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一、高绩效营销团队的人才构成
高绩效营销组织的人才构成如图10-13所示。图10-13高绩效营销组织的人才构成{删除图中标题；“难尽人意”改为“不尽如人意”；“基层执行经理”改为“基层销售经理”}在图10-13中，左边的三角图把整个营销体系人员分为四个层级，右边部分则简要列出了各个层级人员的主要素质要求。营销体系人员分为以下四个层级：1.营销总监（或营销副总裁）级营销总监（或营销副总裁）位列三角图中的第一层（塔尖位置），在营销体系内属于战略型人才，工作重点是确定营销战略，组织制定并批准各项营销政策，明确队伍前进方向，其重要性不言而喻。对营销总监的要求是综合性的，不但要求其具有深厚的理论功底，而且要具备行业背景与丰富的一线操盘经验，考量的主要是战略思维。作为老板来说，对营销总监要权责清晰，确认权限、资源、责任。同时，营销总监与老板之间应保持良好的沟通。2.总部职能经理与一线大区经理级总部职能经理与一线大区经理位列三角图中的第二层，属于营销体系内的战术型人才。销售管理部经理是连接企业产研销体系的桥梁，在具体工作上既执行业务政策，处理业务流程，又需提出业务政策上的建议，偏重于管理思考。要求对企业整个产研销和人财物的体系熟悉，协调能力强，销售管理部经理属于营销体系内的协调专家。市场部经理是连接营销战略与战术的桥梁，既要求为营销总监制定营销战略提供建议，又要求将战略演绎为战术，指导基层执行，偏重于策略思考。因此，市场部经理必须既懂战略，又懂战术，富有市场经验。市场部经理属于营销体系内的策略专家。大区经理则是市场的主要操盘手，也是将营销战略演绎为战术的主要执行者，在工作上既要直接对业绩负责，又要带好队伍。大区经理必须是复合型人才，要求具备理论功底、市场销售经验、管理经验。大区经理往往是在企业营销体系内部培育和成长起来的，对他们的管理主要是进行价值观的引导，防止他们不受上级约束。大区经理属于营销体系内的执行专家。3.基层销售经理级（办事处经理）基层销售经理位列三角图中的第三层，是营销体系内的中坚力量。基层销售经理作为距离客户最近的管理者，是企业在市场上的直接“代言人”，也是一线营销组织的核心力量。他们主要对业绩负责，也承担一定的区域管理责任，要求具备良好的品德和素养，丰富的产品与市场知识，有一定的组织管理能力。企业的营销计划与策略能否得到充分贯彻，主要考验基层销售经理的执行力，因此他们往往成为企业提升管理能力与执行力方面的主要培训对象。企业对基层销售经理要强化思想建设，防范他们经受不住诱惑，投靠竞争对手，或者有其他损害企业利益的行为。4.基层营销人员级基层营销人员位列三角图中的最底端，是营销体系内最基础的力量。基层营销人员分散于各区域，既是老市场的维护者，也是开发新市场与新客户的一线力量，要求他们有良好的职业素养，具备一定的市场经验与产品知识。基层是企业营销管理者的储备基地，企业在对基层营销人员加强技能培训的同时，也要加强作风建设，强化他们的纪律意识，要着重培养他们的技能，选拔后备人才，加强管理方面的培训。另外，基层营销人员因为过于分散，总部直接管理不现实，因此由基层营销经理对他们进行管理，采用“传、帮、带”的方式，一级管一级，保证整个营销队伍的秩序与管理的有效性。
4. 医药行业是好行业，还是差行业
医药行业是好还是坏？我们怎样看待今天的医药行业、怎样看待医药行业今天所处的时代？如何发现、去哪里寻找医药行业的新价值？当杯子还有半杯水的时候，悲观者说，水只剩不多了，危机来了，心理焦虑忐忑；乐观者说，还有许多水，够用的，出现心理麻痹，导致狼真的来了；客观者说，还有水，不多了，不用惊慌，但需找水。可谓悲观者彷徨，乐观者自满，客观者自在。“大自在”是一种修炼极高的状态。悲观地看：艰苦的行业，艰难的岁月悲观者说“这是一个艰难的行业、痛苦的行业、充满风险布满地雷的行业，这是艰难的岁月，好时候已经过去了，或者从来没好过。一看政策多变。医药行业是受国家政策影响最大也是最多的行业，偏偏又是一个政策环境极不稳定，令出多门的行业，被政策搞残弄废的企业不在少数，不知何时绝处逢生。本来是一个做产品的行业，却变成一个寻政策的、做公关的行业，这样的环境，企业怎么能正常成长？然而政策的最大问题出在哪？我认为有三点：“一多、二变、三连续性差”。二看多头管理。药监局管药品审批和监管，发改委管价格，人保部管医保目录，卫计委管基本药物、招标、新农合，工商局管商业贿赂，税务局管发票……还有多少衙门，多少规定，多少办法，多少目录？多一个机构就多一个卡，多一个规定就多一道槛。正因为如此，医药企业才要设个政府事务部的专门机构，专职、专人、专业研究国家政策，处理政府事务。医药行业政府事务水平之高，牵动级别之高令人刮目，而别的行业并没有普遍设立这么专业部门，最多只是做些公关。三看机制缺陷。药品回扣哪来的，是以药养医机制逼出来的。医院为什么愿意用贵的药，因为高价药可以为医院创利润，一个经营机构哪有不追求利润之理。何况医院也要盖大楼，也要改善医院条件和员工待遇，而且要想在行业立住脚，要领先别的医院，必须买设备搞竞争。哪来的经费？还是羊毛出在羊身上。医生为什么要拿回扣？收入低是一个方面，另一方面医生也成了个体经营单元，成了一个个利润中心，多开药既能提高个人收益，还能受到医院机制上的鼓励，岂有不开高价药之理。当医院和医生都在市场环境中成为经营者的时候，如果不从机制上、体制上入手解决的话，出多少文件、抓多少人都不会管用。四看环境复杂。医药企业管理者，尤其是医药营销人员，不管你专业知识如何，学历水平如何，公关技巧必须过关。每个人都要练成公关大师，从政府人员环节到商业各环节，从总经理公关到三员促销，从医院各领导到药剂科，从医生到护士，从药店店长到店员。多少销售人员心里疲惫、面容憔悴，那个钱不是那么好挣的。没有休息日、没有节假日，也没有白天和黑夜，表面风光，内心彷徨。要不是收入还可以，恐怕早就没人干了。五看鱼龙混杂。优质企业和劣质企业共同参与不规范、不平等竞争，规则也不保护质量好、信得过的优秀企业，唯低价是取，唯机会是取。在这种不鼓励优秀的潜规则下，谁还愿意苦逼似的熬着呢？4000多家药企太多了，为什么大家都还能生存？因为有本位主义的政策保护，违法违规成本低，因为有充足的市场机会。现在既不是计划经济的严格管理，也不是市场经济的充分竞争。六看角色错位。本来医药企业的责任是提供“安全、有效、方便、及时”的药品，现在却成为了多方利益的输送者和满足者。为给外部、内部、关联者提供不得已而为之的利益输送，企业家承担着巨大的法律风险，每天躺在刀刃上睡觉。不知道哪天火山爆发，可是要走下去就得干下去，谁知我心痛在哪里？七看舆论偏颇。现在做媒体的都知道，哪里最容易引起社会兴奋，哪里最能吸引眼球，哪里是最薄弱地带。有些行业碰不起，也惹不起。而医药行业最能引起社会共鸣，最脆弱，人又软弱，因此最能够获得利益。只要一出问题，马上焦点访谈，新闻播报，大报小报，空中的地面的，各路媒体一起上，以偏概全，以点带面，每次都给行业抹一次黑，每次都把企业打个半死。企业要熬相当长一段日子，要潜伏很长一段时间才敢露头。苦啊，医药行业，难啊，医药行业!谁知我无限风光的背后，有多少辛酸故事，谁知我成长背后，有多少风霜雨雪！乐观地看，张开臂膀迎接黄金十年，机会刚刚开始“有了钱，绝对不搞药了”，“企业被收购了，一定干点别的”，“上市获得资金后发展大健康领域或是其他领域”，好多行业人如是说。但是没几个真正离开，为何？还是医药行业好啊，其他行业哪有医药行业这么多的机会，这么好的光景啊，去了其它行业就知道了，各有各的苦。纵观资本市场，还是医药这边风景独好。许多原不是医药行业的企业家，进入后就大干了一把，感慨的说“如果说医药行业难，那其他行业就没法干了”我们赶上了好时代，选择了好行业，要知足和感恩。中国医药企业赶上了大发展的好时光，虽然道路并不平坦，但是一直前行。没有哪一个行业连续二十年超20%增长的，没有哪一个行业国家投入这么多钱，没有哪一个行业的未来会被如此看好。即使不是你的企业被看好，但是行业前景一片光明。据统计，目前全球股票市值中，健康产业相关股票的市值约占总市值的13%左右，美国的医疗服务、医药生产、健康管理等健康行业增加值占GDP比重超过15%。我做咨询到过很多省份和地区，几乎所有省份都把医药产业确定为省级战略主产业，地区也是如此。全国医药园区建设如雨后春笋，在省会及主要地区都建有医药产业园和开发区，有些都是国家级开发区，领导在政策支持上重视无比，期望无限。只要说搞生物医药园区，土地不是问题，都是最便宜的地价，地块都是最好的位置。国内外老牌和新兴的基金公司，还有产业投资者、保险、信托机构都在医药行业寻找投资目标，都把资金锁定医药产业。原来还是短期的财务投资，现在已经是以产业投资的长远眼光来做医药行业。乐观者说，医药行业已经迎来重大战略发展机遇期。新医改带动医药市场发展，医药市场发展带动医药行业发展，医药行业发展带动医药企业发展。我们必须抓住此战略机遇期，才能实现企业历史上的大发展。历史证明，每一个大发展阶段，都会诞生一批优秀企业，哪怕是最困难的阶段都会有强者胜出。困难时期的成功者是弄潮儿，成长时期的成功者是改革家，大发展时期的成功者是时代骄子，是引领行业进步的战略家。我们有理由相信，在医药行业中，我们不但要坚守，还要快速发展，还要全力出击。就此我特别提出以下几个观点：第一，坚信医药行业明天会更好。在十八大召开之后，新医改提到了空前的高度，投资之大、力度之大、重视之大历史空前。纵观医药行业发展三十年历史，没有哪一个阶段能像现在这样，具备诸多有利条件、充满发展机会。我们有理由，也更坚定地相信：未来10年将会出现更多、更好、更重大的新机遇。第二，中国医药行业进入战略决胜期。中国医药行业已经从机会竞争期、市场竞争期、政策竞争期、资源竞争期迈进战略决胜期。即将到来的重大战略发展机遇期是由人口老龄化趋势、国民健康意识空前高涨、宏观经济稳健发展、医疗财政支出逐步提高、医保全覆、规范化行业规则等有利因素综合作用形成的，为中国医药行业发展提供了良好条件和契机，并将对中国医药行业创新和国际突破产生长远和深刻的影响。政策促进行业发展，行业带动企业发展，医药行业即将进入大发展的黄金十年，医药企业将获得从未有过的新机会。这一时期必然会被一些医药战略家牢牢把握，抓住发展机遇，成就行业地位，从而深刻影响未来中国医药行业版图。第三，企业需把握机遇完成历史性大发展。当前，医药行业处在战略转型、战略升级期，企业在拥有机会的同时，也面临不同程度的发展困惑，虽无生存之忧，但也无大发展之路，遇到了成长极限的瓶颈。因此企业需要平衡好“内部和外部”，处理好“规模与利润、速度与质量、短期和长期、战略与战术、目标与路径”的关系。在重大战略发展机遇期内组合多种成功要素，实施战略转型、战略升级，完成企业历史性突破，实现跨越式大发展。虽然，医药企业都不缺钱，日子还都过得去，但是经营有好有坏；虽说竞争激烈，但基本都在前行，都能找到自己的定位、生存空间和发展模式。可为什么大家感觉压力大了、市场难了、增长慢了？主要是不能适应新的竞争环境，行业机会多了，自己机会少了，抓机会的能力差了。客观的看，行业是春天，企业过冬天。行业是春天，企业过冬天，也许是一个较为准确的描述。国家的各种政策使许多企业不适应，但正是这些政策，起到了淘汰和规范的作用。新版GMP通过率很低，还有相当多的企业要熬过去：“不改过不去，要改没经费，改了产品也没竞争力”。降价和招投标这两个硬办法倍受争议，但还会继续。大家都知道这也许不是一个好办法，但不知道好办法在哪里，知道了也未必行得通。我们也期待新一届政府按市场规律办事，简政放权，把能交给市场办的就交给市场办。我们期待政府对医药行业的政策管理也能进步，出台更合理、更有效的政策。物竞天择，适者生存，这是一次大洗牌，也是对企业生存能力的考验，是否能在优胜劣汰中胜出的考验。医药企业的日子的确过得不轻松，依靠政策红利的发展模式越来越受到挑战，依靠商业手段残酷竞争模式也让企业遍体鳞伤，外部舆论压力铺天盖地。大家为了生存发展都放手一搏，看谁能经住考验，突破发展瓶颈，抓住这5-10年的机遇；看谁在产业调整、布局定格之前，实现历史性大发展，打造史上规模最大、利润最高、速度最快、综合实力最强的5-10年。这是行业发展的必然规律，美国、日本、欧洲的医药行业也都经历过。优秀企业不怕变化，变化才有新机会；优秀企业也不怕调整，行业净化了、规范了，反而对大企业和规范企业有利。所以，要以平常心和客观的心态去对待，既不抱怨环境，坐井观天，也不消极等待，坐以待毙。首先要先从思想上革命，抛弃幻想，积极变革，用二次创业的精神鼓舞所有奋进的人，用新时期的新要求、新办法解决发展中的新难题；再从战略上变，设置合理战略目标，寻求转型升级新途径，着力解决制约公司发展的重大战略问题。我们的竞争对手不是别人，也不是环境，而是我们自己。只有自己改变了，强大了才不能被击败。我建议从现在开始，有想法的企业少抱怨多干事，多干事少等待。下一次成功辉煌从开拓新思路、制定新战略、建立新目标、塑造新形象、探索新模式、开辟新路径、打造新速度开始。
2.经营战略挑战
从经营战略的角度看，中国的企业历经了很多次挑战。一是做大做强的挑战。企业经营战略从做大到做强，转变为从做强到做大。我们曾经非常热衷于做大，因为做大就意味着竞争力的提升。但当大而不强的残酷现实教育了我们，大而不强难以为继的道理之后。中国企业发出一种声音，先做强再做大。二是专一化与多元化。2000年左右中国企业开始思考专一化和多元化的企业发展命题。很多企业认为多元化是误区，主业做不大就不要盲目多元化。企业家一直认为多元化是误区，不要盲目学习国外的企业，中国的企业要专注主业。事实证明，中国企业专注主业发展，当主业遭遇瓶颈无法突破的时候，突然发现国外企业，包括在中国的外资企业，通过多元化取得了很好的发展，似乎在没有主业的前提下，通过多元化完成了“东方不亮西方亮”的经营战略。我们的解读是：中国的做主业是“大树战略”。寻求在某一个行业内成为老大。外国的企业，包括在中国投资发展的外资企业，通过多元化是“大森林战略”。他们通过快速抓住中国快速增长的消费市场，均在很多行业内获取前五名的行业地位，并且这些行业可以形成互补。中国的企业才突然明白，“大森林战略“就是产业链战略，布局产业链形成产业价值链。最值得反思的是，当波特的竞争理论中国企业牢记于心之后，中国的企业现在又在思考一本书——《小的也是美好的》
第三节 房地产市场热度研判
根据最新的城市分类，山东半岛城市群17个城市共有新一线城市1个，二线城市2个、三线城市7个、四线城市6个、五线城市1个。以下是城市群城市房价地图：E.市场热度市场热度指数重点考察市场房价、地价现状及涨幅情况，进驻潜力和市场竞争热度，来分析目前的市场热度。山东半岛城市群地货比指数中位值为40%，整体来看市场机会适中，可适当进入。热度指数TOP3城市为：济南、青岛、济宁。山东半岛城市群整体房价中位值为7023元/㎡，地价中位值为1213元/㎡；山东半岛城市群地货比中位值为40%。地货比较高的三个城市为济宁、济南、淄博，应及时捕捉市场信息，防控拿地风险；地货比较低的三个城市为青岛、烟台、德州，应作为重点关注城市，寻找机会适时进驻。山东半岛城市群房价平均涨幅为48%，地价平均涨幅为134%。房价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有7个，分别为青岛、济南、滨州、德州、聊城、菏泽、威海；地价涨幅高于城市群整体平均增幅的城市共有7个，分别为济南、聊城、威海、潍坊、淄博、济宁、莱芜。市场潜力从常住人口和地货比两个维度考虑，地货比较低且人口规模相对较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共5个，分别为临沂、潍坊、青岛、菏泽、烟台；重点关注区域城市共1个，分别为聊城；机会进驻区域城市共2个，分别为泰安、德州。市场潜力从成交面积和地货比两个维度考虑，地货比较低且成交面积较大代表市场潜力较大。战略进驻区域城市共4个，分别为青岛、潍坊、烟台、临沂；重点关注区域城市共2个，分别为枣庄、菏泽；机会进驻区域城市共1个，分别为威海。山东半岛城市群住宅供应去化年限为2.86年，去化周期小于3年的有11个。整体来看，青岛、烟台、东营、枣庄、威海等城市市场供不应求；潍坊、济南、菏泽、莱芜、滨州等城市市场供过于求。房价收入情况，在均值线下，居民收入较大且距离轴线向下偏离越大代表房价上涨潜力越强。重点关注城市东营；一般关注城市枣庄、济宁、滨州、莱芜、潍坊、淄博。2016年山东半岛城市群房地产投资额为6323亿元，占全国房地产投资额135284亿元的4.67%；房地产投资额在均值297亿元以上的城市有6个，分别为青岛、济南、烟台、潍坊、临沂、济宁。房地产投资占固定资产投资比重超过25%的有1个，即济南，此区域房地产投资相对过热，建议谨慎拿地；介于15%至25%的有2个，分别为菏泽、青岛，此区域为房地产合理投资区，建议重点关注。在15%以下的城市有14个，此区域房地产投资相对较少，存在潜在投资机会。2016年山东半岛城市群住宅投资额为4566亿元，住宅投资额在均值220亿元以上的城市有6个，分别为济南、青岛、烟台、潍坊、临沂、菏泽。整个城市群住宅投资额占房地产投资额比重为72%，市区住宅投资占全市住宅投资的72%。市区住宅投资占比低于50%的城市有：潍坊、济宁、滨州、德州、菏泽，以上城市所辖县级城市房地产投资较为活跃，应重点关注。山东半岛城市群人均住户存款余额均值为39982元，高于均值水平的城市有7个，分别为：济南、威海、东营、青岛、烟台、淄博、潍坊。青岛、济南、烟台城市TOP50房企进驻超过20家，市场竞争十分激烈。土地市场热度从成交楼面地价和溢价率两个维度考虑，成交楼面地价和溢价率均较低代表土地市场潜在热度较大。重点关注城市有淄博、聊城、烟台、枣庄、菏泽、莱芜、威海。（溢价率在5%以下市场公开程度较低，需谨慎关注。）从销售利润率看，25%以上的城市有6个，分别是青岛、烟台、威海、德州、聊城、泰安；20%至25%的城市有3个，分别是日照、济南、临沂。销售利润率=（房价-地价-土地外成本-增值税）/房价，土地外成本按3600元估算。增值税=（房价-地价）*10%/（1+10%）-3600*8%。需要注意的是：销售价格为2018年3月份价格，楼面价为近6个月成交楼面价。山东半岛城市群城市市场热度综合排名TOP3的城市为：济南、青岛、济宁。山东半岛城市群城市房地产投资安全性综合排名TOP3的城市为：潍坊、临沂、日照。东营的偏离度大于1的城市投资风险较高，应谨慎投资。
3.市场部人的1+N种职业发展路线图
【引例1】工业品市场人Kirash问：Marketing到底是做什么的，感觉什么都懂，但是什么都不会做，或者说都不会做得很精。每块内容都有专业人士在执行，那我们会做什么，难道我们只是一个沟通的协调的职责吗？ 【引例2】各位“大虾”：我从事医疗行业的市场推广工作3年了，现在感觉有些迷茫，不知怎么走下去了。工作主要是展会、市场活动的策划，网站管理，偶尔做点平面，以及一些零碎的事情，请“大虾”帮我分析分析，我该如何发展？ 【引例3】本人前段时间经过不断地自我剖析，结合自己的专长和兴趣，想转行做市场调研这块，现向各位请教：这个职位入职门槛如何？作为一个毫无相关经验的新人，该从哪方面着手进行入行前的准备呢？比如理论知识方面，你推荐看哪些书？技能方面，excel要掌握到何种程度？还望各位能够不吝赐教，在此谢过啦。 事实上，有案例一与案例二中同样问题的工业品市场人不在少数，表面上看，困惑来自对当下职责定位不清，不知道该做什么，不该做什么；实质上却是：不知道Marketing是什么，未来的发展方向是什么，当下的工作能为将来发展积累什么？简而言之，当下的困惑，来自对将来的茫然。（1）第一种常规型职业发展路线图为了彻底搞清楚这个问题，我们不妨回顾一下工业品市场部的5大职能：企划和创意、设计和制作、媒介和网络、公关和活动、渠道和客户。理论上讲，上述每个职能都可以支撑市场人的纵深发展，一专多能，最终抵达职业生涯巅峰，成为企业CMO，甚至CEO。在此，我们将之称为工业品市场人的第一种常规型职业发展路线图，如图9-4所示。 图9-4工业品市场人的第一种常规型职业发展路线图 但在实际操作过程中，由于越高层级对从业者的专业要求越全面，如果不是在较早期的职业规划中就确定好行业方向和职业定位，往往会有一些缺项，甚至是无法弥补的短板，成为后续发展的“瓶颈”。例如：对产品和技术缺乏深入了解，没有直销和渠道客户管理经验等，都是许多工业品市场人心里“发虚”的根本原因。上述常规型职业发展路径，适用于中小型工业品企业，如果进入快消品或者大型工业品企业集团发展，可以将5种职能更加专业化细分，从业者亦可以选择向某一领域纵深方向发展。工业品市场人最擅长的莫过于高屋建瓴，为企业思考和谋划未来，这种职业特质决定了我们从骨子里就没法认同“得过且过”，什么是成功，不同的人有着不同的定义。前文中已经提到“市场人，定好位，做真正的自己”。Justfollowyourheart,演绎属于自己的成功。“兵无常势，水无常形”，下面是工业品市场人适用的N种职业发展路径。  （2）由企划&创意职能演绎出的职业发展路径由企划&创意职能演绎出的职业发展路径如图9-5所示。 图9-5由企划&创意职能演绎出的职业发展路径图    由企划&创意职能演绎出的职业发展方向如表9-8所示。 表9-8由企划&创意职能演绎出的职业发展方向表发展方向概述产品经理基于丰富的产品线管理经验，如果你确信如何像照顾孩子一样管理好一条产品线才是你的菜，justdoit!爱，就全心全意去呵护它战略企划专员如果你热衷于宏观论述，愿意帮企业去规划和实现一个个宏伟蓝图，那就集中精力，找一家规模足够的公司，去施展拳脚吧咨询顾问扎实的企业实战经验，结合全面而精深的理论素养，使企划&创意专员天然的具备了往营销管理咨询顾问方向发展的潜质培训师从企业发展大局出发的经营意识，对营销体系组织架构、人员管理的超人悟性，加之销售培训、客户讲解等实战历练，使工业品市场人完全具备了成为培训师的潜质 （3）由设计&制作职能演绎出的职业发展路径由设计&制作职能演绎出的职业发展路径如图9-6所示。 图9-6由设计&制作职能演绎出的职业发展路径图 由设计&制作职能演绎出的职业发展方向如表9-9所示。 表9-9由设计&制作职能演绎出的职业发展方向表发展方向概述广告公司设计、文案等深悉甲方市场物料应用需求，又兼具乙方设计制作技能，假以时日，从基层的设计和文案等工作做起，成为创意总监或高级客户经理并非难事加盟相关供应商工业品市场部受人数所限，设计&制作专员往往需要连跟进整条工作流水线，不仅设计制作需要反复沟通，连物料采购选型、运输仓储等都离不开她，机会往往蕴含在细节当中，甲方也会蜕变成优秀的乙方供应商成立自己工作室工业品市场部的所有工作都是带着镣铐的舞蹈，有预算约束、有目的边界。这对于艺术专业背景的设计&制作专员，有可能会觉得缚手缚脚，无法发挥自己天马行空的创造力，那么，成立自己的工作室或可成为选择 （4）由媒介&网络职能演绎出的职业发展路径由媒介&网络职能演绎出的职业发展路径如图9-7所示。  图9-7由媒介&网络职能演绎出的职业发展路径图 由媒介&网络职能演绎出的职业发展方向如表9-10所示。 表9-10由媒介&网络职能演绎出的职业发展方向表发展方向概述加盟行业媒体和团体工业媒体行业正在发生着深刻变革，从传统的由政府主管部门或行业协会等主办的行业杂志、报纸，转变为媒体资讯服务商提供的行业资讯、市场调查、在线讲座、DM直投等多元化服务，需要大量了解行业、对媒体有深刻认识的从业人员，作为企业媒介专员，具有先天优势致力于工业品网络营销随着大数据时代的到来，工业品网络营销当下早已不是试水阶段了，已经有为数众多的工业品企业通过网络营销拿到了真金白银，如果你既懂线下市场推广模式，又对线上营销模式情有独钟，那这个方向，正是你要找的投身新媒体营销随着微博、微信等新媒体工具以迅雷不及掩耳之势在人们日常生活中占据了重要位置，工业品要不要借助新媒体进行营销，已经不是问题；作为工业品市场人，真正面临的问题是：如何借助新媒体来进行产品营销？如果你对这个问题有独到的见解，那么恭喜你，或许，它就是你的未来   （5）由公关&活动职能演绎出的职业发展路径   工业品市场部公关&活动专员日常工作接触的层面较广、自身协调沟通能力强，可以由此触发的职业发展可能性更多，下面仅就较常规的予以罗列，权当抛砖引玉，如图9-8所示。 图9-8由公关&活动职能演绎出的职业发展路径图 由公关&活动职能演绎出的职业发展方向如表9-11所示。 表9-11由公关&活动职能演绎出的职业发展方向表发展方向概述专业公关公司为客户提供企业传播、活动营销、高层访问、政府协调、市场调研及公司形象和声誉维护和提升等专业服务，工业品市场人在工作实践中也积累了相关经验，可以沿此方向纵深发展会展公司展会应该算是工业品市场部最常规的活动类型了，在与会展公司讨价还价和紧密合作过程中，也就自然了解了会展公司的内部运作情况，如有合适的契机，从甲方变为乙方也并非难事活动策划公司已经有越来越多的工业品企业倾向于选择第三方活动策划公司来负责策划和组织公司大型庆典、年会、招商会、新品发布会等重要活动，工业品市场人深谙企业需求，如果加盟大型活动策划公司，能为用户提供更加贴心的活动策划方案，无疑将倍受欢迎 （6）由渠道&客户衍生出的职业发展路径由渠道&客户衍生出的职业发展路径如图9-9所示。 图9-9由渠道&客户衍生出的职业发展路径图 由渠道&客户衍生出的职业发展方向如表9-12所示。 表9-12由渠道&客户衍生出的职业发展方向表发展方向概述销售和销售管理对本身有大客户直销经验、甚至区域或行业市场营销管理经验的工业品市场人来讲，选择合适的时机和产品线转为销售管理，是一种较常见的职业发展路径转换方式；但对没有上述经验的工业品市场人，转换前要三思：工业品销售工作将你的工作从幕后转到前台的过程中，会带来业绩压力、长时间出差、不能照顾家庭、适应行业规则等挑战渠道营销管理相比一线直销和对直销团队的管理，工业品市场人专为渠道营销管理，难度稍小，需要强化对渠道营销系统的支持和管理，接受业绩挑战客户服务与支持对心思缜密、工作耐心而富有条理的工业品市场人来讲，转换为客户服务与支持方向的工作，可能能给其带来更多的成就感 事实上，每一个工业品市场从业者都能深刻地体会到：要想让工业品市场部的工作做得出彩，既要懂产品，又要懂市场，还要对公司的资源状况了如指掌；既要有抬头看天的高瞻远瞩，又要有埋头拉车的“板凳功夫”。多年的历练，获得的不仅是专业技能的提升，更是经营管理能力的修炼。至于选择哪条职业发展路径，有自我抉择的部分，也少不了际遇的可遇而不可求，唯愿每一位工业品市场人都能及早看清自己的职业发展路线图，并获得属于自己的成功！ 
第二节 大胆用人，建团队
如何用人新任领导发现了一些人才，明确了他们长处，应该如何用人？1.用人之长每个人都有短处，用人的根本就是关注人的长处，关注他能做什么，而不是他不能做什么。卓越绩效一定是建立在发挥人的长处的基础上。但在管理实践中，领导很多时候讨论的都是人的短处以及与工作不太相关的东西。一家企业的设备管理比较混乱，设备经常出故障，严重影响生产进度及产品质量。有位工程师的管理能力、技术水平都不错，但老板娘（老板任董事长，老板娘任总经理）就是不用他。后来我询问老板娘为什么不用这个人？老板娘说这个人的人品有问题。原来这位工程师通过互联网认识一位女孩并产生了感情，与自己的结发妻子离婚和这位女网友结了婚。这位工程师的长处非常明显，与原配老婆离婚、和女网友结婚的这件事不能无限上升到品德问题。后来我竭力主张启用这位工程师，老板娘最后让步了，结果这位工程师的启用使这家企业的设备管理上了一个大台阶。2.机会和资源向优秀人才倾斜既然是优秀人才，分配任务和机会的时候都要向他们倾斜。有经验的老板分配任务的时候，首先考虑的是谁最有把握把这件事情做成，其次才考虑按岗位职责来说谁应该做这件事。如果处于部门或岗位交叉地带的事情，那一定优先考虑谁最能胜任。优秀人才必须保证他拥有完成任务所需的必要资源。从配置资源的原则来讲，遵循效率原则，对于能干成事的人尽量配备给资源让他成功。3.帮助下属顶住压力作为领导，不能在关键的时候把下属推出去承担责任。不能完成任务的主要理由肯定不是下属能力不行。当有人投诉或上面“不高兴”时，领导应适当地帮下属抵挡。当外面有一些风言风语的时候，领导要充分相信自己下属的团队。有时候，领导因为某事批评了下属，下属也不要有太大压力。领导的批评是一种鞭策，有则改之，无则加勉，不要和领导纠缠“问题该谁责任”。下属受一点委屈不是什么大不了的事情，要学会受委屈，甚至干好事还要受委屈。其实领导有时候批评下属，可能会有其他因素在里面。领导批评完了以后，该怎么样对待下属还要一如既往地对待。一般来说，做得多错得多。某人积极承担责任，做了部门交叉边界的事情应该受到鼓励。除了员工责任心的问题外，即使做错了，也不能受到处罚，否则就没有人愿意去做交叉地带的事情。建立核心团队一个组织必须有承重墙，一位领导必须有核心团队。这个核心团队就是领导的承重墙，把领导分管领域的绩效目标撑起来。人才识别出来以后，机会和资源向他们倾斜，帮助他们实现卓越绩效，同时使他们的能力得到锻炼和提高。此时，组织结构需要逐步优化，使得优秀人才处于关键位置，发挥他们长处，使他们所在部门成为强势部门。一些经过业绩证明的优秀人才应该得到提拔，让他们承担更大责任，为他们提供更大平台，帮助他们建功立业。1.不能“自奋”新任领导在没有形成自己真正的核心团队之前，一般比较辛苦。为了确保任务实现，有时候亲力亲为，甚至一竿子插到底。但在这个过程中，领导人一定要清醒，你的目的不是代替下属，而是通过和他们一起工作识别人才，培养队伍，教会思路和方法。领导必须想办法让下属尽快地成长起来，否则容易变成“大树底下不长草”，越俎代庖，干了下属该干的事情，下属永远成长不起来。这就是古人说的“自奋”，这是培养团队之大忌。一旦新领导人形成了自己的核心团队，局面就算理顺了，领导可以不再那么“辛苦”。遇到任务就可以直接分配给下属，领导主抓目标和计划（确保下属团队在思路上是正确），建立评价标准，然后放手让大家去完成。2.考核的要点为了培养团队精神，建议考核方式以团队业绩为主，淡化个人业绩。核心成员之间的收入差距不要太大。团队成员之间不要太计较利益，每个人的利益分配保持在一个大致范围内就可以，不能算细账。带团队最需要的能力一个团队带头人所应具备的能力和素质有很多，但我认为最比较重的是下面要几点。1.系统构架能力从能力上讲，最重要的就是系统架构的能力。他必须把工作系统规划好，然后让团队成员根据自己所长，做各自擅长的工作。每位成员知道自己的工作与整体任务和其他人工作之间的联系，能够整合团队成员各自的工作使之成为一个整体。好比盖房子，先把房屋架构搭起来，然后团队成员根据房屋架构砌砖、安装管路、装门窗、做屋顶等。2.牺牲精神从素质要求上讲，诚信正直是根本，无论如何强调都不为过。但还有一点容易被人忽视，即团队负责人必需有一点“牺牲精神”。在利益分配上能够先人后己，要先考虑团队成员，尤其是优先保证团队成员的短期利益，在他们相对满足的基础上，再考虑自己的利益。我接触到的一些优秀管理者无不具备这种素质。在绩效不好的情况下，有的领导甚至把自己的奖金拿出来分给团队成员。这样有助于领导者树立威信，甚至占据一个道德上的制高点。当然这些做法必须建立在真诚的基础上，不是沽名钓誉，不是施舍别人。
（一）总部管理系统升级换代
知名零售企业，如国美、苏宁，都在改善信息系统上下功夫。当企业还处于初级阶段的时候，管理系统升级换代听起来会让企业员工觉得不可思议，但是当你看到别的企业正在做这件事情的时候，你就要知道，这家企业已经开始注重总部建设、提高档次了。在企业整体资源规划系统中，ERP系统升级是企业发展到一定规模时必须要做的事情。此外，还要升级物流配送系统。物流配送中心建设是很多中国零售企业现在想做但又做不好的事情，而该环节的工作对总部建设很重要。
（三）财务部
财务部跟信息部有些雷同，也是T形结构。财务部的基本人员包括：财务经理、预算主管、会计、税务会计等，类似这些在基本配置里都涉及。因为财务不除了管理门店，很多还要管理总部，在稍大一些的企业，甚至还有总收主管或总收会计。一般小一些的企业，销售额1个亿左右，财务部的基本人员配置大概3到4个，稍大一点的企业，大概有7到8个人员配置。在这里影响财务部人员编制的一个最大因素就是结算会计。大家都知道，一般销售额在30到40个亿时，大部分企业和供应商核对账款、结算都是在总部进行，这里就有一个规律，即每增加4000万到5000万的销售额就会增加一个结算会计。4000万到5000万属于比较高效的企业，有些企业的财务系统不好、很多都是手工账，或者有些企业做两套账，都会对人员的编制产生影响，人员编制会相应增加一些。另一方面，针对不同地方的税收政策不同，可能会在税务会计这方面有所增加。
第二节 杨式太极拳的历史地位及特点
三、新的购物及消费模式对消费升级的影响
随着pc电商、移动互联网购物模式的兴起，新的购物方式对消费升级的作用也不可忽视。对照日本、美国、欧洲最近5年的商业业态变化，我们预测未来10年新的消费模式必须从原点出发，这个原点就是：购物体验。在中国市场，无论线上还是线下，购物体验的较量在未来3年将达到白热化程度，在2022年左右，达到新的均衡状态。以线下实体店为主的日本优衣库成为日本最大的快消品企业，就是一个可以参考的标杆。从动销原点学说的角度看，消费者的购物体验分为以下三个方面：（1）产品体验：这一点，线下的实体店要优于线上，尤其是第2、3、4类消费品。（2）环境体验：有文创意义的购物环境是线上虚拟环境所无法比拟的，这一点，即使是第1类消费品，线下实体店也要大占上风。在我国沿海城市、内陆的文化名城，新的消费环境设计水平已经直追发达国家。（3）服务体验：这点各有千秋，线上是通过电脑桌面或者手机信息量选择，通过快递实现远程服务，实现非传统渠道销售。而线下的实体店，则可以面对面实现个性化服务，留住自己的顾客。因此，基于购物环境而进行的产品升级，其所带动的消费升级，在未来5到8年，将达到一个均衡状态。线上企业要努力进行“互联网+”。而线下的企业，要进行积极的“+互联网”。“+”号与互联网位置的差异，折射出企业战略的差异与现实对策的侧重点差别。总之，无论时代如何变化，只要具备了原点思维，就可以时刻洞察动销原点！2016年8月13日于首尔余晓雷，“动销”理论创始人、营销原点问题研究、解决专家，营销竞争及运营体系战略资深咨询师、中国中外名人文化研究会研究员。具有20多年的营销一线实战经验和近10年的集团作战营销竞争战略和运营规划经验，在快速找出企业营销瓶颈问题，提出破局之策方面有独到经验，被业内誉为“老板的后脑”。著有《动销：产品是如何畅销起来的》《跟老板“偷师”学创业》《不当老板就当金领》等。
3.系统化推广才是硬道理
喜生是P药店的店长，每次开会都会听到领导说要做关联销售，生意才会更好！喜生觉得话是没错，但是关联销售真的只是门店一线员工的事吗？门店优秀的同事每天在店里吭哧吭哧做关联，可是也需要大家一起来整体配合才行呀！喜生说的虽有些“气话”的成分，但是却道中了销售的本质，那就是关联销售的确不只是一线人员的事，而是一个系统化的推广工作。如果药店人员只是一门心思着力于提升员工的关联销售能力，那也只是发挥关联销售的1/N威力而已。为什么这样说呢？原因有三：(1)销售只是一种行为。关联销售局限于员工的推荐行为，员工的专业技能不同，销售结果就会有很大差异。这也说明了现在的导购现状，那就是有些同事关联能力非常强，而有些同事则非常弱。这种关联更多取决于员工的“个人”表现，而没有体现出企业的整体运作价值，也没有发挥出关联思维的真正优势，可复制性也弱。(2)关联的运营误区。长时间以来，对关联的操作最全面健康的解决方案就是培训，强化员工的关联销售意识。问题是，这种“培训+强化”的模式仍是把焦点与压力集中在员工身上，这无疑忽视了企业运营管理的价值，而且不能很好量化。(3)关联的片面思路。在不少药店同仁看来，关联成功了才是好的。其实，关联销售真的是以本次交易结果来看成败吗？如果真的处于这种思维中，那员工就会很少去说更多的温馨提示，也很难以“顾问式的销售”站在顾客的角度去思考问题。关联，核心不在于本次交易成功与否，而是在于顾客满意与否。为此，笔者在这里提出关联销售的“系统化推广“策略，以期矫正对关联销售的偏离角度。(1)关联是从管理层到员工的全员推广。当我们针对员工常见病进行专业解决方案和全面的关联策略的培训时，自己心里面认同吗？以减肥来举例，如果我们自己胖，自己在喝减肥茶的同时吃奥利司他吗？坚持运动，每天量化到多少时间了吗？再以奥利司他来举例，有一次，一位同行的管理者在门店向在收银台问询减肥产品的中年女士推荐奥利司他，直接一句话就说这件产品是排油的，效果很好！好到一些男士都要用卫生巾才行。结果那女士直接说了一句话：“算了吧，还是不要了，那太恐怖了！”其实，这位管理者说错了吗？没有！但是那些话适合培训时说给员工听，却不适合直接说给顾客听！笔者想说的是，关联销售是一个由己及人的过程，也是言传身教的过程，更是需要我们用“我自己会那样做吗”来衡量员工与顾客感受的过程。只有自己打心里接受，自然去做的，才是最容易落地的技术，这点在进行关联推广的专业搭配培训与方案设计时尤为重要。(2)从“望闻问切”到专业解决方案。这里的“望闻问切”比最后提供给顾客专业解决方案更重要，员工的过程监控比最后的结果更有价值。在这一点上，与传统的业务销售观念不同。传统的业务销售是只看结果，不看过程，但是对于一线导购来说，“望闻问切”越到位，专业解决方案就越能有效帮助顾客，结果自然就会很好。而如果没有“望闻问切”，强行推荐，或直接拿药则很难使顾客满意。(3)从店内到店外顾客教育。在店内我们主要通过提供药学指导给顾客进行消费者教育，但是这种行为的影响范围有限，个人精力也有限。从店内走出去，走向社区，实施消费者教育、慢病教育、社区推广会，必要的时候也可以在店内进行人数不多的宣讲，告知顾客“搭配”的价值、中药饮片的价值、非药品的价值、医疗器械监测的意义等。特别是对那些员工在专业上有优势的药店来说，更是如此，持之以恒，来客数自会上升。(4)从商品组合到关联陈列。商品部通过数据库进行分析，把常在一起销售的产品抽出来，看是员工主动导购所致，还是顾客自然购买的习惯，对这类商品实行“顺推组合”。同时，也可以从专业搭配角度实行“专业建议组合”，并通过促销方式来助推。而在运营管理时，从空间管理的角度对中类产品实施关联陈列，并在陈列时，对小类商品通过主动陈列关联来引导购买，扩大动销。(5)从POP到厂商合作。关联的系统化推广包括门店的整体氛围布置、POP对应宣传。而在操作时，也需要针对关联的品种邀请厂商，由厂商提供物料到配以货架营销工具、活动支持人员、发动厂家的力量来做关联销售，才能在更大程度上发挥出关联销售的营销价值。(6)从PDCA到系统优化。从培训到落地、跟进追踪、反馈优化、再培训再落地，全面监控关联销售从商品到业绩的过程，以P（计划）—D（执行）—C（检查）—A（纠偏）的模式不断升级，则可持续优化关联的系统化推广过程。关联销售，只有趋向于多次的重复购买运作，趋向于提供更多的顾客附加值服务，趋向于“非即时盈利“，趋向于方便员工、方便顾客、方便管理，趋向于全员上下一心协作，趋向于工商合作，趋向于“整合”，其价值才能发挥得淋漓尽致！
（二）收购兼并频发，开始走向行业集中
“连锁百强”中发生的主要并购案例包括：北京京客隆入主原首联集团、国美电器收购大中电器、武汉商联集团组建成立、家电连锁形成“美苏”争霸的格局、百思买收购五星剩余25%的股份等。超市连锁至今还没有出现一个全国性的超市“巨无霸”。零售企业在对外拓展的过程中，肯定要进行收购兼并。关于收购兼并，越来越多的专家发出一个信号：若企业不具备这个能力，收购兼并一定要特别小心，因为收购兼并的管理难度非常大。
  
    
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