热门：快消品零售营销老板
第二节 老板：“元老”事关“元气”
老板的困境有位哲人曾经说过：有些人适合做朋友，但不适合在一起做事业；有些人适合共苦，但不适合同甘；有些人适合共苦也适合同甘，但不适合给他权力。这些的确是人性的真实写照。古代社会皇上与元老之间的关系充满血雨腥风，善始善终者不多。现在商业社会，老板与元老的关系基本上没有血雨腥风，但也并非“风平浪静”。很多有经验的人都会观察老板如何对待元老，从而判断老板是否是个仁义之人，自己能否死心塌地跟老板干。这就是通常所说的“公司的良心”。老板不能简单按照“企业不迁就有功之臣，不适合企业发展就离开”的理念来处理与元老之间的关系。一些元老不适应企业发展；一些元老居功自傲不服管理；一些元老依仗自己身体累坏了向公司索要不合理的照顾；一些元老依仗与老板的交情破坏组织原则；一些元老甚至损害公司利益等。其实，这些情况的出现很正常，关键看老板如何处理。很多人也都在盯着老板。如果老板发现了一些有问题的元老，因恋旧情而不严肃处理。有人就议论老板处理事情没有原则，带头破坏文化。如果老板真的不讲情面处理这些“问题元老”，同样一群人又会议论老板太绝情，跟随这样的老板没什么意思。因此，老板会陷入“左右为难”的境地。此时，老板处理事情确实需要坚持一定的导向，不能忽左忽右，更不能受别人的议论摆布。老板：处理与元老关系的原则很多企业的老板在这个方面做得不错。他们一般本着三个原则来处理这方面问题。原则一对于不适应企业发展的元老要其让出“位子”，但公司承认其历史贡献，通过制度保障其合理利益。一位创业元老可能由于能力的原因、年龄原因或身体因素不再适应企业发展，不能胜任现有的岗位，这是一个普遍存在的事实。但公司需要承认其过去的贡献，通过制度确保其合理的利益。例如，公司进行股份制改造，让其拥有一定的股份，作为对其过去贡献的承认；或者购买一些商业保险，使其退休的时候有一定经济收益保障；或是提供高级别的医疗体检福利等。总之，让这些元老们有个好的归属。这样做元老们也就相对比较容易接受让出“位子”的决定，甚至愿意致力于培养年轻人。其实老板这样做，是向企业的后来者表明一个导向：对于为公司做出贡献的元老，公司是不会忘记的。原则二对于实践证明品质优秀的元老，应尽量安排合适的岗位，人尽其用。对于品质经过实践验证的元老，可以尽量安排他们培养年轻人，使其尽可能多的育贤、举贤。还可以将他们安排在那些对品质要求比较高的岗位，例如，监察、审计、评估或文化管理等岗位。有的老板让一些元老做一些公司业务发展所需的后勤支持工作，例如主抓基建或新厂房建立等工作。原则三对那些不适合或不愿意在公司继续干的元老，公司可以帮助他们安排出路。例如，通过董事长基金资助一定金额帮助他们创业。有的公司鼓励一些具有创业情节的元老做公司产品的经销商。有的老板甚至对违反公司纪律的有功之臣也安排出路。如何对待元老是企业的“良心工程”，由此可以判断一个老板的胸怀、境界，也能判断一家企业的文化。
三、成语嵌入法
⑴围绕节气/节日名称的每个字找到一条应景的成语或词组，呼应品牌气质,配合销售信息。图5-6将“春”字嵌入词组“富春山居”（借力传世名画——富春山居图）；将“分”字嵌入成语“争分夺秒”。同时配合一句相呼应的广告语：X城2.0低密度富春山居：99席争分秒藏！图5-6春分节气海报创意手稿也可以是这样的“话风”（见图5-7）：这组地产海报通过词组“腊月荣归”应景腊月返乡置业季主题；以“八桂和煦”体现地域背景、彰显城市温度，将节气名称腊八节与企业品牌分别植入。为体现文字的韵律感，传统节气的文案可以走传统怀旧路线，两句最好字数相同、语意基本对仗。本海报的延展文案：离家再远，忘不了粉的缠绵；亲人在近，恰似腊粥的温暖。图5-7小寒节气海报创意案例⑵以“藏头嵌入式”词组或短句，对节气或品牌关键字进行植入。例如：一主打学区楼盘的小寒节气海报：小学中学高配；寒窗苦读有城！
一、根据定位选址
诊所选址是一件非常重要的事情。选址对了，成功概率会大一倍。开诊所，一定要非常明确你的客户群体在哪里，选址和定位息息相关。如果定位是社区基础医疗服务，服务对象是社区老年人和儿童，那么就要靠近居民区。诊所覆盖范围一般在5公里以内，离居民区越近，能服务的人群越多。图3-6诊所选址偏好图3-7不同定位诊所的选址偏好如图3-6、图3-7所示，传统个体诊所选址时靠近社区，主要服务的是周边居民。这类诊所的面积、总投入都偏小，主要解决居民的常见病。同时，他们的个性化不足，在服务和品质上有所欠缺。居民去就诊的主要原因，是因为方便，可以快速对发热、感冒等疾病进行处理。这类诊所在诊疗服务上无法创造更大的价值，治疗、药品费用是主要来源。经营情况的好坏，主要受社区周边的人流量及医生的诊疗技术影响。中高端诊所、连锁诊所会对品牌有一定的需求，选址时除了会选择居民区之外，还会考虑人流量大的商圈，甚至是写字楼。商业区的人流主要是CBD附近的上班族，消费能力较强。在商圈设址的诊所，往往要承担更高的租金，再加上设备和人力成本，收费会偏高。这类诊所吸引客户的方式主要是通过服务，从装修风格，甚至是医务人员的形象进行改变，消除患者就医时的恐惧感。但是，享受中高端诊所更好的服务品质的代价是付出更高的诊金。数百元的诊金收费、年费成为这类诊所的主要收入来源。如果中高端诊所选址在居民区，还需要和周边的房价、住宅类型等因素综合考虑，尽量选择在高端住宅区附近。以高端儿科诊所的选址为例，用户一般是高学历的80后、90后，除了选择高端居民区附近，还要弄清楚属于精英人群的80后、90后爸爸妈妈在哪里？这群用户的消费能力较强，儿科诊所更多体现的是消费属性而不是医疗属性。选址首先考虑高房价地区，因为这部分地区的用户才能接受较高的诊疗价格。最后通过对居民区的入住率、人流量、年龄层次、周边商业档次、商业转手率进行详细的调研，拿到准确数据后再分析是否和诊所的定位一致。像北京、上海等一线城市，选址时还必须跟着政策走。举例来说，在北京新的区域化规划中，四环以内不再新建任何住宅，中心政治区域要往通州等近郊搬迁。如果现在在二环、三环附近开一家家庭诊所，等到三五年之后家庭外迁，诊所可能就无法存续。另外，北京四环以内新建诊所很难获得审批，那也只有考虑近郊新的居住聚集地。图3-8诊所选择的门面位置和楼层图3-9诊所物业类型选择偏好如图3-8、图3-9所示，诊所选择物业类型的时候，和其他的商业类型一样，更倾向于选择临街商铺。因为临街商铺可以获得更大的曝光度和人流量。知贝儿科的CEO赵强认为，好的位置对于诊所来说非常重要。知贝儿科诊所主要选择密集居民区的商业门面，选址时会有一套详细的标准对位置进行评估，包括周边楼盘住户数量、价格、门面楼层、楼板承重、污水、环保等指标。写字楼虽然租金更低，但是赵强认为并不适合连锁儿科诊所，对品牌展示和人流吸引上都有欠缺。唯儿诺儿科诊所定位中高端，并接入了国际商业保险，所以选址时主要选择周边有高端住宅小区或者商保用户集中的地区。唯儿诺儿科诊所在上海选址是古北、陆家嘴、黄埔新天地，在深圳的选址是蛇口、海岸城、宝安中心，都是基于以上的考虑。唯儿诺儿科诊所的新建诊所选择写字楼三楼的门店，这是基于大家对品牌已经有一定认知，在其他店可以做前期导流的基础上做的选址，否则新品牌诊所不推荐到写字楼。维世达诊所和其他诊所不同，选址在商场里的三楼，但是周边是CBD地区，交通方便，外企云集，人流量大。维世达的主要获客方式并不是依靠门头的招牌广告，而是商保导流、口碑传播、名医导流等方式。
（二）邮件推广
群邮件推广很重要，我们必须要了解对方的痛点，也就是必须要知道对方需要什么，如果乱发，那么很容易就被他拉到垃圾桶去。所以必须要了解对方的兴趣爱好及需求，不打无准备之仗。当然文案也很重要，建议发广告前去看一些文案的书，这样有助于自己成交或者宣传自己的店铺。图13-7的案例不是特别好，但是针对性还挺强。我们都喜欢用微信，都想用微信做营销，但是都不怎么会，而这个宣传我就会去点开它。图13-7邮件推广

14.​ 战略实施要有调整余地：《隆中对》的战略目标失误

人不是神，不可能预定好一切，所以，制定战略应当明确战略转移的边界条件。撞了南墙还不回头的战略，肯定不是好战略。任何战略，在实施中都存在着信息反馈和不断调整。人们的理性是有限的，不可能做到十全十美，所以，在进行战略设计时，能不能预留出实施中调整的空间，是衡量战略优劣的一个重要尺度。诸葛亮的《隆中对》，从整体来看，显然是一个“两步走”的战略。第一步是“三分天下”，第二步是“兴复汉室”。后来人们对它的高度赞誉，实际上只与第一步有关。可以说，在刘备取得荆州和益州，建立自己的战略根据地时，《隆中对》的设想有如高屋建瓴，尽管存在着资源不足的缺陷，但不失为一个极具发展潜力的构思。所以，在刘备建国的第一步，《隆中对》具有极大的积极意义。然而，当它进入第二步时，问题已经暴露无遗。战略调整需要审时度势。这种调整可以分为两种：一种是战略总目标可行，仅需要根据实施中的反馈信息进行枝节调整；一种是发现战略总目标无法实现，需要对目标进行根本性调整。《隆中对》本身，没有留出这种根本调整的空间。尤其是当刘备“创业未半而中道崩殂”，蜀汉面临着战略调整的重大关头时，原本就主持战略设计的诸葛亮，在“益州疲弊”的危急存亡关头，依然坚持原定战略目标不变，在平定南中之后，以北伐态势表明了自己坚持第二步战略的信心。“今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。”《三国志·诸葛亮传》）很明显，诸葛亮认为，蜀汉的战略只需要枝节调整，不需要改变战略目标。那么，诸葛亮的判断是否恰当？就以他脍炙人口的《出师表》而论，人们在赞扬其鞠躬尽瘁的耿耿忠心时，往往忽略了“益州疲弊”和“北定中原”之间的不配套。而明知实力不够还要坚持北伐，固然有诸葛亮以此表达忠于先主遗志的意图，有前期经营汉中等地已经付出的沉没成本考虑，但最根本的，就是他认定《隆中对》的战略目标不可更改。有意思的是，后主刘禅在这个问题上恰恰同诸葛亮不一样。史学界有人认为，刘禅并不是个傻瓜。假定这种说法成立，那么，刘禅的“胸无大志”何尝不是一个调整“兴复汉室”战略目标的信号。但鉴于刘备的“托孤”，鉴于诸葛亮的实权和威信，“扶不起的阿斗”只能以自己的消极来表达自己的不同意见。即便刘禅真是弱智，那么，哪怕他仅仅是一个名义上的皇帝，哪怕丞相如何出类拔萃，也得考虑一下最高领导人的阻力对战略实施的影响问题。让我们换成公司来考虑，一个“董事长”要放弃、而“总经理”却要坚持、实力又处于劣势的并购计划，成功的几率有多大？诸葛亮是绝顶聪明的，然而，他为何还要“知其不可为而为之”？原因之一，就是当初《隆中对》的战略目标具有不可更改因素。刘备集团先前的所作所为，都建立在兴复汉室的前提上。一旦更改这个目标，就等于彻底否定了原来的行为正当性。因此，《隆中对》从提出伊始，就决定了这一战略目标只能一条道走到底，无法实现类似于“彼可取而代之”、“苍天当死，黄天当立”的战略转换。既然战略目标不能调整，所以具体方法也就难以大幅度转向，吞并天下不能转换为保境安民，攻势不能转换为守势，都是在所难免的。后人“出师未捷身先死”的感叹，实际上包含一个误区——即假如诸葛亮还活着就能打败曹魏。这种误判古今中外屡见不鲜，所以更有警示价值。比如，谈到鸦片战争中林则徐被罢免，人们不禁叹气，好像如果道光不罢免林则徐，林则徐不离开广州，就能打败英国人（关于这个问题，茅海建《天朝的崩溃》一书有相当深刻的论述）。谈到通用汽车的破产保护和重组，人们也会产生联想，“假如斯隆再世”，似乎通用就不会出现危机了（德鲁克同斯隆的观点分歧，正同这种对未来危机的预见有关。德鲁克认为通用的战略实施多年取得巨大成功后肯定需要改变，而斯隆认为以往的成功说明这种战略需要坚持）。这种思维，实际上是没有把战略本身的失误和人员运作的失误区别开来。固然，有很多战略失败，是相关人员搞砸的；但也有很多战略失败，是战略本身的问题。尤其是那种表面很诱人的战略，更容易使人们产生判断失误。当然，是否需要作出根本性的战略转移，归根到底要依赖于战略设计时确定转换战略目标的边界条件。《隆中对》竖起的兴复汉室大旗，从一开始就是拒绝战略转换的。因此，根本就不可能设定战略转换的临界点。所以，刘禅放弃“兴复大业”的行为，就变成了一种“战略背叛”。现实中，这种不能转换的战略，一旦失败，人们往往归因于没有坚持下来，而且还会振振有词地强调：“最后的胜利产生于再坚持一下的努力之中。”对于这种说法，我们不妨想想，诚然，有通过坚持和韧性取得成功的战略，但也有因为坚持而失败得更惨的战略。当年，史玉柱的巨人大厦坚持了，秦池白酒的央视标王也坚持了。结果如何？所以，一个战略目标是否值得坚持，要根据具体情况而定。对于经营来说，有不适当地战略转换导致目标舍弃出现问题的。当年，柯达在经营战略上果断放弃照像机业务，聚焦于胶片业务，取得了极大优势。于是，这一战略转移成为MBA的成功案例。但是，随着数码像机的兴起和胶卷业务的萎缩，从更长时段看这一战略转移是否成功又产生了疑问。60年代，松下幸之助果断放弃计算机，被看作明智，然而，随着IBM的崛起，松下的放弃是明智还是短视也成了问题。“一根筋”式的坚韧，和“撞南墙”式的固执，有时候很难区分，中间只有微妙的差别。对此，我们不奢求一个战略能够“千秋万代”，但是，我们必须在现有条件下，在战略设计中作出是否需要重大调整的临界标准设定。古人不可能对这种战略转移的临界点进行数理分析式的严密论证，寄希望于诸葛亮做出麦肯锡式的战略转移临界点分析，无异于责备关羽为什么不用机关枪。批评《隆中对》，不是说故意要同诸葛亮过不去，而是提醒人们在赞誉古人的同时，要清醒地看到我们可以超越古人也能够超越古人的时代进步。
二、制莱莒之谋：弃农足以亡国
原文：桓公问于管子曰：“莱、莒与柴田相并，为之奈何？”管子对曰：“莱、莒之山生柴，君其率白徒之卒铸庄山之金以为币，重莱之柴贾。”莱君闻之，告左右曰：“金币者，人之所重也。柴者，吾国之奇出也。以吾国之奇出，尽齐之重宝，则齐可并也。”莱即释其耕农而治柴。管子即令隰朋反农。二年，桓公止柴。莱、莒之籴三百七十，齐粜十钱，莱、莒之民降齐者十分之七。二十八月，莱、莒之君请服。译文：桓公问管仲说：“莱、莒两国砍柴与农业同时并举，如何对付他们？”管仲回答：“莱、莒两国的山上盛产柴薪，您可率新征士兵炼庄山之铜铸币，提高莱国的柴薪价格。”莱国国君得知此事后，对左右近臣说；“钱币，是谁都重视的。柴薪既是我国的特产，用我国特产换尽齐国的钱币，就可以吞并齐国。”莱国随即弃农业而专事打柴。管仲则命令隰朋撤回士兵种地。过了两年，桓公停止购柴。莱、莒的粮价高达每石三百七十钱，齐国的食价才每石十钱，莱、莒的百姓十分之七投降齐国。二十八个月后，莱、莒国君也都请降了。古今案例分析：金融是经济活动的血脉，《管子·揆度第七十八》形象地指出：“刀币者，沟渎也。”钱币是物资流通的渠道。一个国家必须掌握货币政策的主动权，这也是《轻重戊第八十四》对诸多外经济权谋得以实施的基础。一个国家失去货币主权，结果常常是灾难性的。纳粹时期主管经济的金融奇才沙赫特博士（HjalmarHoraceGreelySchacht）利用国家主权创造信用的本领令人惊叹。沙赫特1877年1月生于特因利夫（原属德国，现属丹麦），父亲是德裔美国公民，为纽约公平信托公司工作了将近30年，母亲是丹麦裔。他之所以在德国而不是美国出生，只是因为母亲当时患病必须全家回德国治疗——历史将沙赫特赐予了德意志！少年沙赫特聪明而勤奋，具有德国历史上那些百科全书式学者的天赋。他先后专门学习医学、哲学和政治科学，年仅22岁就得到了经济学博士头衔。年轻的沙赫特秉承父业从事金融，进入德雷斯顿银行。他本人出众的能力加上父亲在金融界广泛的人际关系，沙赫特一帆风顺，很快成为引起关注的金融精英。1916年，他已是德国国家银行的董事之一。沙赫特一生最重要的事功恐怕是为希特勒筹集到了足够的竞选资金，并直接把他推上总理宝座，所以在1934年8月2日兴登堡总统去世当天，他就被希特勒任命为内阁经济部长，在这一位置上沙赫特将自己的金融天才发挥得淋漓尽致。为了重整军备和消除失业，沙赫特博士成立了一个很小的控股公司，叫作冶金研究有限公司（Mefo），给Mefo投资了仅仅100万马克，但它的同样数额的证券立刻被托卖给四大工业公司：克虏伯、莱茵钢铁公司、古特霍夫农公司、西门子。Mefo证券付4%的利息，5年到期，随时可以兑换现款，由国家予以保证。这种票据，德国各银行都接受，最后由国家银行予以贴现。因为它们既不出现在这个国家银行的公开报告里，又不出现在政府的预算里，所以对德国重整军备的程度起了保守秘密的作用。开始时，Mefo只有上述四家货主，后来其他重要的制造商也加入，支付给他们由国家担保的Mefo证券。从1935年到1939年，Mefo证券共发行了120亿马克，占同期军费开支的1/5。1934年9月，沙赫特提出了“新计划”金融策略，规定对全部进出口贸易实行监督与控制。在纳粹当局的严密控制下，对外贸易的重要变化之一是进出口商品结构发生变化。出口商品中，工业制成品的比例不断上升；进口商品中，工业制成品和农产品的份额不断下降，战略物资的份额上升。变化之二是外贸对象改变，同德国邻近的北欧和东南欧国家所占的比重愈益增大，到二次大战爆发时，德国已经完全统治了东南欧国家的市场。由于外汇储备有限，为了扩大外贸额，纳粹政权从二十世纪三十年代中期起大力推行被英语国家指责为“沙赫特主义”的双边结算协议，绕过外汇市场同别国开展贸易活动。借助该手段，德国向东南欧各小国大肆购货，而且一再要求以新的交货作为对积累债务进行部分结算的前提，使自己成为他们最大的供应者和主顾，也使这些债权国依附于德国。到1936年，德国已经同别国达成了28个清算协定。在与这些国家贸易中，德国用马克支付进口款项，并把款额与该国购入德国制成品的款项保持齐平。这样，这些依赖德国市场的国家没有办法，为了清算马克欠款，只好允许德国继续购货。　　　　当然，沙赫特也没有忘记用华尔街的钱。1933年8月，美国银行协会同德国就贷款问题进行谈判，美国银行同意德国延期偿还以前的贷款，并且保证今后美国在德国的资本和产业的全部收入只在德国使用，用以兴建新的军事企业或者改建原来的军工企业；德国立刻把这些延期支付的贷款派上了用场，从1933年到1939年，在德国为第二次世界大战做准备的6年时间里，杜邦财团与其化学公司、洛克菲勒财团和美孚石油公司、摩根财团及它控制的电报电话公司、福特汽车公司（亨利·福特本人由于与纳粹的合作得到了十字鹰徽勋章）争先恐后，跟德国签下了巨额的战略原料和军工项目的订单。从1933年到1939年，在纳粹德国的军事机构中营业的美国公司超过60家。1939年1月，沙赫特被免除了帝国银行总裁职务，可以看作是他离开纳粹权力中心的标志。沙赫特此间的成就有目共睹：从1933年到1938年，德国国民生产增长了102%，平均年增长率为11%，生产资料的增长尤为迅速，5年里翻了一番。失业率从1933年年初的33%降至1938年的1%！沙赫特在一个没有流动资金和几乎没有财政准备金的国家创造信用的本领感动了一个中国人，他就是国民党中央银行总裁孔祥熙博士，此君于1937年拜访了沙赫特。从1934年开始，孔祥熙进行的统一货币努力本是无可指责的，但国民党政府的法币却靠它对英镑和美元的汇率维持其信誉，这就为英美控制中国经济开了方便之门，加剧了中国半殖民地化的程度。而沙赫特手中马克背后的信用支撑者是德国国家银行，不受制于人。
2.企业流程运行现状自我诊断
第一步，企业流程运行诊断就是从企业战略高度进行的分析诊断。其中，所附的《企业运行主项缺失自我检查诊断表》应该组织员工特别是各级主管认真填写，每个员工独立填写，然后由专人进行分类汇总，最后组织集体分析，形成本企业的诊断结论。这个诊断结论应该能够看出企业组织架构和岗位设置的问题所在。某个选项得分低于3分，即可判定为该项缺失。企业运行主项缺失在1~3项，可以进行自我修复；企业运行主项缺失在4项以上的，应该寻找企业管理专家诊疗。
第五节从业务到技术的关联
4.移动货架
移动式货架，是指在货架的底部，带有能够支持货架移动的滚轮和滑道，使货架可以横向移动，制造临时通道。货架以密集的形式排列，货架间不再预留通道，而是在货架阵列的最外侧留有一条通道宽的空间，作为货架移动的空间。当需要存取货物时，通过移动货架，在需要存取的货架前制造一条通道。在这条临时的通道里，进行存取作业。移动式货架的优势在于货架摆放密集，占地面积小。货架移动方便，易于存取，且可以人工操作，对仓内的自动化智能化要求不高，投入相对较小。缺点在于需要提前固定滑道，货架一旦安装好后，滑道很难拆卸重组，不易再向其他位置挪动。
问题2：如何整合思想价值
1.针对问题经营思想局限大；缺乏明确宗旨与强烈使命；经营管理隐性基础薄弱。价值整合能力，取决于人才、团队、组织管理状态；人才、团队、组织的首要管控因素是思想意识。天地有神、万物有灵；精神意志与生命意识充满世间万物；人也是由精神与身体两种要素组成的生命形式。人的行为价值完全取决于人的思想与意识状况。塑造人，激励人的行为、提升人的能力，必须从引领思想开始。企业在经营管理过程中，容易忽视思想与精神管理。经营管理者，能否看透利润、成本、效益与思想意识的关系很重要！2.经营思想价值要素图10-2思想经营管理者很少关注思想；认为思想与利润关系不大。利润最浅层因素是产品与服务；利润深层次因素是价值、能力与活力；利润最深层次因素是经营思路、管理理念与组织文化。产品与服务缺乏竞争力，因为资源价值、创造能力、组织活力不足；价值、能力与活力不足，源于思想、理念、文化缺乏价值优势。看不穿这些层面的价值逻辑关系，说明经营思想或眼界存在局限；经营眼界，经营思想，决定企业的优秀或平庸！3.价值运营必须关注经营思想企业生存发展状态，本质上就是经营意识与思想状态的体现。长不大、做不强首先是思想格局与意识局限无法突破！经营者，不认为人才、团队是企业发展的关键；企业始终不会花时间、精力和资本投入于人才的培养与团队的建设；组织运营状态处于有人干活就行的层面；企业即使把握了市场机会，建立了人脉关系，发展到一定规模就再不动了！自私自利、唯利是图、小富即安，是企业可以扩张却无法持续发展的根源。思想层面低，看得见利润看不见价值，看得见人员看不见能力！经营思想意识怎么管，谁来管？经营思想属于文化资源范畴，应该由运营职能部门管理。什么样的经营意识，产生什么样的经营行为，导致什么样的经营管理结果。企业所有问题追根溯源，最终还是经营思想意识缺陷。经营思想具有个体性特征，通常体现企业决策者的意识倾向。思想意识的管理或改变提升非常艰难；思想牵涉人性、家族基因、教育与成长经历、知识与见识背景等诸多因素。经营者认为人才、团队不是企业发展的核心，市场机会、政策支持、社会关系才是企业发展的核心，这种思想意识要改变非常难。最困难的事莫过于把思想装进脑袋，把钱装进口袋！思想意识再难也要管理，否则企业只能随波逐流、自生自灭。经营思想意识如何管理？首先是关注。经营思想意识有没有问题，是否存在局限性？经营思想价值能否支撑企业的持续发展？这些核心问题通常容易被忽视！很多企业死了还不知道为什么？就是因为无人看透问题根源。经营思想存在局限性，影响企业发展，则必须采取措施推进改变或提升。商人意识、老板意识，唯利是图、追逐短期利益，比资源成本、拼销售价格等经营意识，让许多企业陷入了困境。这类经营思想意识无法突破或转变，企业可能就死在这里！经营思想意识的改变与促进提升，没有什么捷径可走——有针对性的组织学习、分析、讨论，或培训、交流、批评、反省；务必让决策者感悟到思想意识局限，给企业发展造成的问题与障碍。经营思想意识的突破提升，往往就是刹那间的感悟或领悟！4.高管经营会讨论重点（1）企业是否关注过经营思想意识问题？（2）企业是否存在经营意识局限性？（3）经营思想是否纳入了组织运营管理内容？（4）企业展开了哪些经营思想意识提升工作？（5）经营思想局限性有哪些表象特征？
4-5 如何让土地不动产流动
自从孙中山提出了平均地权的主张，国共两党都曾经为中国的土地革命而奋斗过。但是由国共两党合作主导的第一次土地革命以惨烈的失败而告终，按照共产党的阶级斗争理论的说法，就是国民党背叛了土地革命。那么国民党为什么会背叛革命呢？因为国民党军队中有一大批军官出身于地主阶层，而共产党在农村发动的土地革命把他们的家属当作土豪劣绅游了街，剥夺了他们家的土地和财产分给了穷苦农民，他们出于自身的阶级立场自然要调转枪口屠杀革命者。可是谁也没有想到，导致中国大陆第一次土地革命失败的国民党，在退守台湾之后，却发起领导了一场世界上最为成功的土地改革。其改革成功的关键因素，就是实行了土地的证券化。农村占有土地的大户（地主），可以把土地资产变成通用的有价证券，拿到资本市场上去置换工商业资产的有价证券。于是社会通过市场机制顺利地消灭了地主阶级，把他们和平演变成了工商业投资者。从大陆退守台湾的二百万国民党军队与台湾岛上的地主阶级没有血缘关系，在台湾他们没有投鼠忌器的顾忌了。可是这一次他们又背叛了革命，或者说是彻底放弃了革命，转而采取了渐进式的改革。事实证明，用市场机制的化学手段去溶解一个没落阶层，比用阶级斗争的物理手段消灭他们副作用要小得多。在任何一个国家或地区，土地都是社会最重要的资产，同时也是流动性最差的资产。如何让这块巨量资产流动起来，是决定一个农业社会能否顺利完成工业化转型和城镇化转型的关键因素。中国的工业化转型是靠强制性的土地改革和农村集体化完成的，而这个转型连毛泽东都不否认是牺牲了农民的利益实现的。工业化转型必然会带来城镇化转型，而中国目前正走在这下一个转型的途中。在这个城镇化转型的过程中我们碰到了两个最棘手的难题：一是大量的农村人口涌进城镇，导致城市的房价急剧增长并推动了房地产行业的畸形发展，不但大量占用了其他产业发展的资源，而且大比例占用了居民消费的可支配财产；二是城市规模的迅速扩张占用了大量农村土地，导致全国耕地面积以每十年一亿亩的速度递减，不但影响到了国家的粮食安全，同时也引起了许多强占强拆的恶性事件，影响到了国家的政治安全。这两个问题的背后，实际上还是土地问题。鉴于土地是极具特殊性的资源，无法跨越时空、缺乏供求弹性、价值地域差别大、用途可塑性广等等，用产品思维的物理手段，无论是征还是换、是分还是合、是收还是放、是奖还是罚，均无法解开上述难题。要想原地实现转型，只有上升到资本思维的层面，用化学的手段将土地资源虚拟化，融化为通用的资本，然后通过市场机制消化之。在这个过程中，土地资产的证券化是绕不开的解决方案。房价上涨的原因是地价上涨，而地价上涨的根本原因是城市建设用地供不应求。从道理上讲，只要允许农民的宅基地进入市场，就可以吸收大量因外贸顺差而超发的货币并迅速拉低土地价格，靠增加土地供给压抑房价上涨。可遗憾的是我国当前的法律限制农民的集体土地作为商品进行交易，因而造成市场调节机制的失灵。农民进城买房，占用了城市建设用地的资源，但是他们并没有因此放弃自己农村的宅基地，这无疑会大大降低土地的使用效率。除非城市扩张直接占用了农民的宅基地，以拆迁安置的形式直接置换土地，否则就会造成大量进城农民的宅基地因为空置而形成资源浪费。显然，解决这个问题需要一种通用的土地置换的机制，因此有些地方政府发明了“土地流转”的概念。不过土地流转机制只能绕开土地交易的法律障碍，仍无法解决让土地资本化以及让交易跨越时空的难题。甲村庄的农民可以购买乙城市的房子，但是乙城市的地产开发商未必需要甲村庄农民的宅基地。怎样才能让交易顺畅完成呢？最好的办法就是将农民的土地资产证券化和资本化，通过资本的杠杆实现时空跨越，将农民宅基地的资产变现，然后转化成为商品房。同时，城市建设用地的一级开发商（政府下属的土地批发商），可以用出售城市建设用地的资金，去收购农民的宅基地，让农民的土地资产得以变现。重庆市试行的“地票”流转制度，让我们看到了个土地证券化交易市场的雏形。另一方面，为了遏制城市建设用地蚕食农用地的趋势，守住十八亿亩耕地的红线，一些地方政府又发明了“占补平衡”的土地指标置换机制。一个城市的地方政府若想增加建筑用地的指标，必须开垦出相应级差面积的农田，或者直接出资向开垦荒地的人购买级差耕地指标，用新增耕地指标置换城市建设用地指标。
第三节跨越时空：西周体制
追述中国古代的文明史，跨越时间和空间。在中国的历朝历代，我比较崇尚西周的分建制。西周分建制跨越时空之后，给我们带来哪些启示？分封制是西周的政治制度。具体操作是：周天子居于至高无上的绝对支配地位，其王位由嫡长子世袭继承。周天子把王族、功臣和先代的贵族分封到各地做诸侯，建立诸侯国。周王先后分封的重要诸侯国有：鲁、齐、燕、卫、宋、晋等。为了维护统治，分封制规定，诸侯必须服从周天子的命令，诸侯有为周天子镇守疆土、随从作战、交纳贡赋和朝觐述职的义务，治理诸侯国，保卫国家。诸侯在各自封国内又是同姓宗族的大宗，其王位也是由嫡长子世袭继承。诸侯在自己的封疆内，又对卿大夫实行再分封。卿大夫在各自封地里又是同姓宗族的大宗，其封爵仍由其嫡长子世袭继承，其余庶子作为小宗分封为士。卿大夫将土地和人民分赐给士。卿大夫和士也要向上一级承担作战等义务。根据宗法制和分封制，这样层层分封下去，便形成天子、诸侯、卿大夫、士等各级宗族贵族组成的金字塔式等级制机构。各个等级之间的相互关系，既是大小宗关系，也是上下级关系。西周分封制是有好处的，齐鲁是发展盐业为主，山西是以发展农业为主，各个地方根据自身情况因地制宜去发展，而不是一刀切。每个诸侯国的民俗不一样，文化也不一样，实际上是让各个诸侯国根据自己的优势找到最佳的发展道路。如图11-2所示。图11-2西周分封制　本章总结通过四段历史案例，更加理解了合伙制的概念。第1，​ 钱多就多出钱，力多就多出力，我们一起努力做一件事，然后来分，就是这个规则。第2，​ 公司不可能发工资给合伙人，赚到就分，合伙人如果觉得无法继续下去，可以申请退出。很多人说，公司一定要有一个人独大，一定要有一个人控股。不一定，将合适的业务或项目交给合伙人去做，作为企业老板，在阿米巴经营的基础上，进一步把责任、权利、利益下移，知道该给合伙人什么样的权益，该保留哪些权益。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载