热门：快消品零售营销老板
检验消费者促销的10大准则
结合前述，让我们回过头来总结以下开展消费者促销的一些准则，并以它来要求、规范及检验我们的促销行为。一、把握准竞争动态及消费市场动态的脉搏。二、利用人性势利的劣根以及好恶皆需人分享的特点开展促销。三、对准我们的目标消费受众尤其是自己的主力消费群体，度身定做促销，让他们尽可能积极的参与进来。四、用借势和造势做促销。五、从自己的促销方案中辩识利弊，择优而选。六、没有与公关活动相混淆。七、关于产品、人员、铺货等物流的、服务的、信息传播的……配合、整合策略必须到位，让影响营销的各个方面形成互动与合力。八、建立促销行为规范体系，让我们的销售队伍既有执行意愿又有执行技能。九、做好促销效应的延续工作。十、确保促销活动的真实与公正性。
八、东鹏特饮：从功能饮料跨越到综合饮料
功能饮料市场竞争日益激烈，东鹏特饮核心业务增长面临天花板，相对单一的产品结构使得公司经营业绩对能量饮料的销售依赖程度较高，如果能量饮料行业市场环境出现恶化，可能对公司经营业绩产生不利影响。2017—2019年，东鹏特饮非能量饮料分别占主营业务收入的3.63%、3.28%、3.53%，包装饮用水占比分别为0.08%、1.21%、0.98%。为了解决产品单一的问题，东鹏特饮推出了由柑柠檬茶、陈皮特饮、东鹏水等产品，虽然目前仍然计划将主要资源聚焦主导产品东鹏特饮，但未来将加大新品的投入，并持续关注市场动向，以消费者需求为导向，推出具有成长潜力的新品，为企业长久发展持续提供动力。
二、新产品、新款式法
顾客永远对新产品、新款式有兴趣。接待顾客，就要善于强调新产品、新款式，调动顾客的兴趣和参与感。一般来说，新产品新款法主要强调：（1）新在什么地方（比如材质、款式、工艺）。（2）新产品的地位（比如第一家、首创）。（3）新产品的使用者是谁（见证的视频或图片）？话术1：这款采用了3D硬金技术，造型逼真，栩栩如生，显得很大，单价又不高。话术2：这几款都是经典的六爪镶嵌款，是蒂芙尼在19世纪80年代推出的，历经200多年还是畅销全球。欧洲皇室、国际一线明星都佩戴这样的款式。话术3：这款的造型比较可爱，时尚感非常强，戴在脖子上不但抢眼,而且显得特别可爱，一眼就会被注意到。话术4：这几款特别高雅，跟您的穿着和气质搭配起来，不但可以显示高贵大方的气质，又突显你精干历练的作风。话术5：这是明牌珠宝的完美星焰系列，追求顶级火彩，完美切工全球独一无二。明牌的代言人非常喜欢,一个是虎嗅蔷薇，一个就是完美星焰系列，简洁大方、精致完美。任何场合都适合！
第五章社区团购的那些角色
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有流派，社区团购这个江湖又有几何？​ B2B平台孵化，强在供应链，仓配专业范，是1.0版本的绝对主力军，形象代言人：零售2B兴盛优选、美宜佳选、考拉精选、顿洁优选，餐配2B美家买菜、有井有田等。​ B2C电商平台孵化，通透传统电商套路，对互联网用户有极深的研究，对互联网手段把握精准，代表平台有好东西一一十荟团、本来生活高管一一食享会、环球捕手一一小区乐。​ 微信拼团接龙派，根本苗红社区团购前半生，在微信群接单售后，微信转账，上游采购，落地分拣自取，代表平台你我您（已经属于十荟团）。​ 水果群族一派，原先及现做一直干水果零售生意，生鲜损耗大，行业起伏大，价格不稳，对市场绝对敏感，对零售绝对专业，孵化出社区团购平台后，对于生鲜这个坑天生具备免疫力，反过来标品不专业，代表平台广州林里生活。​ 社区便利连锁店，社区团购2.0版本的主角，多年沉淀的商誉品牌、职业化的团长、兼容的采购仓配供应链体系，代表平台小爱联盟、济宁、爱客优选。​ 正宗互联网派，阿里携带零售通盒马鲜生、大润发、菜鸟驿站入股十荟团，腾讯投资兴盛优选同程生活食享会，京东启动N驾马车，美团开启美团优选、滴滴开团、哈喽单车开团，该来的都来了，不该来的也来了，至于当红TOP5松鼠拼拼及其他探索者，如同过眼云烟、白驹过隙，荡涤在红尘之中。
三、成就共享
××地产的成就共享主要针对管理团队，当项目的现金流和利润指标达到集团的要求，就可获得高额的奖金包；通过成就共享跟投制度，由集团、区域分别成立投资平台，跟投人员通过投资平台参与跟投，合伙人制对××地产的周转率、利润率等指标起到了明显的提升作用，项目开盘时间由之前的6.7个月缩短到4.3个月，净利润率由10%提升到12%，年化自由资金收益率由30%提高到56%，现金流回正的周期由10~12个月缩短到8.2个月。为执行《××地产成就共享实施办法》，柏明顿顾问团队制定了操作细则。第一，成就共享制度是集团为增强员工的主人翁意识、让员工分享集团发展壮大的成果而设置，实施中与成就共享制度并存，在集团推行“双享”。第二，总部和区域在投资企业设立的操作中，应确保在集团及子公司任董事的员工合计认缴的份额不超过员工总份额的29%（含本数）。董事的认缴比例由财务资金中心统筹，董事在区域的每次出资均应先报财务资金中心核定比例。第三，成就共享制度实施后，员工参与投资持股的“项目公司”仍由集团管理，公司董事和法定代表人由集团委派。第四，成就共享制度管理委员会设立。××地产成立成就共享制度管理委员会，并且对员工组成的合伙投资企业、集团及员工持股的项目公司，在投资决策、投资管理、经营管理、风险控制、利润分配、投资进退、纠纷解决等成就共享制度涉及的所有问题拥有最终裁决权。××地产引入成就共享机制的好处：一方面有利于项目更积极地控制运营成本，提升集团的利润率和投资回报率；另一方面让员工与××地产一起按持股比例共同投资、共同管理、共享利益、共担风险，让员工与公司共同成长发展。总结：××地产成功地演绎了“黑马传奇”，销售额不断创造新的高点。××地产的不断突破，不仅得益于其对市场、政策的精准把握，其内部积极进取的阿米巴+合伙制也功不可没。
74.顾客听完报价后，问同伴觉得价格怎样
错误应对1.你自己买东西当然你决定了。2.不是你买东西你还说价格高？3.你们俩什么关系啊？问题诊断销售中顾客经常会征询旁边同伴的意见。这样做一是顾客自己没有想清楚，怕吃亏，二是顾客给同伴面子。不论哪种情况，在销售中照顾到同伴情绪是很重要的。“你自己买东西当然你决定了。”说出这样话的销售员一定是菜鸟级。要知道对于顾客而言，你只是一个商家，而旁边那位可是朋友。此话一出朋友心里肯定不悦，为了照顾朋友的感受，那他一定会选择离开，并且边走边骂该店销售员素质差。“不是你买东西你还说价格高？”我们不排除有些同伴会在旁边给顾客出主意，说价格比较高，再等等。那我们的销售员该怎么应对？责难？不悦？以牙还牙都会写在脸上。其实大可不必，我依然相信因果福报，同伴有这样的表现一定是前期接待中慢待了他。“你们俩什么关系啊？”现在社会是复杂的，有时一对男女在一起很难判断什么关系。所以销售员千万别犯傻，问什么关系容易让人产生反感。特别是同伴说了价格高后，再说这样的问题就是明显的挑衅行为。销售策略关于同伴的问题我们前面讨论过，福报因果，一定要把功课做在前面。销售学里有个小说法，如果有同伴一起，按照重要程度，搞定先后顺序是小孩、女人、父母等。1.先摸清二者之间的关系一个优秀的销售员如果连二者之间关系都难以搞清，就很难在后期的销售活动中准确把握需求。所以最好在销售之初就摸清关系，那么在价格问题时就好把握语言尺度。2.主动跟同伴询价同伴尤其是年轻女同伴，我们要格外注意。现在年轻人敢于表达自己主张，并且希望在同伴面前表现得较有主张，所以我们最好的方法就是先征询她的建议。这是在你确定她可能是你同盟的情况下进行的。3.适当表扬同伴的协助如果同伴在此时没有异议或者觉得价格还可以，销售员要对其表示感谢，并在顾客面前做适当赞美和表扬。语言模板销售1：先生您贵姓？（免贵姓王）。这位是？（我女朋友）。那美女怎么称呼啊？（我姓刘）。好的非常欢迎王先生和刘小姐来我们店。从你们的车况看，二位平时用车还是蛮讲究的，里面很干净，像这样的白车能打理成你们这样的可不多啊。（是啊，我平时出差，都是她开）。看得出来刘小姐很注重卫生啊，王先生好幸福啊。销售2：嗯，这款刹车片确实很好，价格420元。刘小姐觉得怎样？销售3：（我觉得价格还可以，这个我也不懂，你看着办吧）。您不懂没关系，王先生懂就可以了。不过说实在的，您虽然不太懂但选的可是最好的一款刹车片。价格合适，产品质量一流。特别是像您这样平时上下班开的，城市里高架桥很多，经常踩刹车的，所以在任何一个地方都可以省钱，您比如说美容贴膜稍微差些不要紧，可是刹车片就不能省了。王先生您说是吗？俞老师总结照顾好同伴，让其在销售中成为你的同盟。
13.财务之别
帅将财务之别分钱聚钱13.1帅要学会分钱有一句话叫做：“做对事、选对人、分对钱”；做对事，就是要选择好的方向，选对人，就是在企业的不同发展阶段要选择合适的人才。分对钱，一个企业的核心就在于是否能把钱分好，俗话说：“千里来做官，为了吃和穿”。赚钱的目的就是为了分钱，我有一句名言：“营销的本质是产品，产品的本质是价格，价格的本质是价值，价值的本质是价值链分配”。企业实际上就是一个价值分配体，企业本质上就是一个价值链，只有各个链条上价值平衡，这个组织才能够形成合力，这个链条才能不断裂，其中一个链条上价值得不到满足，就有可能导致链条的崩塌。消费者的价值得不到满足，消费者不卖企业的产品，企业的价值也就成了无源之水无本之木。终端的价值得不到满足，产品就堆在仓库里，营销人员的价值得不到满足，公司的销售就难以提升和突破。所以，从本质上来说，企业就是一个价值分配体，企业的一般手就是要做好整个价值链的分配，只有做好整个价值链的分配，才能聚焦不同的人。段永平的分钱之道：1995年，段永平在东莞创立步步高。最原始的创始团队有6人，陈明永、沈炜、黄一禾等都是跟随他离开怡华集团的元老。2001年，步步高拆分股权，成立了三家相对独立的公司。在董事长段永平的牵头下，出资3000万成立了OPPO品牌，陈明永成了OPPO的CEO。vivo则是步步高通信负责人沈炜2011年成立的品牌，这两家公司既有共同的基因，又是竞争关系。段永平拆分公司是为了“退休”做准备。2002年，他移居美国开始了“垂帘听政”的生活。步步高草创时期，几乎所有中高层都入了股。许多人没有钱，段永平身子借钱给下属来买股份。他这种“杯酒送兵权”的做法甚至形成了独特的企业文化。老板不占太多股权，中高层和员工大量持股。他这种企业传承的精神也传递给了OPPO、vivo。OV兄弟也很好的继承了段永平企业管理的基因，逐渐进化成中国最赚钱的手机。对企业家而言，既然分好钱是聚人的基础。如何才能分好钱呢？有没有公认的分钱标准？一般来说，我们都会提出一些几乎全世界都通行的原则，比如：公平、公正、公开，按劳取酬，奖勤罚懒，业绩导向，等等的。可是这些原则落实起来真的很难，因为具体的标准难定，因此，薪酬设计才变成了一门技术含量很高的技术和艺术。既然分钱的标准很难，那为什么有的分法非常有效、有的分法非常糟糕呢？笔者仔细研究相关案例，总结了很多人（包括自己）的经验和教训。我觉得，分钱的标准不是“应该”分多少，而是你“想”分给别人多少。我们通常会遇到“应该如何分”的问题，可是“应该”其实是个很主观的词，对方觉得你应该先让步，你觉得对方先让步，如果都不让步呢？那不就就打起来了吗？要想不打起来，必须有一个先让步，这就不是应该不应该让的问题，而是你的目标是什么，是你想让步了。要不然，你就突不破经济学中的“囚徒困境”。这就是当时冯仑在提到当时如何分家的“江湖分法”，也是当年马云把很多股份分给一起创业的同伴们的原因。也就是这个著名的博弈情景其实是个心理问题，是个“感觉”问题。我在讲关于薪酬问题的时候常常强调“感觉公平”而不是空洞的“公平”。可见，物质需求属于经济学范畴，但本质上是心理需求，多少是多，多少是少，不是个绝对的客观问题，而是一个心理需求。所谓吃亏是福，就是应该自己得到的给了别人，自己吃亏了，让别人占到便宜了。分钱没有绝对的公平合理，一般都对自己的获得或失去更加关注、更加敏感，因此，当你把自己应该得到的部分给了别人的时候，别人才可能更感到公平、合理，才能聚在你的身边，如果你总是按照你心中的“应该”标准分财，恐怕问题就来了，因为从心理学的角度看，一般人都会高估自己的贡献，低估别人的贡献，因为他看不到别人具体做了什么，可是对自己做了什么是一清二楚的。组织的领导者要考虑人们的这种心理状态，似乎我比较辛苦，多拿一些、多享受一些是完全合理的，但别忘了，你是分钱的人，你首先考虑的是别人对你做法的心理承受。德国哲学家叔本华有句名言：一件事的真相不重要，最重要的是人们对这件事的解读。其实，分钱就是一件典型的这类事情，事关所有相关者的心理感受。当一个员工看到老板开着奔驰呼啦啦跑过的时候，如果他的工资已经拖欠了好几天了，他会什么感受？可能这个老板正开着奔驰着急着筹钱呢！可是，谁知道你在干什么，也没有兴趣知道你干什么，只是看到你开着奔驰来回跑他没有工资。因此，领导者要非常留意并在意大家的金钱感受，把分钱当成一件满足心理感受的活儿，多研究员工的心理感受、多研究分钱过程利益相关者的心理过程。2006年前后，国内一家大型咨询公司发生裂变，四个高级合伙人各领一批人成立了四个独立的咨询公司，要说起这个合伙人既是管理咨询界的元老级人物，而且个个能力超强，更重要的是看起来还比较互补，有做投资出来的，有善于大策划的，有对人力资源熟悉的，还有对组织建设拥有开创性观点的，搭配多好，当年可谓叱咤风云，令人羡慕，甚至连他们自己都觉得咨询领域无人能敌。可是，为什么熟悉制度规则、看起来犹如黄金组合的聪明人们却不能成就一个公司的伟业呢？原因可能有种种，物质利益分配出现不可调和的矛盾是根本，每个人可能都觉得自己的贡献最大，都觉得自己对公司付出的太多，谁也说服不了谁，心理越来越不平衡。崩盘变成了再自然不过的事情了，如果假设，想当老大的人把更多的利益分给其他兄弟呢？情况是不是有所改观？这不敢妄加猜测，但是在利益的问题上谁也不让步，只能分家过日子吧看来，分钱要考虑的第一要素还不是客观的绝对公平，而是让人有公平的感觉，分钱满足的更多的是心理需求。分钱的过程是一个很强的技术活儿，更是一个对人的心理不断研究揣摩并进行针对性满足的过程，艺术性很强。搞不好，一个看起来很好的分钱制度就不被人接受或出现问题。
三、依靠价值取胜赢得客户
我们一直在强调依靠价值取胜才能赢得客户。商场导购员看到客户的第一反应是留住客户，他们会采用简单直接的方式推销企业的产品，比如给客户优惠的价格，吸引客户购买产品。我在为一位口腔医院的客户服务时，看到这样一件事：有一位60多岁的女患者平时在王医生那里看牙，王医生的评价是这位患者对牙齿的重视程度不够，牙坏了也不修，疼得受不了，来修牙还选最便宜的材料，牙周情况也不好，缺了两颗牙也只是做了活动义齿。因为这位女患者戴活动牙总是感觉不舒服，所以来门诊部调整过几次，门诊部的人都认识她，也知道她不舍得花钱看牙。有一次，这位女患者突然牙疼，没有预约就直接来到口腔医院门诊部看病，王医生正好休息，导诊人员就安排李医生为她诊治，李医生诊治完，带她来到前台，她刷了3万多块钱，说要做种植牙，而且还说要听医生的话，先做牙周治疗。门诊部的医务人员感到不可思议，舍不得花钱的这位女患者居然要做种植牙，还要做牙周治疗，患者离开后，大家纷纷围在李医生身边，问他是如何让患者改变观念的，李医生耸耸肩，表示也没做什么特别的事，就是正常接待。有好事者申请把诊室的监控录像调出来看，大家这才发现这位女患者经济状况很好，自己也不是没文化的人，就是以前觉得人老了都是这样，她的母亲也是在这个岁数牙齿都掉得差不多了，自己还算好的。李医生给她讲牙齿的护理知识时她才知道原来现在医学技术已经这么先进，很多问题都是可以解决的，而整个过程李医生并没有推销产品，也没有把问题夸大，两个人在轻松的聊天过程中就达成了共识。从这个案例中我们看到两位医生都能留住客户，王医生靠满足患者的基本需求留住客户，他做出的判断是老人贪图便宜，就没有深入了解老人的状况，也没有把最好的方案推荐给患者，而李医生出于对患者负责的目的，把更好的方案推荐给患者，这位患者后来只在李医生这里看牙，还给他介绍了几个原单位的老姐妹。王医生其实拥有更多的机会，可以向患者推荐更好的方案，但是他怕失去客户，所以用最直接的方式留住客户，看似没有损失，实际上无论是患者，还是医院都没有得到最好的结果。我们要把客户变成我们忠实的粉丝，最重要的是创造客户价值，当你真正为客户考虑的时候，当你用心为他做设计服务的时候，可能他没有要求你这样做，但你冒着丢失客户的风险主动去做，投入大量时间和精力为客户服务，客户就会对你产生信任感，愿意购买你的产品，并且为你转介绍，这是我们赢得理想客户的最佳方法。为此，我们给大家提两点建议：（一）跟风可能是陷阱首先我们要说的是跟风。民营企业普遍存在一个特点，就是喜欢追热点。我们举例说明。一家从事儿童教育的企业通过发放礼品的方式吸引小朋友试听课程，然后通过宣讲让家长为孩子购买课程。起初这样做效果很好，很多企业争相效仿，随着时间的推移，企业之间同质化严重，采用这一策略无法取得好的效果。现在我们也常常看到这种现象，家长带着小朋友逛街，会收到各种来自于不同教育机构的礼品。但是家长真正能记住的恐怕一个都没有，即便领取礼物，试听课程，真正订购课程的人也不多。我们说模仿是一个简单的策略，但是大家都知道“学者生，像者死”，当很多企业争相效仿的时候，这个策略其实就不再产生价值，跟风者往往会遭遇失败。原因很简单，如果所有企业都在执行相同的策略，给客户送礼品，客户无法从中看出差异化价值，做出的选择跟我们的决策没有一点关系，所以跟风并不是有效的方式，反而可能是一个陷阱，让我们陷入同质化竞争的局面，最终将我们拖入“消耗战”阶段。根据我们说的“迂直之计”的原理，这种大家都做的事情，我们可以不做，或者是不重点做，我们一定要花费大量的时间和精力为实现长效结果的事情做准备。什么是能实现长效结果的事情？其实就是我们在《知胜》章节中提到的“致人而不致于人”，我们要寻找自己的品牌定位，通过打造客户裂变的销售闭环建立品牌定位，通过饱和式营销和剽悍的销售模式巩固市场定位，通过扩大市场规模强化品牌定位。我们踏踏实实地做好这些事，等我们的市场定位稳固，品牌具有一定的影响力，我们想要的长效结果出来时，竞争对手再想模仿，已经来不及。这个过程才是企业竞争策略的一个核心原则。（二）谨慎使用促销手段很多企业经常做的快速生效的操作是促销。为什么企业都喜欢促销？因为促销操作起来特别简单，企业不需要考虑其他问题，只要降价就可以了，最多是看竞争对手降了多少钱，或者是自己有多少利润。我们在前文中也提到过，一线销售人员为了能够拿到高业绩，又不想太努力，最好的办法就是向企业家诉苦，描述对手促销力度有多大，产品有多好，将企业不降价的危害展现得淋漓尽致，怂恿企业家降价。这种做法其实是员工无法完成任务，推卸责任，认为是促销力度不够才导致他业绩不好。更可怕的是很多企业家也有同样的想法，最后企业家和员工达成共识，双方共同推出促销政策，加大促销力度。正如我们看到的，促销很简单，我们能做，对手也能做，最后就是企业之间互相比较，看谁降得更多，导致恶性竞争，企业无法顺利发展。当然，我们并不是说不能够进行促销。我们前面说的格兰仕微波炉就是利用降价促销来打败对手。那么，在什么情况下促销才会有效？一方面是在企业本身具备绝对的成本优势的前提下，即便与竞争对手同时进行促销，也能够保证客观的利润，这种促销才是有效的。另一方面是企业的产品本身具备绝对的价值优势，企业可以通过促销吸引顾客，让顾客了解产品，购买产品，培养客户的品牌忠诚度，企业开展促销才会收到理想效果。如此看来，市场上大部分企业在做的促销都是无效的。从“迂直之计”的原理进行分析，大部分企业为了在短期内提升营业额而选择促销，认为打“价格战”可以击败对手，其实这是在追求速效，他们不愿意思考如何创造差异化的竞争优势，如何能够长期吸引客户，也没有考虑在自己促销的同时，对手会如何操作，最终竞争双方都卷入“消耗战”之中，两败俱伤，谁都无法实现长期盈利。
第四部分
怎么保证增长？新业务的组织最佳实践：事业部制一、案例：Q公司的两个新业务为什么做不起来？2003年，我为一家医药公司（代称为Q公司，以下同）提供咨询服务。Q公司的老业务是外用膏药，做得非常好，占到了膏药市场30%的份额。但是，外用膏药市场有限，再继续增长就很困难了。公司希望做新业务，开辟新的增长极。它根据自己的资源禀赋，计划上两个新业务，其中一个是胃药。业内人知道，医药行业想做大，胃药市场、心血管药市场、肿瘤药市场这三个大门类药品必须进入。另一个业务是保健品方面的。因为Q公司有优质的药材资源，如红景天这类药材就适合做保健产品。胃药做出来后，公司的营销思路沿袭推广膏药的做法：先进入医院药房，通过医生介绍给患者，患者用过觉得有疗效，有了口碑和推荐度以后，药店的销量也会逐渐上去。起初Q公司认为自己做两个新业务一定没问题，而事实上，这两个新业务很多年都没有做起来。问题在哪里？推广药品的思路有问题。膏药是外科医生开的药，胃药多是消化科医生开的药，营销人员把卖膏药的渠道跑熟了，收入稳定，不愿意去推广胃药，因为重新建渠道是个非常吃力的事情。在激励方面能做文章吗？比如提高胃药的销售提点，降低外用药的销售提点。但外用药销售是这个企业的基本盘，公司又担心激励政策变化会导致老业务业绩下滑。如此种种原因，这个公司很长时间内，没有在组织上解决好培育新业务的问题。保健品业务也没做起来。我们后来分析失利的原因主要是：保健品市场的反应是不连续的，有自己的市场特点。保健品直接面对普通消费者，人们的消费选择里有很多感性因素，保健品属于非刚性需求，推广难度较大。但Q公司按照卖膏药的逻辑制订保健品销售计划，这个思路显然是有问题的。保健品推广需要先期的较大规模投入，在消费者心中树立一定的品牌知名度，之后才会有连续性的市场回应，这与药品的渗透式推广截然不同。销售逻辑是新业务不成功的直接原因，但最根本的原因在于Q公司新业务培育缺乏必要的组织专业能力支撑，因此在新业务上很久没有起色。二、构建新业务组织治理体系的五大要素、四个核心目标一个公司针对新业务构建组织治理体系应包括哪些内容？或者说，究竟怎样构建新业务组织？(一)抓住以下五个要素构建新业务组织体系第一个要素是组织结构设置。当企业的业务变得复杂，组织结构就要作出相应安排，这关系到组织的决策路线怎么走、怎样产生正确的决策。第二个要素是有效的决策体系。从大的治理观看，企业的董事会、经营班子会、股东大会，它们之间的实质上分别在于，是不同的决策权归属和决策程序分配，即哪些决定由谁来做、如何来做。企业的新业务组织也如此，适合新业务特点的组织结构设置，目的是使决策更有质量。第三个要素是评价体系。业务相对单一的企业，其评价体系也是单一的，有了新业务后，公司整体的评价体系应与新业务、老业务建立有机的对接，要能对新业务完成的质量、进展作出客观准确的评价。第四个要素是管控体系。有了新业务后，对管理体系的要求提高了，老业务的管控体系是简单的，业务形态一旦多元化，不同业务形态需要不同的管控。如果“一刀切”地进行管控，很有可能把新业务绑死。第五个要素是利益激励体系。怎么分配利益，怎样引导和激励新业务团队积极开拓，执行好战略意图，前面我们已经深入探讨过新业务利益机制的话题，在此略过（见图4）。(二)组织治理体系构建要围绕四个核心目标目标是做事情的最终旨归，明确了目标，在内容构建和具体实施上就能有弹性，当内容或具体举措因环境变化需要调整时，只要我们牢牢盯住目标，实施起来就能富有柔性，落地效果会更佳。组织治理体系的目标我认为有以下四个。第一，组织治理体系的目标是实现战略，与战略共同构成一个整体。美国商业史学家钱德勒（1918—2007）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中，以杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油公司和西尔斯公司为代表，论述了分部制管理结构的产生和完善过程。书中明确提出结构追随战略的观点，即战略决定结构。企业业务复杂了，结构一定也会复杂，组织结构是业务的表达式。后来钱德勒又补充到，上述的表达还不够准确，企业的战略和结构其实是一体之两面，很多时候不是战略决定了结构，而是结构反过来影响业务和战略的执行。这就是为什么往往是企业的能力决定了它往哪里走，因为一旦组织的结构稳固了，不管主动还是被动，内部的人都适应了这种结构，再想改会很困难的。企业在创业时，是业务决定结构，等组织定了型，它会反过来影响甚至决定业务。打个比方，组织就像一个逐渐成形的河道，业务和战略是水流，刚开始，水流冲击出河道的雏形，到后来，河道变得稳定了，水流越来越受到河道的牵引和制约。当企业思考业务选择时，应该能省察到一个事实：因为组织的限制，很多机会并不属于你。我们在这里达成一个共识：要把组织和战略作为一个整体来考虑，这二者是一体的。第二，组织治理体系的目标是服务于企业和新业务的市场竞争力，而不是服务于某些群体的利益，尤其是大股东的利益。为什么要强调这一点？因为有太多的企业，不正当地把企业治理体系用于服务某些群体的利益，尤其是保护大股东的利益。我帮一些公司做新业务方案时，有时明知这样的业务规划走不通，不是其他原因，而是公司顶层没有完成治理结构的改造，还是老板的“一言堂”。所谓“一言堂”，实质往往是老板把自己的利益放在企业之上，他认为企业说到底是他的，把企业作为实现自己人生理想的舞台，而不是把它当成一个人人可以发光的公共平台。在这种治理理念下，新业务团队的创业热情是焕发不出来的。总之，建立业务的治理体系，一定要服从于业务的市场竞争目标，怎么使新业务具有竞争力，你就应该怎么去设置相应的治理架构。第三，保证企业能够及时作出正确决策。企业是一个对抗性组织，尤其对新业务而言，一个职责、一种权力到底应该让谁履行，决策者不能破坏外部的规定性和要求。外部竞争激烈的时候，企业必须快速作出决策，治理体系必须有利于决策的速度，这样才能响应外部变化，满足外部环境提出的要求。第四，理顺内部关系，使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。这句话不是我发明的，是任正非说的，我把它转过来了。要通过组织治理体系，理顺内部关系，如研、产、销之间应该是什么关系，高、中、基层之间是什么关系，核心团队与外围团队之间是什么关系，等等。“使之充满扩张的力量，不限制业务发展，也不纵容它无限扩张，管而不死，活而不乱。”我觉得这句话特别有道理。大家请记住，以上这四个旨归，就是企业治理体系的目标。我们牢牢记住这个目标，再去想在每个治理板块应该怎么干。三、事业部制是培育新业务最有效的组织形式虽然各种组织形态都有各自的优点，但从培育新业务的角度来说，到目前为止，事业部制是培育新业务最有效的组织形式。衡量组织结构优劣的标准是效率，在单一业务的情况下，直线职能型组织最有效。为什么？直线式体制下，只要高层决策的质量跟得上，它执行的效率是最高的。问题在于，直线职能式组织很难管理新业务，因为顶层的决策力量不够。当直线式体制最高层只有一两个人在决策时，对单个业务他们能有效管理；当下面的多元化业务需要决策时，这一两个拍板的人决策的精力和知识储备都不够用，决策的质量受限。因此，直线职能型组织孵化新业务很困难。矩阵制也是一种堪称完美的组织，它的问题在哪里？当面临新业务的扩张需求时，矩阵制结构会约束新业务的快速成长。它的长处是能较好地解决责任和能力共享的问题，但它的运行难度大，对企业的管理水平要求高。我们看一看华为的矩阵制，它一直非常有效，但从2011年开始，华为开始推事业群制，成立了三大事业群：企业事业群、运营商事业群、消费者事业群。之前，在矩阵制的业态下，华为从2002年开始做手机业务，运行了很多年，没有实质性突破，2011年改为事业群制之后，它的手机业务和企业业务迅速扩张。由此可见，事业部制是适合培育新业务的。中国企业里，业务扩张做得最好的当属美的。美的进入了多个业务领域，其治理结构是典型的事业部制。当美的还在营收为26亿元的体量时，就开始了多事业部运作方式，所以它的扩张力特别强，不断地有进入新领域的冲动。由此可以观察到，事业部制天然地对企业进入新领域有一种适应能力。孵化新业务的组织形式还有很多其他种类，如分层自治、准事业部制（不是完整的事业部，而是在营销端、研发端等部分切分出来），如小米的生态链，如大平台+独立经营体、阿米巴、小微等，实际上，这些组织形态都是事业部制的变形。但事业部制就像做新业务组织的一个原理，我们把事业部制掌握好了，其他的变形也就容易理解了。
九、断劲
何谓断劲？是指在引人得势后，霎间内劲藏起，随即突然以全身蓄之内劲发于对方。此劲猛烈异常，用于不知太极内劲或知而不精者，最为灵验，被发者心惊胆战。此劲练成实非易事，必由明师口传身授不可，且为技艺高超者所不取。因为发劲时，内劲藏起，暗昧不明，乃非大丈夫所为。相传昔日班侯发人，能使人双足离地，一跃腾出三丈六。在今天看来，其功夫可谓高超，但其父杨露禅却不以为是，其理在于他的发劲，实含有冷断劲，而非光明磊落，用心意巧发。
第七十五式 白蛇吐信
接上式，腰微含向右稍转，身体随即转向稍东南，腰上提，随即提起左脚向东南迈出一步。右手随左脚上步，左手仰掌从右手上向东南方向穿掌，右手稍向下按同时内收，手臂横于左肋下（见图6-563）。注意：此式在腰的带领下，手脚动作要协调一致。要特别注意“上下相随，内外相合”。
附1：某企业人事专员岗位工作标准
表5-1某企业人事专员岗位工作标准人事专员岗位工作标准适用范围在公司人力资源部负责招聘调配、劳动关系、人事统计、人事档案工作的员工任职资格25岁以上,大专以上学历，身体健康，1年以上人力资源工作经验；熟练操作办公软件，具有一定的口头表达和文字表达能力、沟通协调能力、档案管理能力，能辨识证件真伪，工作认真细致，有良好的职业素养与团队合作精神，爱岗敬业，认同企业文化工作配置办公设备、设施齐全序号工作职责遵循标准标准要求奖惩标准1负责招聘简历筛选工作人力资源管理制度招聘任用管理流程图有分类，有记录，无延误所有工作每出现差错或延误一次，扣当月绩效考核得分1分，或按制度规定或计划约定奖惩2负责新员工入职工作招聘任用管理流程图无差错，无延误3负责办理员工异动手续员工异动管理办法无差错4负责劳动合同管理工作劳动关系管理流程图无差错5负责人事统计工作人事统计流程图无差错、无延误6负责人事档案管理工作公司档案管理办法档案齐全无丢失7负责员工社保缴纳工作劳动法无差错、无遗漏8负责员工公积金缴纳工作无差错、无遗漏9遵守公司规章制度公司颁布的规章制度无违规每违背一项扣当月绩效考核得分1分10完成上级交办的其他工作企业文化价值观念按要求完成未完成一项扣月度绩效考核得分1分2.如何标准表述岗位的适用范围适用范围的界定要求：一句话概括岗位身份。让员工一看就知道这个岗位是做什么的或管什么的，起到身份识别的作用。表达格式：在公司什么单位/部门负责什么工作。举例如下：培训主管：在公司培训部负责培训管理工作的员工。人事专员：在公司人力资源部负责招聘调配、劳动关系、人事统计、人事档案工作的员工。总经理：（在董事长领导下）全面负责公司经营管理工作的员工。为什么我们不写总经理“在董事长领导下”？因为一级、二级流程图中均有体现。为什么我们在岗位工作标准表里没有界定上下级关系呢？因为工作关系就是流程关系，员工关系在流程图中已经体现得非常清楚了，不必画蛇添足。当然，这也是为了淡化等级观念，让员工养成按流程协同的思维习惯和工作习惯。3.如何界定岗位的任职资格界定要求：写出该岗位任职需要的主观条件，即任职资格，如年龄、学历、经验（或资格证）、知识、能力或技能、态度等，另加行业要求。某企业培训主管任职资格举例：年龄20岁以上；大专以上学历；2年以上企业管理工作经验；熟练操作办公软件；具有良好的课件开发能力、授课能力、组织能力、计划能力、沟通协调能力、书面表达能力、演讲表达能力；思维缜密，条理清晰，有强烈的目标感和时间观念；熟悉公司产品，熟悉公司管理体系，具备企业思维和系统思考特质；身体健康，爱岗敬业，认同公司企业文化。从人事专员和培训主管两个岗位的任职资格来看，“身体健康、爱岗敬业、认同公司企业文化”是这家企业所有岗位任职的必备条件。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载