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第九章 人才管理
在用TPS系统管理增量活动时，首先是对环境分析和产品分析的管理，这是两个关键基础。其次是确定队伍，这是增量活动管理必须要做的第三步，人才配备是否合理也直接关系到增量活动的成败。过去、现在、未来，人才都是生产力的第一要素。华为成功的秘诀之一就是重视人才，到2017年华为已经在全世界建立了26个人才能力中心库，聚集了一批世界级优秀科学家，他们正在全流程地引领企业发展。任正非说：“俄罗斯科学家乐意做更长期、挑战很大的项目；日本科学家的特点是做事非常精细；法国科学家做事非常浪漫；意大利科学家做起事来常常有一种忘我精神；英国、比利时科学家具有世界领导世界的能力……”从华为对人才的重视不难看出，华为拥有这么庞大的科学队伍，如此宽容的人才理念，华为还有什么奇迹不能创造出来？这的确值得每一位企业家思考。因此，企业在利用TPS系统开展销售活动时的任何一个环节，都是需要人才来完成的。所以，本书的开篇就给大家分享了初创经销商和中小企业人才引进、管理，这也说明了人才的重要性。其实，在运用TPS系统完成销售增量活动中，我们只需要围绕人才管理、管道选择、终端管理、产品分配、有效促销、资金安全六个节奏不断开展循环活动，在每一个节奏中不同时间段配备不同数量的人员，才有可能最大限度地创造增量，不断创造奇迹。
三、情感营销：兜售的不仅仅是产品
思考一个问题：很多商品的基础功能是相似的，除了卖产品本身的价值外，还能卖什么？有没有更多与众不同的话对消费者说，给他们独一无二、触动人心的购买理由？（1）兜售情谊。亲情、爱情、同窗情、战友情，每一种情谊的诞生本身就是动人的故事。情人节的巧克力、母亲节的康乃馨、儿童节的麦当劳套餐都紧抓消费者敏感而多情的感性神经，就像礼物的诞生，无论其具备多少实用功能，一切都源于心底的那份情谊。“你不能拒绝巧克力，就像你不能拒绝爱情。”这是德芙巧克力的宣传语，它像恋人一样懂消费者的心。除了包装精美、口感丝滑的优点外，该品牌背后还流传着一个人尽皆知的故事：品牌创始人莱昂为了纪念他心爱的芭莎公主，苦心研制了固体巧克力，每块巧克力上都刻着对芭莎的深深依恋“DOVE”，这就是“DOYOULOVEME”的英文缩写。这个故事打动恋爱中的男女，全世界越来越多的人爱上因爱而生的德芙。当情人们送出了德芙，就意味着送出了那份“DOYOULOVEME”的深深爱意。（2）兜售快乐。追寻快乐是人类的本性，是一个人从内而发的情感，企业借助不同的感官体验带给消费者快乐，以此达到情感上的共鸣，并俘获消费者的心。被世界公认为第一快乐公园的迪斯尼乐园，以唐老鸭、米老鼠为代表的动画源源不断地生产快乐；再通过具体化、真实化的公园场景诠释快乐，让消费者从感官体验上得到满足；最后通过角色化员工的互动和完美服务，加深消费者对故事情节的印象及体验，维持快乐。显然它成功地将快乐文化根植在全世界消费者的心智中，通过贩卖快乐获取利润，受到世人追捧。（3）兜售激情。曾风靡全国的“疯狂英语”就是一种激情，激情让人热血沸腾，给人自信，促使人们更加坚定地投入到过程中；汽车广告无一不是通过强烈的视觉冲击带给人们激情畅爽的驾驭体验，释放“超越极限”的激情，正是这种激情激起了男人拥有它的冲动；碳酸饮料也充分诉说“激情”的魅力，特别是功能性饮料：“激活”、“尖叫”、“脉动”……无不挑起人们尝试的欲望，让年轻的消费群体蠢蠢欲动。（4）兜售怀旧。当受众随着年龄的增长，有一种情怀逐渐弥漫在人们的周围——怀旧。70后回忆样板戏、小人书，80后回忆儿时的房价，甚至年轻的90后也在呼喊着“幸好童年不是喜羊羊”……在多元化、快节奏的时代下，人们有渴望回归的需求，而怀旧带给人的是一种亲切的情感氛围，是心灵回归的港湾。说起南方黑芝麻糊，人们会想起那个抱着碗津津有味地舔芝麻糊的广告镜头，广告流露出来的浓浓温情，让人怀念起故乡的淳朴，让人觉得品尝的不仅仅是芝麻糊，更是家的味道。“不卖产品卖回忆”，对拥有足够历史及怀旧元素基因的产品来说，“回忆”无疑是具有优势的。（5）兜售梦想。以创新闻名的“苹果大王”——乔布斯有一句话广为流传：“我们兜售梦想，而不仅仅是产品。”人们总是向往梦想的，因为它是美好的希望，却又在遥不可及的未来。如果你的产品能够承载消费者的梦想，用温情打动消费者，让他们感觉梦想好像已经实现了，他们又怎么会不心甘情愿地买单呢？卖香烟的“万宝路”销售美国西部牛仔生活的梦想；“海飞丝”带给你自信、果敢的精神梦想；宜家满足了消费者自由自在享受购物乐趣的梦想；碧桂园赋予你一个五星级家的梦想……人们无不争先恐后地为这些梦想买单，只要你设计的刚好吻合他们心中所想。
二、2014年
2014年1月7日褚时健是中国橙产业的季克良。明白这句判断的意思，才能真正理解褚橙，才能看到褚橙的未来。向德高望重的企业家致敬。2014年1月10日只有可弯曲屏幕的智能手表手机，才会再次惊艳世界。这一次，iWatch还是会被苹果拔得头筹吗？智能电动车，有意思的产品。往可穿戴设备里钻，站队错误。只有黄章说到了小米可怕又可恨的本质：无底线。小米在用不断的低价，摧毁手机产业链的利益格局。2014年1月11日生鲜农产品，首先要选择渠道，否则标签的真假都没有保证，看不看也是一样。在中国，吃什么这样简单的事，都变得如此复杂。老干妈的36亿元，至少有12~18亿元不是来自产量，而是来自涨价。2014年2月11日即使信息透明，也不意味着消费行为必然改变，如星巴克、iPhone的价格构成曝光没有影响顾客购买。信息对称（用信息透明更准确）之后，对劣币有打击作用，鱼目混珠难了。2014年2月15日如何做出好产品：empathy共鸣，focus聚焦（舍弃），impute灌输——苹果营销哲学。via《乔布斯传》2014年2月18日产品背后站着某种内涵，这个内涵可以表现为个体价值、感性价值、社会价值、文化价值。伟大产品的背后必然站着一个伟大的观念。产品背后的观念的境界层级，决定着产品对消费者影响力的大小与强弱。当这个观念凝聚在一个经过战略设计的品牌名称及视觉符号的时候，我们称之为品牌。2014年2月22日大多数人并不知道“知识产品”的性质：知识是如何产生的、正确知识的条件与判断标准、知识形式与内容的关系、为什么知识是生产力、知识转化为生产力的过程是怎样的。知识的形态、价值大小、品质等级，与产品制造过程是一样的，精益制造与简陋制造，差别极大。只有极少数人了解其中三昧。2014年2月28日赣南脐橙个头很大，但是与褚橙云冠橙比，有两个不足：（1）果肉粗糙，甜度不足，酸度也不足。（2）果肉中间的皮衣太厚。2014年3月4日雕爷对品牌的理解，逻辑上未必通。但阿芙精油、雕爷牛腩做得还是不错的，产品上是花了心思、动了真功夫的。在其所在的两个行业来说，足够有竞争优势了。2014年3月12日挺住，意味着一切，这句莫名其妙的Slogan是谁想出来的，这是要害死凡客诚品呀！挺住，在中国语境里，就是失败的代名词，卖衣服、鞋子，向消费者传递“快要失败”的信息，这位创意大神是怎么想的？2014年3月15日净利润比较低的公司，三全、得利斯、克明面等，很值得思索。露露真是一个乌龟型公司，慢而有肉。辣酱这个品类没有第二个老干妈，与营销无关，是真没人做得出来好产品，更少有能坚持做好产品的企业。2014年3月17日别看劲酒广告高大上，一股中产调性，真正的消费者80%是中年（30岁以上）农民工兄弟，即饮场所主要在C类中小餐馆，及同一人群在家里自饮。拥有约2亿左右的人群渗透率，消费属性比大瓶白酒更加快消化。2014年3月19日在丽媛style之前，意思是百雀羚靠一个不知名的文案代言策划，就搞定380万元？那么，流量与持续跟着品牌商将连续剧故事的顾客是怎么来的？投入产出比是多少？这些神话都是只讲“半面故事”误导读者。没有丽媛style，百雀羚能有今天的知名度吗？2014年3月24日正在热炒的猴菇饼干，淘宝上购买的，内包装如此随意，拆了三袋才有一个整块的，图片很性感，实物很骨感，口感一般，没有特别惊喜或体验。这个品牌是不会有第二次机会了。互联网电商，产品不缺第一次机会，但永远缺少第二次机会。如果一个公司认为只要第一次机会就可以了，它会很快消失。2014年3月25日牛腩可以“装逼”，烤串可不能端着。雕爷对市场细分是很精通的。2014年3月28日茶叶蛋就这样代替切糕，成为2014年最热门新词！土豪，你茶叶蛋了吗？2014年3月29日什么叫顾客效用？性价比是基础，没有谁愿意成为冤大头。但性价比不是顾客效用的全部，一首歌不会改变任何人的处境与命运，但是每个人都需要在歌声里释放，然后产生新的能量。请理解顾客效用，务必将上述两点整合在一起，不要割裂看待。2014年4月1日这么多年了，各种品牌，黄山毛峰集团谢裕大、老谢家等，各种价位，从来没有喝到可以代表黄山毛峰顶级品质的产品。究竟要怎么找到标杆品位，我的家乡茶，中国十大名茶，黄山毛峰？2014年4月4日什么是品牌或（或产品）的粉丝？如果一个产品是靠粉丝才会产生购买，我很质疑这种购买的含金量。如果陌生顾客购买产品后，成了产品或品牌的粉丝，这样的粉丝显然价值更高，而且购买的驱动力是可复制的。对企业（含所有产品销售者）来说，粉丝当作如是观。2014年4月12日小米的价格是比较优势，因为小米的各款手机都有相似的竞品，小米每款产品都是山寨大品牌，价格却只有类似品牌的一半，如米3与诺基亚Lumia。格兰仕的低价及高促销为何是客户利益呢？在格兰仕崛起的年代，微波炉普及率很低，格兰仕的价格屠夫，是在降低消费者门槛，这显然是客户利益，而不是比较优势。2014年4月21日想着高端，未必能高端，如昆仑山。做着低端，却成了高大上，如百岁山。做水，先想高还是低的，都做不成。概念先导的营销，纯属自娱自乐，消费者根本无动于衷。喊破嗓子，累死的是自己。2014年4月22日为了卖几颗水果，都要说出哲学、互联网、人生这么多道理，移动互联网的产品运营，至于这么深刻吗？我只是不喜欢为卖货说太多情怀。2014年4月30日真正的好产品是不需要说明书的，如智能手机。但造产品的却要有高度精密系统的脑袋。2014年5月16日马佳佳继成为凤凰APP代言人之后，又上了时尚杂志封面，你还认为她只是个卖性玩具的，就错了。性玩具，那是她背后的资本挑动大众神经的一个道具。黄太吉，活得会比马佳佳难受，因为煎饼是吃的，容易产生评价与不满，性玩具是隐秘事，买了用了，好坏都不会说。2014年5月23日锤子手机，又变成一场选边站的媒体YY。很多人将对个人的喜欢，等同为对产品的喜欢，还称之为粉丝营销。真相是，产品被接受，人才有粉丝，而不是相反。软变硬，跨度大，罗永浩忽略了这个区别。对于实产品与虚产品，实产品要靠产品本身说话；虚产品，靠提供产品及使用产品之间的服务说话。前者亮家伙，少说话；后者，说话就是产品的一部分。不是黑嘴，罗永浩基本可以准备《锤子的十个教训》，玩这个虚产品，他行。2014年6月7日看一看数字，清醒一下，明白锤子与小米的距离，明白什么叫情感份额，什么叫市场份额。关于小米，我从3年前到现在，观点没有变化：夸大小米传奇没有必要，看不到小米传奇的本质，肯定是落后的表现。小米已经做到的成绩，确实代表一个新时代。2014年7月22日小米发布会：手机到了产品创新的天花板，外观与性能都很难有惊艳感觉。小米用79元的手环做噱头，倒是一个不失为聪明的策略。小米“屡次”成功的核心，一言以蔽之：产品价格的时间落差，每一次都抢在对手不得不降价的半年之前。这是关键中的关键。2014年8月10日【一场与声音的春梦】《her》这部电影，显示（或者说预言）人工智能技术的惊人未来。这个系统制造的虚拟女人，不仅陪你说话，帮你接发电邮，还能帮你整理文稿（我最需要这个）……当然，这个her，同时与8000多人对话，与600多人恋爱……感叹一句：中国梦活在过去，美国梦永远活在未来。智能手机大屏化还能持续多久？《her》预言了另一种可能：未来手机不需要拼屏幕大小，或许会返回简单的小巧，就像这个如烟盒、口红盒的装置。它背后的系统无所不能，一个蓝牙耳机可以搞定一切，全部语音指令与交互。2014年8月25日椰树2013年涨价，给了竞品一个翻盘的天赐良机。这次愚蠢的涨价，让椰树20年低价培育起来的品类消费，成为挑战者搭便车的车票。2014年8月26日【核桃露洗牌】核桃露市场从更高层面看，未来已经不由任何企业独立掌握，包括老大（六个核桃）、第二阵营（摩尔农庄、大寨、好加1等）。三线企业乱斗，市场必然进入肉搏战。核桃露拼的不是卖点，靠小脑是打不赢核桃洗牌战的。2014年8月28日中小企业要让大佬推着走。2015年椰汁品类进入大战，饮料大佬会跟进，现在已经开始了。掌握饮料竞争规律，就可以指导企业走在市场的前面。2014年9月23日罗永浩做锤子手机，追求工匠精神，讲情怀，方向都没错。问题在于，罗永浩对高品质规模量产与个性设计之间需要的技术与时间，缺乏足够认识。或者说缺乏敬畏，才被返修率、交货速度等品质瑕疵破豪言壮语的金身。此其折戟根源。归根结底：中国缺的不是好产品，而是做好产品的人。2014年10月12日乔布斯未必是美国文化的产物，但中国人习惯自贬的精神氛围是一个问题。乔布斯的场能是：观念扭曲现实力场。就是佛家所说的“心生，则种种法生；心灭，则种种法灭”。乔布斯痛恨微软，就是盖茨利用与苹果的合作，偷了他的图形显示创意。不过盖茨说：“微软也是偷了施乐的发明，只是在我们之前，苹果先去偷了一次。”所以，后来乔布斯除了骂微软以外，主要说微软没有任何品位——这下盖茨没词了！2014年10月28日对锤子的几点评论：一面倒的落井下石，说明这些人的无聊面目，为吸引眼球，至于吗？罗永浩打脸，这是一个有勇气的决定，方向对了，比硬撑等死好，有了希望。锤子手机到1500元就不用说任何废话，可以变成印钞机，这样兑现情怀，难道不好？用规模降成本，迭代获取用户，锤子可以成奇葩。我会人手一部T1。不是支持情怀，只因为性价比。2014年10月31日【再谈锤子手机】可以嘲笑老罗（罗永浩）的狂妄，嘲笑他不懂市场，嘲笑他乱谈营销，嘲笑他“装逼”盲目的定价及对定价策略的歪理邪说，嘲笑他终于自搧耳光（他又不是第一次），嘲笑他把情怀当钞票的幼稚，唯一不能嘲笑的，是老罗做锤子的工匠情怀本身。中国制造，最缺的，就是这种情怀信仰——得提醒一句，情怀虽好，不能当饭吃。2014年12月4日NFC式健康饮料为何不能成为消费主流？观念打不过口感，逼格抵不过价格。垃圾饮料还死不了。区别健康饮料与垃圾饮料？别看广告，看配料表。产品战略九条原则：（1）产品优势的主要目的，是改变顾客的关键选择要素。简言之，从价格选择引导到基于价格区间的非价格选择。（2）产品劣势来自顾客接触点的平庸化。（3）产品机会来自于外部，主流与制高点的变化。（4）产品的大威胁来自于上下游生态的变化；小威胁来自同行竞争。（5）尖刀产品不会在金牛类产品里产生。（6）极致来自不被同行重视的产品细节的优化。（7）产品同质化的潜台词是你的产品没有特点，你没有进入顾客优先选择清单。（8）行业老大发动价格战，必会反受其害，绝不可能消灭对手，除非垄产能及供应资源。（9）红海市场里的中间品牌陷阱：要优先选择比同类品牌好一点的，活得久一点。
二、关键词逻辑表
表7-2关键词逻辑表注解：这张表的素材来源主要是第一张表的累积关键词，要求每个新加的搜索词都能在逻辑表里找到对应的排列组合，否则就要增加到逻辑表里。逻辑表的具体操作方法已经在本书第六章第二节详细阐述，这里不再重复。
1.员工无目标、无责任、无考核
“你这个月的销售任务是多少？”“我没有任务，我们老板说这个月要完成60万元销售额。”“老板怎么考核你？”“没有考核，老板说完成60万元销售额，请我们吃饭。”“要是完不成怎么办？”“完不成也没办法，反正我们尽力了，商场没有人，我也没办法。”通过简单的对话，反映出这家商场的诸多问题，最大的问题在谁那里，不是员工而是老板。通过员工的回答可以读出以下信息：老板定的销售任务是临时说的，并非经过市场调研、通过总结分析制定出的科学合理的销售目标。老板定的是整个商场的销售总目标，但是员工没有个人销售业绩的考核，员工并无个人目标的压力。没有具体的考核指标和措施，完成销售目标仅仅是吃一顿饭而已，对每一个员工而言意义不大，更致命的是没有相应的处罚措施。“商场没有人，我也没办法”的消极等待，完不成销售任务不是我的原因，在这样的老板带领下，我为什么要努力。
第四章工具篇|四大天王的运用
短视频是当下重要的公域引流方式，社群是留存、活动和裂变的重要载体，直播既可以引流、交互、还是重要的变现工具，线下会则是用户关系深度经营的重要场景。这四者都在私域建设方面起着举足轻重的作用。所以，在当下历史阶段做私域，不得不研究这四大王炸级的工具。
二、国外SaaS概况
美国是SaaS市场起步最早、发展最快的地区。作为先行者，美国SaaS企业占据市场主导地位。2017年美国云计算市场占据全球59.3%的市场份额。欧洲作为云计算市场的重要组成部分，以英国、德国、法国等为代表的西欧国家占据了18.1%的市场份额。2017年日本云计算市场全球占比3.6%，增速为11.8%。中国市场所占份额为仅为6%，近几年随着数字新基建的提出和一系列政策引导，本土SaaS呈快速上升态势。从Salesforce一枝独秀到各细分领域百花齐放，美国企业级SaaS行业已经历了十几年的发展周期，逐步走向成熟和稳定时期，如图1-4所示。而从企业普及率、SaaS产品发展方向、产品及特点等维度，我们SaaS的发展大体分为如下四个阶段：·萌芽期（1999-2006年）：云计算最早起源于美国。1999年Salesforce在旧金山成立，标志着SaaS行业诞生，自此以后，各类细分SaaS企业纷纷成立。在这个阶段，SaaS服务主要还是通用领域，其扩展重心聚焦在新模式的经济型和易用性上。通过标准化的交付模式、更快的上手速度、以及与业务量匹配的收费模式开拓原始客户。互联网、游戏类的科技企业以及中小企业成为SaaS模式的先行者。通用领域的云服务率先发展并以此为主。·扩张期（2006-2010年）：这个阶段大体分为两段：第一段PaaS服务的出现为SaaS企业的发展提供了应用平台，虚拟化、分布式计算等云计算所需的基础技术不断完善。Microsoft、IBM、Amazon等巨头开始布局云计算产业，各细分领域的公司开始涌现。产品形态逐步过渡到2.0时代，产品向可定制的综合解决方案逐步演进。第二段SaaS生态逐步形成，头部企业通过PaaS平台构建应用商店，整合大量ISV，搭建初步的生态系统，并推动商业模式的丰富和升级。大量的企业开始使用SaaS产品。新领域的企业级SaaS公司大量出现。许多SaaS公司相继上市，市场进入向上的拐点。·深化期（2010-2016年）：各细分赛道逐步成熟，产品向深入化&定制化方向发展，SaaS公司以向企业提供一整套解决方案为目标，从原来的产品提供方向平台提供方迈进，以满足客户的深层次需要，并提升留客率与单客户价值。同时，也不乏创业公司从新模式新领域切入，快速打开局面，SaaS行业逐步走向百花齐放的局面。·整合期（2016-至今）:以Salesforce为例，公司基于CRM进行外延并购和扩展，市场份额向龙头企业集中。在市场充分竞争下，技术、商业模式等优势企业脱颖而出，行业规范进一步标准化。产品形态进一步演进，帮助企业衔接上下游资源，实现产业信息技术生态系统。专注于企业革新，移动化、数据资产化等新趋势为行业带来新的机会，促进服务模式的升级，使得SaaS软件更深入地影响企业的管理流程，并通过数据分析和交易撮合为企业带来增量业务。在此阶段，Zenefits、Slack等新秀快速崛起。新技术、新模式继续驱动产业向前。图1-4海外SaaS的发展阶段从发展过程来看，我们大致可以总结出如下几个特征：·技术路径：从承载单一功能的软件&方案到企业业务导向的综合方案演进；·产品形态：通用模块先行，并逐步向行业垂直模块扩展；·竞争格局：非一家独大，而是百花齐放，格局分散因此，我们可以认为SaaS企业的核心竞争力应该是企业需求导向的产品能力和服务能力、线下渠道推广能力，以及产业纵向资源整合能力。当前，全球SaaS行业趋于成熟（除中国外），其中，欧美SaaS行业收入占到全球80%以上，是推动SaaS行业成长的主要生力军。各细分领域的发展为各类型公司提供生存空间，而公司众多反映了SaaS行业规模的不断扩大，以及技术和商业模式驱动下，客户需求的不断升级。我认为，SaaS中国化也应该复制国外发展路径的同时保持中国特色。
第四章 新零售
（三）企业文化的本质是为企业服务
文化在企业里有三个层次。第一个层次是解决产业权力和政治权力的问题。简单地说，它不再是只解决企业内部人和组织、人和事、人和人的关系了，要解决的是企业和政府，企业和社会等“非企业的问题”。第二个层次是基于产业的文化，即用企业文化的各个层面，如使命、价值观、愿景进行组织和管理。第三层是基于业务的文化。比如，在开发一个单一的产品的项目组，或在一个大公司里面的某一个业务单元，这些组织方式用使命、用愿景，用团队文化、熟人文化，或者家庭文化就可以支撑。第一个层面的文化是企业秘而不宣的，如同隐藏在孔雀漂亮羽毛后面的屁股。第二个层面的文化是企业最应该宣扬的文化，用它来阐释企业在全球产业竞争体系里面自身的竞争思想及组织模式。第三个层面的文化可以归结到团队文化范畴里。这么多年，企业改造的大多数是第二个层面意义上的文化，即解决价值从哪儿来，价值怎么生成，怎么组织企业去实现和创造价值，这种价值在人与人之间是一种什么样的关系等问题。这个层面的文化仍然是下一个阶段企业要着重建设和塑造的。因为企业是一个功能性组织，企业文化本质上是为企业服务的，所以企业文化一定是强势的。当企业构建自己的规则系统时，一定会反映出企业的利益，这个本质不会变。在实践中，企业文化存在的问题也基本源于此。第一个问题是，根本没找对企业（事业）成功的规律，而是有点主观唯心主义，一厢情愿。譬如唐万新的“七个锅盖九个锅”，或“孔府家酒”只靠营销就想持续成功。其结果是不管其文化搞得再好，人才士气再高，凝聚力再强，队伍再嗷嗷叫，也是白搭，所谓南辕北辙。马再强健、车再扎实，方向不对，即使命、经营逻辑、战略不能反映事业成功规律，只能是白跑，甚至可能离目的（地）愈远。第二个问题是企业的使命、经营逻辑和战略体现了企业的成功规律，却提不出对人的思维方式和行为方式的要求。只知道挥起指挥棒，说“向东”，却不知如何诱使与逼迫人“向东”。个人只凭喜好做事，东向者愈东，西向者无动于衷，甚至心怀鬼胎，则事业同样难成功第三个问题是，假设前两点都解决了，但提炼出的对人的思维与行为要求，以及据此采取的机制，完全是反人心、逆人性的，则组织倡导的文化建设就不会成功。
第二节 选品定价，经销商如何推高卖贵
从理论上来讲，经销商应该卖高价还是低价，是个伪命题。经销商不是应该遵守企业的统一定价，保护市场的价格秩序吗？但国内大部分行业都已经市场化，在《反垄断法》中，限定向第三人转售商品的最低价格属违法行为，可是白纸黑字写得清清楚楚啊！换句话说，企业以价格条款限定经销商的最低零售价，本身就不受法律保护。厂商钱货两清以后，产品的所有权就转移到了经销商手上，要卖给谁，以什么价格卖，按法理来说，这是经销商的事，和厂家没有多少关系。我参加一家家具企业的年会，会上，年度的全国销售冠军经销商上台分享成功经验。这位东北的经销商很善谈，不仅对产品和行业有自己的见解，对在刺刀见红的零售卖场里如何虎口夺食也有自己的一套理论。现场，台上的分享者眉飞色舞，台下的聆听者热血上涌。在分享接近尾声时，企业的老板临时有事，走出了会场。台上的东北经销商瞅到这个空当，话锋一转：说一千，道一万，你对行业再熟，你的销售技巧再好，都不如直接给消费者实惠，更有说服力。在一个卖场里，我们和竞争对手的门店，就是头碰头、脚挨脚，消费者就这么多，不是买你家的，就会去买别家的。咱们家多卖一套，别人家就少卖一套，现在产品同质化这么严重，我们凭什么能成为这个卖场销量最好的？说到底，价格是关键！只有让别人家一张椅子都卖不出，从战术到战略上，彻底把竞争对手打垮，我们才有活下来的可能。所以，我在这里最后告诉大家一个最重要的策略，就是不要死守价格，要有量！有量，才有市场份额。守着再高的利润，到头来饿死的还是自己！此语一完，场下掌声雷动！当然，故事远没有结束。东北经销商的这番言论，最后肯定传到了企业老板的耳朵里。在后来的一次座谈中，他婉转地提出了优秀经销商低价问题：“黄老师，对于这些卖低价的优秀经销商，我该怎么处理他们？”我说：“她是你现在卖得最好的经销商吗？”“是啊！”“她卖低价，找你要补贴了吗？”“暂时还没有！”“她扰乱了当地市场的价格秩序吗？”“嗯……当地就她一个经销商！”“她现在的销量，对你重要吗？”“算是重要的吧，而且她现在是我们的标杆！”“如果换掉她，你能找到比她更好的经销商吗？”“应该比较难！”“经销商卖低价，还没找你要一分钱的支持，其实最受益的是企业；在当地市场能做到NO.1，至少说明她的销售能力是很强的；所谓最低零售价是针对全国的，并不一定符合每个市场的竞争状况。所以，我的建议是：一、也许咱们的最低零售价本身在制定上就有些问题；二、对乱价的优秀经销商，还不找你要资源和支持，我觉得这个时候，不是睁一只眼闭一只眼的问题，而是应该把两个眼睛都闭上。只要没有扰乱其他经销商的利益，甚至影响面不是太大的时候，把它看成一块试验田，又何尝不是一种机会？”我给经销商讲这个案例，是想告诉大家，偷偷卖低价的经销商其实是最傻的。企业对卖低价的经销商，需要的时候，是睁一只眼闭一只眼，不需要你的时候，是拿你开刀，杀鸡给猴看。聪明的经销商应该怎么做？应该打开天窗说亮话，拉着厂家一起用市场来倒逼价格。既让企业在你这里做试验，还让企业拿出资源来支持你！卖低价，是一条出路。在产品过剩、消费升级的大背景下，卖高价也是经销商的一种选择。从一味地低价，到推高卖贵，从迎合消费者，到引导消费者，对经销商的能力要求也有了一定的变化。一、解决销售的心理障碍是推高卖贵的第一步为什么这么说？还是上面举例的这家企业，在对企业的经销商进行大量走访后，我发现了一个奇怪现象：新手经销商、销售技巧弱的经销商，虽然销售体量不大，但是他们卖的首单产品，还大多数是高端的实木家具；而熟手经销商、销售技巧强的经销商，虽然体量大，但他们反映实木价格太贵，不好卖！当然，这里面有经销商关注点的差别。但是也从另一个方面说明，越是不懂的经销商，在推贵和推便宜的产品上，其实是没有太多概念的。卖哪一个品类，卖哪一款产品，对他们来说都是卖。实木、高价，这些外化的指标，就已经说明了产品的高端品质。卖的人在介绍产品时，必须没有心理负担；买的人在接受信息时，才会凭感觉和经验。一切都回归了最原始的买与卖的关系，一分钱买一分货。二、解决产品价值的认知高端产品可能有10个优点，但是消费者可能没有兴趣听完10个优点，但是只要有1个优点能打动他，消费者也可能改变意愿；一个高端产品的优点，也许说10遍，消费者仍觉得是隔靴搔痒，不如让消费者自己根据需要，去感受这个优点的好处。不怕不识货，就怕货比货，没有比较，就没有伤害。消费者买得再便宜，也担心买贵了；功能再全，消费者也觉得有不尽如人意的地方。在销售的过程中，运用引导比较的方法，让消费者感知高端产品和其他产品的价值差异，是推高卖贵的最基本技巧。我把它称之为“找不同”。广东阳江的厨电经销商陈总，在所有的销售培训环节，都会强化对导购员推高卖贵的理念灌输。其中，最重要的一个动作是，当消费者选定产品后，只要不是选定的店内最高端产品，都会要求导购员鼓励消费者，找出选定款和高端款两者之间的差别，而高端款的核心价值会用KT板贴在核心部件的最隐蔽端。只要消费者能够找出两者之间的关键差别，并和KT板的文字内容对上，消费者即使没有购买高端款，在最后实际购买选定款时，也可以在最后成交价上再享受9.8折。但是，通过这个动作，消费者对高端产品的核心价值有了体验性的认识，大约有3成左右的消费者会放弃原来的决定，选择购买高端款。三、降低消费者的价格预期有了产品力认知，接下来就是降低消费者的价格预期。降低消费者的价格预期，就是让消费者认可“好马配好鞍”的原则。当消费者接受了新品的产品价值后，专职的导购人员该出场了。坐过飞机的人都知道，商务舱和经济舱的空姐是不同的团队。说得再直接点，商务舱空姐的颜值一般都比经济舱空姐的颜值高。同时一段旅程，除了座位宽敞点以外，消费者凭什么愿意花两倍的价钱买一张商务舱的机票？2001年，我第一次坐飞机。运气非常好，我分在了经济舱的第一排，除了一道隔板，就紧挨着商务舱了。上飞机之前，我还做了功课，知道在飞机上可以点免费的餐食。当机上开始派餐时，商务舱的空姐先推着餐食从后舱往前舱走，到了我这儿，我有点迫不及待地指着餐车上的餐盒说：“我要这个！”当时，商务舱的空姐非常礼貌地对我说：“先生，不好意思！我这是供应商务舱的，经济舱的餐食随后就到！”我当时就闹了个大花脸，意识到自己犯了个错误，恨不得找个地缝钻下去。在后来出差中，我硬是找了次机会，自己花了差不多两倍的价钱，体验了乘坐商务舱的感觉。说实话，不一样，真不一样！我们常说卖相、卖相，除了产品的卖相，其实还有销售者的卖相。当消费者咨询高端产品时，接待者从一个相貌普通的导购员变成了一位五官精致的美女，此时，消费者从心理上对产品价格的接受底线会不由自主地往上抬升。四、建立价值的外化指标一张充满胶原蛋白的脸，一张嘴就是满嘴国骂，这是金玉其外，败絮其中。让消费者觉得物有所值，只有漂亮的导购远远不够。此时，产品的价值和经销商的附加值，都承载在这名导购的言行上面。导购的素质高，消费者买得开心，导购素质低，消费者扭头就走。导购的培养是个大话题，删繁就简，导购的现场管理，可以简化为规定动作的设计：我可能不能管住你的每个动作，但是可以明确要求哪些动作必须要做。而这个规定动作是可以将高端的价值进行外化表演的。记住，即使产品短期内看不到这个价值，你也要学会用其他杠杆指标，让消费者感受到这种价值的存在。通过一两个动作设计，让客户感到物超所值，是投入产出比最高的途径。广州科隆，是一家经营高端建材的工程公司，他们的客户主要是高端的商业终端客户，科隆是为商业门店提供配套服务的一家经销商。作为一家日本灯具品牌的地区代理商，面对相较于竞争对手数倍的零售价格压力，除了日企商业照明设计的实力支持、做工精良的产品品质外，如何让客户感受到服务和价格的等值，也是科隆一直在研究的问题。经过不断摸索和研究，科隆开始在售后安装上想办法。比如，在售后安装上，一定强调按照日方的设计方案，必须百分之一百的执行，严格根据照度和角度的设计，每次在安装完成以后，加入一个仪式感极强的调光动作。所谓调光，就是安排一名穿着西装、戴着白手套的调光师，在邀请现场负责人到场的情况下，现场调光。调光师登上楼梯，一手对着调光图纸，一手调整灯光角度，并从嘴里不断冒出诸多专业术语和名词。这看起来是一个非常简单的动作，但是现场负责人的立体感受是完全不一样的，这就是一次将专业能力外化的表演，对，就是表演！将高端产品的核心价值用动作表现出来，价值外化！五、提升消费者的成本感知专业的人做专业的事，其隐含的另一个意思就是，我只干这活儿，与那些兼职打零工的人相比，时间成本肯定更贵。专业化还有一个意思，就是专业工具的应用，自然比草台班子讲究。工具上的区分，既体现了专属的稀缺性，也在告知消费者成本的必然上扬。有一家做家政服务的平台，叫好慷在家。他们将家庭服务范围分为厨房、卫生间、客厅、卧室、餐厅、阳台六大区域，并细分为40个大项、108个小项服务内容，每一个家庭场景，擦拭用的抹布都是不同颜色的布头。这种服务标准的设计，让这家平台在2015年的O2O烧钱大战中脱颖而出，成为劫后余生，为数不多的至今仍在继续运行的家政平台。那些只用一块抹布打天下的家政平台很多都淘汰出局了！商人逐利，经销商不是不愿意卖高价。但是经销商不敢卖高价，还有一个很重要的原因，就是担心别人卖低价抢了我的生意怎么办？我的看法是，这个世界，我们做不了所有人的生意。总有一些人我们服务得了，有些人我们服务不了，有所舍才会有所得。出路有两条：一条是提高卖相同产品的服务附加值，更好的消费环境、更好的售中体验、更好的售后服务，创新服务，服务必须值钱，这是经销商在新零售时代活下来的根本。另一条是别人卖低价，我卖更低价，利润越来越薄，服务的动力越来越小，最后的结果，不是被企业干掉，就是被市场干掉。总结一下，经销商不要偷偷地卖低价。你以为自己是棋手，掌握了局面，而很可能你只是做了别人的棋子，弄不好还有可能是弃子。推高卖贵，经销商首先要解决的是心理问题，然后才是技巧问题。
第二节 如何应对终端拦截
自己的产品要到达消费者的手里，仅仅做好了铺货、陈列，理补货和配送等工作，还远远不够。因为，接下来你将直面的是激烈的终端拦截。这既是一场对通路资源和消费者资源的争夺之战，也是一场信息、终端导购力和利润消耗相纠缠的残酷之战。其形式除了体现在货架、堆头、相关宣传位置等方面之外，一个非常直观的表现，就在于派驻KA卖场的促销员竞争了。万物苍生人为主！在终端拦截中，派促销员亦是最有效果的终端拦截和反拦截活动。可在大家都派促销员的情况下，一些问题也就出现了：派了，似乎也只起到了防御的作用。可要是不派呢？又好像吃了亏。但任何一个一、二类城市，就有着多家KA卖场，要是都派促销员，要是在每家KA都与对手交战，其代价的高昂又岂是自己所能承受的？！面对此情此景，身为弱势品牌的你，又该如何打好这场终端拦截和反拦截之战呢？一、制定终端反拦截的四点策略要进行有效的终端反拦截，提高终端营销资源的使用效率，首先，就要求我们必须做好终端反拦截的事前分析和策略规划。（一）要进行有效的终端反拦截，就要找出重点终端凡是有竞品拦截的终端，就要开展反拦截吗？这个答案显然是否定的。因为：（1）你可能会受到营销资源和自己预期销售利润的制约。这在许多情况下都可能决定了——你没有能力或现实不允许你“遍地开花”去排除竞品在终端埋下的每一颗地雷。（2）即使你在对手开展终端拦截的多数售点都装备了排雷的武器，都拉上了一道长长的反拦截的电网，你也仍然可能稳定和提升不了销售报表上的销售数据。因为其中的许多终端，可能只是占位，实际却产生不了多少效益。所有的这些，都决定了我们在开展反终端拦截、分配有限的营销资源前，必须作好对重点终端的提炼。事实上，只要你事前做过有关各个售点销售统计、增长潜力等数据分析，要从竞品开展终端拦截的售点中，找出那能为你贡献80%业绩的20%终端并不困难。当然，最终确定哪20%为开展终端反拦截的重点终端，还得根据你是以销售额的大小为导向，还是以利润贡献的多少为导向，抑或是谋求两者结合来做最终的决定。同样，终端拦截不仅仅局限在大卖场，还要注意从KA延伸向土杂店等各个层面的重点终端。这为提炼重点终端提出了按不同层面售点进行细化的更高要求。而且在现实中，尽管中小商超的单店销量难以与大卖场相比，但由于进场门槛较低、终端拦截成本较低、拦截手段较为灵活等原因，其单店利润贡献率却不见得比大卖场少多少。（二）在重点终端集中使用反拦截资源作为茶饮料市场的巨头，康师傅曾对娃哈哈冰红茶开展过“狂风扫落叶”般的终端反拦截。以广州市场为例，据悉康师傅为了更有力反击娃哈哈生动化终端地拦截，曾在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用自己的产品“换回”娃哈哈的产品。除此之外，康师傅还许以更大的利益承诺，通过签署“专卖协议”的方式来应对娃哈哈及其他对手的继续拦截。其力度不可谓不大。但对广大弱势品牌来讲，如果将有限的终端营销资源分散在一些次要的终端，显然是不合时宜的。这就决定了以精确制导武器“集束炸弹”打击重点目标，是我们所必须采用的终端反拦截策略。也就是说你不能在销量和利润贡献率事实上较小、今后也难以取得多大突破的卖场，和对手开展终端拦截和反拦截，以至于浪费有限的营销资源，而是应该从中找出重点，缩短战线、集中火力。当然，如果是新进卖场，没有销量和利润贡献率的历史可以评估，卖场营业业绩、人气等，就是需要你结合参考的东西。要是你经营的是酒水等既进商超，又跑酒店这样讲究渠道区隔的产品的话，你就需要在区隔性渠道中选择对自己非常重要，而对手的终端拦截力度又比较薄弱的地方，开展终端拦截。（三）分析竞品拦截手段，开展“高地反攻”打蛇要打七寸，终端反拦截也要反在要点上，用针对竞品弱点的、差异化的反拦截手段分解营销资源。这就决定了终端反拦截策略及其实际措施，不但要建立在对消费行为的研究上，还必须得以竞争为导向。“手机中的战斗机”波导，在撕开洋品牌的终端拦截之网时，曾专门针对洋品牌通路体系长、利润薄等弱点，以“人海战术”安排业务员开展地毯式的扫街放货和与店员套近乎，机子卖了立即就给商店提成，有效地提升了自己在终端拦截中的走量能力。当然在实际中竞品终端拦截的弱点，自己差异化的反拦截手段，并不仅仅局限在这一层面上。细节决定成效与成败，你还应该做更多的具体分析，比如：（1）竞品与售点的捆绑形式和紧密度如何？是否存在可以直接从终端瓦解对手拦截的机会？（2）竞品对消费动机造成影响的终端拦截活动是怎样的内容？它对消费者的购买决策有何程度的影响？自己是否能够提供对手所无法兼顾与满足消费需求的反拦截活动？（3）竞品的信息拦截载体是怎样的，它们的影响半径又如何？自己的反拦截信息应该怎样第一时间以至多次进入光顾卖场消费者的脑海？（4）竞品在终端拦截活动的安排组织中是否存在与消费者接触度不够的地方？它们的促销人员是否在报酬大小和发放的及时度上存在不满意的地方？这些促销人员诱导顾客购买的临门一脚功夫又如何？其中是否存在可以为我所用的空挡？（5）竞品在售点回访等有关终端维护上的一贯制度及行为是怎样的？这些因素将会对它的终端拦截带来怎样的影响？其中是否有机可乘呢？（6）竞品场外促销活动的音乐大小、促销辞令的设计。……类似以上对竞品终端开展拦截到底在拦什么的问题及分析还有很多。可以这样说，大凡找到了以上问题的答案，就几乎可以肯定你的终端反拦截活动找到了对手的终端拦截弱点，并具备更有实效保障的差异化。（四）要在反拦截中为竞品设置终端拦截屏障尽量弱化竞品的终端拦截效力，尽量提高其继续进行终端拦截的成本。无论品牌、企业强弱，这都应该成为我们开展终端反拦截活动的一条基本原则。在这一点上，宝洁对最能给其构成竞争威胁的本土品牌——舒蕾的终端反拦截行为值得借鉴。为了有效反击以终端拦截闻名的舒蕾，宝洁以广告招贴、成片相连的太阳伞、促销价签、趣味小游戏、远离促销台几十米远的热卖处（或赠品处）、派驻促销员等手段，在与舒蕾等竞品的促销点和货架过渡地带设置起了多重视线屏障，极大弱化了舒蕾的终端拦截效果，并进一步促使丝宝集团疲于拦截，使其终端销售费用居高不下。二、开展终端反拦截的四大措施前面，我们谈了一些制定终端反拦截的策略，结合这些内容，再让我们有所侧重地探讨一下如何开展具体的终端反拦截。（一）终端反拦截的人员设置主要分如下几种情况：1、直系促销员派驻促销员是最有效的终端拦截与反拦截方式之一。就这些或统一着卖场制服，或身穿自己促销装的促销员来讲，其素质的高低、业务能力的强弱都能通过销售数据立判。但促销员在终端反拦截中所做出的贡献大小，并非仅仅就是其本身因素在产生影响。如果你在培训等方面过于急功近利或重视度不够，你的促销员就可能因为无法对消费者做出有说服能力的推介或没有掌握顾客消费心理、缺乏成交技巧，三四个或许也比不上对手的一个。如果你的产品销售不稳定，或是具有较为明显的淡旺季，你给促销员的底薪、奖金和提成，却一直是按一成不变的形式进行发放，这时你的促销员就极可能出现波段性不积极的情况，甚至还可能发生促销员帮助其他品牌甚或是对手推介产品的“吃里爬外”现象。“态度决定一切”，在这种情况下，通过派驻促销员的终端反拦截努力自然会大打折扣。因此，我们除了做好对促销员的竞聘及淘汰，有关企业、品牌、产品、成交技巧、企业文化的培训，及必要的抽查与监管之外，更重要的还要以富有竞争力、符合时宜的薪酬（包括发放时间）制度，富有人情味的感情维系等措施，来收拢促销员的心，使他们增加对自己企业及品牌的认同感与忠诚度，并维持一种始终积极向上的心态。如此，促销员的能效才能得到更好的发挥。2、卖场导购员在终端拦截与反拦截形势日益严峻的情况下，鉴于无法向所有卖场派驻促销员，而卖场导购员在这些终端又掌握有推介权，以利益和感情“拉拢腐蚀”导购员的现象，在近年来更有“变本加厉”的趋势。如宝洁的CCM钙，在“终端拦截、全面渗透、与消费者深度沟通”的基本策略下，出笼了一个旨在沟通、培训、拉拢终端营业员的“木马计划”，其技术受让公司安科捷在每个目标城市选择50～80家终端，频繁、定期的与营业员会餐、活动，并赠送《谁动了我的奶酪》这样的书籍，或是海飞丝等宝洁系内的产品，再或者是实用的小钱包、怀表等精心设计的礼品，以深度维系自己与导购员的关系。类似宝洁CCM钙这般的终端拦截，提高了我们进行终端反拦截的门槛及其难度。弱势品牌们又该如何应对呢？在这样的形势下，你如果无法向卖场导购员付出等于或大于对手所给予的回报，你就应该增加自己发酬的灵活性，如现结、周结等；或者在感情投资上从正、侧面下更大的功夫，如看电影、送礼、问候、帮助其家人解决力所能及的难题等；再或者在帮助她们实现自己的精神荣誉需求上费更大的心机，如让其中的尖子代表做有偿培训的讲师、卖场消费顾问、评选最佳名誉员工等。3、小店店主在一些土杂店、小超市，其店主往往肩负着导购员的角色，而在一些信息欠发达（尤其是广袤的农村市场）的地方，这些小店店主更担当着意见领袖的身份。在这种情况下，如何拉近自己与他们的关系，就成了在这些地方开展终端反拦截的重要任务。针对小店店主，其方式仍可大致分为利益维系、感情强化和提供增值服务这几种主要形式。如果你的产品一时还走货不快，在进行渠道利润体系规划的时候，你就不妨有意识加大给这些终端的利润回报；注重开展针对终端成员的通路促销活动；甚至还可以在陈列奖、销售竞赛、购买货架、协议专卖等利用小店销售资源方面先下手为强。如果你无法承担以“人海战术”强化自己与小店店主联系的成本，你就不妨邀请他们作为零售商代表大会、店主联谊会等活动的嘉宾；在中高层视察市场的一切机会中，有意识地安排这些人员拜访一些小店店主；或者在其生日、过节的时候，送上一些问候和礼品，哪怕是一斤肉、几斤米、一张贺卡也会“礼轻情义重”，使他们感觉到可能从没有过的被重视感。终端向心力增强了，反拦截自然更有能效保障，并能为对手继续延伸终端拦截形成壁垒。4、销售人员在所有的终端反拦截中，都离不开销售人员的努力。如果你负责的终端销售人员在成熟的市场缺乏来自销售指标的压力，缺乏理、补货的积极性，缺乏对终端信息宣传载体、终端陈列设备的核监，缺乏对促销人员的督导，缺乏对终端相关人员的拜访与联系，可以想象的是，你缺少维护和执行能力的终端反拦截行为，就更会增加“吃力不讨好”的可能。（二）利用对手的拦截资源实现反拦截。因为，这可以有效地节省销售费用，增加自己的终端反拦截效力。对广大弱势品牌来讲，是在开展终端反拦截中尤其需要注意的一点。具体细化下来，简单做如下几点主要总结：（1）利用对手在终端进行消费者促销等广告信息的发布，适当缩减自己在广告上的投入，在终端以增加卖场宣传、派驻促销员和开展自己的终端促销等方式，反拦截对手因为终端拦截而带来的消费人气。其实，目前的相当一部分企业，时常都会出现“高空”宣传、促销无法落地的情况，这更为我们依其弱点开展反拦截，使消费者出现看到对手广告进卖场，出来手提自己的产品提供了机会。（2）利用对手促销活动现场的人气，安排自己的促销员到对手活动外围或到消费者现场的必经之路游走，介绍产品、发放宣传单，实现反拦截。（3）以现结报酬等灵活方式，策反对手的促销人员，推介自己的产品。（4）利用对手的终端陈列设备，张贴自己的宣传画摆放自己的产品。许多开展终端拦截的企业在这方面存在终端回访、维护实施不力的情况，只要自己多增感情投资和稍给利益，就可能使相关终端成员在对手的终端陈列设备上“倒戈相向”。其实，终端成员出于节约成本、增加利润的考虑，自主行为将某企业的终端陈列设备不规范使用，早已成为了非常普遍的现象。（5）利用对手在终端维护与拦截上的制度化弊端。这要么是执行不力，要么是在相关的制度上过于程序化和僵化。许多企业的销售人员巡访终端的时间，几乎都是有规律可循的。这为我们针对那些“与零售商签订协议，声明凡某某品牌专柜不得摆设其他竞品，否则收回冰柜或者不返还冰柜定金”的终端拦截对手，提供了联手终端成员进行反拦截的机会。（二）外扩反拦截半径，内设多层反拦截防线图4-2意在说明什么呢？图4-2终端反拦截防线示意图如果你跟着对手一起在卖场门口设促销台，就不妨在卖场不反对的情况下，将促销台移向可以率先接触顾客的位置；甚至不妨和场外的单车停放点谈好条件，将促销台移至顾客集中停、取单车的场地。如果在这些方面都难以有机可乘，你就不妨安排促销员到比对手更远的地方发放宣传单、增设特卖及赠品处，再或者是通过声乐、舞蹈等赢得更好的效果。说到这里，可以提一下猫哆哩。具有云南特色的猫哆哩是休闲食品中的一支生力军，其快速成长也离不开终端反拦截的作用。它的典型方式是就是将产品的好处编为一首带有民歌风格的广告歌曲——“猫哆哩呀，猫哆哩……”在卖场促销处不停地制造声浪。这广告歌一放，旁边其他品牌促销员的吆喝就什么都听不见了。如果你对自己目标消费群的居住社区做了比较明确的分析，就不妨将终端反拦截的半径扩大到相关的居民社区，以在卖场的更外围减少对手的终端拦截阻力。如果对手在场外搞活动，就不妨安排自己的促销员到卖场入口、自己与对手产品的分类陈列区、自己相对对手产品货架的过渡地带、对手的陈列位旁边进行多层次游弋，防止“漏网”的顾客。（三）避实就虚，进退需迂回对许多中小企业来讲，往往都很难承受应付对手终端拦截所带来的销售费用高企，如无法像强势对手般向尽量多数的卖场派驻促销员，无法承担频繁或长时间购买端架、堆头和宣传载体的成本。在这样的实情下，要开展有效的终端反拦截，就难以离开迂回战、游击战。也就是说有作战能力，打得赢可打；没有作战能力、打不赢也不要硬扛、不知寻觅其他机会。如此还可能使一些对手疲于终端拦截，增加拦截成本甚或增现漏洞。在自己的重点终端（重点是那些对手暂时力有不及、拦截力度较为薄弱的终端）开展反拦截活动，而不是与对手的每一波终端拦截都形成面对面的硬扛；将自己在大卖场进行终端反拦截的成本，分摊到点、面效应可能更大，而对手的拦截又可能到较弱的中小重点卖场中去；将终端反拦截的触角伸展到对手所顾接不暇的一些区域市场及其二、三级市场、社区中去等。如果对手陷入了终端拦截疲劳战中，在它们以前重点进行拦截的终端出现了暂时休歇或力不从心的情况，你就不妨在其中的重点终端“来趟回马枪”。由上亦可看出，终端反拦截应该在注重实效的基础上，运作灵活与多样。如果“一条胡同走到底”，就不难被对手找到有规律可循、有辫子可抓的机会，就更易遭到堵截与碰壁。同时需要说明的是，终端反拦截是个比较复杂和系统的问题。除了作者所述的以上内容外，还有许多细节在影响终端反拦截的成效。其中不乏一些基本层面的因素，如产品的包装、质能、价格、品牌影响力；终端促销活动的技巧与力度、宣传诉求的差异化、集成货架位置的优劣、消费者及终端服务的受重视度与合理性等。它们都足以对你的终端反拦截产生重大的影响。所以，在开展一些终端反拦截行为的同时，不要忘了从这些更前端的基本竞争层面着手。但值得思考的是：就弱势品牌来讲，如果只是“身在此山中”来看终端拦截问题，意图从中找到出路的话，我们就可能陷入“不识庐山真面目”的思维陷阱，沦落进某卖场内“你拦我截，我截你拦”的消耗战泥沼，而这却正是我们所不擅长的。为此，我们还需要跳出“围城”看问题，以更好地弱化乃至规避终端拦截。三、独特销售渠道，弱化终端拦截可以试想，假如有一条渠道，只有很少有甚至是没有对手，那来自竞品的终端拦截自然就得到了弱化乃至规避。由此可见，这既是一条弱化现有终端拦截和反拦截压力的途径，也是一条避开强势品牌锋芒以及同处弱势对手扎堆竞争的巧道。现在，就让我们继续探讨：如何在“大家都上”的传统渠道、现代通路等大众渠道之外，寻找第二条面对目标消费者的途径？如何创建这条独特销售渠道？（一）进行横向渠道延伸，创建独特销售渠道。先让我们来看看几个值得借鉴的案例。案例一：柯达、富士抢药房柯达、富士曾经就像可口可乐和百事可乐一样是冤家对头。而双方曾经斗得最厉害的一个领域，就是在连锁扩张上。某年，柯达在与为寻找新的业务增长平台而苦恼的重庆和平药店历经了9个月的谈判之后，又找到了低成本增加上百家连锁店的方法，这进一步十分贴近居民消费方式。其通过出品牌、出促销、出终端、出培训，将自己的彩扩设备逐步摆放进了和平药店在市区的130多个连锁药店的一角，开展起了自己在药店里推数码彩扩产品的彩扩和收件业务。富士岂容柯达专美？它在收到和平药店的老对手——重庆桐君阁的结盟信号之后，亦通过6个月的谈判，和桐君阁达成了内容相似的合作协议，使自己增加了932家销售网点。根据协议，桐君阁提供收取富士胶卷的冲扩业务，并且出资购买了一些冲扩设备，富士提供一切上游产品和技术支持。就这样，柯达、富士已于连锁药店渠道争斗了起来。而乐凯、爱克发等对手，却被挡在了借力重庆强势连锁药店渠道，进行低成本扩张争抢消费者资源的门外！案例二：成都某袋装喜糖A品牌，在批发市场、商超等渠道和对手竞争之外，还将触角伸向了经常举办婚宴的宾馆、酒楼，及其一些主力的婚纱影楼。在这些消费受众重叠度极高的场所，该喜糖充分利用礼品赞助、将绣球形包装当作POP进行店面包装、有奖预订等形式，撇开对手的一展二销，仅仅用了不到五个月就完成了一年的销售计划。通过以上两个案例可以看出，无论是柯达、富士，还是A品牌，它们都在大众渠道的精耕细作之外，相对竞争对手另辟蹊径，进行了渠道的横向延伸，为自己构筑起了另外一条直面消费者，贴近顾客消费的途径。细研这两个案例，我们可以发现如下创建独特销售渠道的路子：1、两个创建独特销售渠道的方向（1）细分消费受众对不同产品的消费地点及行为，在更贴近顾客消费的途径中找突破。如，和平药店、桐君阁药店遍布重庆各繁华据点的店面，就是柯达、富士在大众渠道之外，更贴近顾客消费的途径。其实当时在美国，柯达公司早与连锁药店成了一对孪生兄弟，其业务的70％都是通过药店实现的。（2）对应顾客的多样化消费需求，结合产品关联度大、受众重叠度高的两项原则，来创建独特销售渠道。如，喜糖A品牌就是依据结婚人士要拍婚纱照、要订酒席宴请亲朋的多样化需求，来找到和自己产品关联度大、受众重叠度高的独特渠道的。2、三项横向渠道延伸的要点在进行横向渠道延伸，创建独特销售渠道的过程中，有如下三项要点需要注意：（1）要便于启动、操作和管理。如，你的产品价格透明度高、利润微薄，而你所打算进入的独特销售渠道，其原有主业的利润却还维持在一个相当高的水平线上，在这种情况下，你就很难被渠道主重视了。如此情况下的启动、操作和管理成效自然难以保障。这对难以为渠道主带去人气等关联利益的弱势品牌更是如此！（2）不会对产品及品牌形象产生损伤，不会为消费俗理所不接受。比如，你经营的是一个大众红酒品牌，为了进入一个没有对手的差异化销售渠道，在大众渠道之外选择进入了遍布街头的成人用品店，以满足人们营造夜生活浪漫情调的需要。这可能会赢得一部分容易接受新鲜事物的消费者的喝彩，可在向来谈色色变的中国，却可能因此得罪更多的消费受众。再比如，你经营的是价格、款式比较性强，但冲动性消费需求却较弱的儿童产品（如童装），要是你的品牌不具备足够大的影响力，也没有具备一定品牌忠诚度的大基数顾客群，你就很难在麦当劳、肯德基这般的儿童消费场所获得成功了。但是，假如反过来，你的产品属于顾客消费时比较性不是很强，还具有冲动性消费特征的那类低值产品，其成功性就大得多了。（3）要相对大众渠道计算投入产出比。当你有了独特销售渠道的目标之后，应该像上面一样，结合自己产品的品类和价格档次，回过头来算一算经济账，假如把投在独特销售渠道上的人力、物力、财力，反过来追加到大众渠道的某个环节上，其在长、中、短期的投入产出比又会有多大？划算吗？当然，这得以发展的眼光来判断。（二）如何操作独特销售渠道在一条或多条独特销售渠道中，不但可能没有对手、不必为终端拦截和反拦截苦恼；还可能让你找到一道抵御大卖场影响力，不必支付“通道费”、不必在市场主导权上受制的通路；独特销售渠道更还可能成为你直面消费受众的绝佳展销场所，从而成为你重要的销售及利润增长点。但仅认识到其好处是不够的，还得静下心来，结合其局限性想想如何操作这些独特销售渠道。1、独特销售渠道的主要局限和操作要点（1）独特销售渠道的三大主要局限性。尽管独特销售渠道往往是以更贴近顾客消费的方式出现，但消费受众毕竟已习惯了到大众渠道购买。为此，要注意消费引导，使独特销售渠道具备与消费者沟通，尤其是直接产生销量方面的价值。在独特销售渠道中，没有对手既是优点也是缺陷。因为许多消费者习惯的同类产品间款式、质能尤其是价格，在差异化渠道的参照比较性不强。显然，价格等方面的公信宣扬与塑造势在必行。在独特销售渠道中，相对该渠道的原有主业，你的产品无论是在货架位置及其规模，或者是在营业导购人员的推介力度乃至熟练度等方面，都可能存在一定的局限性。为此，软硬终端你要两手抓。以上所述就是独特销售渠道的一些主要局限。基于这些因素，下面就让我们接着看看如何操作独特销售渠道。（2）独特销售渠道的七个操作要点。要在产品、形象广告上，要在促销活动信息中，尽可能地宣传有售你产品的独特销售渠道。曾经采乐洗发水的“请到各大药店购买”就值得借鉴。当然，独特销售渠道店面的外墙或门头这些显要位置，也可以考虑类似“某某特许专卖”、“某某指定直营”之类的终端告示，以方便消费者认知和购买。市场价要与KA等大中型卖场的价格尽量持平，不论是在媒体上，还是价格标签与卖场相关水牌上，都应该将这种价格公平传达给消费者。在陈列上，不要与独特销售渠道的原主营产品混为一谈，以免被淹没。当然，最好考虑在较为显眼的货区，以独立的陈列柜架、堆头设立陈列专区。要在独特销售渠道的重要店面考虑售点促销支持，以更好培育其销量。如，作为化妆品的可采眼贴膜，在进驻药店渠道后，为培育其终端销量，长期坚持售点促销活动。要考虑向独特销售渠道的原主营产品借势，如联合促销、销售捆绑等。形成种互动效应。要注重对营业导购人员的培训和激励，以提升其推介积极性与成效。在独特销售渠道的操作中，最好进行样板店、榜样店的培育，以形成成熟而实效的差异化渠道操作经验，提高其运作成效。2、操作独特销售渠道的三项注意（1）与独特销售渠道进行好利益的衔接。在谈合作时，要考虑好是按双方投资的多少进行对应的利润分成，还是按传统的模式进行操作。总之要尽量充分预见双方合作过程中所可能出现的问题，明确责权利。在具体的合作过程中，尤其要在对独特销售渠道的营销资源（如宣传载体、陈列柜架、导购人员等）的使用上有所注意，达成共识争取双赢。（2）要有发展的眼光，注意从一开始就为竞品设置进入门槛，以免被人分羹自己培育起来的渠道资源，使独特销售渠道不再具有独享的价值。当然，这最好写进合约条款。对弱势品牌来讲，也可能会牵涉到多长议定期内达到多少销售量等指标，需要进行具体约定。（3）要尽量避免消费者出现不好的消费体验。当你的产品从大众渠道横向延伸到独特销售渠道的时候，在初期，许多消费者可能会产生一些消费不适应，在这种时候，就更应该在独特销售渠道加强价格、货品、导购人员的管理，以更好避免消费者在不适期出现不好的消费体验。否则这不但会影响到你创建独特销售渠道的成败，还可能对你形成更大范围的打击。
四、医药代表转型第三终端悠着点
两票制，让底价代理彻底退出历史舞台；药占比和医保控费，让医生无所适从，让医药代表工作难做；医药代表备案制，让医药代表的旧工作模式受限；带量采购、医保谈判等降价措施落地，让医药代表的利润空间严重缩水；医药代表被迫转型……随着国内两票制、医保控费、药占比、“4+7”带量采购等医改政策的落地，合规化学术推广成为第一终端临床销售的主题词，医药代表大幅裁员势不可挡，临床销售遇到瓶颈，必然促使很多医药代表转型。而转型第三终端基层医疗市场，成为很多医药代表的选择之一。医药代表转型第三终端到底合适不合适？有很多朋友认为医药代表转型第三终端十分具有优势，笔者认为，其实不然，原因有三个方面：（1）国内医药代表的学历为大专以上，综合职业素质较高，这是比第三终端代表有优势的地方，而三终端点多面广需要吃苦耐劳，要经常四处奔波去拜访客户；（2）国内医药代表干的大部分活儿，跟学术关系不大。因过去传统环境所致，他们做的都是客情，输送的是利益。转型三终端后，这些客户考虑的不是产品背后的回扣利益，而是产品能带给诊所的利益，从代金销售转为纯商业和生意交往，医药代表能否适应，还真不好说。（3）如果国内医药代表积累的不是学术推广经验，而是搞客情的经验，那么转型三终端客户不具备任何优势。笔者曾经带过几个转型第三终端的医药代表，他们都因不适应这个市场而放弃了。成年人有惯性思维，在曾经的轨道上工作了数十年，一下转型到陌生的领域，不适应者十有八九。不可否认，也有成功转型的案例。河南某公司，老总原来是做新药的代理商，后来转型到三终端业务为主，两年时间底价销售过了1500万元，产品以口服药为主，地县总团队过百人，配备产品经理，从大型学术论坛到小型学术会议、圆桌会，不间断组织学术推广活动，发展前景乐观。随着多点执业和自由执业政策的落地，越来越多的体制内的医生进入基层医疗机构，传统三终端代表又不能适应诊所医生的要求，这种情况下，医药代表就非常合适。笔者曾讲过农村三终端和城镇三终端的区别，其中城镇三终端有越来越多的高学历医学人才加入，对销售代表的综合素养要求也越来越高。医药代表转型三终端既有优势，也有劣势。如表8-3所示。讲一个案例。一次，笔者带自己当顾问的某家企业的郑州地区经理小石去拜访一家连锁诊所。和连锁诊所的运营总监洽谈后，总监让业务经理小石改天拜访诊所特聘的专家杨医生。得知杨主任曾是三甲医院的儿科专家，笔者特意问小石，你去拜访杨医生，打算怎么说？（注意，这是对他进行话术训练）小石回答，讲我们这个产品是国内独家、控销保护、适应什么疾病、提高免疫力等。笔者帮他纠正话术，让他讲这个产品的渊源，出自经典名方玉屏风散，讲这个产品是中医儿科常用的处方，而且纠正小石关于免疫力提高的错误，抵抗疾病能力不等于免疫力，医学上讲的免疫力，准确地说是调节，调节免疫平衡。如果销售代表不懂这些医学常识，陌拜专家医生时一开口就讲错了，会给专家留下不好的印象，会导致无效拜访。三天后，小石给笔者反馈说搞定了，杨主任问了几个问题，他都能很好地回答，杨主任当场表态可以引进这个新品。表8-3医药代表转型三终端的SWOT分析优势劣势1）学历高，学习能力强2）部分科班出身的代表，专业素养高3）受过系统教育和培训，职业化程度高1）不熟悉三终端生意和套路2）客情为主的医药代表靠客情征服诊所医生很吃力3）过去工作的经验仅局限在高效拜访和医生处方环节，远远不能胜任三终端业务的要求机会威胁1）多点执业后，公立医院医生涌入基层，需要专业的医药代表2）全国4700家药企和13000家商业公司，大部分都要涌入三终端市场，需要执业素养较高的医药代表岗位3）基层医疗机构中的头部客户，需要商务谈判和专业素养较高的医药代表1）基层终端客户单点投入产出小2）一对一拜访效率低，更多需要协同作战3）门槛低，同质化竞争严重连锁诊所更需要医药代表连锁诊所发展迅猛，截至2018年年底，据不完全统计，将近3000家门店、连锁诊所吸引了体制内的高级医生人才，连锁诊所的经营理念更接近患者为中心。因为这些因素，对连锁诊所这类新兴客户如何开展业务合作，考验着现有的三终端销售精英。据笔者自身的经验和推断，医药代表更适合连锁诊所业务拓展和维护。为什么这么说，从一个业务案例来看。笔者当顾问的一个项目，半年之内接连开发了三家连锁诊所，每一家诊所的开发都是先跟诊所老板、运营总监接洽，从诊所经营角度洽谈合作。第一次洽谈顺利后，需要的就是跟诊所医生沟通，或者召开一次医生参加的项目说明会，现场为医生演示产品操作，解答临床问题，然后进入该诊所的采购程序，一般2~3次即可进场开始试销，试销期间建立一个和医生互动沟通的微信群，随时解答临床上的问题，1个月左右的时间即可正常处方，后期逐步维护医生客情，跟进库存，销量就很稳定了。单独一个产品进入连锁诊所，最主要的是门诊部处方医生认可。那么，有临床基础的产品肯定更受青睐，没有临床基础的产品，只要销售人员学术基础扎实，能通过拜访让医生认同，一样能试销，后期上量就需要高效学术拜访来完成了。通过以上连锁诊所采购和处方流程的特点来看，需要更专业、更职业的人士来完成业务，受过高学历教育和系统培训的医药代表，科班出身、能和医生深入沟通进行医学信息传播的医药代表，足以胜任。所以，笔者认为，医药代表更适合未来连锁诊所这类头部客户的业务工作。
  
    
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