系，出现经营困境。而且，不要以为这个难题只需要留给物流公司去考虑就行了。这是每个行业都必须解决的问题。 如果你是“可口可乐”，你需要考虑如何布局你的灌装厂才能让产品在保质期内及时地放到每个“乡镇小店”的货架上并销售出去，这和你选择灌装厂的地点和产能的决策紧密相关。如果你是“H&M”这样的国际服装厂商，你就需要知道如何确定与你的门店相匹配的代工工厂，才能在“秋季新装”发布的同时让最新款式的风衣能够及时地挂在门店的衣架上。如果你是某个小镇里的快餐店老板，你也需要考虑是把赚来的钱投入到租下隔壁的铺面中，还是到下一个小镇去开一个连锁店。 这些问题，虽然看起来表现上很不相同，但实际上都是对“物流网络”的求解，也都要运用到“运筹学”这门相当深奥的学问，它需要商品的周转时间、运输方式、中转库存、速度、负载……等诸多参数，还要颇具冒险精神和一些运气，才能让“物流网络”的布局与满足需求的时间要求正好匹配。甚至，我们在考察中发现，在中国“一用就灵”的多层代理体系、加盟店模式很大程度也是为了解决中国的多山地貌和边远地区的规模需求的分散而造成的物流空白点，利用出让利润的方式让当地代理起到小批量存货和主动补货的“枢纽节点”的作用。如果有一个相对完善的物流网络，则中国的商业环境会发生巨大的改变，更多的“直接销售”就会应运而生。从某种角度上来说，任何方式的敏捷生产都需要解决如何布局“生产点”的运筹学问题。你要考虑需要在哪几个地点建立收集信息并根据客户数据制造皮鞋的工厂才能满足“隔天到货”的承诺；你也要考虑如何分配你的资源才能让各种小批量的客户需求得到即时的满足。物流，尤其是物流网络的“最后一公里”如何才能被保证覆盖到，如何能够在客户的忍耐的时间范围内实现“送货上门”的承诺，是所有企图建立起“即时交付”模式的企业都必须解决的问题。 
第十八章 首相成了首穷：楚国人民的好总理孙叔敖
中国老话曰：穷生奸计富长良心。有通达者亦曰：贫贱不能移，草根者多移。有人说中国历史有一个规律——首辅即首富，举管仲、范蠡为例。是耶非耶？看看春秋第二名相（第一名相是管仲）的故事，再自行判断。古代称呼有才德而隐居不做官的人叫隐士或处士。处士多是鄙人，孔子就说自己少能鄙事，即与动口不动手的贵族相对而言，靠劳力、手艺活吃饭的人都是鄙人。鄙人里能学习礼仪、文字，能写字的就是处士。在知识稀缺时代，这类有知识却不做官的人是朝廷关注的对象，也就有了后来养望林下的士大夫风气。官场里，从寒门一步登天成为宰相，从无人问津到满是诱惑，新官上任要注意什么？楚庄王破格提拔的孙叔敖，留下一段警示名言：位益高而意益下，官益大而心益小，禄厚而慎不敢取。故事是这样的：孙叔敖当了楚国令尹，一时间宾客盈门，其实只有三件事：道贺、送礼、拍马屁。一天，令尹府来了一个老人，粗布衣服，戴一个白帽子，一副吊丧打扮。孙叔敖压着火问：别人来道贺，您来吊唁，走错门了吧？老人说：如果你今天不听我的话，用不了多久就要来给你吊丧了。孙叔敖是聪明人，连忙客气地让老人坐下请教。老人说：孺子可教，我告诉你，显贵了就到处炫耀，大家就会离开他；当官独揽大权，君王就会讨厌他；工资待遇高了还不满足，灭顶之灾就快来了。想想斗越椒是怎么死的吧。孙叔敖赶紧请教怎么办？老人说：地位越高，越要低调、谦虚；权力越大，越要小心谨慎；待遇好了，更不能贪污受贿。做到这三点，就能把国家治理好，自己得善终，子孙后代也不会受穷。孙叔敖是管仲之后的又一名相，对楚庄王成为春秋五霸之一有重要作用。司马迁评价孙叔敖：不教而民从化之，近者视而效之，远者四面望而法之。这是达到老子与孔子共同推崇的治理境界：不教而化。孙叔敖这个首辅，不像管仲那样成了首富，而是成了首穷，临死都买不起棺材。孙叔敖死后，妻子、儿子靠砍柴度日。最后儿子想起父亲生前的话：如果实在不行了，就去找优孟。也就是一个叫孟的优人，专门给楚王演戏解闷的演员。优孟看到孙叔敖儿子穷得快变成叫花子了，就给了他一些钱，让他回家等消息。优孟准备了一年。一天，楚庄王忽然看见优孟演一个角色，活脱脱就是孙叔敖，让庄王觉得孙叔敖真的还活着，要优孟扮演孙叔敖做官。优孟说：我得回家跟妻子商量。庄王说：给你三天。三天后，优孟来到庄王面前说：我妻子不同意我假扮孙令尹。庄王问：为什么？优孟说：我妻子对我说，孙叔敖做了令尹，穷的叮当响。死后没钱买棺材，儿子没有立锥之地，砍柴为生，就像叫花子。真孙叔敖都这么穷，假扮的孙叔敖还有什么意思？庄王愧疚不已，明白优孟的意思，立即派人把孙叔敖的儿子找来，要给他封官赏地。孙叔敖的儿子说：我父亲生前说了，我没有做官的才能，大王要是封赏，就把寝邱（今河南固始县）这块地赐给我。孙叔敖儿子要的这块土地比较贫瘠，得到这块地不触犯别人的既得利益，不会引起权贵的觊觎，这样才能保住子孙的长期饭碗。史书说寝邱四百户，以奉其祀，后十世不绝。这在春秋战国大变乱的时代是不多见的。孙叔敖的远见由此可见。当然，对要哪块地都知道得这么精准，并不是孙叔敖有美德，而是因为他是春秋时期最早的水利专家，主持修造著名的芍陂（今安徽寿县境内安丰塘），灌田万顷，让寿春地区变成粮仓，成为楚国的大后方。功在当代，利及千秋。芍陂的修成让楚国出现“家富人喜，优赡乐业，丰年蕃庶”的丰裕景象。让这样一位造福于民的宰相后代无立锥之地、饔飧不继，那就有点不公平了。幸好，孙叔敖有优孟这个朋友给他做身后援手，楚庄王果然是不忘旧情的君主。孙叔敖成名的是他斩杀两头蛇的故事，体现了他从小就有一颗善良之心和勇于担当的高贵品德。两头蛇被当地人认为是不祥动物，传说看到的人都会死。小时候的孙叔敖，在路上就碰到了一条，他把两头蛇斩杀、掩埋，回到家里神色紧张，母亲问他出了什么事。孙叔敖说自己斩了两头蛇，不希望其他人看见，自己恐怕要死了。母亲说：孩子，你这叫积阴德，上天是不会让积德的人死去的。这个事迹成为孙叔敖被推荐给楚庄王的引荐书。孙叔敖被重用，要感谢两个人：推荐他的前令尹虞邱和庄王的爱妃樊姬。虞邱人品好、学识广，还很敬业，庄王很喜欢他。但是，十年过去了，楚国的起色并不大。有一天，庄王和虞邱探讨治国方略，直到深夜才回到后宫。樊姬得知庄王是与虞邱讨论问题晚了，问庄王虞邱的能力行不行？庄王说：楚国还有比他贤能的？没想到樊姬说：大王啊，我觉得，贤不贤呢不能只看他有没有学识或者长得漂不漂亮。就说我吧，我认为自己挺贤的，并不是说我自认为自己有多美，而是我不仅自己伺候大王，还尽心尽力给大王介绍新妃子。我在外面给大王物色进来的，有两个比我还漂亮呢，还有几个也不亚于我啊。你再看看虞邱，令尹干了十多年多了，有没有给大王您推荐过几个比他贤能的人呢？这样怎么能叫贤能呢？第二天，庄王见到虞邱的时候，就把昨天晚上樊姬的话学了一遍，虞邱站了起来，躬身施礼：大王，夫人说得对，我确实不称职，请辞令尹。庄王说：一句戏谈，何必生气？虞邱说：我的能力我知道，管个小地方没问题，可是管理楚国这么大个国家，心有余而力不足。虞邱接着说：能力不够就不要占着高位，我的能力就不够。占着位置却能力不够，就是贪婪；有贤人而不推荐，就是欺骗；知道有更贤能的人而不让位，就是不廉洁。这三点都做不到，就是不忠。如果我还不辞职，我就是不忠，我这样不忠的人，大王还挽留干什么？久固禄位者，贪也；不进贤达能者，诬也；不让以位者，不廉也。不能三者，不忠也。为人臣不忠，君王又何以为忠？臣愿固辞。他还说了一段话，让人不得不佩服这位让贤的楚国令尹：臣闻奉公行法，可以得荣；能浅行薄，无望上位；不名仁智，无求显荣；才之所不著，无当共处。臣为令尹十年矣，国不加治，狱讼不息，处士不升，滛祸不讨。久践高位，妨群贤路，尸禄素餐，贪欲无厌，臣之罪当稽于理。于是推荐了孙叔敖，并讲了孙叔敖斩蛇的故事。一代贤相就这样诞生了。惟楚有才，于斯为盛！谁说楚国是南蛮？谁说首相即首富？孙叔敖这个楚国首相是首穷。在孙叔敖之前，楚成王时代的令尹斗谷于菟（子文），甚至“自毁其家以纾楚国之难”。《国语·楚语下》说：昔斗子文三舍令尹，无一日之积，恤民之故也。成王闻子文之朝不及夕也，于是乎每朝设一脯一束、糗一筐，以羞子文，至于今秩之。成王每出子文之禄，必逃，王止而后复。人谓子文曰：人之求富，而子逃之，何也？对曰：夫从政者，以庇民也。民多旷者，而我取富焉，是勤民以自封也，死无日矣。我逃死，非逃富也。子文每次碰到楚王赏赐，就逃跑不接受。《战国策·楚策一》中记载莫敖子华对子文的赞美：昔令尹子文，缁帛之衣以朝，鹿裘以处，未明而立于朝，日晦而归食，朝不谋夕，无一日之积。故彼廉其爵，贫其身，以忧社稷者。从成王到庄王，都有毁家舒难、无一日之积的宰相，这样的楚国怎能不兴盛？
2.通过产品颜值认识品牌价值
《执行官》：在你看来，车型设计在消费者选择购买的时候扮演了什么样的作用，尤其是在中国的消费市场中？你所在的小鹏汽车这种互联网汽车设计和传统汽车企业有什么不同和相同的地方？赵谦：虽然我们常说审美是感性的事情，萝卜青菜各有所爱，但其实在“比较美”“非常美”“最美”和“不美”之间还是有区分的。当一个美的事物出现时，它能够第一时间抓住我们，让我们为之心动，这种冲动是本能的。车也是一样，美的汽车大家都想多看两眼，甚至想用手摸一下，感觉车的型面关系，拉开车门坐进去感受一下，这些都是用户最后做出决定刷卡买车之前十分重要的感性的心理活动。买车看似只是“需求和预算决定的”简单的理性心理活动，然而现实中我们往往都有这种体验：选择的过程会比原计划曲折很多，就是因为当你做选择的时候，理性心理活动慢慢会被各种因素左右，最后逐渐转变为感性心理活动。比如，明明一辆车已经达到了自己各方面的需求，但就是喜欢另一辆车，然后试驾体验下发现完全可以接受，在有了更多体验后选择就变得不那么简单，这就是设计在这个过程中起到的挑逗作用。既然能够这么强烈地影响买车行为，你看设计是多么重要？因此，设计对于消费的心理影响毋庸置疑。在中国市场设计显得尤为重要。国人从苦日子走出来，手里终于有钱了，需要产品对得起“面子”，对于设计就有很强的需求。也就是说，产品设计需要满足人们的猎奇心，并能够成为证明自己成功的物质符号，这种心理在汽车消费中更加容易找到。和其他车厂相同的是，小鹏致力于制造出大家都喜欢的好车，不同的是来自互联网的基因又带给小鹏更新的造车、卖车理念。互联网和人工智能深刻影响了人们的思维方式，使得人们拥有更多信息做选择，同时汽车也被赋予更多的价值观，人们对汽车也有了除去“移动工具”之外的更多需求。小鹏汽车希望借助互联网，利用AI等新技术，提供给车主更加简单直接和优秀的体验，而且不贵，让更多人拥有一台真正意义上的AI智能汽车。从这个重新定义汽车的思路来看，我们跟传统车企还是不太一样的。《执行官》：您曾在马自达负责设计工作，而马自达的“颜值”是消费者有目共睹的。马自达在进行品牌推广的同时，还有专门的设计推广活动，为什么这样做？针对这些活动，做了哪些不一样的设计工作？赵谦：马自达对外做了很多专题的设计推广活动，比如2014年参加米兰设计周，马自达发布了历史上第一个工业设计作品“kodochair”——一把拥有马自达品牌的椅子。获得了大量的好评。之后每次米兰设计周我们都会带着kododesign魂动设计主题的系列产品参加，比如kodobike，、kodosofa等等。在与其他艺术家合作方面马自达也做了很多努力，比如赞助了2015goodwood，与雕塑家GerryJudah一起制作了40米高的大型雕塑。在日本本土的关于“设计”的活动也有很多，比如和传统新泻的“玉川堂”合作做出的kodoki，和资生堂设计团队共同推出的soulofmotionperfume香水，也获得了iF设计大奖。做这一系列的设计和推广活动的初衷，其实就是想把设计和艺术结合起来，用多种创新方法做出美的东西，以此提升我们的品牌形象。我们坚信，只有美的东西才能持久，更有利于做出高级感、品质感。我常用皮儿和馅儿的关系来解释品牌价值。品牌是企业的内核，是企业想要传达的核心价值观，但不直观，用户能够直接感知到的是产品，其实是最外面的那层皮。用户是通过产品这层“皮”，去感知内在的“馅儿”——品牌价值观，当一个企业的产品和品牌能够达到“表里如一”，用户会更愿意主动传播品牌，所以做品牌和设计间的平衡非常重要。当2010年马自达和福特分家，原本被定义为低于福特品牌的马自达品牌决心重振品牌形象，逐步提升品牌形象和品牌价值，但是这点又不容易向消费者直接表达出来，于是就要通过产品和一系列的市场活动来和消费者交流，即将马自达汽车通过做出漂亮的显得很贵气的感觉，慢慢带领消费者去解读这个品牌的愿景，通过产品颜值进而认识到品牌价值，再通过设计与艺术的结合，让消费者明白马自达不仅仅是在做一个好看的东西，而是很严肃、很认真地在做高级品牌。《执行官》：互联网汽车会强调与用户的互动，也有企业会要邀请消费者进行参与设计，在你看来这种决策是噱头还是具有长远的发展前景？赵谦：让用户参与到设计我认为是无害的，一方面增加了用户的体验感和参与感，另一方面又让车厂拿到了用户群最新的反馈，因此我认为这并非一个噱头，主机厂把消费者邀请到车厂体验、做clinic反馈评价是一个正常的环节。换一个角度想，在今天变革中，汽车产品正在被重新定义，汽车产业链也将被重构。未来，谁拥有用户谁就有了服务主动权；谁拥有数据，谁就有机会准确的定义服务内容。而谁将拥有数据？数据又从何而来？唯有跟用户零距离的保持交流。这样，拥有互联网背景的公司就有先天优势资源，其庞大的数据可以满足产品的快速迭代，再加上用户直观的反馈，更有利于车厂更精准的定位，生产出适合消费者的产品；而依托不同类型用户使用场景及产品需求的差异，也能为公司决策提供最优的配置等方面参考依据。我相信，伴随着一个好的设计，未来一定会出现大量定制化的趋势，比如大家手中的iPhone都长得一样，但是围绕iPhone的周边产品有很多，手机壳、充电线音箱，等等。在汽车行业，随着汽车的迭代速度越来越快，类似的定制也会出现，新买的车两年后感觉腻了，就会去做花样、贴车膜，等等。在未来，如果你想让自己的新车看起来就跟别人的不一样，也一定会诞生同平台、异外观的内外饰设计，定制行为也会越来越多。
13.3.2美年大健康如何阻碍爱康国宾私有化
（1）张黎刚“公开信”。在江苏三友公告的同日，张黎刚发布公开信，称：“反对任何恶意的竞争，反对一切试图影响爱康发展、扰乱市场秩序的不正当竞争。”信中说：“我和方源资本完成私有化的决心不会有任何变化，我不会将我拥有或控制的股票出售给任何第三方。作为爱康的创始人，我将与爱康共命运、共进退，我本人不会支持任何其他竞争性交易。“该财团明知该收购得不到我本人及爱康管理团队的支持，却准备在爱康私有化进程的关键时刻发出竞争要约，我相信这无疑是敌意的，也是恶意的。目前，爱康与美年大健康的竞争日趋激烈，这个收购要约可能意图对爱康的员工、客户和合作伙伴造成心理干扰并获得不当的竞争优势。我相信大家能很清楚地看到这一企图，我和爱康的团队会竭尽全力保护爱康不受到侵害。爱康欢迎竞争，但反对任何恶意的竞争，反对一切试图影响爱康发展、扰乱市场秩序的不正当竞争。”（2）2015年11月30日，江苏三友董事长俞熔发公开信来表态：关于此次要约：第一，要约本身符合中美两国法律法规的规定，公开透明，完全不存在“恶意”收购一说，我们看到不少投资者在论坛中发声：“高价私有化”是“恶意”，低价难道是对投资者和股东的“善意”？第二，此次要约的发出是在我们多次善意沟通没有回应的选择，而且事先也知会了爱康的管理层和部分股东，所有愿望和设想都在阳光下，只有坦荡，没有“企图”。第三，我们自始至终尊重爱康的股东、管理层和所有同仁。之所以做出要约的决定，是为了保有并创造一个健康产业伟大整合的机会（也是市场上绝大多数机构、客户、合作伙伴，以及我们双方股东和投资者的期待），希望中国的健康体检产业不要因自相损耗和个人好恶而耽误了整体飞跃的进程。【笔者谏言】“这是关于恶意收购指责最好的辩护词。第一，谈法律，首先看看是否合法，如果是依法办事，就先胜一着；第二，借投资者论坛的名义，提出质问：高价是‘恶意’，低价是‘善意’？对于要出售股票的人来说，善恶的标准很简单，以后的事情与这批卖股票的人无关，交易时点的价格和条件才是他们最关心的内容；第三，提前沟通过，阳光下操作。其实这只是一家之词而已，虽然沟通了，但人家不同意就是敌意收购，敌意收购不等于恶意收购；第四，高举行业整合大旗、行业发展大旗，取得道德制高点。”


12.​ 颜色怎么这么浅

情景再现：某个合作不久的修理厂，货到后没两天，给你电话：你们的机油颜色怎么这么浅，是不是有问题。情景分析：1、现在，基础油炼厂的工艺在不断提升，即使一类基础油，颜色也变淡了，而加氢基础油，合成基础油，颜色更浅；2、几年前的润滑油，颜色都是棕黄色，甚至还有一种淡淡的臭味；3、颜色浅，说明用的基础油品质好。解决要点：1、给老板详解基础油的颜色，让对方放心；2、做销售，需要提前给客户“打预防针”，避免后期出现各种症状；3、把其它可能的问题，一并介绍，比如齿轮油颜色深，防冻液是绿色，变速箱油是蓝色，刹车油是红色。异议解答：1、某老板，你先放心，颜色浅，实际说明我们用的基础油好，这几年，基础油炼厂的工艺不断提升，纯度也来越高，颜色自然也越来越浅，像一些合成基础油，简直和水一样透亮，所以啊，您尽管放心使用，浅不仅没有问题，还是我们的一大特色；2、颜色浅是吧，是因为我们用的是合成基础油，上次给你介绍的时候，也专门给您说了，我们全系列产品都用的是合成基础油，合成油由于提炼过程复杂，精度高，颜色就很浅，也怪我，当时忘了给你说，机油的颜色都比较浅了，实在不好意思；3、真不好意思，当时光和你交流了，就忘了告诉你，合成润滑油的颜色都比较浅，抱歉。现在正好也给你说下，我们其它产品的颜色，像制动液，我们的是红色的，方便车主查看是否有渗漏；变速箱油是蓝色的，好和润滑油区分开；防冻液是绿色的，方便检查冷却系统，我们公司的产品，都是尽可能的方便用户使用，尽可放心。应对雷区：1、颜色浅，说明我们的机油好。有的客户对基础油并不了解，认为机油颜色发黄才正宗；2、不会有问题的，尽管用。客户要的不是打包票，而是知道为什么；3、合成机油就是这样，你不信上网查查看。不要把该自己做的事情，推给客户。
三、案例解读
企业文化手册形式不一，本人构建的“文化手册编制4+1”模型对企业文化的内容和内涵进行深入分析。以两个维度——宏观—微观、内生—外向形成四个象限，分别是道、德、法、术。道者，令民与上同意也；道生万物。道是企业的根本目标和意图，即核心理念，包括使命、愿景、企业哲学、核心价值观等相关内容，可以比作企业之车的行驶方向。德者，得也！道生之，德蓄之。德是人对道的秉承，包括员工素养、精神状态、价值取向、群体关系准则等，相当于车上的司机和乘客，一般通过群体确认得到。法，即方法。是企业达成目标的手段和方法，包括战略理念、组织理念、流程理念等。开省道还是国道，是驾驶技术以及乘车规范，被实践验证有效。术，是具体的做法，包括工具和具体的做法。如“6S”等，相当于方向盘和油门的具体操作方法。器，是企业文化的附加件，包括企业形象等内容，相当于车型和款式。以“文化手册编制4+1”模型为分析基础，经过大量实证研究，基本可以囊括大部分文化手册的结构和内容，并以此思路演绎出符合本单位需要的企业文化手册。（一）京瓷哲学手册京瓷株式会社：世界500强企业，创始人稻盛和夫。简析：稻盛和夫用“提高心性，拓展经营”概括这样一个基本逻辑：想拓展经营先决条件是提高自己的心性，提升自己的人格，做到这些企业业绩自然就会提高。京瓷哲学是经过实践得出的人生哲学，德的内容占了较大比例。说明：《京瓷哲学手册》于1994年创作，因原文条目较长，我做了意译替换，不尽之处敬请原谅。如图1-27所示。图1-27“京瓷哲学手册”（二）国家电网企业文化教材国家电网公司：国有重要骨干企业。简析：国家电网的企业文化体系完整，层次明确，内容清晰。说明：国家电网《企业文化》通用教材，2010年，供国企工作的同仁参考。如图1-28所示。图1-28国家电网企业文化（三）海尔企业文化手册海尔集团：CEO张瑞敏，企业文化管理标杆企业。简析：作为中国企业文化管理的标杆企业，海尔企业文化体系极具特色，具有鲜明的个性特质。海尔文化深植于中国传统文化，手册由十一个部分组成，道、法、术三个层面内容融汇其中，结构清晰，操作性强。说明：《海尔企业文化手册》内容丰富，结构自成一体，我从内容进行分析，仅供参考。如图1-29所示。图1-29“海尔企业文化手册”（四）吉利集团企业文化手册浙江吉利控股集团：世界500强企业，创始人李书福。简析：吉利集团的企业文化体系极具特色，分为“吉利企业文化大纲”和“吉利辞典”两大部分。第一部分阐明了企业哲学、追求和职能文化。其中，职能文化由各部门反复提炼，包括理念、原则和具体做法三个层次，逻辑清晰，操作性强。第二部分“吉利辞典”对吉利企业文化的范畴、内涵和具体做法做了详细解读，内容充实，制作小巧，方便携带，实用性极强。说明：《吉利企业文化手册》2011年9月第1版。如图1-30所示。图1-30“吉利企业文化手册”作者：陆斌冰，海融心胜联合创始人。研究方向：企业文化、组织与变革、亚文化管理、稻盛哲学应用及组织文化理论的实证研究。
19.1 PLM介绍
天下九州的治理原则
我们先看原文第一段：“所谓平天下在治其国者，上老老而民兴孝，上长长而民兴弟，上恤孤而民不倍。是以君子有絜矩之道也。”这里第一句就提出来，要达到“平天下”，首先就要把自己的国家治理好。在中国古代，国家和天下是两个概念。我们可以画一个“井”字，来比喻一下中国的封建制。这个“井”字的中央是“天子之国”，由天子、即老天爷的儿子来掌管天下。而“井”字的四周，是“分封建制”的诸侯，封他们为“国”。这个是“封建”的原义，不同于近代以来所批判的“封建思想”。“分封建制”制度是怎么封的？就像这个“井”字一样，中间是天子所居之地，天子把有能力管理天下的人，当然包括他的各个亲王、各个功臣，分封到“天子之国”的周围，这就是“封国”，也就是国家的概念。中间也是一个“国”，称天子之国，直接管理中央的那么一块地方。各个国家，比如在春秋战国时代，有晋国、齐国、鲁国、燕国之类的，都在天子之国的周围。中国过去称“天下九州”，九州就像是“井”字一样，外面八块，中间一块是天子之国。古代中国人不知道还有非洲、美洲、澳洲等，那都是宋代海外贸易逐渐繁荣起来之后，才慢慢知道的。过去九州的概念就是天下的概念，认为天下所有地方，就是中国加上周边的“四夷”，也就是四边的少数民族。天子分封的诸侯国家都是自治，他们每年定时向中央天子朝拜纳贡，也就太平无事了。“所谓平天下在治其国者”，平天下就是天下太平，这当然是最高领导的政治理想。但如何才能天下平呢？首先就要治理好自己的国家。那如何才能治理好自己的国家呢？就是“上老老，而民兴孝；上长长，而民兴弟；上恤孤，而民不倍。”按中国古代的语法，两个相同的字叠加在一起用的时候，往往第一个字是当动词来用的，第二个字是当名词来用的，第二个字是目标，第一个字是达到目标的方法。这句话的白话翻译就是：在上位的人能尊敬老人，那么社会上就会兴起一股孝敬老人之风；居上位的人能够善待兄弟姊妹，社会上就会兴起兄弟姊妹和睦友爱之风；居上位的人能够怜悯社会上的孤寡之人，那么老百姓就不会背叛你，同时老百姓也会讲信用，不会相互背叛，相互背弃。“是以君子有絜矩之道也”，作为天下的领导者，这就是他应该具备的治理天下的方法、规则、典范。“絜”是量物体长度的工具；“矩”是画直角或方形的工具。所以“絜矩之道”就是一个领导人应遵循的规矩、原则，这个规矩就是宇宙大道，不偏离大道，就是中庸。
  
    
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