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生产与运作管理

1.关于供应链

对普通人来说，供应链三个字似乎没有太多的含义。而这三个字在大品牌和大渠道商的眼里意义非凡。供应链不仅仅包括技术、设计、产品、资金等，还应该包括运营规则、人才梯队、品牌与公众的和谐关系等。供应链是产出一切运营结果的基础条件。如果不深度思考供应链，只是从操作技巧方面下功夫，多是事倍功半。上等品牌筛选渠道，次等品牌被渠道筛选。控制力不一样，商业姿态便不一样，运营结果就不一样了。大品牌之所以成为大品牌，并非老板和团队努力一个因素，还因为他们更客观、更理性、更洞悉市场结构、更理解无处不生发的人性、更重视美和艺术的价值、更有思想。仅是做到“客观”这一个点，已实属不易。

5. 研发往何处走，企业向哪里去

我们接触过很多企业，他们常常会为自己的研发成果洋洋自得。每年在研产品数、临床批文数和生产批件数都成了他们炫耀的资本。对于那些没动作的企业来说，他们认为自己已经在路上了，对于那些已有动作的企业来说，他们认为自己走得更远。实际上，你有没有想过，你的研发也许走错了路，走得越远，结果就越糟糕。南辕北辙的道理小朋友都懂，可你却一直迷恋自己已经在路上，却不知自己走错了路。其实，最重要的不是在路上，而是往哪走。研发战略中的研发方向才是决定你生死的王牌。我想，企业在确定研发方向的时候，需要做到“三个结合”：第一，要结合企业的战略，也就是企业的研发方向要与企业战略想匹配；研发战略要支撑企业战略实现。而企业战略要给研发创造做好条件。包括人、财、物等方面。第二，要结合企业营销模式，要充分考虑到企业销售队伍的资源和能力。研发出的产品能销售，这是很重要的一个考虑。一方面，要充分发挥和强化已有资源的优势；另一方面也要充分考虑到与其他资源的配合，发挥自己企业独有的特长；第三，要结合产业的发展。也就是说企业的研发方向要顺应行业的发展，抓住行业发展带来的机会。例如从几年前开始，不断有专利悬崖的出现，那么抢仿药、首仿药就是一个很好的机会。很多企业正是借此机会应运而生，如深圳信立泰正是借着抢仿药大产品硫酸氢氯吡格雷发展起来的。同时也有很多企业正是看准了这个机会，并且利用自己的优势抓住了这个机会，使企业得到了发展壮大，如恒瑞、齐鲁这些创新药企业也正是靠着一批首仿药壮大了自己的实力。那么对于目前想要新进入医药领域的企业又该如何去来寻找其研发的细分方向，继而来逐步明晰企业的发展方向呢？我想无外乎是以下两种选择。第一种，有方向找机会。这种选择是在企业总体战略的指引下，结合市场的需求，沿着大治疗领域到子领域，再到细分类别的路径来确定研发方向。在研发领域的选择方面，一般需要关注三类领域。第一类是大治疗领域，市场需求大，用量多，如心血管、糖尿病、抗肿瘤、精神系统疾病等治疗领域；第二类是高壁垒领域，如具备政策壁垒的一些领域，如麻醉药领域等等；第三类是新兴的领域，这些领域往往竞争不充分，或一直被外企垄断，如肠外营养药领域等等。对于一些新进入医药行业的企业来说，往往可以在以上这些领域中紧盯该领域国内领头羊，进行产品跟随策略、拼抢战略来完成研发。很多有一定研发基础和产品基础的企业就是如此发展起来的，如恒瑞、海思科、贝达等等。绿叶：在天然药物和新剂型领域寻求突破绿叶制药诞生于一个民营科技企业群起的时代，自1994年成立以后，绿叶就制定了一个非常清晰的战略：到2050年成为全球领先的受人尊敬的专业公司。公司的整体战略定位以后，绿叶基于对医药行业发展现实的判断，将研发方向圈定在天然药物以及新剂型领域。选择天然药物领域的原因有两点：一方面中国企业做全新用化合物筛选、基本没有优势；另一方面，传统中药因独特的理论体系，又很难和国际接轨。在两者之间的天然药物，可以算是具有国际市场潜力的选择。因此绿叶将重点放在了对已知传统中药有效成分的提取工艺以及结构改造上，而不是重新寻找全新的化合物。选择新剂型作为研发突破口的原因，主要是处于规避风险的考量。因为新制剂中主要成分是已知药物，所以开发风险相对较小，同时，新剂型还会解决现有制剂在释放曲线、吸收度等方面的诸多问题，可以改进和优化现有的产品，同时还不妨碍取得自主知识产权。确立了这样的研发方向，绿叶开始大量投入研发费用，并积极进行了此方向下机会的寻找。绿叶每年拿出8%-10%的销售收入投入到研发中去，积极进行两个方向下的产品研发。在天然药物方面，绿叶先后开发除了多种植物提取物，包括其主打产品七叶皂苷钠系列产品；在新型制剂方面也长期投入到长效缓释微球技术的研究上，目前已经有国际上第一个成功上市的紫杉醇脂质体制剂。除此之外，迄今为止绿叶还积累了多个在研的创新药，是将来取得大发展的潜在“秘密武器”。尤其值得一提的是绿叶的脂质体相关产品。脂质体是将脂质做成一种类似于细胞的微脂小球，将活性药物包裹于其中。脂质体的基本成分磷脂或相关合成材料具有良好的生物相容性，可有效地增加药物的溶解性，并具有靶向作用，能有效提高疗效，降低副作用。到目前为止，国内脂质体这种新型制剂的批文数也仅有7个，仅有5家企业有此类制剂的产品，抗肿瘤用药的紫杉醇脂质体更是仅有绿叶一家。脂质体药物目前的进入门槛颇高，国内市场竞争也相当不充分，并且由于其存在着高溢价和高盈利的特点，市场前景也相当可观。以绿叶上市的紫杉醇脂质体为例，30mg紫杉醇的普通注射剂价格仅在200元左右，而脂质体注射剂的价格却要上1000元。如今，绿叶已经深耕天然药物和新剂型这两大领域，在公司建有创新药物的筛选及开发、新制剂研究、药物药理学研究和药物安全性评估研究多个平台，拥有通过国家GLP认证的安全性评价中心。其中新制剂研究平台主要包括长效微球技术和脂质体技术两部分。微球技术拥有多项国际专利，并建成拥有符合GMP标准的中试实验室。可以预见，未来在这两个研发方向上，绿叶的研发道路将越走越远，越走越辉煌。第二种，有机会找方向。这种选择往往适用于一些新成立的企业，或是新进入医药行业的企业。在最初的时候，这样的企业可能并不清楚企业应该向哪个方向发展，如果能够抓住一两个大产品的机会，通过培育一两个大产品逐步建立在产品所在领域的优势，继而就找到了研发的方向。这样成长的企业也不少，深圳信立泰就是这样的典型代表。信立泰的“一品定向”重磅大产品硫酸氢氯吡格雷不仅让波立维成为了世界的神话，也让泰嘉成为了中国的神话。深圳信立泰正是借着泰嘉的东风扶摇而上，在抗血栓用药的子领域迅速崛起，继而在心血管用药大领域逐步找到了方向。深圳信立泰成立于1998年，建厂伊始并没有清晰的战略和明确的研发方向。当时是抗生素销售的黄金时代，因此其业务以抗生素的原料药和制剂为主。硫酸氢氯吡格雷属于抗血小板聚集药的主力品种，其最早由赛诺菲.安万特开发，1997年美国上市。中国的硫酸氢氯吡格雷最初由天津药物研究院开始研发，后来深圳信立泰与天津药物研究院一起合作开发，1998年12月申报临床试验研究，1999年7月获得临床试验批文，同年开展Ⅰ、Ⅱ期临床试验，2000年6月完成临床研究，7月向国家药监局申报生产，2000年9月1日获得国家药监局颁发的二类新药证书，同时获得生产批文，信立泰将其商品名定为“泰嘉”。泰嘉具有市场大、疗效好、用途广、特推药、时机巧、无替代、标准高和更适用八大特点，因此自上市以来，泰嘉增长迅速，销量在09年就已经超过了原研厂家，已经实现进口替代，2012年的销售额近12亿元，在信立泰主营业务收入中已经占到了65%以上。而另一方面，信立泰原有的抗生素业务由于受到了限抗令的影响，逐步下滑，因此信立泰将其战略做出了调整，将研发方向定为以成功大产品泰嘉为核心，向PCI行业全部产品和心血管治疗领域药品进行双重辐射，逐步提高提升其心血管用药专科地位。一方面，信立泰以泰嘉为核心，横向构建了硫酸氢氯吡格雷（泰嘉）+注射用比伐卢定（泰嘉宁）+新型PCI支架的PCI手术产品系列，实现了PCI行业全覆盖。其中的比伐卢定是信立泰的独家首仿产品，目前已经上市。而信立泰的三代药物涂层支架也有望于2014年获批上市。另一方面，信立泰同样以泰嘉为核心，纵向进行所在心血管大治疗领域的高端产品布局。目前信立泰在高血压用药方面有未来的重磅产品阿利沙坦酯，已上市的制剂盐酸贝那普利，还有临床中的乐卡地平，在降脂药方面有在研的氟伐他汀。如果不是因为抓住了重磅炸弹药物硫酸氢氯吡格雷的机会，信立泰今天也可能依然是个抗生素小厂，甚至正在限抗令的政策中濒临灭亡。而也正是因为其抓住了这个大产品的机会，信立泰已经成长为中国抗血栓用药市场的霸主，并且正在向着心血管系统用药专家的身份挺进。

5.2 如何引发顾客心理共鸣

传播价值，就是激发顾客的购买动机，引起心理共鸣。一项针对2000个成年人的调查表明：从两个价格相同、品质不相上下的品牌里做选择，购买动机几乎成了购买决策的决定因素。78%的人表示，他们可能会购买一个他们赞同其动机的品牌，66%的人表示会为了支持一项动机选择其他的品牌，62%的人认为他们会因为动机因素选择去其他的零售店，54%的人表示他们愿意付出更多的钱购买他们赞同其动机的品牌。所以，价值传播的关键是如何准确把握顾客的购买动机，如何刺激顾客的购买动机。激活顾客对利益的渴望关键是找到“什么是顾客头脑中尚未被记住的、最重要的潜在利益”。为了突显品牌的潜在价值，成功品牌主要采用四种传播策略：诉诸需求、诉诸特点、诉诸情感、诉诸引导。（一）诉诸需求诉诸需求即通过刺激消费者的某种需求，激发顾客急于满足这一需求的渴望。“囧”，本意是光明，但被年轻人用来表达困窘之意，也是年轻人无奈情绪的自嘲和释放。围绕年轻人的自嘲和释放，有的公司开展情感营销，有的公司开发自嘲和释放类产品。如李宁公司开发出“很囧、很可爱”的“囧鞋”，把黑猫警长、哪吒和包公等人物的“囧”脸印在鞋面上，10多万双鞋，不到两个月就脱销了。“擅长加班，不擅长追女孩，不擅长讨好老板……”的张小盒形象，被许多大品牌租去做广告。（二）诉诸特点诉诸特点是通过宣传产品的特点，让目标顾客认识到某种产品的品质优于同类产品。葡萄酒注明的产地是法国波尔多，鲜牛奶盒子上注明用的是“闪蒸技术”，都是为了突出产品的某些特点并强调产品的优异性和高品质。爱义思做立体车库项目，在网站和产品样本上，特别强调自己拥有超越同行的先进技术：四项空间利用技术、20项安全保障技术、21项智能控制技术和高层立体车库变频样机。（三）诉诸情感诉诸情感是通过价值传播，使用某个独特产品能够产生某种积极的情感价值。“感人心者，莫先乎情”，情感营销做得好，就能打动目标顾客。养生堂的广告，“几乎每一个父亲都记得儿子的生日，但又有几个儿子记得自己父亲的生日”的广告语，不知打动了多少铁骨男儿。联合利华公司为销售立顿下午茶，策划了“立顿传情下午茶”的免费大派送活动，它的广告语“送出一份下午茶，与朋友分享快乐”，被网友们广泛传播，短短的一个月时间内，影响到数以百万的一线城市白领。（四）诉诸引导诉诸引导是调动所有传播元素，引导出唯一的、对购买决策起重要作用的价值承诺，如优质、自然、温柔、纯粹、最佳、优越、超常等。诉诸引导战略的关键是产品确实与价值承诺具有某种关联，价值承诺是独特的，对消费者来说很重要。如豪华车奔驰在中国做的户外广告“独领风潮，精英本色”、“领先，因为不断向前”，就是为了引导目标顾客作决策——“作为社会精英的你，应该购买奔驰车”。让顾客良心发现人们的购买行为难免受到各种社会规范的制约，企业可以向目标顾客强调产品非常符合他们的价值规范。这个策略很适合做宣传。例如，青蛙牌清洁剂用“少就是多”的广告语，突出了“少用化学品，多用食醋之类的居家用品，保护环境”的理念，使非化学品清洁剂销量增加了三倍。这个策略能够借助产品，消除对他人的内疚与不安。如美国儿童套餐广告，“你不会再因为没有时间照顾孩子而担心他们的营养问题”。购买价格昂贵的商品，人们总有一种“负罪感”，你如果通过广告消除他们的这种“负罪感”，你就能获得成功。如美国贺卡公司的广告，“如果你真的在乎，请你寄出最好的贺卡。”让顾客显得与众不同谁都想比别人强，谁都想与众不同。产品能够赋予人们与众不同的身份，品牌能够成为目标顾客显露身份的标志。一个品牌能否成功，它给使用者赋予何种身份比给他们带来哪些物质利益更重要。蒙牛高端牛奶“特仑苏”，在蒙语中是“金牌牛奶”之意。它的广告语“不是所有牛奶，都叫特仑苏”，向消费者宣布：以3.3克天然乳蛋白含量开创高端奶市场。一家高档酒店的服务经理对《成功营销》记者说：“特仑苏在我们这里被当成王牌牛奶，一般有身份、有地位的人，都会把特仑苏当成必点的饮品。”这正是蒙牛想要的品牌推广效果。特仑苏上市八年，年复合增长率120%，中国高端奶销量第一，在高端奶市场具有高达80%的市场份额，获得了消费者的高度认可。想一想：你可以从中得到什么启发，根据你的情况，写下你的思考。

搭建企业流程框架

流程可以实现战略落地、业务贯通、工作细化、责权落实、底线守护等管理价值。企业的流程体系分为流程框架与流程、流程管理两部分，流程本身又分为业务流程与管理流程。企业流程体系，应该首先确保其完整性，应该围绕企业价值链为框架覆盖所有的业务；其次应该具有层级性，通过分层分类的流程来体现业务管理的层次与颗粒度；第三是流程关联性，即各流程上下左右关联，确保业务的贯通。传统企业在制度流程方面通常是有一定的基础上的，对核心业务管理建立了相关制度，特别是国企央企，制度相对完善，例如财务管理制度、采购管理办法、风险管理制度、销售管理办法等，制度与办法规定了做事的规范与要求，也标明了管理的底线，但由于是文字叙述，缺乏严格的步骤以及步骤中的要求，因此往往每个人都有自己的解读，或需要领导来诠释与裁判。从积极一面看，制度让管理有一定柔性，但也容易产生不规范不统一的工作方式；企业通常也会根据上级与行业的管理要求，形成贯标的质量要求流程，这些流程体现了管理的规范和刚性，对确保管理底线的维护和统一性起到良好作用，但通常贯标的流程，不同的质量标准有差异，是基于质量问题与短板的解决、风险的控制为目的，突出对关键点的管控要求，而不是端到端的完整流程，因此完整性、统一性不够，关联性不强，也没有层级性，成熟的企业往往有多套质量贯标要求下的流程体系，企业员工没有精力牢记这么多套流程，日常工作常常流于形式。因此，基于制度的管理是不精确的，个人可以诠释的空间太大，也无法依赖管理信息系统来固化与支撑，企业的流程作为一种共识的规范，约定了企业所有人做同一件事情的统一方法，由于流程的呈现清晰、结构严谨、输入输出明确，就可以作为企业做事的共同规则，不会因人而异的缺失、重叠、交错和冲突，从而使结果更为稳定，流程要让不同的人做同样的事情有相同的结果，并构筑了做事情的风险防控和底线约束，让企业不会由于人员的变动而影响到业务的开展，这就是典型的由人治向法治转变的过程，是职能组织向流程型组织转变的过程，也是个体能力固化到组织的方式，企业运作更加规范、运营成本更加可量化，制造与产品质量更加稳定可控。企业流程化管理的价值体现 共同的规则：企业中做事需要统一的规则 对事不对人：专注把事情做对做好 事情的贯通：做事过程闭环不会半途而废 职责的清晰：在事情上管理者与被管理者的职责清晰 价值的增值：有价值而且值得做流程化管理成为现代标杆型企业的典型特征，因此，企业如何建立一个唯一的、完整的、层级清晰、关联性强的流程体系，成为很多领先企业管理发展到一定阶段的诉求。而从企业架构的业务架构角度，也是需要一个完整的、分层的、贯通的流程体系，准确反映并在企业中共识后，约束管理企业日常业务运作。可以借鉴权威框架APQCPCF来搭建企业流程框，描述企业业务架构。APQC是美国生产力与质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter）的简称，该中心发布的开发流程分类框架（简称PCF）是由APQC与其会员公司创立，是一个通过流程管理与标竿分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。APQC的流程分类框架(PCF)是跨职能的业务流程分类系统，旨在组织内和组织间客观比较绩效。PCF由APQC及其会员企业开发，作为用流程管理和对标管理促进改善的开放标准，不分行业，规模和地域。PCF将运营和管理流程分为13个企业层面的类别，包括流程组，1000多项流程和相关活动。APQC的PCF流程分类框架层级如下所示。一级（level1）：被称为流程类别（Category），企业整体的价值链和所有支持流程领域。一级流程图展示了公司运营概况。每个流程框代表了一个业务流程链/价值链。而一个业务流程链/价值链由一系列的相关流程组产出最终结果也被称为一级流程。通常一级流程对应的是企业级能力，也是企业的一级机构与部门，例如战略管理、财务管理、销售、管理服务等。二级（level2）：被称为流程组（(ProcessGroup），是业务的基本流程框架，二级流程图表示了一级级流程中的某个业务流程链/价值链的分解流程。二级流程是一级流程的组成单元，是一级流程中的一个模块、板块或分类，通常是由一群流程组成。例如计划、采购、制造、交付、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。三级（level3）：被称为流程，3级流程通常是在企业的一个部门内部完成的一个或一组流程，3级流程图表示了2级流程中的某个业务流程链（流程框）的分解流程，三级流程已经到了可操作、可管控层级。四级（level4）：被称为活动（Activity）。四级流程是对三级流程中某个节点的展开，是流程中的具体活动，叙述了具体的程序。记述怎样完成流程具体工作的步骤，每一个步骤实现的功能（业务做出的处理）。五级（level5）：被称为任务（Task），也被称为流程步骤，是构成流程活动中的基本步骤。例如合同评审流程中的提交合同评审申请、复核、价格评审、信用评审、技术评审、交货期评审、合同审批等都是具体的任务。按照APQCPCF流程分类框架层级的定义，流程分级就是5级。一级流程是分类，要解决价值创造的问题，即为什么有这个业务，这个业务在企业的价值是什么，对应到企业战略BLM模型中的业务设计中的活动范围，定义和选择企业做什么不做什么，选择本企业重要的价值增值活动达成企业的业务运作模式，对应到CBM应该是企业能力（capability）；二级流程是流程分组，三级流程更多是描述流程有哪些，对应到CBM应该是组件（component）；四级流程才是真正意义的表征业务要干得活动（事情）及其事情间的关系与完成顺序，是对三级流程的按照活动颗粒度展开，对应到CBM应该是组件中的业务活动（activity），而五级流程是活动（事情）完成的主要步骤，步骤中有规则和数据，步骤及其规则和数据要求是软件落地（需求）的核心输入很多时候客户会提及流程要细化到6级流程甚至7级流程。按照“流程是一套完整的共同贯彻始终并为顾客创造价值的活动”的定义，真正的流程呈现就是第四级，但有的时候，为了分得更清晰，层级更合适，也有在二级流程下再分一级或两级（先不论是否合理），名字叫三级或四级，实际上还是流程的框，就像树干与树叶，无论树干怎么分支分叉，最终树叶是最后一级。参考APQCPCF建立企业自己的流程框架与流程是企业常规做法。APQCPCF流程清单非常适合企业在识别业务能力和完善流程框架中，用来查漏补缺，确保流程框架的完整性、层级性和关联性。APQCPCF既有不分行业的通用版，也有细分的行业版，因此在选择APQCPCF版本时各企业应优先考虑对标APQCPCF相应行业版流程架构，并且由于APQCPCF流程清单一直在动态调整、持续优化之中，借鉴时要用对版本。企业的制度与流程，通常不是白纸一张，很多企业甚至有多套流程体系，因此，在参考APQC进行企业流程框架搭建中为保证最终设计出的流程框架适用于企业，需求结合行业特征和企业特点进行裁剪、优化和设计，在设计过程中遵循如下基本原则：1）、反映业务，而非组织（组织易变而流程相对稳定） 以业务的同类事情来归集，例如管理信息化与工厂数字化可以合并在一个大类 以业务中关联关系强、串联紧密度深的事情放在一起，例如跟踪客户满意度与售后放在一个大类 参考专业工作的切分界面进行归集2）、战略导向，突出重点（企业关注与重视的可以提一级） 战略中明确的业务为框架，例如以前没有市场管理，需要增加相关的流程 战略中重点的内容适当突出，公司重要的短板适当突出，例如突出并增加创新研发相关的业务，或将企业风险提升一级。3）、匹配行业，兼顾习惯（便于更多人理解） 参考同类行业、同类企业的框架，符合企业的行业特征，例如汽车零配件企业将先期与量产期分开 同等情况下，流程称谓、流程范围上，适当兼顾企业约定俗称的习惯，特别是对翻译的内容力求准确表达业务内容，例如developbusinessstrategy中翻译为制定比开发更准确 风险与质量的相关内容，其过程融入业务过程，而规则的管理进行单列4）、颗粒适中，不重不漏（要想清楚本企业真正想管到的颗粒度） 以APQCPCF中的颗粒度为基础，根据公司管理重心和特点，按照业务的轻重、规模，裁剪为匹配适中的颗粒度 不同企业各业务板块的流程粒度应不同、同一企业不同发展阶段各业务板块流程颗粒度应不同、同一企业同一发展阶段不同业务板块流程颗粒度应不同 为提升企业流程运营效率，流程可以粗可细，对于需要灵活快速响应客户与市场的流程和对于制造质量相关严谨管理的流程，可以在流程粒度上有差异。 参考APQC内容和公司当前业务内容，查漏补缺、不重不漏的反映公司战略下的业务内容5）、动宾结构，动词精准（一看名字就知道本流程是做什么） 一级和二级流程是流程分类和分组，可以用主谓结构，例如人力资源管理、财经管理、合格管理等，三级是流程，一定要用动宾结构才能从流程明上更清晰的知道该流程是干什么的，例如管理员工关系、制定投资策略、制造交付产品等 动词也尽量准确，不要全部都随意使用“管理（manage）”、“开发（develop）”这样的词，只有在流程内容比较综合和模糊的情况下，才用“管理”。最后能准确到规划、计划、设计、编制、创建、开发、研究、分析、制订、定义、监控、审查、支持、执行、维护、验证、评估等具体的动词。 每个人对业务的理解不同、对动词的理解也不一定一致，不要硬从APQC中进行翻译，例如“开展市场研究、分析客户特征、开发可持续性战略”，这些动词一方面不符合中文的习惯，包括开发计划，不如编制计划或制定计划更让人习惯；另一个方面，都是过程性的动词，最好慎重使用，分析、研究、支持、执行这样的动词我把它理解更多是一个过程或动作，在流程中，特别是三级流程，应该是有一个结果的，例如规划、设计，会有一个报告、审查、制订，会有一个结论，这样流程才能完整闭环 最好在企业内部有一个动词定义及其内涵外延做讨论共识的过程，否则动词乱用，无法清晰的表达流程做什么事情。6）、顺序优先，场景其次（同一业务优先考虑用业务顺序做下一级的框架） 流程框架向下分解，很多业务既有顺序，又有场景，从流程框架的角度，强调动作、强调做什么，因此在同样容易理解的情况下，优先选择基于顺序的。 例如人力资源管理，可以向下分解为从人员进入到退出的过程，包括招聘、培养、激励、退休等，而不要用能力、薪酬、绩效、组织、员工发展等场景块。在具体设计中，可以横向业务顺序进行PDCA为主线，然后将块状场景补充进行的方式。 例如财经管理，没有明确的业务逻辑顺序，就只能以块状的场景向下分解，包括核算、资金、资产、税务等。7）、融入业务，单列成块（要不要单列成为流程组依赖管理重心） 质量、安全、风险、合规等业务，通常是融在具体每一个业务中，是否要单列，取决于管理是否要突出。 通常结合公司的组织架构，一方面是，是否单列了这样的部门，说明公司对这个领域关注并看重，其次要看这些部门的责权，即这些单列的部门管理的深度。通常这些部门会单列成职能部门，那么其核心定位是“规划计划、规则制定、过程监督、事后处理”等，那么可以在流程中单列，但需要突出其职能管理的业务流程，淡化过程管理的流程，过程管理的流程融入到其它业务流程中。8）、守护底线、宁粗少细（流程是用来执行的不是画出来挂在墙上的，多一个流程就多一个约束） 企业管理，流程细化不难，难的是流程简化，如何在企业流程规范严谨的体系下，又能找到企业灵活管理、柔性管理、高效管理的度，才是真正的关键 流程本身是对管理细度的呈现，通常来看，面向客户面向市场面向宏观管理的业务应该分层粗一些，不要约束得太细，以体现管理的柔性和管理艺术发挥的空间，例如销售、市场、战略等流程，而面向后台面向制造面向风控的业务可以细一些，例如为了提供制造的质量而将流程约束了准确的步骤上或动作上，通过流程保证工作的规范，通过规范来达到质量保证。总之，流程的分层及其颗粒度，是体现管理的细度，需要通过精细化工作产生效益的，宜细；需要更多发挥主观能动性的工作产生创新的工作，宜粗。

无创新，不营销何谓营销？在我看来，简单地说，就是解决卖什么、卖给谁、怎么卖的问题。在营销过程中，尽管“销”是目的，但“营”却是不可或缺的手段。当然，从营销策划的角度来看，高深的理论也很多：从4P到4C，从定位理论到波特竞争战略，从CIS系统构建到整合营销传播，从蓝海战略到长尾理论……在互联网时代的大背景下，我们又常常在谈论病毒式传播及社会化营销。只需稍作梳理，就很容易发现，我们的营销理论其实一直处于不断变化的状态之中。正所谓“江山代有才人出，各领风骚数百年”，以上这些思路、方法，并没有谁优谁劣、谁对谁错，甚至全都堪称经典。之所以产生各种各样的变化，实际上是因为我们的市场在不断变化，我们对于市场的认识与理解在不断变化，而变化，正是创新的起点。从前面所罗列的各种理论来看，其实有一点遗憾。这些经典的、引领世界潮流的思路与方法，都是“舶来品”，面对我们国家如此广阔的市场、丰富的企业产品类型，以及庞大的消费者群体这一现状，我们对于市场营销领域的研究与思想贡献却难言突出。另一方面，市场营销从来不是“一招鲜，吃遍天”的工作，我们的客户、受众、消费者从需求、心理、认知和体验感上来说，亦是瞬息万变。同样的“招数”，很快就会被人模仿，甚至被人超越，同时也很快就会让人感到审美疲劳。因此，这就要求我们必须每天都有新点子、新花样，从而为市场带来新的刺激。“兵无常势，水无常形”，在这本《沈坤营销绝招28式》中，你能明显感受到中国商业竞争与中国经营智慧的变化多端，接地气的营销奇招、带有思辨色彩的策划哲学，以及立竿见影的创意干货层出不穷。虽然本书作者沈坤老师诙谐地将自己多年来在行业中摸爬滚打得出的经验与策略总结为怪招、狠招、阴招甚至是损招，但我始终认为，只要能够为企业带来实际价值的，而且切实可行并且行之有效的，都可以称之为好招、妙招。作为中国最大的农牧和新能源企业之一，通威集团及旗下拥有数以百计的分、子公司的品牌，因而产品的策划、塑造、传播与推广，是一项极其复杂的、系统的、长期而艰巨的工程。服务于这个岗位十七年，其中甘苦，亦如人饮水，冷暖自知。但也正是在这样的过程中，我们才有机会、有缘分结识了沈坤老师，并与其双剑破局合作。在我看来，沈坤老师不仅幽默风趣，而且随时随地思维都极其活跃，浑身上下每一个细胞都充满着创意的因子。而且，他是一个心胸十分开阔的人，在工作和生活中，他总会与你分享其独到见解，热情地为你出谋划策，并无私地与你分享经验。无创新，不营销。如果你有意愿、有想法，想在市场营销工作中有所作为、有所突破，这本《沈坤营销绝招28式》将带你一起脑力激荡、脑洞大开！通威集团副总裁黄其刚2016年9月

终端是什么

终端精细化！终端精益化！终端网络化！终端就是厂家与消费者的握手！1 终端是人群；2 终端是选择；3 终端是陈列；4 终端是展示；5 终端是形象；6 终端是颜色；7 终端是声音；8 终端是数量；9 终端是数据；10 终端是分类；11 终端是信息；12 终端是成交；13 终端是维护；14 终端是记录。

三、旺季库存处理法

旺季到来了，除了忙于正常的销售、分货工作外，历年积压的货物也可以借机顺利清理出去，一方面为各自的仓库减压，另一方面也可以为企业消除不良资产隐患，避免出现虚假资产。下面跟大家沟通几种方法，也是我们目前正在使用或者已经取得效果的方法，也许能为大家旺季的清库工作带来帮助：（一）礼盒产品优先、尽快清理　　礼盒产品的销售季节性非常强。往年还有端午、中秋、春节三个传统的销售节气，但近一两年这种趋势越发集中到春节，端午和中秋这两个节日已经变得非常有限，甚至基本不销售了。如果不能把握好春节旺季把礼盒处理掉，就会积压到下一个春节。消费者对礼盒的生产日期很敏感，一般不会选择不是最新日期的产品，对保健酒的礼盒来说更是如此。　　企业有积压的礼盒成品、包装物，仓库里还有各个市场退回来的快到保质期的各种各样的礼盒。这些礼盒，我们应该本着常规礼盒慎重生产，没有定单坚决不生产的原则合理投放市场；而对积压产品、以后不打算再销售的产品则应该要求提货的经销商签定不退换货协议书，拿出较大的力度处理给经销商。一是让经销商能够有合理的利润，二是让经销商也不要盲目提货，以免出现销售不畅再次退货形成新的积压。（许多经销商跟某些企业合作就是看中其良好的信誉，不会让经销商吃亏卖不动就退。这种信赖固然是好，但也麻痹了思想，不管货物是否能够销售，先拖回去再说，卖不动时再往公司一退，既给公司增加了损失，也给自己带来了损失）而对于那些实在不能销售或者临近保质期的产品，不如一次性送给平时合作良好的经销商，既是对他们的奖励，也让积压得到清理。（二）邀请目标经销商到仓库现场定货　　我们对那些积压产品出台了积压处理政策，看起来力度也很大，文件也下发到了各位负责人手上，月度会议上也反复强调过，但效果就是不明显，没有经销商提货！这种问题是因为信息不对称造成的，经销商尽管看到了文件，但头脑里并没有形成一个很真实的货物图象，尤其是那些根本未曾卖过的货物，没有对比也就不叫力度了。　　解决这个问题的方法就是邀请经销商到仓库现场看货、当场协商处理价格。先把潜在的、有积压货物销售能力和经验的经销商筛选出来，再根据不同特点拿出初步的、有针对性的积压处理方案，然后约定日期把这些经销商全部邀请到仓库里面现场看货、当场协商。因为有预案在先，价格基本上能够在范畴之内，当场拍板让经销商觉得办事干脆、爽快，成功的概率很大。同时，经销商集中到仓库看货，现场销售处理让经销商之间也有一个竞争，经销商会算帐，他看到货物和价格后脑袋里马上就会形成一个清晰的概念。如果别的经销商出价过低自己还会现场提高价格要求包销呢！（三）不同的品种分别处理给不同的经销商　　除非一个产品是常规产品或者数量非常庞大，一个经销商接不下来，要不然一个产品或一个系列产品最好只有一个经销商接货。因为独家接货会合理安排货物的分发和销售，并根据货物的损坏程度分等级制定价格进行销售最大限度放大自己的收益。如果多家接货销售，价格本来很低又是处理货，经销商基于恐慌性抛货心理，价格往往卖得很低，导致本来可以赚钱的产品变成了做搬运工，影响了其以后接货的信心。　　因此，独家接货某一个品种，经销商的赚头比大家都接要大，积极性也更高。（四）发动员工做零售　　有些积压产品数量不是很大，品种也较乱、外包装损坏严重。拿出政策激励方案后鼓励员工积极外卖、做零售。企业为了强化与消费者的沟通，利用每个星期六、星期日的时间到各个社区、大型超市和卖场巡回开展社区推广活动，顺便也将需要处理的积压产品摆上品鉴台现场销售，因为促销员有提成激励，她们现场卖货也非常积极。用这种方法我们处理了不少零散品种的积压产品。　　同时，我们还把积压产品处理政策给到仓库，仓库将这些信息发布出去后，那些搬运工、司机、附近居民也购买了不少的产品。（五）作为品鉴酒使用　　2009年，我们的各个市场退回到仓库的2006年、2007年滞销产品有三万多件。因为市场上销售的基本上是新金标产品，这些老产品就形成了滞销，而保质期却快到了。考虑到品牌在消费者的即饮上面做文章不多，而“品鉴”是我们的核心策略之一，为了强化与消费者的互动，加强消费者的体验，我们迅速有针对性地在各个酒店开展“吃特色菜，送名优酒”活动；同时，在开展社区推广活动时，为了聚集人气，每场活动我们都进行限量式的免费赠送，赢得了消费者的普遍欢迎。记得我的前任领导反复教导我们的一句话，要做消费者工作、让消费者把我们的酒喝下去，哪怕就是多花一点代价甚至亏一点本也是值得的！这句话我一直铭记在心。虽然要送掉三万件的产品（尽管是滞销品，但也价值三四百万），但只要是送给目标消费者真正喝掉了，我们也觉得值得。（六）销毁处理　　有些产品已经过期或者根本就不能销售，就要打报告予以回收或销毁。一些领导害怕承担责任或者喜欢做表面文章，觉得积压摆在仓库里也是一笔固定资产，如果销毁就要冲抵自己的利润，影响自己的经营业绩。实际上，这种产品不但不能给企业带来真正的利润，占掉仓库面积不说，还让企业为这些垃圾产品继续耗费无用的费用，管理费、仓储费、维护费，而最终还是要销毁。因为我们是做保健酒的销售，所以对这种过期不能销售的产品的理解更深刻、透彻一点，如果不及时销毁处理，就会锈蚀企业原本健康的肌体。旺季处理积压货物，上述方式的使用从本质上来说还只是治标，并没有治本。要想彻底杜绝积压产品的祸害就要从源头上做文章。在开发新产品时一定要慎重，多做市场和消费者调研，确保新产品开发的成功率；另外，在下单时不要盲目求大，要根据市场实际情况合理下单，不能拍脑袋决定订单数量，多跟经销商、市场一线员工商量，遇到市场情况有变时及时修正计划；最后还有最关键的一点要牢记企业倡导的责任文化，不要害怕承担责任更不要推卸责任，唯有如此，我们才能避免积压产品的反复出现，也才能够尽量做到少出现积压产品，企业的发展也会更健康、平稳。

14.会员发展方法有哪些

应用场景：酒店会员发展酒店内部会员转化是会员发展的核心方法，除此之外还有如下五种常用方法：（1）会员卡和储值卡售卖会员卡也是发展会员的方法之一，通常购买会员卡的会员都不会只消费一次。酒店通过储值卡也可以发展会员，酒店在储值活动时，可以设计“裂变”的内容，通过储值裂变发展更多的会员。比如：正常5000元储值赠送600元消费额度，如果再多送600元额度一般酒店不会这样做，因为成本太高。如果酒店把多赠送的600元额度，规定会员本身不能消费，让储值会员赠送给10个人60元的代金券。如果这10个人到酒店消费，再把他们发展为酒店的会员。通常，这样的做法在餐饮储值时是比较有效的。（2）全员拉新全员拉新是较为普遍的做法。以客房为主的酒店，用这种方法一般效果都不够理想。因为客房产品通常都是外埠客人消费的，酒店人的朋友圈大多是本地的亲朋好友，入住酒店客房是寥寥无几的。酒店要想做好全员拉新，需要客房和餐饮区别设计，还要制定相关的奖励内容。这种方法餐饮会有一定的效果，主要看酒店员工朋友圈的基数及朋友圈的紧密程度，最后核心影响因素是酒店产品的性价比。（3）会员分享会员分享换一种说法就是“老带新”。“老带新”的基础是信任，尤其是老会员在酒店消费过对酒店比较了解，如果对酒店比较信任，老带新会有一定的效果。同时，需要配套奖励政策，酒店员工或会员系统要有提醒或引导功能，目前这种做法效果不甚理想。（4）有效链接有三种链接的方式可供参考：一是微信公众号推文链接。酒店可以采取发红包或发代金券的方式让客人注册会员，或者采取其他的激励方法。二是新媒体平台曝光链接，今日头条、抖音和小红书等是不错的选择。三是与资源型企业双方会员打通发展会员。比如：与当地银行金卡会员打通。（5）异业联盟比较传统的异业联盟的做法是互惠互利、互相推广。在此基础上，酒店可以和相关异业的会员继续互惠互利，只要是异业的会员在酒店消费，都可以享受到会员的优惠，这样才有机会发展更多的会员。同时，酒店可以把这样的信息在线上推广，以此吸引更多的人注册会员。比如：很多娱乐性场所、服务型企业和餐饮酒楼等。

（六）网络市场化的售电公司——Powershop

Powershop在2009年成立，是一个让用户了解使用多少能源并减低成本的工具。从2009年到2015年，在新西兰取得超过90％的客户满意度评估。Powershop从电力批发市场买电，支付电网输电费、缆线使用费等费用后，卖给终端消费者。和其供电商唯一区别是在线和便宜，卖电完全在网上进行。进入Powershop的网站，输入自己的地点、现在使用的供电商、每月电费等信息，网站会自动计算出更便宜的方案给用户，用户选定满意的方案后，直接在线签订供电合约。线上付费之后，用户就可以做甩手掌柜了。剩下的诸如如何买到最便宜的电、如何才能付最少的钱，Powershop会全权处理。当然，还可常登录到Powershop的各平台用户端，除了掌握自己的用电情况，还可以发现一些随时更新的更省钱的供电方案。Powershop的供电方案分为三类，即用型、未来型、特殊型。即用型是最为普通的供电方案，合约签订后可以立即使用。而未来型的电力方案，以其中“冬季电力”这一打包方案为例，用户可以在夏天电价相对便宜的时候，提前买下冬天用电高峰电价飙高后所需要的电，省下不必要的高电费支出。而特殊型，是为特定地区或满足特定条件的用户，打包售卖以周为单位的电。图2-7Powershop的网站

3.流程要做好自己的本分

 漫画解读：在我的流程管理漫画系列中，采购流程出现的频率比较高，我要做一个特别声明，我并非喜欢故意拿采购说事，而是因为企业采购流程是非常典型的能反映企业流程管理现状的业务域，从业务模式、组织、流程、绩效、IT等各个维度反映出来的问题或多或少都会在其他流程中出现。上面的漫画情景就是其中一个典型现象，为了控制风险，企业规定“价低者得”或者默认该规则。如果选择了高价者，就需要层层上报说明，还要承担无谓的风险，毕竟别人一句“你为什么选择高价的”“你怎么证明它的方案好”，你就百口难辩。所以，为了避嫌，闭着眼睛直接选择低价的最保险，至于工作或对公司整体利益有什么影响，与我无关，而且也不能给自己的领导惹麻烦。其实，采购部门也挺冤的，甚至背黑锅了。虽然采购部门是采购流程的所有者，但采购流程首先是公司的，是公有的而非私有的，是公司整体管理思想的呈现载体。风险是很重要，但如果流程不能做好自己的本分，即为客户创造价值，这个流程就是形式流程、僵尸流程。

二、准时化（JIT）

如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的，他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅是适时，还要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，JustInTime）和下面的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大支柱。

一、安全库存公式的进化

安全库存并不是说有了这个库存，什么都安全。安全库存实际上是为了由于不可预知的因素导致可能出现的库存短缺而设立的缓冲。不可预知而出现的因素，一般就是预测和需求的不符，供应的时间长于预期的供应时间。因此这个安全库存的安全，就是覆盖了这两个不确定性，一是需求的不确定性，二是提前期的不确定性。虽说是为了覆盖这两个不确定性带来的问题，实际上这两个不确定性包含了许多涉及的风险，比如预测错误，供应商不可靠，生产提前期的动荡或物流问题。设置安全库存能够缓解这些带来的问题同时，又容易造成另外新的问题：比如库存过多，又或者库存成本远超预算。为了恰到好处地掩盖风险问题，又尽量避免造成新的问题，从而产生不同的库存公式，来计算这个安全库存。以下所有公式使用的涉及符号:SS（Safestock）：安全库存AS（AverageSale）：平均销售量MS（MaximumSale）:最大销售量LT(Leadtime):平均提前期ROP:（Re-orderPoint）再订货点a. 原始经典安全库存公式设立这个安全库存就是为了确保你可以未来X天的销售有所供应的库存量。假如某个产品每天平均销售量是100个单位，为了能够安全地销售8天，得到足够的供应，因此设立的安全库存就是100X8=800个单位，同时这个产品的供货提前期是10天，因此再订货点就是800+100x10=1800个单位。这个安全库存为800个单位，再订货点为1800个单位的某产品，就是说，当产品库存数量降到1800个单位的时候，马上下订单货物，从下订单到订单货物到达时，需要10天的提前期时间，将消耗1000个单位（平均每天100个单位的销售量销售了10天），这时候库存为800个单位，同时订单货物到达，库存水平得到提升。这个原始的公式是简单的加减乘除，放置在供应链中容易暴露出不少问题，诸如安全库存设立的本身目的，是对应需求和提前期的不稳定性，而这个公式却恰恰在于因为需求和提前期的稳定性从而能够被好好运用，假如提前期不是10天，5天或者30天都有可能，又假如需求虽然平均每天100个单位左右，但是波动很大，有些天可以高达500个单位而有些天会出现30个单位的低需求，就面临不少问题了。不过这个公式，一旦放在平稳的供应链表现在，最简单最原始的说不准就是最好用的。特别是ABC-XYZ分类中，适用在X类这种需求平稳的产品中，当然还要注意提前期的平稳性。b. 最大-平均差异法原始的安全库存公式仅仅是为了考虑保证销售的那些天数而设立的安全库存，但是实际上需求和提前期往往都有一定的波动性，这样的波动性带来了不确定因素，从而超出安全库存的覆盖范围，因此有了一个进阶的安全库存公式，即最大-平均差异法。这个公式就是取最大值和平均值的差异来确立安全库存以缓解不确定因素带来的风险，把风险的界限设立在已知的最大值处，包括提前期，包括销售量。比如有一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如图3-19，那么就可以求出它们的平均数字和最大值表3-13通过这个数据，得知平均每天销售34个单位（根据每日平均销售1022除以30天得出），最高销售量为43个单位（根据最大值的6月销售量1300除以30天得出），而这12个月总共发生了10次配送来支持这些销售，平均每次的提前期为35天，最大提前期为42天。因此代入公式SS=（43x42）-（34x35）=616ROP=616+34x35=1806当库存降低到1806个单位的时候，就要安排订货，考虑到过往12个月的情况并以此作为参考，因此安全库存设立在616个单位，这个特别极端的情况下才发生的，根据过去数据显示，它不太可能出现1806个单位，这个最大销售量和最大提前期同时发生的情况。而这个极端情况而出现的值和平均值之间差异，就是安全库存。图3-11有足够的数据的话，这个方法简单又快捷，同时有较大可能性覆盖到足够的风险因素，当然在进行这个公式之前，应该清楚知道提前期长短不一致的原因，如果一些特殊情况而引起的提前期非常长，将会对这个公式的计算产生很大的影响。我们可以剔除这个数据，或者把销售数据和提前期数据限制在某个百分比，比如距离平均值正负70%以内。c. 需求不确定的正态分布计算法最大-平均差异法可以说是很好地覆盖了已知的不确定因素带来的最大的边界限制，然而要知道，库存在现金流来说，这并非是一个很好的正表现，积压的库存意味着积压着资金，那么过多的安全库存就是过多地积压资金了。因此最大-平均差异法是最大限度地覆盖风险，但是有些时候出现最大值的情况可能是某些偶然，非必要因素造成，那么是否必要按最大衡量值得疑问？同时按照这个公式，就出现了客户的目标覆盖率设置这方面来考虑。因此出现了正态分布的计算公式。这个公式可以根据不同的考虑，设立目标覆盖率，确立对应的安全库存数量。正态分布是属于统计学的范畴，如前文所说。数据是否属于正态分布，最好还是检验，诸如SPSS软件等，只要导入数据，就可以很快地检验出是否属于正态分布。图3-12标准正态分布图3-21是标准的正态分布图。正态分布是以平均值为中线向两侧对称分布，并且出现在平均值的可能性要比出现在两端末端的可能性要高，也就说假如平均需求是1000个单位，那么出现200个单位或2500个单位的需求的可能性就比出现1000个单位要低。这个计算公式必须单位一致，如果需求数据是月为单位，提前期是天的，那就要彼此统一单位了，变成均以月为单位或者均以天为单位。需求越不稳定，需求的偏差值就会越大。假设设定目标服务覆盖率是90%，也就是根据过往需求表现和提前期数据，可以得出安全库存能够有95%的概率应对不确定性因素风险带来的库存不足。注意，是概率，95%可以看作是同样的情况下，100次有95次不会发生，但是有可能恰恰要发生的就是在这5次之内，虽然这5次发生的可能性不高，但不能视为不发生，哪怕概率在99%也是同样如此。目标覆盖率90%为什么会视为95%的概率？可参看后文的“【小插曲】安全库存系数为什么多选95%来计算Z值？”。当有一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如下：表3-1490%的对应Z值是1.28（保留两位小数），我们可以通过查相关表或者利用EXCEL函数NORMSINV得出。通过这个数据，得知平均每天销售34个单位（根据每月平均销售1022个单位除以30天得出），标准差是174个单位，而这12个月总共发生了10次配送来支持这些销售，平均每次的提前期为35天，标准差是4天。由于销售数据是按月份来计算，因此提前期都要统一为月，而不采用天作为计算单位。因此代入公式ROP=242+1.18X1022=1448当库存降低到1448个单位的时候，就要安排订货，其中安全库存设立在242个单位的水平，按照过往12个月发生的情况来看，它能保证在同样情况下有90%的概率不会缺货。值得注意的是，这个公式仅仅用在不确定性因素指反映在需求上，而提前期是相对稳定并且可以预测，此数据在提前期上存在不合理性，只为演示使用。d. 提前期不确定的正态分布计算公式既然有了需求不确定这个考虑，那么同样地就会有提前期不确定的风险存在。因此也就出现了关于提前期不确定的正态分布公式，来覆盖因为提前期因素而来的风险波动。当然，这个也只是单边风险的考虑，仅仅风险落在提前期因素上，而需求是相对稳定的状态从而不考虑需求的不确定性这个风险。当问题只是反映在提前期上，并且有可靠预测，则使用这个提前期不确定的公式。同样的数据，还是一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如下：表3-15代入公式计算SS=1.28X1022X0.14=183ROP=183+1.18x1022=1389当库存降低到1389个单位的时候，就要安排订货，其中安全库存设立在183个单位的水平，按照过往12个月发生的情况来看，它能保证在同样情况下有95%的概率不会缺货。值得注意的是，这个公式仅仅用在不确定性因素指反映在提前期上，而需求是相对稳定并且可以预测，此数据在提前期上存在不合理性，只为演示使用。e. 不确定的提前期和需求，正态分布且独立的计算公式公式c和公式d都是说明了单一方面的不确定因素，如果两者都同时发生，那么则进一步发展到这个安全库存公式，也是现今流行并为大多数人所宣传的公式。但是，尽管两者的不确定性程度都很高，两者却都是独立，不互相影响的。比如说雨伞。买伞是为了一旦下雨起到遮挡作用（此处不考虑防晒防紫外线，以及装饰衣服搭配之类的用处），那么就不管提前期是如何，这都不会影响这个需求。需求的影响因素仅仅在于人们是否需要购买这把伞去挡雨用，它们是相互独立的。不会因为雨伞早到货就买多，迟到货就买少。这就是独立性的表现。同样的数据，还是一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如下：表3-16代入公式得出:ROP=307+1.18X1022=1513这个计算说明了提前期和需求都有不确定性的因素下，当库存降低到1513个单位的时候，就要安排订货，其中安全库存设立在307个单位的水平，有95%的概率可以足够应对这些因素带来的库存不足危机。f.不确定的提前期和需求，正态分布且相关上面现今流行的e公式，是基于两个不确定因素相互独立而成的，因此又会引申出，如果需求和提前期这两者的不确定性是相互影响的呢？也就是说提前期的变动会影响需求，反之亦然。因此公式，就是把需求不确定的公式c和提前期不确定的公式d两者结合。同样的数据，还是一组过往12个月的销售数据和配送次数以及提前期数据如下：表3-17代入公式得出这个计算说明了提前期和需求都有不确定性的因素下，且两个不确定因素互相影响关联，当库存降低到1638个单位的时候，就要安排订货，其中安全库存设立在432个单位的水平，有95%的概率可以足够应对这些因素带来的库存不足危机。不过这种情况非常极端，在现实世界出现的机会很少，因此很少也不太推荐使用。

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