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四、广告创意的误区和技巧
（一）电视广告创意的误区电视广告综合了声音、文字、形象、动作、表演等手段，具有很强的综合表现能力、冲击力和感染力。电视广告创意是产品经理、广告经理的重要工作之一，是新品上市进程的重要一环。优秀的电视广告创意能大大节约传播的成本，事半功倍。毫不夸张地说，这是一个创意泛滥的时代，形形色色的创意充斥着每一个角落。正因为创意泛滥，我们又不得不承认，我们生活的世界其实又缺乏创意，好的广告创意犹如孔雀开屏的瞬间，可遇不可求。为了获得不同寻常的创意，广告从业人员往往绞尽脑汁、剑走偏锋，甚至在广告形式上无所不用其极。但是，过于追求奇思妙想的广告创意常常陷入误区，偏离了广告的主要目的是促进产品销售这一根本原则。常见的广告创意误区有哪些呢？1.忽视重要的营销信息很多人把广告创意理解为广告表现，并不完全正确。通过广告表现手法，发挥创造力和想象力将广告的诉求充分表现出来才是广告创意的真正内涵。广告表现是形式上的东西，是包裹在信息诉求外面的华丽外衣，其目的是吸引消费者的注意，让消费者在纷繁复杂的信息中关注到你的产品，信息诉求才是产品广告的灵魂。广告表现的首要任务是吸引注意，广告创意都不能吸引消费者的注意，肯定是一个失败的广告创意。吸引注意无可厚非，但如果吸引注意的表现手法太刺激或太强烈，以至消费者只是记住了吸引注意的手法、广告的故事情节而忘了广告的是什么产品，过分创意、为创意而创意、炫耀创意就本末倒置了。实际操作中，这种情况经常出现，往往因为形式上的东西淹没了广告诉求的信息内容，或者因为表现形式上占用了太多的时间，而真正有意义的核心营销信息却如昙花一现。消费者看到广告很有趣、很热闹，实际上没有记住品牌及产品。过分追求广告表现形式的华丽、差异，以至于忽略广告诉求信息的有效表达等，都会导致广告表现失败。切记，任何时候，比创意更重要的是营销信息的传达。营销信息通常包含什么？首先，品牌及产品名称信息，一定要让消费者弄清楚“你是谁”，这是消费者看过电视广告后能找到你的重要线索，也是积累品牌资产的重要要素。其次，产品图片及产品的价值信息。产品长什么样必须在广告中给消费者心智中留下划痕。品牌及产品能够给消费者带来哪些利益，为什么值得消费者购买，支撑点和信任度是什么。这些广告的灵魂要素消费者记住了，也与产品对应上了，广告也就成功了一半。一则很有创意的台湾洗面奶的电视广告创意，却因营销信息的残缺或不清晰导致销售失败。“小姐，我很喜欢你！”一个男生怯怯地对一个女生说。“可我不喜欢脸上油油的男生。”女生说。男生飞快地洗脸，脸上没油了，又凑过去说：“小姐，我很喜欢你！”“我已经结婚了！”情节很有趣、很有创意，看后都会引起观众哄然大笑，但消费者并没有记住这是个什么牌子的洗面奶，更何谈购买。读者读到了这里也许就知道为什么像脑白金这样的没有任何创意性的广告却能使产品热卖的根本原因。脑白金的广告反反复复，天天讲、月月讲、年年讲，灌输品牌名称、产品价值、礼品首选等营销信息，即便消费者讨厌也无法跳出其包围圈，而那些看起来高大上的广告创意却没有在消费者心智里留下有价值的印记。2.缺乏逻辑关系任何一个广告都应该蕴含一个“简单的逻辑关系”。逻辑关系可以在不知不觉中引领和劝说消费者信任你的产品诉求，一旦这种简单的逻辑关系被消费者接受，它就成为消费者购买的依据。相反，缺乏逻辑关系的广告创意，要将广告诉求转化为销售，消费者往往需要自己重新建立这种产品功效与问题点之间逻辑关系以促进购买，而消费者往往是不愿意主动建立这种逻辑关系进行自我说服，你的产品就很难转为实际销售。其实，从很多有销售力的广告创意案例中我们会发现，它们都是蕴含着清晰逻辑关系的广告。怕上火，喝王老吉。其逻辑关系是：生活中人们是怕上火的，如果你怕上火，就喝王老吉。海澜之家，男人的衣柜。其逻辑关系是：男人也需要许多丰富多样、可以随意搭配的服饰打扮自己，海澜之家就是这样的一个专营男性服饰的、丰富多样的、开在街边的大型“衣柜”，所以男人应该去海澜之家选购衣服。欧莱雅洗发水广告：受损秀发，现在宛若重生。欧莱雅多效修护5，硅胶元精华，击退五大受损，秀发宛若重生。其逻辑关系是典型的三段论：首先提出问题，问题点——五大受损；其次导入品牌，提出解决对策——硅胶元精华，击退五大受损；最后解决问题，结果——秀发宛若重生。广告三段论法，有人看不起这种创意，实际上是很有效的，尤其是对于强化功能价值的品牌，逻辑三段论法是较好的广告表现手法。我们再看看饮料广告，包括很多知名品牌的广告，千篇一律的各色人群劲舞热歌，表现青春的激情。坦率地说，如果它们不是广告量堆起来的，对品牌、促销并没有太大的贡献。这些品牌的成功绝不是广告创意的成功，而是广告量的累积，它浪费的广告费远远不止一半。若干年前，有一款叫劲王野战饮料的产品，是国内知名的策划人操刀策划的，其广告创意为了表现野战饮料是一款特立独行和积极向上的饮料，最后以但丁的名言“走自己的路，让别人去说吧”收尾。这支饮料广告通篇没有丝毫的逻辑关系可言，实在弄不懂但丁的这句名言与这款饮料有什么关系。3.画面多信息复杂基于两个原因，很多广告创意人员喜欢提交复杂的广告创意。一是创意的内容必须通过复杂的画面或故事情节表现出来，因为愈简单愈不容易将创意完整地表达出来；二是也许创意人员认为客户喜欢复杂，如果太简单了对不起客户。很多广告的镜头很多，十几甚至二十几个镜头重叠在15秒或30秒的广告上，信息复杂，镜头反复变换，一闪而过，弄得消费者眼花缭乱。消费者甚至来不及看清镜头表达的是什么，当然也不能理解和记忆广告诉求的内容和含义。消费者不是广告艺术节的评委，没有耐心琢磨这么多画面分别代表什么意思，能听得懂就听，听不懂就拉倒。斯达舒胶囊：“胃痛、胃酸、胃胀，请用斯达舒胶囊。”简洁明了、利益明确，没有太多的干扰。再看看脑白金：“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，都帮你想好该送什么礼物给爸妈和亲朋了。还有一种被人诟病的5秒重复式广告，就是只说品牌名称或产品功能，也是非常令人讨厌的。但仅仅从打造知名度及促进销售的角度看，这样的广告效果可能比很多费尽心思创意的广告还好，尽管前者令人讨厌却让人记住了，而后者却随着信息的汪洋流向东海，不着痕迹，这多少令广告创意人士愤愤不平。重复式广告的狂轰滥炸、轮番播出而形成的巨大冲击波，迫使受众不得不加以关注，可以促进和强化潜在消费者的记忆，从而使产品或品牌的知名度得以提升，尽管还谈不上美誉度，但对销售的促进作用也是显而易见的，这是其他广告形式难以企及的。面对纷至沓来、稍纵即逝的信息，消费者的记忆难免模糊不清，而重复无疑是一种能唤起受众注意进而得以记住的有效方法，尽管其感受并不愉悦。这种广告创意的价值观有点像“不能名垂千古，也要遗臭万年”。这种观点认为，即便留下臭名也比默默无闻强。广告创意大师史蒂夫·哈里森说：“广告创意是一项让傻瓜弄复杂了的简单运动。”这句话有一定的道理，任何时候不要忽视简单的力量。大道至简是不变的真理，真正的原理、方法和规律都是极其简单的，简单到一两句话就能说明白。因此，电视广告的表现一定要通俗易懂，电视广告的目的是让客户群体认同感知，与艺术性相比，注重人们的接受能力。心理学研究证明，一个人不可能对所有的信息做出反应，对信息的有效注意时间非常有限，这就要求电视广告的表现要通俗易懂，这样才能使客户群体对广告信息予以关注。4.忽视了品牌或产品成长的阶段性一是表现为弱势品牌对强势品牌的无原则模仿。弱势品牌还没有达到强势品牌的影响力时，广告创意的表现不尽相同。经常见到一些大品牌的广告，如饮料广告，15秒或30秒的广告，一群年轻人又蹦又跳，时间过去了大半，品牌名称的影子都没有见到，甚至产品都没有出来。强势品牌已经完成了品牌或品类认知的教育阶段，完成了理性价值诉求阶段，开始玩感性、玩文化了，它们也有充足的广告费用。弱势品牌有什么？捉襟见肘的传播费用、无人理睬的情感荒漠、百呼不应的产品诉求……所以，弱势品牌要有自己的创意原则，别人云亦云。二是广告创意忽视了产品成长的阶段，此阶段干彼阶段的事情。一般来说，新品类或新品上市初期，广告传播要围绕品类价值或产品的独特价值传播，目的是建立消费者对新品类或新品的认知，完成这一阶段的消费教育后，广告的表现形式更加灵活。实际上，很多企业的新品在上市阶段却使用了成长期或成熟期产品的创意，导致广告传播失败。雕牌牙膏广告新妈妈篇是一支非常有创意的广告，故事情节的感染力也很强，意图通过小女孩对新妈妈从讨厌到喜爱的转变过程，说服消费者要像小女孩一样从不喜欢雕牌牙膏到喜欢雕牌牙膏。但这支非常感性的广告传达的营销信息非常少，只有品牌名称和产品图片，产品的价值除了一丝温情外，理性价值严重缺失，广告的销售力也非常弱，这就是典型的广告创意忽视了产品处于什么阶段而造成的。如果这支广告在产品的成熟期投放，即消费者对产品的价值已经认知和接受后，导入感性价值诉求，一定会打动一大波消费者，获得他们的支持和认同。相反，同样是纳爱斯集团的雕牌洗衣下岗工人篇广告，在产品的上市阶段就规避了雕牌牙膏的广告创意缺陷而获得成功。广告片截取一个下岗工人家庭生活片断：年轻的妈妈下岗了，为找工作而四处奔波。懂事的小女儿心疼妈妈，帮妈妈洗衣服，用天真、可爱的童音说出：“妈妈说，‘雕牌’洗衣粉只要一点点就能洗好多好多的衣服，可省钱了！”门帘轻动，妈妈无果而回，正想亲吻熟睡中的爱女，看见女儿的留言——“妈妈，我能帮你干活了！”妈妈的眼泪不禁滚落下来。最后画面出现“只选对的，不买贵的”的广告语并配合洗衣粉包装袋。这则广告并不是单纯的情感诉求，而是将产品价值点建立在“超强洁净”和“省钱”上，就是小女孩说的“雕牌洗衣粉只要一点点就能洗好多好多的衣服，可省钱了”，情感则是最后的动销催化剂。将理性价值和感性价值完美地结合，大大提升广告的销售力量。5.混淆广告目标人群、广告示范人群和购买者广告的目标人群、广告示范人群和购买者是三个不同的概念。广告目标人群是广告产品主要的消费人群，广告示范人群则是重度的目标消费人群。也就是说，广告示范人群一定得是目标消费人群，广告目标人群不一定全是广告示范人群。而购买者不一定是目标消费人群，有可能是为目标消费人群提供购买服务的人群。选择广告主角时，广告主角一定得是广告示范人群才具有代表性，才更容易击中消费者的内心，广告效果也越好。比如，六个核桃的消费人群主要是以脑力劳动人群为诉求对象的群体，这是六个核桃的目标人群。在这一群体中又以学生群体为主要消费人群，那么学生群体就是广告示范人群或重度消费人群，以学生群体为消费示范群体，更容易撬动市场，再由学生群体逐步向其他群体扩散。重度消费群体只是所有目标消费者其中之一，重度消费群体的建立并不是否定其他群体的消费，只是这一群体是消费示范群体，具有典型性，能起到意见领袖的作用，受意见领袖的影响，其他群体也会纷纷效仿。目标客户群区分后，要考虑产品购买者和产品消费者是否重叠，也就是说，消费者不一定是购买者，往往购买者是广告要重点打动的对象。比如，黄金酒的广告里面一直是两位老人的对白，而最后一句话却是：“想喝？让你儿子给你买！”这其实是对产品的使用者和购买者做了详细区分，对黄金酒的购买起引导作用。娃哈哈AD钙奶早期的广告“妈妈，我要喝”，借助儿童这群消费者之口向妈妈这一购买者群体传达要购买的欲望。2015年，笔者为一款诉求“解油腻”的饮料做咨询服务时，某广告公司提交的一份电视广告策划脚本，就是典型的为创意的新颖性而忽略了谁才是真正的目标消费群体，导致广告示范人群与广告目标人群不符。古风装修的酒店内，小二在积极勤快地擦着桌子。店门被强大的推力推开，门外进来一位大汉，身材彪悍，一眼看出是一位习武之人。大汉大声吆喝：“小二，来一盘肘子。快点！”小二：“好嘞。”特写：大汉大吃一口肘子，蹭得满脸油。小二端着托盘，上面放着几罐××。“××来了。”大汉瞪起眼睛，质问：“这是什么？”佟湘玉式的老板娘，淡淡地说：“看你吃的这么油腻，这是送你的××！”大汉咕咚咕咚喝掉饮料，竖起大拇指，赞美道：“好东西！”定版：老板娘拿着××饮料，说：“天天喝××，天天解油腻！”这款饮料的主要目标群体是年轻时尚的男女，但是广告画面以彪形大汉为示范人群，是典型的广告示范人群与广告目标人群不匹配，广告的效果也肯定不好。一个好的电视广告创意，要规避上述误区，必须明确广告创意策略及创意方向，对广告创意策略和创意方向进行研讨和确认。确认内容主要包括产品/品牌定位、产品的功能卖点、广告语、广告的风格调性、品牌资产需要传承的要素、目标消费群体的描述、是否聘请产品/品牌代言人，如需要聘请代言人还需明确对代言人的要求等。明确了这些内容，广告创意的起点质量和方向准确性才能够保证。创意策略和方向确定后向广告公司提交广告创意及制作简报，使广告创意人员明白你的策略。创意简报的核心内容通常有以下方面。（1）目标消费群或消费示范人群的描述。（2）品牌定位（功能/情感）。（3）广告风格与调性要求（幽默、科技、时尚等）。（4）品牌个性与形象描述。（5）必须包含的元素（比如，海飞丝的头屑测试卡，每支广告都有）。（6）广告长度要求（5″、10″、15″、30″等）。（二）电视广告创意技巧电视广告创意的技巧层出不穷，不拘一格，没有固定的模式，只要表现的手法不干扰营销信息的表达，能对销售起作用，都是比较欢迎的。这里总结一些成功的电视广告创意技巧，希望能对广告创意人员有帮助。1.为三个基本点服务从广告记忆度层面考量，消费者必须记住三个基本点，广告目的才能达到。三个基本点分别是：什么品牌？什么品类或产品？有什么作用？（广告口号）消费记住王老吉的只有“王老吉凉茶”这一品牌和品类，以及“怕上火，就喝王老吉”这一广告口号，成就了百亿市场。消费者记住海飞丝的只有“海飞丝去屑洗发水”这一品牌和品类，以及“去屑，当然海飞丝”这一充满自信的口号，成就了去屑行业领导者品牌地位。当然，三个基本点是广告具有良好效果，促进消费者产生购买行为的重要基础，但不是全部，还需要关注消费者对广告的喜好度，否则还不能转化为实际的购买行为。2.打造品牌记忆点表达定位或功效的记忆点能加深我们对品牌的理解并牢牢记住品牌及其功能价值。记忆点往往具有足够的诱惑，对功能的展现形象而深刻，这对于消费者在购买时能够回忆其品牌具有非常重要的意义，有助于实现销售转化。飘柔的那把在头发上自上而下滑落的梳子，淋漓尽致地展现了使用飘柔洗发水后头发柔顺。潘婷洗发水的广告模特们用力拉扯头发，尽显使用潘婷洗发水后秀发强韧。潘婷发膜广告里的那根头发受损后穿不过针眼的针，让你无法不选择潘婷发膜。海飞丝的头屑测试卡上那白茫茫的头屑，让你恨不得马上使用海飞丝去屑洗发水，赶走头屑烦恼。霸王防脱的那颗枯树，令消费者感到再不使用霸王防脱洗发水，自己的头发就要像那颗老枯树一样了……3.开宗明义提出品牌利益第一句话直接点名品牌的定位或产品功效价值，如“胃酸、胃胀、胃痛，就用斯达舒”。非常适合广告长度的品牌提示性广告，不允许有任何废话，开宗明义地传达品牌及其利益，广告长度通常只有5秒提示品牌及功能。这类广告通常适合于三种情况：一是企业资源短缺，没有足够的费用做大规模广告投放，采用最简洁的语言将品牌和功能告知消费者。二是品牌已经基本完成消费者认知教育后，对品牌及其功效和机理耳熟能详，可以穿插时长较短的广告就可以起到让消费者重复记忆的作用。三是在广告维持期投放，当产品已经进入消费淡季时，不需要较长的广告来促进销售，提示性的广告避免消费者淡忘品牌，以期产品在旺季来临时仍然能够保持良好的销售状态。4.重复提示品牌名称对新品牌来说，无论是5秒广告还是15秒以上的广告都需要反复提示品牌名称，通常需要提示2~3次，以刺激消费者接受品牌名称信息，否则在消费者的心智中产品的价值与品牌名称就有可能不一一对应。这里需要特别说明的是，对长度较短的5秒广告来说，如果没有15秒的含有产品价值的广告版本做铺垫，是不适合新品类的。这种较短长度的广告一般只适用于成熟品类，对于不成熟的还需要进行品类价值教育的产品不适合。比如，牛奶是一个成熟品类，某品牌广告反复提示××牛奶，可以起到促进销售的作用；而酵素不是一个成熟品类，大部分消费者对酵素还缺乏认知，如果广告反复提示××酵素，则不能起到促进销售的目的。5.反逻辑法利用非常规逻辑引起消费者的思索和注意，进而认知品牌的价值。消费者在反逻辑思维中获得正确答案，从而更愿意尝试消费。比如，“今年20，明年18”的护肤品广告、“OLAY2001年新年快乐”的广告（2011年元旦作品），都让消费者深刻地记住品牌及其功能价值，为购买埋下伏笔。6.幽默法用诙谐、幽默的句子或行为动作做广告，使人们开心地认知产品、接受产品。前几年有一个退烧药的品牌——易服芬，电视广告画面的主角是两只螃蟹，其中一只通红的好像被煮过。甲螃蟹：“咋地了，哥们，让人给煮了!”乙螃蟹：“感冒了，正发烧呢!”甲螃蟹：“我有办法呀，整点易服芬吧!”电视画面上两个螃蟹说着东北腔调的话，本身就趣味十足，再加上那只通红的螃蟹，形象地再现了螃蟹（实则指代人）感冒发烧时的状态和痛苦。再导入解决问题的产品易服芬，让消费者轻松愉快地记住了易服芬品牌及其功能。还有“胃酸、胃胀、消化不良，请吗丁林帮忙!”，电视画面上一只青蛙挺着大肚子躺在地上痛苦地呻吟，与其他青蛙矫健的身姿形成鲜明对比，传神地将胃胀的问题点表现出来，从而引出吗丁啉胃药，让消费者记忆深刻，动物的幽默与滑稽表演也更能拉近人与产品的距离。7.故事情节法故事情节能令广告百看不厌、增强记忆，避免消费者对广告信息进行过滤。立白洗衣粉早期的广告，以陈佩斯在海关携带洗衣粉，被海关人员误以为是“白粉”而引发的误会为故事蓝本，使立白洗衣粉为广大消费者认知，从而一炮而红。故事情节法现在面临着巨大挑战，随着广告成本的不断提升，为节约资源，企业产品广告的时长越来越短，通常选择15秒长度的广告，在这么短的时间内创造出既有故事情节，又能融入产品及功效的广告越来越困难了。8.品牌SLOGAN结语能被消费者记住的广告画面少之又少，一定得有传达品牌定位或独特利益点的广告语对广告的核心思想进行总结陈词，这就是品牌的SLOGAN。基本上所有成功的广告都有一句通俗易懂、朗朗上口的广告口号被消费者广为传颂，“怕上火，喝王老吉”“经常用脑，多喝六个核桃”“不是所有牛奶都叫特仑苏”……9.悬念法人都有猎奇的兴趣和爱好，悬念法就是利用这种心理在广告片头设置一个悬念，吸引广告受众的关注，产生对答案的猜测和公布谜底的期待，然后开展情节，最终出人意料地将谜底展现出来，这个谜底当然与广告产品及其功能密切相关。这种手法在唤起消费者好奇心的同时，使他们对谜底留下深刻的印象，能够使广告效果事半功倍。比如，斯达舒的胃药广告：女：“你爸爸胃病又犯了，快去找斯达舒。”然后孩子领着另一个男人走进屋里认真的说：“四大叔来了。”女：“是斯达舒，不是你四大叔!”不仅仅是电视广告，平面广告也经常使用悬念法。2015年9月15日，南方集团推出的黑芝麻乳的“全黑整版广告”采用的就是悬念式广告，甚至令一些人解读为政治寓意，起到了极佳的广告效果。10.对比法虽然《广告法》规定不能将本品与竞品对比，以彰显本品的优势，而贬低对手。但对比法无疑是一种效果很好的广告创意形式，于是创意人员往往通过变通的手法间接地进行对比——对比的不一定是产品，而是使用产品后的效果，从而突出本品的卓越功能。这种创意及表现手法机智地规避了不允许贬低同类产品的嫌疑。比如，海王银杏叶片的电视广告采用的就是对比法：“30岁的人，60岁的心脏；60岁的人，30岁的心脏。”电视画面上一侧是一位三十多岁的年轻人慢腾腾地拍着皮球，另一侧是一位老人矫捷地拍着皮球。其潜台词是使用过海王银杏叶片产品的60岁老人却拥有30岁人的心脏，而没有使用过海王银杏叶片的30岁的年轻人却拥有60岁人的心脏，反映了产品的卓越功效。汰渍洗衣粉也,经常使用对比法，它的手法往往是原产品与升级产品做对比，洗过的衣服与脏衣服做对比，让消费者在对比中感知产品。11.巧用数字消费者对模糊的东西或说辞一是记不住，二是不容易产生信赖感，但是数字以其无可比拟的可信度来征服消费者，让消费者更容易相信产品的价值。宝洁是最擅长利用数字游戏做广告创意的国际公司，它的很多广告都能找到数字的影子。陈思成、佟丽娅飘柔洗发水广告5星柔顺篇的“5倍精纯焗油，5星柔顺体验”，潘婷发膜的“2倍滋养精华”，玉兰油多效修复霜“多加40%维他命，修复7大肌肤问题”等。
二、书评
2. 如何开好战略落地的关键会议
很多企业年底时都会开很多总结会议，回顾过去、展望未来。一年下来，各部门的述职总结有亮点，也有不足，但是企业高层经常不可避免地发现，年初订的很多战略方向和举措或者被搁置，或者与实际已经南辕北辙。战略年年在研讨，但是和实际执行总是不在同一轨道上。某企业高层将战略不落地的问题归结为“四没有”：没有分解、没有衡量、没有监控、没有考核。没有分解，即公司战略更多只是一把手或者企业高层的高瞻远瞩，其他管理者并没有参与制订和有效分解。战略没有和部门的策略有效对接，造成战略落地的第一层脱节；没有衡量，很多战略举措只是一些比较空洞的口号，没有具体的行动计划和衡量指标，所以到年底还是悬空的；没有监控，战略执行缺乏执行过程监控管理，虽然每月有回顾会，但都是一些例行的上月工作总结和下月计划；没有考核，战略执行没有对应的衡量指标，绩效考核和战略要求没有相关性。最后的结果是战略不落地自然也在情理之中了。如何解决战略落地问题？有很多管理学者说这是一个系统问题，但是系统问题要有效解决，需要以简驭繁，找到一个有效的抓手和突破点，这个抓手就是会议。战略如何落地，可以将其分为三步曲：共识、共鸣、共振。（1）在战略制订的过程中，让各层管理者充分参与研讨，取得对未来发展目标和方向的共识；（2）在战略分解的过程中，各部门的行动计划能横向协同、纵向一致，取得共鸣；（3）在战略执行的过程中，能够有计划、有节奏地按照既定行动大纲实施落地，产生共振。战略在共识、共鸣、共振的闭环中，需要有关键管控点，而这些关键管控点即战略管理相关的会议，如表4-5所示。表4-5战略管理中的关键会议会议分类会议名称会议定位会议规则会议输出运作时钟共识战略研讨会讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司高层间统一认识充分的内外部环境分析和会前阅读思考，与会者大胆设想畅所欲言，就未来的目标方向和重大战略举措，形成共识公司愿景、使命和价值观，公司未来发展战略目标、方向和重大战略举措每年8~10月共鸣战略规划质询会对各业务（职能）战略规划进行质询评审，确保各业务（职能）战略规划承接公司总体发展战略参与质询评审的公司高层和横向协同部门负责人从“与总体发展战略的一致性、跨部门的协同性、可行性、资源需求”等方面对各业务（职能）战略规划进行质询，各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备各业务（职能）战略规划（含具体行动计划和衡量标准）每年10~11月共振战略执行回顾会 各部门年度战略目标及计划完成情况回顾，保障战略执行落地目标和实际执行差异分析，形成改进行动方案；会议重在形成改进行动，而不是对数据真实性进行质疑经决策后的改进行动每月（或每季度） 一、开好战略研讨会，形成共识战略研讨会主要是讨论公司未来发展战略目标和方向，在公司管理层统一认识。很多公司高层往往忽略战略研讨会，认为战略只要自己想好，其他管理层只需配合执行就行了。但是由于其他管理层未参与制订战略目标和方向，也缺乏对其的连贯性思考，往往就会根据自己的揣测和理解来执行，就很难“指哪打哪”，结果造成战略执行的各种不协同。还有一种常见问题，企业每年都会开部门述职会，很多公司就把述职会等同于战略研讨会，基本内容也是每个部门谈年度工作的亮点和不足，提出待改进问题和建议，但是述职会的定位更多是面向过去的评价而不是面向未来的共识，因此我们要清晰区分开这两个会。曾有一家企业对一次成功的战略研讨会有以下评价：明确了方向：对未来怎么发展，公司核心管理团队有了清晰的方向指引；确立了目标：在发展方向下，对于短期和长期的目标有了清晰可量化的指标；明晰了路径：对于如何达成目标的关键战略举措进行了充分地研讨；达成了共识：战略目标和举措在各核心管理团队间形成共识；奠定了信心：以前制定战略目标只是依据直觉，经过了管理层认真研讨论证，对战略目标的实现有了可行的路径，从而增强了战略实现的信心。开好战略研讨会，需要严谨的设计、组织和过程引导。◆会前首先，需要对内外部环境进行详细分析，作为会议讨论的输入；其次，通过会前的战略思考题引发参会者对战略明晰与落地行动的深刻思考，提高会议输出质量；最后，会议组织部门就细节方面进行充分准备，包括会议地点、参会人员、会议议程、分组研讨名单、会议纪律等，细节决定成败。◆会中主持人对全过程的议程把握和进展把握很重要，因此主持人要避免选择公司高层或者出现一言堂。在会中分组自由讨论环节要鼓励不同思路和意见，群策群力，集中管理层的智慧经验和教训；会议输出环节要提多更多建设性的质询，引发深层次的思考，并及时归纳总结；主持人将引导讨论向“共识”的方向发展，不断回到议程，来凝聚、明晰、提炼，形成共识。◆会后及时提炼与总结，根据研讨形成相应的战略报告，并进行相应的内外部宣传。二、开好战略规划质询会，形成共鸣战略规划质询会的目的是让各部门的战略举措和行动计划能够协同共鸣，共同承接战略落地。在战略研讨会之后，各业务（职能）部门需要根据公司的战略目标和方向，分解落实到各自的业务（职能）规划中，形成具体的部门战略举措、行动计划和衡量指标。很多企业在这个环节容易出现三个问题：第一个问题，往下分解只是粗略地提了一些行动口号，如“提升单店盈利能力”，缺乏具体的行动计划和明确的衡量指标；第二个问题，各部门只从本部门利益出发提出行动计划，缺乏横向部门间的沟通与协同；第三个问题，分解的行动计划和公司的整体战略目标方向有偏差，再往下分解各层级间的偏差会更加变大。如何解决这三个问题，战略规划质询会是一个非常重要的关键控制点。战略规划质询会主要对各业务（职能）的规划结果进行质询评审，确保各业务（职能）规划承接公司总体发展战略落地。具体质询包括三方面内容：（1）符合性的质询：业务（职能）规划与总体发展战略是否保持一致；（2）匹配性的质询：业务战略和职能战略相互间是否匹配和协同一致，包括具体的时间节拍的吻合和前后衔接等；（3）可行性的质询：所提出的行动计划和衡量指标是否具有可操作性，是否落实到有明确的责任主体，对资源的需求是否在公司总的预算范围内。各汇报人需提前对可能质询的问题进行充分准备，没有通过质询的必须限期修订并重新接受质询。战略规划质询会可能是分批的系列会议，如：先是对营销、研发、供应链等核心业务规划的质询；之后，HR、财务、管理改进与IT等职能根据业务规划的资源需求进行调整，再召开质询会。整个战略规划质询会的召开，需要高层及部门负责人全程参与，从而充分地了解其他部门的工作和协同点，产生出有共鸣的行动计划是执行的基础。三、开好战略执行回顾会，形成共振战略执行回顾会是差异分析、过程纠偏、面向行动、持续改进，保证战略实施的共振。很多企业在战略执行中容易产生的问题，就是没有过程中的检查与回顾，或是回顾会变成了关于数据一致性的争论会，或是每个部门只讲优点、亮点的表功会。有效的战略执行回顾会应以确定的年度战略举措和行动计划为纲，每月或每季度定期进行目标与实际执行的差异分析，并结合环境变化，适时地调整优化，形成新的改进方案。所以说，战略执行回顾会，一定是面向改进行动的，即每个业务责任人笔记本上记录的是走出办公室就需要马上部署落实的事项和计划。会上的焦点不是信息分享和对其他部门的分析数据的质疑，而是要重点关注数字背后的问题，未完成的原因及未来的改进计划；也不是自己部门工作的陈述，而是要让高层和其他协同部门理解和帮助你去推动做哪些事情。开好战略执行回顾会：一方面要设计结构化的汇报模板，在原有年度计划的基础上，需要增加完成情况、未完成原因分析、改进计划，以及需要跨部门协同和领导决策的事项等。其中完成情况最好用红、黄、绿色块表示，这样哪些执行有问题就一目了然，让与会者尽快聚焦待解决的问题。未完成原因分析和改进计划尽量详细，便于企业运营知识经验的沉淀。而需要跨部门协同和领导决策的事项单独列出便于会议讨论聚焦，提高会议的决策效率。另一方面，做好会议组织工作。会前要做准备，要求与会者提前阅读报告，减少会议中阅读报告的时间；会中应探讨改进行动和资源的可行性、可落实性，每个部门都对汇报中提出的问题有相应回应和改进措施，每个问题需落实到责任人；会后每个决议事项落实到责任人并给出改进时间表。从战略研讨会到战略规划质询会，再到战略执行回顾会，通过三个关键管控点延伸形成战略管理的闭环，推动对战略从思想一致性到行动一致性的转变。在此基础上，企业应逐步完善战略管理组织，并形成战略管理的制度和流程等长效机制，使战略管理日常化、例行化，最终持续保障企业战略目标的落地。
第三十二讲：你和客户关系真的好吗
经常听销售人员说：“我和某某关系很好，我和某某关系不怎么好。”你问他是怎么知道的，销售说：“他对我态度很友善很客气，所以觉得关系好。”他觉得关系不好的，是客户说话比较生硬且面无表情。这样评判与客户关系的好坏，不能说没有一点道理。不过，态度温和还是严厉，跟个性有关，跟当时的心情有关。如果那天客户正好被老板骂，当然也不会给你好脸色看；又或者他儿子被重点中学录取，他看整个世界都是阳光灿烂的。因此，与客户关系好不好，不能仅凭感觉。我们以前接待过一个客户来工厂参观，带队的是客户的总经理，是一位女强人，她说话很强势，不留情面，临到中午吃饭的时候居然拒绝在我们安排的饭店就餐，自己带了一帮娘子军出去找地方吃饭，把我们负责接待的人员搞得很尴尬，但最后我们还是成功合作了。什么是客户关系？有两个很关键的因素：一是对客户有利益，客户向你购买是有理由的，一定是你有某种客户认可的价值，或者你有比别人更加独特的价值和差异化的优势。但如果客户从我们的公司或销售人员身上看不到任何价值，他只能从低价格上获得利益，因为这是最明显的价值。二是客户认可你、信任你、依赖你。利益是纽带，信任提供了利益得以实现的保证，采购者希望保护自身的职位安全，采购大品牌产品可以避免不必要的嫌疑；客户愿意和个人关系好的客户合作，觉得不会出卖他。客户关系等于客户利益与客户信任之和，因此，要提升与客户的关系，一是让客户信任你；二是为客户带来利益，个人利益和组织利益两者可以同时满足而不冲突。例如：采购人员采购到价廉物美的产品，项目顺利实施并投入使用，领导很满意，采购得到表扬和提拔。这种利益同时满足是最理想的。从某种意义上来说，关系就是满足客户深层次需求的能力。当你的产品价格明显低于友商，也许客户对你和你的公司不太熟悉，但价格足以打动客户放弃原有供应商而冒险选择你，这种情况属于客户关系中给客户利益足够大但客户信任度不够，仍可能成交。例如：项目的最后关键时刻，处于被动地位的你突然大幅度降价，有可能让友商前面辛辛苦苦做的所谓关系都前功尽弃，项目被你横刀夺爱或者使得友商的项目无利可图；同样，有的时候客户拿你的方案去找他熟悉的供应商，问这个方案、这个价格你能不能做。这种情况属于你提供了价值但客户对你的信任不够。最理想的情况是有信任也有利益，两者之和达到客户关系中最大值。客户要选择性价比最优的供应商，也想与他喜欢的销售人员打交道。关于客户信任和客户价值，我们在下几讲里再做进一步阐述。客户关系究竟好不好，不能凭感觉。接下来我们谈谈如何定量地衡量客户关系。主要从以下四个方面来判断打分，分析你与客户的关系究竟到了什么程度：第一，看你与客户互动的活动空间，是在工作空间、社交空间还是私人空间？（1）工作空间（0分）：客户只说官话场面话，与客户只在工作时间和工作场所沟通，工作时间以外客户不接电话不回信息，客户关系只能给零分；（2）社交空间（1分）：客户愿意给你私人联系方式或互加微信；与客户在非工作时间和非工作场所互动，愿意接受礼品，客户关系给1分；（3）私人空间（2分）：进入到客户的朋友圈和家人圈，双方无话不说、坦诚表达深层次个人需求，客户关系最好，给2分。第二，取决于客户提供信息的质量，是公开信息、有效信息还是私密信息？（1）提供公开信息（0分）：包括项目情况介绍、招标文件和客户愿意公开的信息，至少没有提供虚假的信息，客户关系只能给零分；（2）提供有效信息（1分）：包括立项背景、设计方案、设备与材料清单、技术说明，等等。信息质量和获取难度都有所增加，客户关系给1分；（3）被动提供私密信息（2分）：包括决策流程和规则、决策人、预算、友商报价、采购成员个人信息。请注意，被动提供说明客户还有顾虑和想法，客户关系给2分；（4）主动提供私密信息（3分）：包括决策流程和规则、决策人、预算、友商报价、采购成员个人信息。客户与你无话不说、主动提供私密信息，客户关系最好，给3分。第三，教练作用层次是提供信息、指导行动、行动承诺还是强力推荐？（1）提供信息（1分）：愿意主动提供项目关键信息；当情况异常时，能第一时间通知我们，客户关系给1分；（2）指导行动（2分）：不但提供私密信息，还经常与我们讨论项目运作的对策，指导我们下一步的行动，客户关系给2分；（3）行动承诺（3分）：愿意给承诺并有帮助我们的具体行动，客户关系给3分；（4）强力推荐（4分）：愿意引荐客户中的关键人物；并旗帜鲜明地支持我方，影响决策者作出有利于我方的决策。一般敢于抛头露面强势支持的教练或者支持者很少，除了性格原因，还可能是在其公司内部有一定的话语权和高威望，客户关系最好，给4分。第四，价格是否是客户选择你的主要因素？一个天天和你谈价格，拿着友商的报价给你压力的客户，关系也好不到哪里，得零分，否则给1分。第五，判断与设计师的关系。品牌唯一指定给3分，参数、型号指定给2分，多品牌推荐给1分。建立客户关系，首先要从个人对个人开始，然后不断迭代、不断扩大，从一对一发展到一对多，与客户更多人、更多部门建立关系。最后再到多对多，企业与企业建立战略联盟关系。与客户建立关系既要避免没有重点天女散花，也要避免攻其一点，忽略其他人的感受，导致将其推向友商的局面。总结：客户关系等于客户利益与客户信任之和，如图8-1所示。因此，要提升与客户的关系，一是让客户信任，二是为客户带来利益。但这两者还是权重不同，客户为价值买单的可能性大于为信任买单的可能性。客户关系也不能凭感觉，要定量地衡量。图8-1客户关系图
14.2.1 产品交付价值流图
首先项目组绘制了产品交付价值流图，如图14-1所示。图14-1产品交付价值流图从价值流图中可以直观地看出交期冲突的问题：客户正常订单是2~3周，而未开工订单（10天）+制造周期天数（12天）是高于这个天数，这必然带来交付率低的问题。而且客户紧急订单是7天，短于内部制造周期，意味着无法响应客户的需求。影响未开工订单数量的因素较多，例如淡旺季，客户订单集中度，原料供应情况，客户订单与生产设备的匹配等。因此客户订单交付率一般都是与季节性相关的。但承诺订单交付率是已经考虑了手边未计划订单、原料供应、订单与生产设备匹配做出的承诺，管理的好的企业这个指标应该接近90%。成品库存高主要是一些客户下达订单后不及时提货，积压在公司。客户订单下达有两种模式，一种是客户每个月的中旬提供下个月的订单给×公司，并分解到周，然后根据需求下达提货单。另外一种是客户每周都下达采购订单，并在采购订单中规定交货日期。第一种情况下，客户容易调整月底的订单需求。原材料库存高主要是由于客户需求波动大，采购周期不足，因此原材料都是按照历史需求来采购的。内部生产周期过长，在干复前库存较高，固化工艺时间长，分切制袋生产周期长。此外，项目组注意到采购部完全是基于历史数据进行采购，而不是基于销售部的预测或订单。进一步，项目组按照需求流程、主生产计划流程、采购流程、车间计划与生产进度控制4个流程进行了诊断。
8.4 建立闭环的研发绩效管理过程
8.4.1绩效管理过程概述当企业建立起基于战略和流程的KPI体系后，如何将这套体系和企业运作有效结合起来，则需要绩效管理的过程来支撑。绩效管理的过程是一个闭环的管理循环，共包括四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈、绩效结果运用。这四个环节相互作用、协同工作、相互依存，共同发挥着作用，缺少任何一个环节，都不是完整的、有效的绩效管理过程，如图8-5所示。图8-5绩效管理过程8.4.2研发绩效计划好的计划是成功的一半。绩效计划作为绩效管理过程的起点，是绩效管理过程至关重要的一步，是绩效管理顺利实施的关键。一份合理、有效的绩效计划是指管理者和员工透彻的讨论达成的，主要用以确定计划期内员工应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成，以及其他相关内容。在制定研发绩效计划时，一般要注意如下问题：要充分考虑研发工作的团队性，对难度大、周期长的项目不宜以短期结果导向来考核，制定计划不能一刀切，定量与定性相结合，机制与文化相结合，结果与过程结合，短期与长期结合。绩效管理周期可分为年度和季度，相应地，绩效计划也分为年度绩效计划和季度绩效计划。研发绩效计划的制定流程如下：（1）重新明确部门总目标、项目及流程目标、职位应负职责。一般来讲，上述目标和职责在很长一段时间内变化不大。在做季度绩效计划的时候，要结合业务的实际变动情况，进行适当调整，否则，可能会滞后于业务的发展。（2）从部门总目标、项目及流程目标、职位应负职责，分析要使用的KPI指标，以及工作行为态度方面的定性指标。一般建议部门指标数量在5～7个之间。（3）从部门KPI管理表中选择KPI，并分解到个人及角色。这时应注意，有些部门的KPI可以直接作为个人及角色的KPI，有些部门的KPI还要进一步分解，才能得到个人及角色的KPI。个人及角色的KPI的设置，应充分体现个人及角色当期的工作重点，无须面面俱到。（4）确定每个指标的权重。越是高层，应承担越多的个人及角色的KPI；越是基层，则应承担越多的不能使用KPI表示的阶段性任务指标、工作行为态度方面的定性指标。针对企业研发管理体系的人员，我们建议采取表8-3所示的构成比例。表8-3研发各层级人员应承担的指标构成比例得分KPI不能使用KPI表示的阶段性任务指标行为态度指标研发高层（VP及以上）80%20%0%研发中层（部门经理、团队经理）60%30%10%研发基层主管及普通研发人员0%70%30%（5）通过上下级之间的充分沟通，根据表8-3中的指标，确定个人及角色的绩效目标。（6）对绩效计划的制定过程及绩效目标进行检查。绩效计划的过程是管理者与员工双方充分沟通、达成共识的过程。如果无法做到这一点，则会不利于后续工作的开展。绩效目标一定要具备合理性，要符合SMART的原则，同时，要充分保证各部门目标的一致性和匹配性。所以，在这个步骤，人力资源部要承担起检查的职责，以切实保证整个绩效计划环节的有效性。8.4.3研发绩效辅导当通过大量工作完成KPI体系的建立和绩效目标的确定时，绩效管理工作才刚刚开始。虽然好的计划等于成功的一半，但绝不意味着你可以什么都不用做了，如果不去推动，成功绝不可能自动到来。绩效辅导是连接绩效计划和绩效评价与反馈的中间环节，是绩效管理真正发挥作用的关键环节，通过这个环节可以帮助研发人员达成绩效目标。在研发绩效辅导过程中，管理者应注意以下几点：（1）应该为下属提供“辅导”而不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找到偏差和解决方法。切忌对员工工作指指点点，切忌使用“不要”、“不应该”等词汇。（2）绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也要因人而异。（3）制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或过于频繁。长时间没有辅导，会使员工感到被忽略；辅导过于频繁，会使员工感到自己不被信任。一般来说，一个月辅导一次是可以接受的辅导频率。（4）要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题。（5）绩效辅导要侧重分析工作过程，而不要特别强调结果。作为一个研发体系的管理者，在进行研发绩效辅导工作时，可以采用两种方式：经常性指导和反馈、定期召开绩效回顾会议。经常性指导和反馈的意义：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省去了大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时，确保员工的工作结果与客户所期望的产品保持一致。经常性指导和反馈的常见做法：关键事件记录并反馈、工作日志指导与反馈等。定期召开绩效回顾会议的意义：提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效目标。具体做法：人力资源部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况做出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期绩效回顾会议。一般来讲，如果KPI已经做得很准确的前提下，这种定期召开绩效回顾会议能够对各部门传递较大的压力，从而取得不错的效果。在辅导过程中，针对不同类型的员工，管理者应采取相应的辅导方式，以做到有的放矢、因材施教。西方“医学之父”希波克拉提斯（Hippocraticoath）认为，世界上共有四种人格类型，分别是：指挥倾向者、关系倾向者、思考倾向者和听命行事者。针对不同的人格类型，管理者应采取不同的策略，以进行有效管理。现代组织行为学大师保罗·赫塞（PaulHersey）在《情景领导》中，也对员工人格类型和领导风格匹配的问题进行了深入研究。8.4.4研发绩效评价与反馈对于多数研发管理者而言，有一点是存在共识的：绩效评价与反馈是绩效管理过程中最头痛的环节，也是大家最不愿意面对的环节。究其原因，一方面是由于很多企业研发绩效计划和研发绩效辅导环节没有做到位，结果在绩效评价环节缺少足够的依据进行有效评价；另一方面，除非给予员工最高等级的评价，否则将评价结果反馈给自尊心强、成就动机强、逻辑思维能力强的研发人员，本身就是一件使人望而却步的事情。研发绩效评价与反馈在整个绩效管理过程中是非常重要的一个环节。俗话说，行九十者半百里。即使前面两个环节做得很好，但如果缺乏绩效评价与反馈这个环节，则整个绩效管理过程无法形成有效的压力传递，从而导致功亏一篑。所以，作为研发管理者，还必须高度关注，并尽一切努力将其做好。对应于绩效计划的制定周期，绩效评价与反馈也分为年度绩效评价和季度绩效评价。研发绩效评价与反馈流程如图8-6所示。图8-6研发绩效评价与反馈流程研发人员的评价等级，一般采用A（优秀）、B（良好）、C（需改进）三个等级。评价等级为A的员工，一般占总人数比例的10%～20%，要求为：实际绩效经常显著超出预期目标，在目标要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。评价等级为B的员工，一般占总人数比例的75%～85%，要求为：实际绩效达到或部分超过预期目标，在目标要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。评价等级为C的员工，建议控制在总人数比例的0～5%，具体指：实际绩效未达到预期目标，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。将研发人员评价得分进行排序，结合各等级所占比例，员工的直接上级即可得出本部门员工评价分布表。虽然研发人员只有三个评价等级，从某种意义上说，可谓区分度不高，有点吃“大锅饭”之嫌，但要注意的是：即使这样的评价结果无法做到很高的区分度，但评价过程一定要真实、有效，并同员工进行充分的沟通，对研发人员而言，“程序公正”要比“结果满意”重要得多。另外，由于评价的过程、结果和运用，并非“走形式”，而是基于严格、正式的流程，故具有很强的严肃性，同样保证了压力机制的有效传递。在长期的咨询过程中，我们发现在对员工进行绩效评价时，往往有一些误区是管理者一定要避免的：（1）光环化倾向。将员工某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象评价下属。（2）宽容化或严格化倾向。评价中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽评价标准；或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。（3）中间化倾向。不敢拉开档次，评价结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。（4）近期行为偏见。实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于管理者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，管理者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。在图8-6中，“二级主管审核评价结果”主要是指二级主管（高级管理者）会根据一级部门主管本身的评价结果，对部门内员工绩效评价结果进行系统性调整。一级部门主管的评价结果，很大程度上是由部门的绩效决定的，部门的绩效最终也将影响到部门内员工的绩效评价结果。一级部门主管如果被评为A，则该部门员工被评为A的比例将会有所提高。一级部门主管如果被评为C，则该部门员工被评为C的比例将会有所提高。这样做的好处是，保证了员工对部门整体绩效的关注。在图8-6中，“上下级面谈并反馈评价结果”是指绩效评价结果出来后，评价人必须将结果与被评价人进行充分沟通，肯定成绩，指出不足，确定下一步发展和改进方向，这是非常关键的环节。一般情况下，面谈必须在绩效评价后的一周内完成。8.4.5研发绩效结果运用人力资源管理的对象是“人”，只有通过对“人”的绩效评价，企业在实施人力资源管理其他各模块时（如资格认证），才能有据可依。从这种意义上说，绩效结果运用不仅是绩效管理的最后一个环节，同时也为其他人力资源管理各模块提供了输入。一般来讲，绩效结果会在以下几个领域得到运用。（1）用于薪酬的分配和调整。研发人员一般采取较高工资、较低奖金的薪酬形式。通常，绩效结果不会直接影响到研发人员的固定工资，而是会对奖金有所影响。对于研发人员来讲，个人的奖金分配比例取决于个人绩效结果和部门奖金包的大小，部门奖金包又取决于部门的绩效结果和企业的奖金总额，而企业的奖金总额则取决于企业的整体绩效。这样，可以使员工不仅关注个人绩效，更要关注企业绩效和部门绩效。（2）用于职位、任职资格的调整。绩效结果应该作为职位、任职资格调整的重要依据，从而间接地对固定工资也会产生影响。同一层级，长期绩效较好的员工，其职位、任职资格相应会提升得快些，长期绩效不佳的员工，其职位、任职资格相应会有所调整，从而产生流动。对于后者，一般会采用两种调整方式：一是在研发部门内流动，包括产品线间流动，或产品线、资源线间流动；二是向研发部门外流动，包括研发与营销、售后服务、生产之间的流动。这里要特别注意的是，研发一般不采用淘汰机制。这是因为，对任何一个以研发为主的企业来讲，研发人员都是不可多得的宝贵财富，应以保护为主。即使长期绩效不佳者，也要尽量用其所长，考虑予以岗位或部门的调整。事实上，在很多企业里，都有过研发向市场、售后服务成功转型的例子，因为研发人员凭借技术细节的了解，在这些部门工作中可以得心应手。（3）用于素质模型的建立。由于绩效结果是动态的、连续的，并且记录了全体员工的评价情况，根据这些记录，可以建立起优秀员工库，从而作为企业建立研发素质模型的基础。从这种意义上说，研发绩效结果也间接运用于企业的人力资源培训、开发和人员招聘。
第六节拜访中要进行五项沟通
第二节 家具经销商未来5年的7大发展趋势
2012年6月，我就在一次线下的培训课上，预测过家具经销商未来5年的7大发展趋势。当时听课的家具经销商半信半疑。5年过去了，我的预测应验了吗？首先来看看我5年前预测的家具经销商发展的7大趋势（此趋势预测被多家行业媒体转载）：趋势一：传统“坐商”将快速消退，“行商”将主导市场竞争。趋势二：在局部市场形成某类产品垄断（占市场份额50%以上）的经销商将获得良好的发展机会。趋势三：专卖店人才的竞争将成为未来竞争的核心。趋势四：当地寡头经销商将在2~5年大量涌现。趋势五：有思想、有理念、有规模的经销商将获得快速发展的机会。趋势六：专卖店有没有一套招人、用人、留人的有效激励考核机制成为专卖店能否持续盈利的保障。趋势七：专卖店持续不断的培训成为专卖店良性运营中必不可缺少的关键一环（培训促进销售）。对于趋势一，“坐商”向“行商”的演进，我想现在已经成为大家的共识。2012年时，开店坐销模式还是很有市场的，那个时候也可以说是好时机，只要敢干，无论是开设店中店还是独立店，成功的概率还是很高的。对于趋势二，很多经销商到现在还没有很明显的感知，但是你观察一下身边做家具的经销商的发展状况就知道了，尤其是做同城多店的经销商。2012-2014年，伴随着全国家居连锁零售巨头（如红星、月星、居然及区域连锁卖场）的扩张开店，能够做好品类规划的经销商都做大了（最起码在当地有3家以上专卖店，甚至是5家以上专卖店）。在这个阶段，赢得竞争的关键点在品类上，并非在品牌选择上，如果品牌和品类都选择得好就更好了。关于趋势三，专卖店的竞争是人才的竞争的观点，可能到现在还有很多人不以为然。如果你仔细观察，你会发现同一品牌的不同地区的经销商，在当地做出来的业绩差别非常大，甚至是同一品牌同一产品系列在同一卖场的同一位置换成不同的经销商来做，结果差别也是很大的。为什么会有这样的结果？这样的结果恰恰说明了品牌和产品本身不重要，重要的是专卖店的员工不同，所创造的业绩也不同。在产品同质化的今天，专卖店与专卖店之间的竞争就是专卖店之间人才的竞争。关于趋势四，寡头经销商很好理解，在某一地区，当行业人士问起某品类的大经销商时，人们会形成共识：知道做什么品类的哪个经销商做得最好，这就是我所说的寡头经销商，在某一地区做到当地某品类的前几名。目前来看，已经形成了这种局面。这些寡头经销商，有的已经成立了专营家居的商贸公司，由原来的夫妻店模式运作实现了公司化运作。关于趋势五，有思想、有理念、有规模的经销商将获得快速发展的机会。大家可以观察，这几年这些经销商的确做大了，有的已经做强了，年营业额有的已经过亿了。关于趋势六，专卖店人才的招、育、用、留问题，越来越考验着家具经销商老板。为什么近两三年，很多家具经销商都在关店？关键的一点就是很多做大了的家具经销商，在专卖店人才的招、育、用、留问题上没有建树，还是按照夫妻店的管理模式运营。关于趋势七，培训促进销售，培训常态化。到现在很多夫妻店的经销商还没有认识到系统化培训的重要性，很多夫妻店不舍得花几百元让导购员参加一些有针对性的培训，有些夫妻店为了控制成本连一个导购员也不请，每天亲自看店，一年当中根本没有机会出去参加培训（自己出去了，没有人看店），甚至连工厂组织的免费培训也不去参加。然而，将培训常态化的经销商正在通过系统化的培训获得更大的市场份额，正在通过有针对性的培训想办法打垮竞争对手，而首先被打跨的就是那些“孤陋寡闻”的专卖店经销商。经销商发展的7大发展趋势也是经销商发展壮大的演化过程，各位家具经销商老板不妨对照一下，这7大发展趋势你迎合了几个。也许这7大发展趋势会给你一些启发，找到专卖店生意不好的部分原因。
导读
达尔文在《进化论》中提出其核心思想：物竞天择，适者生存，不适者被淘汰。达尔文的思想揭示了竞争与生存的本质，即生存需要不断的进化，而进化的本质是升级竞争优势。没有竞争优势的事物都会消失。做企业，做百年基业更是这样。企业要想生存和长存，就必须保持竞争优势不断的升级。竞争优势就是相比竞争对手，自己可以拥有的可持续性优势。竞争优势有比较竞争优势和绝对竞争优势之分。企业只有支持的提升并保持比较竞争优势，才能拥有绝对竞争优势。毋庸置疑，从竞争的角度看，竞争优势不仅是企业生存的根基，而且还是企业长存的法宝。凡是“昙花一现”的企业，都是因为没有适时升级竞争优势，凡是不能成为百年基业的企业，都是没有持续升级竞争优势，最终将比较竞争优势升级为绝对竞争优势的企业。而实践中，很对企业也会因为无法超越对手的竞争优势，而“屈居第二”。超越“第一”需要差异化竞争，所以很多企业将差异化竞争理解为“颠覆性创新”，甚至是“发明”。事实上，超越“第一”需要的不是“另起炉灶”，更不是搞“独门绝技”，而是霍元甲的“迷踪拳”，即集百家之长，成一家之言。“战略是战术的总和”。这是个方向性的命题，也是企业的目标，但是如果没有方法来实现目标，目标就是“大饼”。本书就是通过对重构的实践和研究成果解读，告诉企业怎么做才能持续升级竞争优势。从比较竞争优势逐步实现绝对竞争优势。当然，企业实现从理解到实践应用，不仅需要从重构的本质到竞争优势的本质实现“贯通”，还需要从经营要素中总结出适合自身企业的重构路径和方法。因为，对于企业的决策而言，没有对错，只有选择适合自己并持之以恒。从2012年开始，面对社会经济的大变局，我们便以自我思维“重构”才能实现在咨询界“重生”的危机感、紧迫感，持之以恒，坚持对“重构才能重生”的企业经营战略进行实践并加以研究。截至目前，已经有10个年头，我们回过头来看，凡是获得重生，成功实现逆袭的企业都是深刻理解重构本质的企业，也是做到了在传承中创新的企业。本书是对重构这一理论与方法的阐释。本书包括两部分内容，分别是上篇“为什么重构才能重生”和下篇“从重构到重生的七大方法”。上篇主要基于重构原理，从重构的概念开始讲述当前企业遇到的难题，尤其是在互联网大背景下企业面临的困顿。本部分内容从解读企业的困顿开始，深入分析新环境下“新时代的市场特征”，尤其是从“物资短缺”到“总量过剩”的供需矛盾。从表面上看，各个行业出现“总量过剩”是一个棘手的问题，但是我们透过现象看本质，个性（结构）不足才是出现“总量过剩”问题的症结所在，“总量过剩”的背后蕴藏着极大的商机，反映出新时代背景下消费者的个性化需求没有得到满足，企业要在产品研发上下功夫，创新产品，满足消费者日益多样化、个性化的需求。俗话说：不会看的看热闹，会看的看门道。这本书的对于工业品和中间产品而言，其“门道”在于理解“用户的用户”的需求，然后主动和自己的用户实现“一体化”，以实现用户的面向消费者实现竞争优势。诸如量产为目标生产标准化产品的设备制造商，在用户面对个性化消费的时候，提出购买“个性化，小批量”定制设备时，就会觉得自己的用户要求和自己经营目标不一致，就会觉得用户不可理喻。针对企业在现实中遇到的问题，我们进行详细解读，对当前互联网带给企业的困扰予以剖析，提出“颠覆企业的不是技术，而是顾客”的核心观点。通过这一观点告诉企业要进行战略重构。俗话说“万变不离其宗”，“宗”是根本，“万变”是核心和前提。因为市场在变化，我们无法“以不变应万变”，只能“以万变应万变”，只有这样才能把“可能”变为“可控”。从电商平台时代的“流量为王”到移动互联网时代的“存量为王”，再到私域流量时代的“价值为王”，消费互联网时代经历了这样的变迁过程。上篇的内容增加了对消费互联网时代的变迁分析，揭示经营的本质是创造顾客（用户）并经营“顾客（用户）价值”。上篇还从商业生态重构及优胜劣汰的必然性这两个方面分析了近几年频繁发生的并购重组。有一位创业者说：“创办企业的目的就是为了把企业卖掉赚钱。”这句话的背后究竟蕴藏了什么商机?我们来为你解密。下篇讲述的是从重构到重生的路径与方法。这一部分是本书的结论部分，主要是给出解决路径与方法。首先，企业重构包括七大类型，分别是战略重构、品牌重构、市场重构、产品重构、营销重构、系统重构、管理重构，从不同的维度给出解决问题的路径与方法。其次，通过分析案例对每个要素的重构进行剖析。因为快消品企业，尤其是食品类企业，市场空间很大，竞争非常激烈，所以本书的案例部分大多数是快消品企业，需要重点从各个要素的角度配以案例解读原理、路径和方法。快消品企业面对的是终端消费者，即产品的使用者，企业的重构思维是“走进顾客的生活方式”，通过这种方式找到消费者的痛点，实施产品重构，不断推出新的产品，满足消费者的需求，让企业在市场竞争中占据竞争优势，争取成为行业内的龙头企业。相比于快消品企业，工业品企业的重构原理和逻辑比较简单。工业品企业和服务业企业的重构思维就是“走进用户的生产方式”，企业不能成为简单的产品供应商，而要成为“综合解决方案”的提供商。以机械企业为例，机械制造企业需要“走进用户的生产方式”，以供需一体化的战略思维思考用户的需求。比如一家从事包装印刷的企业不仅要满足用户的包装需求，更要考虑“用户体验”，不断提升服务水平。以广告服务业为例，广告服务类企业需要“走进终端用户的生活方式”，重构企业自身的价值，不能简单的“卖媒体平台和时间段”，而是要深入研究传播战略和策略，在用户感到迷茫的时候告诉用户应该怎么做，还要告诉用户为什么这么做。比如包装设计公司不仅要研究如何设计包装，还要从终端用户的角度回答为什么这么设计。当然，本部分的案例也会从行业与产品本质的角度解读问题。面对“总量过剩”的时代，企业经营规模下滑，如何通过重构实现重生?我们以啤酒企业和方便面企业为例，啤酒企业应该思考如何用“精酿啤酒”满足人们的个性化需求，而方便面企业也应该深刻理解方便面产品的本质变化，过去方便面的本质是“方便”，现在，方便面企业要将产品的本质升级为“美味、健康”。本书列举的是观峰咨询团队服务项目的部分案例，这些都是复盘式的案例。当然，我们列举案例只是启发企业创新思维模式，不是给企业提供可以完全照搬的模式。案例部分重点解读了汾酒和统一，通过回顾这些企业的发展历程，从决策思维和顶层设计的角度阐述了企业采用顾客思维，在竞争中取胜的基本道理。为了启发企业创新思维模式，我们以重构理论体系分析“柯达”这个典型案例，从中找出企业失败的原因。我们在为企业提供咨询策划服务的过程中，经过长期实践，深入研究，将心得加以总结，集结成册，希望帮助企业走出事业的低谷，迎接崭新的未来。
（四）回归现实：把握现实业务与未来业务的平衡
1.保持业务平衡的必要每项业务都做不到长盛不衰，都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程，企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前，成功培育出新业务。中间型企业需要合理规划业务组合，保持盈利业务、增长业务和培育期业务之间的平衡。中间型企业保持三类业务的平衡是十分必要的，如果只保留盈利业务而忽略后两类业务，就会陷入“小富即安”的陷阱，不仅丧失进一步发展的机会，此类业务受到的市场威胁会直接转化为企业的生存威胁；如果后两类业务过大，超越了盈利业务的“供血能力”，企业的经营就会陷入困境。2.避免新业务启动过晚的危机新业务启动过晚或重视不够是中间型企业容易出现的战略失误。在盈利业务衰退之前完成增长业务或培育期业务向新盈利业务的过渡是业务规划的基点，否则企业就会陷入生存危机。一家通信设备企业经历了10余年高盈利的好日子，这期间虽然也培育了几个新业务，但并未给予足够的重视，有一天忽然发现日子难过起来：通信服务市场增长放缓，运营商开始通过压缩成本来维持盈利水平，在通信设备的采购上越来越苛刻，要求设备供应商的价格每年至少降低15%，这家通信设备企业的盈利水平开始大大降低，而此时几个新业务都还在培育期，不仅难以承担盈利的责任，还需要盈利业务的进一步献血，这家企业经营因此变得异常困难。3.避开过度增长的陷阱新业务培育过多或规模增长过快以致超过盈利业务的供血能力同样会威胁中间型企业的生存。几年前风光无限的“五谷道场”方便面，是规模增长过快进而影响企业生存的另一个典型案例，值得关注分析。
7.4 IPD流程的层次结构
在IPD中开发活动是以一个层次结构来构架的，每一层都是下面一层的总结：从阶段（最高和最广的一级）到步骤，再到任务，最后到各项活动（最具体的一级）。阶段对所有项目来说都是一样的，是第一个决策层次。步骤对所有项目也是一样的（虽然某些项目可能省略一些步骤），是第一个制定计划和进度表的层次。任务是就某个步骤如何完成提供指导原则。实际上，整个IPD流程是一个流程体系，该体系通过不同的层次来实现对整个产品研发过程的管理。体系的最高级首先是一个宏观的管理流程（称为主流程或概览流程），对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务；在此基础上可以细化为阶段性的流程，用于指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。阶段性的流程又可以根据需要细化成支撑流程或管理制度，指导各功能部门的具体开发工作，如工艺开发流程等；流程操作的说明性和指导性文档称为操作指导书和模板，如项目管理指导书、概要设计模板等。图7-8所示为某企业IPD流程体系层次结构。1．主流程在研发业务模块内第一层规定工作途径的流程称为主流程。主流程中可引用派生的子流程、模板和规范；6个阶段（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理）流程和IPD流程概览可以理解为主流程。2．子流程对主流程中局部业务活动进一步细化描述工作途径的流程称为子流程。子流程中也可引用操作指导与模板。例如，项目管理流程、配置管理流程、中试流程、贝塔测试流程可称为子流程。图7-8某企业IPD流程的层次结构3．操作指导操作指导是支持某一个或多个业务活动的文件，是主流程或子流程业务活动的最底层的细化，如中试发货审批操作指导书、技术分析报告拟制操作指导书、项目活动估算操作指导书等。4．模板模板是支持某一具体活动过程或其输入、输出的操作提示、范例、工作表格，是某一业务活动详细的操作指引文件，如项目经理任命书模板、项目周报模板、总体方案设计模板等。模板中可包括表格。在IPD流程体系建立的基础上，如何保证产品研发过程按照流程的具体要求严格执行呢？如何才能规范产品研发团队的行为和活动呢？如何保证不同经验的人写出的文档具有相似性呢？这里就需要文档模板支持了。只有存在规范的文档，才能保证产品研发流程的有效执行。在IPD中对每个阶段都提出了文档输入和输出的要求，如图7-9所示。图7-9IPD流程阶段文档输入与输出要求
“重构关键问题”思维2：力量
我认为看清问题的本质比解决问题要困难得多。——查尔斯·达尔文普通人看到一个问题，会立即反应“如何解决这个问题”？很少有人会去想“这个问题对吗，它是不是一个伪问题”？亚洲人尤其如此，在学校里，老师教给我们的总是如何回答问题，而不是如何重构问题；在社会上，老板要求我们的也是完成任务，而不是如何重构任务。实际上，在职场的各类情境中，构建正确的问题才是真正重要的！比如说，你经常可以听到这样的工作指令：-​ “XXX，你来研究一下马上要实施的环保政策，下周二做个简报。”接到指令的人尽管一肚子疑惑，但也会不假思索地去按自己能理解的部分执行，多数情况下，由于指令不清晰、问题理解不到位，简报效果不会特别好。但是，如果在接受指令时稍稍多想一想、稍稍多讨论几句，重构一下指令的内容，简报的效果将完全不同：-​ 新指令一：新环保政策会使公司的利润下滑多少，具体原因是什么？-​ 新指令二：新环保政策对产业格局的影响是什么，公司的市场地位是否会下降？-​ 新指令三：在新环保政策下公司需要做出怎样的应对，以使负面效果降低？笔者在企业中做管理顾问工作，其中很有成效的一项工作是“问题研讨”，即引导企业管理者就自身的一些关键问题深入讨论，希望能够达成团队共识、促进团队“化学作用”的生成。以笔者的经验来看，企业在某个时间节点、某种市场环境下、某类团队状况下总会有一个或两个问题（不超过两个）是属于生死攸关的问题，一旦找到并提出这样的问题，就会对全体干部产生震撼的效果并极大地推动企业成长。曾在麦肯锡咨询公司日本分部供职的安宅和人在其著作《麦肯锡教我的思考武器》中说，企业中“真正应该在当下找出答案”且“有办法找出答案”的问题只有约1%，其他问题都是伪问题或不值得深入讨论和解决的问题。他认为，“重构关键问题”思维是职场人必须具备的思维方式。20-----------------------------------------------------------------------某个品牌的香烟销售情况不佳，企业管理者基于之前的经验认知，认为这个品牌不行，于是，他召集了一个决策会，决策会的议题是“公司是否放弃该品牌，启用XXX新品牌”？在多数情况下，这位企业管理者找到的只是一个伪问题，因为香烟产品销售情况不佳的原因非常多，有可能来自市场规模缩减、有可能来自竞争对手策略变化、有可能来自消费者需求迁移等等，不一定是品牌的问题。退一步说，即使该管理者的经验认知是对的，销售情况不佳的确与品牌相关，那么是什么导致了旧品牌的问题，启用新品牌后是否还会产生之前的问题？本企业的长远发展战略是什么？本企业的核心竞争力又是什么？本企业当前真正应该投入资源的重要工作与启用新品牌之间是什么关系？-----------------------------------------------------------------------在前景一片混沌、市场情况不明朗、问题满天飞的情况下企业应该多次召开头脑风暴会和务虚会，以求找到对于企业发展生死攸关的真问题（有可能需要较长的时间），而不应该贸然召集一个连假设都可能被证伪的决策会。在企业中类似以上案例的问题很多、很有迷惑性，这种“伪问题”浪费了管理人员的精力和注意力（要知道企业的根本问题是资源稀缺，管理人员的精力和注意力则是企业的关键资源），给企业带来的损失比我们想象的大得多。那么，应该如何找到/重构企业中的关键问题呢？以下笔者从四个思考方向以及从重构关键问题的会议形式两个角度进行探讨。思考方向一：应该就关键问题反复召开务虚会在企业的发展目标、发展方向明确、产品得到市场认可、团队协作顺畅的前提下，企业务虚会少一些没关系，大家只要戮力同心向前冲就好。当企业发展目标存疑、产品出现问题、团队协作不畅的情况下，务虚会对于企业非常重要，唯有通过反复召开务虚会才能找到阻碍企业发展的真正问题。思考方向二：关键问题必须具有震撼性！如果一个问题即使讨论清楚了也不会对现状造成重要改变，那么它就不值得深入讨论。企业中的关键问题必然具有震撼性，一旦提出，企业成员要像注射了吗啡一样兴奋起来（否则问题就可能并不准确、并不到位）。“业务线收缩还是保持现状”、“是自营为主还是渠道为主”、“向左还是向右”……只有类似这样涉及本质性选择的议题才会有震撼性，其结果将改变企业的核心业务思考，对企业中多数人的未来行动造成巨大影响。思考方向三：深入下去，改变看问题的角度在NASA（美国航空航天局）设计火星探测器的着陆系统时，所有人都聚焦在“如何才能设计一款更好的三条腿着陆器”上，而工程师阿德勒（MarkAdler）改变了看问题的角度，提出了真问题：“我们如何才能克服（火星）重力，让我们的探测器安全着陆”。由此，他提出了使用巨型安全气囊缓冲着陆的方式，1997年，安全气囊使得“探路者号（Pathfinder）”火星探测器在火星安全着陆。给同一个问题装上不同的“镜头”，使之可以改变看问题的视角和深入程度，既可以在宏观上凝聚概念、也可以从微观角度上提出关键细节。从而另辟蹊径，找到新的问题描述方式，有时候，问题的描述方式改变将使问题完全不同！思考方向四：打破原有定势思维参考前文“打破定势思维”的章节，其中有关于亚马逊收购全食超市的案例，亚马逊并不主要看重全食超市的零售能力，而是要将之打造成为亚马逊线下的配送中心。这是一个打破原有认知模式的功能重构案例。重构关键问题的会议形式：圆桌会议、畅所欲言企业需要有一个独特的务虚会平台，让参与者畅所欲言，从而找到真正的问题所在。脸书公司创始人扎克伯格（MarkElliotZuckerberg）曾经就读于美国顶尖的私立高中菲利普斯埃克塞特学院（PhillipsExeterAcademy），该学院有一个传统的教学方法叫“圆桌讨论”——十几个人围绕一个圆桌，在平等的氛围下对同一个主题进行不断地思考和辩论。很显然，在这样的氛围下，重构关键问题将会更加容易——企业最高领导人最好只听不说，高层管理者也要少说，同时鼓励每一个与会者畅所欲言。要开好圆桌务虚会有两个难点。一是与会者畅所欲言，二是领导者少发言。什么是畅所欲言呢，就是不同的人在一起讨论同一个企业问题，讨论得越热烈越深入越好，分歧和争辩越多，与会者的信息搜集就会越容易，互动效果、讨论效果就会越好——看起来很简单，但实际上非常难。----------------------------------------------------------------------举个例子，在某个务虚讨论会上，似乎讨论得很热烈，但是你一定会发现一些情况，比如说有的人基本上不说话，或者说话很少，还有的人虽然话不少，但他真正的意见是等到某一方的意见占了上风，或者说老板发话了，他才真正开始讲他的观点，为什么会这样呢？人性就是如此，谁都不想当傻瓜——职场中多数人都不愿意把自己的所思所想当着会上这么多人说，最好的、最安全的选择是不说话或者跟着主流走、跟着老板走。----------------------------------------------------------------------针对这种情况，有一个有效的方法“同级群体再加一”，让这个“一”来当主持人，这个人最好不是直接的上级领导，但要有一定的级别。整体讨论过程可以由这个人来负起引导责任——这个人不表达观点，只引导发言。笔者在不同的企业里参与过多次自由讨论，尤其是针对企业里面的某件大事或者某个议题进行深入研讨。多数情况下笔者作为主持人的身份参与其中，在研讨的过程里面笔者会要求多数人发言，明确他们对议题的看法和认知，同时强调“什么才是对的”，而不是“谁才是对的”。同时，笔者会明确要求主要领导少发言，即使要发言，也是会议结束前做总结。为什么要让领导少发言呢？因为务虚会是讨论性质的会议，更加关注人与人之间的信息互动和观点互动，如果领导发言太多，就会天然抑制其他人的信息和观点互动。关于这一点，说起来容易做起来难，在当前企业实践中，许多企业领导习惯于多发言和一锤定音，否则就会浑身难受、百爪挠心（这属于经理人的自我修炼范畴，修炼到位则会好很多），除了以上提到的对主持人提出要求，用会议议程和主持人特权阻止其发言之外，并无太好的方法。
  
    
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