热门：快消品零售营销老板
一、中国大豆产业链危机“珍珑劫”
所谓“珍珑劫”，指围棋里一种很难破解的连环劫，在《天龙八部》里虚竹以自闭气眼、先死后活的方式破解了逍遥子的珍珑局，从而可以在新的广阔天地里重新布局、博弈。种种迹象显示，2009年的中国大豆产业，正在经历这场“珍珑劫”局面……
第四章公司化法则二：定模式
2.​ 顶层设计是关键
无法脱颖而出的采购管理者采购难做，采购难管；偏差与噪音、博弈、内卷形成了采购三困局；面对采购管理的8大挑战，我们常常掉入采购管理的三大陷阱，深陷甚至沉溺般热衷于博弈。这是很多采购管理者无法脱颖而出的一个主要原因，也是大部分采购管理者十分困扰的问题，这些的根本就是没有做好顶层设计。我们常常被日常事务纠缠住了而无暇做顶层设计和实施，这既是一种原因也是一种结果。因为没能抽出时间思考与运作顶层设计，日常事务就会更加的混乱，形成了恶性循环，没有顶层设计的组织就像盲人摸象。只有完成了形而上的顶层设计才会驱动优秀的组织运营，供应管理者才能脱颖而出。采购管理的顶层设计到底是什么？采购管理顶层设计就是以企业的长远发展为基础，寻找采购职能的系统性解决方案的过程，即按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场与竞争格局以及用户需求的认知，定义采购职能的目标与方向，找到关键要素和主要矛盾，预见潜在的问题和风险，做好资源配置规划与战略规划，这就是采购管理的顶层设计。采购管理的顶层设计要设计什么？首先，采购组织的“终极目标”是什么，什么样的组织才是一个成功的组织，给大家一个明确的组织目标，大家才知道努力的方向；更要明确回答“获得成功”是因为什么，即告诉大家如何获得成功。其次，要考虑团队每个人的未来是什么？一个部门的员工如果看不清未来，就无法形成有凝聚力的团队，即便是大家在一起工作，也是同床异梦，仅仅为了养家糊口而已。这种部门一定是低效的。第三，顶层思考：采购管理的本质是什么？主要内容是什么？面临哪些困局与挑战？什么事采购管理的核心？有哪些风险？第四，前瞻性预判，采购管理者在做顶层设计的时候，首先要做的就是把未来5年（10年）采购组织可能会面临的外部环境和各种挑战，不能只关注于眼前的压力，让大家明白组织面临什么样的机会与挑战，如何做才能把握住机遇，掌握主动权和主导权，唯有这样才能始终领先对手（以及内部其他组织）一步。基于上述四点去思考组织的文化，核心点，组织架构，人员规划等方面，这就是采购组织的顶层设计。只有在这个基础上的业务战略才能起作用，比如支出管理/品类采购/采购战略等等。采购管理的顶层设计5个因素《供应链变革-构建和持续的卓越能力与绩效》：在供应链变革评审的时候，建议做一个简短而又理性的检查。费时不多，但非常有效。我们觉得这个检查表非常适合作为一个部门的顶层设计基础框架，以及诊断一个组织的标准。一个组织如果缺乏清晰明了、人人都能充分理解的愿景，就会导致混乱，缺乏愿景=混乱。如果在运作过程缺乏技巧，就会导致焦虑，缺乏技巧=焦虑。当对于个人、团队和整个组织缺乏激励时，就会带来只有逐渐的改变，缺乏激励=渐变。缺乏运作和成长的资源时会导致受挫感，缺乏资源=受挫。在行动计划缺失、不完全，或是达不到时，会导致错误的开始，缺乏行动计划=错误的开始。顶层设计之部门指引在一次访问一家企业的时候，他们的采购管理领导人跟我分享了他们是怎么做部门顶层设计的。采购组织管理层就过管理会议后通过了部门的指引性文件，并且在部门内针对此开了一个会议，会议详细解释了部门总体指引，并且要求大家在日常工作之据此予以管理层监督。​ 综合方针：更好的团队、为客户提供更好的产品和更好的服务​ 功能：以最佳的总成本和可靠和持续的供应链支持和实现我们公司的业务支持日常外部资源需求实现目标产品和项目的本地化在集团全球供应链中扮演源头角色​ 团队：发展并维持一支专业且有竞争力的团队​ 战略：高灵活性、高能力和低成本的最佳平衡；短期需求与长期可持续供应管理之间的最佳平衡；持续改进和发展学习型组织​ 供应管理3核心：可持续高效团队、可持续供应管理战略、跨职能协作当时在会议室看到这个介绍大家其实蛮不以为然的，甚至我们也觉得PPT做的不错而已，最多就是理念很好。后续的部门访谈让我们十分震惊，一家小型企业的采购部竟然展现了很多巨无霸公司都没有的“霸气”，每一个人都有明确的学习和成长计划，并且有监督机制；工作期间同事们协作非常融洽非常开心；随便找一个人问供应链的流程都能对答如流，而问起对主管的感受，回答竟然是“负责让我们开心的，比如请我们吃饭喝奶茶，帮我们去吵架的人。”这一节我们讨论了组织顶层设计，接下来我们从讨论采购管理的目标开始，讨论管理的有效性、本质、主要内容，以及非常重要的幸运表面积，这些东西是顶层设计的基础，没有搞明白，顶层设计就不可能成功。让我们开启思考如何不战而胜之道。题外话：很多人嘲笑领导只会做PPT，其实这是种误解，PPT恰恰反应了一个人的顶层思维能力。一个好的PPT关键在于逻辑与架构，而这恰恰依赖于顶层设计思维，通常PPT做的好的人顶层设计思维一定不会太差，而PPT做的差的人顶层思维一定不会很好。（PPT好并不是说做的花里胡哨/很漂亮）。
三、开始裁剪啦
已经带着带着大家学习了裁剪的含义、目的和价值，同时也理解了裁剪的原则、裁剪的对象和裁剪容易忽视的点，接下来我们来一起学习下裁剪的过程，把这一课补齐。马丁接着说，在开课前先再给大家提个新鲜的观点，对于裁剪的替代方案，“神奇吧，裁剪还有替代方案”。也有说法是对于裁剪现有的框架，也可以使用业界未经修改的框架和方法论来代替裁剪，这样可以摸索着应用，可能有奇效。业界的框架和方法论基本都会包括组织、过程、方法、工件和工具等方面。不过这些方法都是放之四海而皆准的通用做法，它们的指导说明都会指出：不应只是严格遵守一套工作流程或标准规范，而是要经过一个裁剪的过程以便根据项目的特定类型、规模和复杂性确定哪些要素最有用。对于一些经验不足的同学试图完完全全地应用该方法论，而不考虑项目规模、复杂性、持续时间或组织环境等因素，就会出现上面章节提到的各种“误解”。为了避免这些误解，我们一起来梳理下裁剪的过程。PMBOK（第七版）中有提到裁剪过程的一张图，我们引用共同学习一下：图5-12裁剪的过程（插图来自PMBOK第七版）（一）裁剪前的准备我们先从进行裁剪时需要了解项目背景、目的和运行环境。项目的运行环境非常复杂，需要平衡下列潜在的互相矛盾的要求，包括但不限于：（1）尽快交付。（2）最小化项目成本。（3）优化所交付的价值。（4）创建高质量的可交付物和成果。（5）遵守监管标准。（6）满足不同干系人的期望。（7）适应变化。需要理解、评估和平衡这些因素，以便为项目创造切实可行的运行环境。当然有些情况也会限制项目团队的裁剪程度，如组织政策要求使用特定方法或合同强制规定了某种方法时。（二）选择开发方法：“菜多多”的融合模式马丁说，我们之前有章节聊过开发方法和生命周期绩效域。大家一起再回忆下，我们四种生命周期及开发方法。截止项目结束，既然大家都已经认识到，无论哪种项目生命周期都不是解决一切问题的终极方案，所有的痛点和问题存在即合理。我们要根据不同的团队、不同的场景，来选择合适的生命周期的方法。建议每个组织一定要通过总结和提炼，梳理出适合自己组织的开发方法特征的合适性筛选器，我们来看看表5-6的模式，给大家一点启发。表5-6开发方法开发方法适用性评估表契合度：适用性评估事项适用情况文化氛围好需求类型中客户参与度中人员数量中跨职能程度好任务并发量差集中办公程度好外部团队配合度中技术架构复杂度中关联系统数量中从契合度来说，适应型和混合型比较适合于应用类产品（例如，App）的交付时，能发挥较好的价值。对基于预测型、适应型和混合型的剖析研究，理解应用这四种模式的三条关键原则：（1）预测型、迭代型、增量型和敏捷型不是非此即彼的，而是可以相互融合的。（2）融合既可以整体、也可以部分，那融合的程度、规模，从哪些层面进行融合，则取决于质量与成本的平衡，以及团队目标和客户价值始终保持一致。（3）如何能统筹好融合的工作，则要从全局的视角进行规划，保持价值交付的连续性，不需要明确的界限划分。由此可见，我们能顺利的实施融合模式，还是需要一些前提的，组织及文化的变化、交付周期的配合等，实施融合的主要前提：（1）自上而下营造乐观开放、积极主动的文化氛围，敏捷思想的引入和多种项目生命周期模式的确立。（2）相应的需求、架构、开发、测试、运维和安全等职能团队可以根据交付周期来相互配合，并保证全力支持。（3）支撑多种项目生命周期模式的管理框架、交付模式，以及CI/CD（持续集成/部署到持续交付）能做到全自动化，全周期过程可视化、可量化等，相应的组织能力需要先具备。如若满足以上，则多种项目生命周期的融合应用才可能真正达成。否则局部的融合应用，仍会受到目标范围、需求变更、部署配置、产品版本管理等相关因素影响造成效果不佳、阻断或者失败的风险。望着大家恍然大悟的表情，咨询顾问嘴角微微一笑：“说到这里，我们“菜多多”要探究的模式是，实际上是要先通过大家熟悉的模式作为初始开发方法，再逐渐融入新的思想，尽可能规避各个项目生命周期已知的痛点，逐渐演化为敏捷开发方法。即基于预测型（瀑布模式）框架下，灵活运用“迭代+增量”，形成适合团队自己的融合型的模式。“菜多多”的最终开发方法，如图5-13所示。图5-13“菜多多”的最终开发方法（插图来自禅道）（三）对组织“动手”在回顾下我们之前裁剪的原则，有提到对组织的裁剪需要考虑的方面。那我们从“正解”的角度，由马丁老师带着我们来学习下对组织进行裁剪。每个组织都有建立一套自己的项目管理的方法论，并以此形成项目流程制度或项目管理体系，这些都是组织较好的实践，经历过不同的项目反复磨炼和验证的结果。同时也加入了组织所在的环境一些政策规定或法律法规的要求，以及还包含组织内部对于合规审计、项目治理、数据标准等方面的要求。所以，组织对于这些特定的活动或内容进行裁剪时，也会建立相应的约束并形成规定，需要经过审批才行。有必要的还会增加监督环节，确保落实到大家的实际执行中。例如，安全性方面的要求，数据标准方面的规定，对于“菜多多”来说，都是非常关键的。安全性方面有些是涉及客户的隐私，ToC的产品，这点是非常重要的，即有法律的规定，也有客户的要求，所以裁剪时一定要注意确保安全性方面，关注客户隐私保护设计的环节。为了确保裁剪的审批和监督的落实，一般组织会将这些职责归于组织设立的组织管理机构中。例如，项目管理办公室（PMO）或价值交付办公室（VDO），来对经过裁剪的开发方法或者交付模式进行审批和审查。不过VDO多承担着引导、促进的角色，而非监督。更侧重为项目团队提供教练式的辅导，以培养项目内部相关的技能和能力，并辅导张大牛、大鹏和陈恭更有效地承担这个角色。我们需要了解这些也是对于裁剪前准备的复习。并确保大家考虑周全，因为对于组织的裁剪，不是在于管理体系上，也有体系对应的度量指标。组织会通过指标来验证对于体系的落地效果，为了确保我们准确落地管理体系，进行适应性的裁剪，既保证了符合项目个性要求，又确保了符合组织的合规要求。所以这些相对应的度量活动是需要在裁剪时考虑项目的现实情况，是否能满足度量指标的采集要求和频率。避免因为迁就度量指标，造成项目进度调整的情况，得不偿失。例如，“菜多多”的初始开发方法和最终开发方法，可以是两个形态。这也是对于组织方法的裁剪可以包括取消、重新配置和增加，以便于该方法更适合组织。PMBOK（第7版）中对于这块儿也讲述的非常清晰，如图5-14所示。图5-14组织方法的裁剪（插图来自PMBOK第七版）（四）对项目“动手”接下来我们继续来谈下项目的裁剪，虽然之前章节也有提到，在这里我们从项目本身的视角说下项目相关的裁剪。例如，项目的交付物（含开发的产品）、项目团队和项目文化氛围等，以及项目过程的持续改进。这些内容的裁剪，需要考虑相应的因素，我们来一一说明。1.交付物（含产品）(1)​ 我们从交付物的视角来探一探，有哪些在裁剪时需要考虑的因素，那么关于交付物的属性（PMBOK第七版中），也非常明确的列了相关内容，包括不限于：{没说完？}(2)​ 合规性及关键性：交付物本身具有规范和标准，在过程中会进行相应的质量检查活动（即质量保证QA），所以对于产生交付物的活动和交付数量，以及规范标准的遵循程度是需要根据项目实际情况进行裁剪的。(3)​ 交付物的类型：从交付物是否有形或无形的角度来看，有些交付物是可见的，有些交付物可能属于无形的。我们从“菜多多”的角度来说，有形的如商业画布、用户画像、项目策划方案等，无形的如大数据算法、隐私保护规则、黑名单机制等。有形的交付物便于质量控制、验收等，无形的交付物需要通过一些方法或手段来验证结果才能了解。(4)​ 技术：项目中所使用的技术，也是需要考虑成熟度、是否有足够的能力或人员来应用。有些新的技术虽然看似站在解决已知技术的痛点之上，但也会产生新的问题，所以在不具有可以“驾驭”新技术的技术人员时，还是要适度地引入新技术或者新框架。(5)​ 项目周期：这个大家都不陌生，不过涉及项目周期，一般都是固定的，都是期望在相应的时间内完成项目最终交付。项目周期不好裁剪，但对于项目内的一些阶段、迭代周期、发布计划等是可以进行裁剪的。(6)​ 需求稳定性：对于需求的清晰或稳定，也是会影响裁剪的一个因素。对于在初期需求比较清晰的或者很明确的，可以考虑需求变更的一些适量管控，这样后续开发和版本管理的压力比较小，可以考虑裁剪预测型。如果需求模糊或无法明确的，则可以考虑裁剪为一些适应型，进行确保适应需求的不断变化。(7)​ 安全性要求：涉及交付物的保密性或机密信息的管控要求，也需要在交付物裁剪时考虑到。(8)​ 交付模式：对于交付物的一些交付模式，明确验收条件的，则裁剪时考虑按照标准来进行。如果需要通过客户的反馈作为交付物（含产品）的成果验证，则裁剪时可以考虑通过增量、迭代等模式，在过程中来通过提供客户部分可用的交付成果，再通过客户反馈来完善和后续优化，这样最终的交付结果也是会被认可的。涉及交付物的交付模式则根据交付物的特点来进行。从“菜多多”在规划绩效域中，对于项目目标、生命周期和开发方法相结合之后分解的WBS。其中，明确列出了本项目的交付物清单，包含对应的负责人、计划交付时间等关键信息。我们整理后，将“菜多多”团队要输出的交付物清单，如表5-7所示。表5-7交付物清单输出交付物清单市场调研报告商业画布项目启动任务书用户画像需求功能清单版本规划评审记录和结论UI设计图提测单测试报告软件发布单运营方案SHOWCASE结果V1.0版本软件正式发布审批V1.0.1版本软件项目总结报告回顾纪要2.项目团队项目团队的裁剪，我们列举一些注意事项，让大家能更清晰一些：(1)​ 团队的规模：参与项目团队的人数，重点关注全职/兼职/按需，内部/外包。(2)​ 办公模式（地理位置）：团队成员办公的模式，或所处的地理位置。主要是集中办公、远程办公，有些需要注意是跨地区、跨时区、多种语言等情况。(3)​ 外部协作（组织分布）：团队之外的相关干系人的协作模式和分布。尤其是发起人、依赖的外部支持团队、相关营销、质量部门等的分布，要考虑相互协作的成本、效率和效果。(4)​ 项目团队的经验：我们交付目标所在的行业领域，需要的行业经验、对应市场经验、对应产品的运营经验等，尤其行业所需要的知识技能、通用工具或特定的技术等。(5)​ 客户参与：这点是对项目交付成果较为重要的，客户的参与程度、及时反馈等，需要我们重点裁剪。从“菜多多”项目团队的裁剪前后变化，我们可以得知，随着对组织的裁剪、项目文化氛围的裁剪，以及交付物交付节奏的裁剪等一系列裁剪变化，也促使项目团队的结构从最初的智能层级管理，转变为自组织的扁平化团队结构，这样更有利于发挥项目团队的整体能力，更有利于应对创新项目的风险和困难。“菜多多”的团队结构，如图5-15所示。图5-15“菜多多”的团队结构3.项目文化氛围项目团队的文化氛围，决定团队成员及相关干系人的直接感受。我们需要考虑一下的因素：(1)​ 认同。对于所有团队成员的提议，是否可以表现出客观的态度，能否接受、支持和充分的认可。(2)​ 信任。团队成员之间是否可以高度的相互认可，尤其对于团队成员的能力、品质。是否有能力完成项目分配的任务，是否致力于交付项目目标。(3)​ 赋能。组织对项目、项目对个人、成员之间等相互的赋能。组织赋能项目自治，项目赋能个人进行自我挑战，不同技能的成员之间相互帮助和学习。这些都是赋能裁剪所要考虑的一些点。(4)​ 组织文化传导。至于组织价值观的宣导，文化氛围的灌输，以及对于一些指定的组织检查，提醒项目需要关注的政策，需要请求的外部决策等，组织文化裁剪时，需要关注的内容比较广，更多的是组织所在环境的影响。通过这些属性的评估，可以从组织指定项目相关参与、过程和工具的裁剪指南或决策。图5-16描述了这些取消和增加的项，其中“X”代表取消的活动，虚线框则代表增加的实验过程。图5-16取消和增加的项（插图来自PMBOK第七版）在团队绩效域中，我们有建立过“菜多多”团队的文化氛围，如透明、诚信、尊重、对话、勇气、团队支持、无偏见环境及共同成功。这些不仅要在裁剪中体现出来，更需要团队的自我成长，自动形成成好的团队文化，并需要大家共同建立和持续维护。“菜多多”团队的文化氛围裁剪，如图5-17所示。图5-17“菜多多”团队的文化氛围裁剪4.项目的持续改进大家印象中裁剪都是在项目启动时进行的一次性活动，之后则不会再考虑裁剪。在项目逐渐开展的过程中，项目团队的开发方法、交付模式、协作方式，以及交付物/产品的可交付物等方面，都会随着项目所处环境的变化、交付成果的客户反馈、项目目标的调整等进行渐进明细的演进。我们就需要进行过程的裁剪调整，有针对性地增加检查点、阶段准出关口，并通过回顾会议或复盘活动等进行审核和调整。这样可以更多的让项目团队有主动性、培养自治能力，在参与过程的改进可以促使他们实施持续的交付和质量承诺。让项目团队可以自主找寻解决方案，尝试一些业界良好的实践，实施到改进措施中。经过项目实践和调整后，变为我们自己的知识资产，可以再提炼转化为组织的知识财富。这样既可以激发项目团队的主动裁剪意愿，不会安于现状的思维模式，又能体现组织对于项目团队赋能的信任。图5-18显示了增加、变更和取消的过程。图5-18增加、变更和取消的过程（插图来自PMBOK第七版）再提一个观点“组织的裁剪方式本身就是可以进行裁剪的”。大多数组织采取我们描述的四个步骤中的部分或者全部，其中使用的要素包括选择初始方法、对组织进行裁剪、对项目进行裁剪以及实施持续改进。如图5-19所示。图5-19裁剪方式（插图来自PMBOK第七版）对于“菜多多”项目持续改进，在开发方法和生命周期绩效域专门花了大篇幅讲述，这里我们简单总结下：为了保证更好地适应“菜多多”创新项目，团队选择从预测型到敏捷型进行演进，来保证融合模式的逐渐落地。“菜多多”项目持续改进的过程，如图5-20所示。图5-20“菜多多”项目持续改进的过程（五）对绩效域“动手”绩效域是我们“菜多多”项目最重要的关注内容之一,因为项目的独特性需要对每个绩效域的相关活动及交付成果进行裁剪。项目管理的原则也为大家提供了指导，通过合适的裁剪来满足项目背景及所在环境的特定需要。关于项目管理原则在PMBOK中总结的非常到位，从价值、领导力、驱动力变革、团队氛围、风险应对和质量内嵌等角度对管理进行诠释。以下为项目管理原则：​ 聚焦价值；​ 拥抱适应性和韧性；​ 展现领导力行为；​ 成为勤勉、尊重和关心他人的管家；​ 驾驭复杂性；​ 为实现预期的未来状态而驱动变革；​ 营造协作的团队环境；​ 有效干系人参与；​ 优化风险应对；​ 识别、评估和响应系统交互；​ 将质量融入过程和可交付物中；​ 根据环境进行裁剪。对于项目管理原则指导项目绩效域的关系，目标就是“为适合项目背景而进行裁剪”。我们来看图5-21。图5-21项目管理原则指导项目绩效域的关系（插图来自PMBOK第七版）总结来说，对于八大绩效域的裁剪不能简单地看理论，需要放到应用场景中描述。所以对于绩效域的裁剪，我们以“误解”的视角，需要在最后将糅合起来的效果，展现给大家。（详见常见的裁剪“误解”）。（六）评估效果诊断就是通过项目过程中的一些会议活动或反馈方法，来确定项目的实际运行情况，判断项目运行是否良好。例如，有些团队通过回顾会议或复盘会议等有效方式，持续性地评估现状、发现问题、记录问题和改进问题。有些团队没有设定回顾会议等活动的，就通过项目的过程中记录的问题、识别的风险、相关干系人的反馈，以及质量保证数据等活动中获取信息、迹象，进一步诊断或评估，裁剪调整的必要性或有效性。表5-8中列出一些常见的情况及裁剪建议的指南，供大家来参考。表5-8常见的情况及裁剪建议的指南（插图来自PMBOK第七版）（七）裁剪总结及持续我们从裁剪的含义、目的和价值说起，从如何进行裁剪入手，通过裁剪的原则及明确裁剪的对象等方面，让大家充分地了解裁剪，形成裁剪的立体“形象”，打破对于裁剪产生固有印象，能让大家全体地、深入地了解裁剪的本质。详细介绍了裁剪的过程，包含裁剪前的准备、选择开发方法、对组织进行裁剪、对项目进行裁剪、对绩效域进行裁剪、诊断和总结等。裁剪的最终目标就是：为实现更快、更好、更高质量的基于价值的交付，明确适合项目背景而进行裁剪。从“菜多多”团队上面说的实例来看，裁剪并不是一蹴而就，也不是最初开始仅执行一次的活动。需要在项目过程中根据各种可发现和识别问题的活动、数据统计、流程机制等环节，持续地发现不适应的问题，并持续进行裁剪及反馈的过程。
（三）学习主体融合化
学习主体从员工个人逐渐扩展到班组。通过多种的学习方式，促进个人发展、提升组织绩效。以问题为导向，以行动为手段，以团队为基础，以解决问题、完成任务、提升个体能力与促进组织发展为目标的，真正实现个体学习、团队学习及组织学习的共生统一。
12.14项目管理过程常见的问题及对策
12.14.1如何看企业的项目管理水平项目管理想要做好本身不是一件容易的事情，需要管理上不断地改进和完善，不是通过上一个IT系统就能解决项目管理过程中存在的问题的。如果项目管理水平本身比较薄弱，上IT系统反而会让项目管理更糟糕。一般项目管理优先看以下三个问题：（1）项目经理的定位。企业常见的项目经理有四种层次，第一层是类似项目助理的角色，由一些文员或者助理询问和跟踪项目进度，这是最低级的。第二层是相对比较资深的研发工程师兼任。第三层是研发部门内部有专职的项目经理，通常这些人是由资深的研发工程师转型过来的。第四层是公司层面下面的项目经理，调度含研发及研发外的市场、采购、工艺和生产部门的相关人员。大多数企业还处在第一层和第二层，但一般要到第三层或者第四层才算具备管理好项目的基础条件。（2）项目计划的合理性和颗粒度。有些企业的项目计划颗粒度非常粗，只管理到大的开发阶段或里程碑节点。这样的项目计划肯定是不够的，一般而言，需要结合产品开发流程排到每周的工作，一般单个活动不超过3～5天，否则就需要继续拆分。企业还需要根据不同的项目类型将项目计划列出不同的类型，如全新产品开发项目计划、变型产品开发计划等，每种项目计划需要根据实际情况列出不可裁剪项和可选项，重点项目要求走全新产品开发项目计划，以保证质量。非重点项目或者变型产品项目活动可以裁剪，以保证效率。（3）项目是否拖期？项目拖期是产品研发型企业最常见的问题之一。很多企业因为项目拖期而期望通过上IT系统解决。抱有这种想法和目标的企业，最后都很难用好项目管理软件，甚至导致项目拖期时间更长。IT系统能够帮助企业里的项目管理者管理好活动任务分发和填写确认，减少因人的记忆而出现的遗忘失误。但是如果项目拖期，本质上通过项目管理软件并不能解决项目拖期的问题。一定要找到项目拖期的根本原因，解决后再考虑使用IT系统。12.14.2成功的项目管理需要什么一个项目成功的要素一般需要最高管理层的支持，明确的目标和目的，客户足够的参与度，适合的资源承诺，切实可行的计划，工作努力、精力集中的团队，有效的交流。成功的项目管理要素如表12-38所示。表12-38成功的项目管理要素序号主题内容1项目基本信息明确项目目标、成本、质量、时间和范围，了解发起人/客户的需求变化，控制项目的变更2管理要素适当的奖惩措施，只做必要的事，减少不必要的活动。关注风险，发展解决问题的方法，立即行动3项目监控有效的计划，定期监控项目状况，总结经验和有效做法4沟通积极主动，“山不过来，我就过去”，分享项目的信息5团队了解团队成员情况，尊重、信任、关心、鼓励，管理层的支持，职能经理的支持6技术提升成员的专业能力12.14.3如何解决项目拖期常见的项目拖期的原因有需求不明确或反复更改，人力资源不足，项目管理能力不足，供应商、合作方支持不够，研发技能不足，其他高优先级项目影响，物料延期，产品质量不过关，跨部门团队协作差，项目管理水平落后等。项目经理和项目成员需要真正理解需求、资源、工期、质量四个要素的平衡关系，确保项目的成功。建议的行动包括：♢保证干系人的沟通；♢向关键路径要时间，向非关键路径要资源，拆分关键路径上的活动，实现并行，管道管理，项目优先级排序，确保重点，技术开发与产品开发有效分离。♢化繁为简，各个击破，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。项目越大，对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳。将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动人员的积极性，目标比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感；♢如果没有更好的办法，就要辛苦一点，实时紧盯项目的进展，每天仔细检查项目组每个成员的工作。如果有问题，改不完是不能休息的。实时控制确保项目经理能够及时发现问题、解决问题，保证项目具有很高的可见度，保证项目的正常进展；♢控制项目组的规模，不要人数太多。人数多了，沟通的渠道就多了，管理的复杂度就高了，对项目经理的要求也就高了，控制项目组的人数不要超过10人；♢识别项目的关键路径，选择最近的、时间估算较多的关键活动（路径），实施以下措施：投入更多的人，现有的人投入更多的时间（加班），换工作效率更高的人员去做，改进工作方法和工具，提高效率，缩小项目范围或降低活动质量要求。12.14.4如何提高项目管理效率项目组效率低下、进度落后的一些因素：♢项目经理不了解项目当日状态，有些项目经理根本不知道今天每个成员会做些什么、该做些什么；♢项目经理不了解项目实情，项目经理不知道每个成员当天做了多少活、做到什么程度、还要做多久，也就不知道项目到了什么程度，还有多少工作量；♢项目经理不知道每个人能否按期交货，项目经理只能望天收成，期望成员凭良心、凭职业道德做事，没有人能保证产品能否按期交货；♢项目经理不知道工作的重点是什么，哪些工作是本阶段必须要完成的、哪些是可以拖后的；♢项目组的沟通不顺畅，重复工作，但是彼此间却不知道；♢信息不能共享，项目成员彼此之间不知道别人做得怎么样，也不知道项目整体情况到底怎么样。建议工作方法有：♢日计划管理，列出当天需要做的事情的工作清单，每天晨会由项目经理列出每个项目成员的工作清单，并对每个工作任务标注优先级别，设定任务完成的标准，指明当日必须完成的任务，并得到责任人的承诺；♢为任务划优先级，标出当天必须完成的事情；♢只做最重要的事情，而不是最紧急的事情；♢绝不拖延，计划当天必须完成的事情就一定要做完。每天下班前20分钟，由项目经理依次检查开发人员的工作，评定工作是否完成。如果有项目成员未能完成任务，一起分析任务未能完成的原因。12.14.5计划经常变的原因计划经常变的原因如表12-39所示。表12-39计划经常变的原因序号主题对策1需求变更频繁尽量在早期沟通清楚需求，需求合理的控制流程2计划不准确，进度异常，预估不准确缺乏历史数据积累，项目经理缺乏评估经验3资源不到位忙于救火，按个人、项目和部门的复核分析，提高资源计划的有效性4突发事件同上5技术不确定性技术前瞻性不够，合理的技术规划，人员成长慢，技术共享差6缺乏有效激励合理的绩效管理制度7跨部门协同不畅寻求项目干系人支持8核心人员变化 12.14.6如何管理团队中的特殊人物如何管理团队中的特殊人物如表12-40所示。表12-40如何管理团队中的特殊人物序号类型对策1能力较弱的人有的人虽然能力暂时弱一些，但是肯刻苦学习，上进心很强。这种人就应该多给一些培训的机会，让老员工带一带，促进他进步。有的人能力弱是因为工作岗位不对口、不感兴趣、不适合，这时我们可以采取谈心等方法加强沟通，安排合适的岗位。还有的人是能力实在太差，怎么培训教育都不行，只好换人，以免耽误工作2能力突出的人 技术有专长，就在这方面多给一些压力和机会，让他最大限度地发挥自己的能力。善于交流、对管理感兴趣，让他在这个方面多发展，铸造管理职业生涯，让他看到未来3过去有贡献，但是冲劲不足换岗位，找机会，置于陌生环境，促使其重新创业4个人能力突出，团结合作或集体意识不强的管理人员沟通教育，加强团队意识，组织制度上保障，传递压力，降为副职5水平很高，但是不愿带新人的员工应该更加注意，有的人不是不愿带新人，而是个性比较孤僻，对这样的人要团结，多沟通，多做思想工作12.14.7项目审计工作量大怎么办不管是领导还是同事都要求用数据说话、用事实说话，但数据收集麻烦，汇总统计、分析工作量大，采集的数据及时反映到问题上困难，针对这些常见的问题，可以从表12-41几个方面努力进行改善。表12-41项目审计改善点序号主题内容1数据收集麻烦² 尽可能提前收集，在项目开始就注意一些数据的收集，如开发计划书制定时就明确整个项目的计划；² 明确需要收集的数据，收集要有目的性；² 一般每周收集一次，这样数据量不太大2汇总统计、分析工作量大² 规范经常要使用的统计报告模板，方便使用；² 阶段性统计、分析，统计分析周期不要太长；² 在平时的审计中严格要求，增强规范性3采集的数据及时反映到问题上困难² 采集的数据一定要真实、正确；² 分析后的数据先确认，再实施应用，进而反映问题；² 采集的数据要经过适当的加工，并适量加上对于出现问题的见解和对策数据的采集、分析需要不断地学习和改进，将采集到的数据真正利用起来，不仅能反映问题，还能推动问题的解决，才是数据采集的真正用意。
4.​ 购买避孕类商品顾客心理分析与接待技巧
菊花是S药店的店员，一天，一个小伙子进店买C紧急避孕药，菊花拿了左炔诺孕酮片给顾客，小伙子看了看说：“就拿这个，另外问一下，这个药是我吃还是她吃……”菊花想笑，但忍住了，跟顾客解释清楚了。小伙子听了后点点头，致谢而去。看小伙子走远了，菊花还是笑了……是的，发生在这类药品上的幽默故事还有很多，但其实，接待这类顾客时，还是要明了其心思。一、隐私心理。这类产品也是顾客的隐私，所以，到店购买时，顾客也会有些不好意思，所以，这类产品的销售，在网上的销量或是O2O订单中会越来越多，其主要原因就是顾客不想面对“人”，而与手机交流时没有那么忌讳。二、不同购买者心理不同。紧急避孕类产品顾客，有一部分是第一次购买，对产品的使用方法，注意事项等的确不是太清楚，只是广告中了解到某些产品可以用，但没有经验，所以，可能会闹出如菊花所遇到这类笑话来。多次购买的顾客就不会有不好意思的感受，会把它当成一个普通的商品一样，在与我们交流时，也往往显得大方自然。购买避孕套类的商品时，往往顾客也喜欢自选，但有时顾客也会遇到一些问题，需要我们及时上前解答。另外，一般来说，购买避孕套类产品顾客以男性居多，而购买紧急避孕药以女性居多。购买者性别不同，心理也会有较大差异。三、价格敏感度低。一般来说，这类顾客的年龄在18-25岁，当然，也会有其他年龄段的，但多数在这个范围。顾客一般对价格不会那么在意，关键是想马上解决问题。随着年龄增长，有固定的伴侣之后，往往会选择其他方式避孕，比如复方短效避孕药，或是避孕套，此时，对这类产品会纳入性价比的思考。来看看接待这类顾客时，心理的互动技巧。一、尽量不打扰顾客。一般来说，顾客会先问这类药在哪个区域，在看到产品之后，又希望自己单独待一会，所以，在引导顾客到相应区域后，如果顾客不需要帮助，我们可以在附近整理货架，不打扰顾客，当顾客招呼时，或是有疑问时，上前帮忙。二、一句话问出顾客底细。在接待这类顾客时，为了有效的指导顾客，可以顺便问一句：“您之前用过吗？”这一句话马上就可以了解顾客是初次购买的还是有经验的顾客。了解了之后，在交流中，方式方法也会不同，对于初次购买者，需要先给予更多解答与咨询，之后再关联，而对于购买过的顾客，则可能更多需要挖掘其他的关联需求了。不少同事没有问清楚，都直接关联，但是会让一些初次购买顾客马上产生疑惑，因为，他想知道的问题还没有得到解答，你又推荐其他的产品了，这只会被顾客认为你想推销，当然，成交率也就低了。三、不必过多提及价格。在接待年轻顾客时，首先要注重的是产品能解决的问题是什么，了解顾客的真实想法，有什么担心等等。一般来说，价签上的价格信息顾客会留意到，除非是顾客主动问及产品价格，否则一般不用刻意去说及。不过，在接待多次购买的顾客时，情形就不同了，顾客可能在其他地方买过，有价格意识，会进行对比，特别是长时间服用复方短效避孕药的顾客，还有购买避孕套的顾客，他们对于产品的价格会有所计较。这个时候，促销活动等信息可能能派上用场，比如两件有特价等。来看看门店现场的实操话术：1、“您好！您要的这类产品在这个地方，您可以看一下，有需要的话可以喊我。”2、“您好！您以前用过这类产品吗？”（根据顾客不同情况再做进一步交流。）3、“您好！紧急避孕类药都要在事后72小时服用，越早服用，效果越好，您也可以看一下产品说明书。”接待购买避孕类产品顾客时，笑话往往来源于顾客的第一次，有些顾客在买紧急避孕药时，还会问是事前吃还是事后吃等，这些问题看上去问得“很傻”，但对于初涉房事的人来说，是一种很正常的现象，这也是年轻人学习的过程，我们药店人能帮助他们走向成熟。
第一节、首先确立高端消费群体
第一节、首先确立高端消费群体 推出一个高端品牌不能成为企业一厢情愿的计划，首先要了解你想突出的这个高端品牌是否有较大的市场需求、是否有竞争对手、这个消费群体的群像素描是怎样的等信息。目标消费群体是男女老少，还是妇女儿童？是政商人群、海外华侨，还是送礼人群？然后要确定，这个需求具体是什么样的及购买和消费的场景是什么样的。其实，现在高端品牌无非满足两种需求：1.自己购买自己消费（1）人们生活水平提高，要享受生活，对于高品质有了深层次的需求，只要是产品品质好，或者有功效，价格高无所谓。对餐桌和日常产品的需求尤其如此，比如对有机米的需求。（2）从品牌形象文化方面有更深层次的需求，要消费能抬高自己的形象、提升自信心的品牌，让别人感觉到我的水平就是不一样。比如我们会听到别人说：“我只用××牌子”，或者“我家用的产品都是××家的。”2.自己购买别人消费，即送礼市场虽然说中央八项规定和反腐高压政策的不断出台限制了大部分公款消费，但是私人消费、商务消费市场还是会不断地发展和扩大。不给领导送礼了，还可以给客户送礼、给长辈送礼、给朋友送礼。 
第五章常见妇科疾病顾客心理分析与引导金话术
13.厂区安全警示标识
【作用】明确员工作业区域与行为规范，约束操作人员作业遵循标准，杜绝违规作业，保障人员安全。【范围】厂区注意安全、严禁烟火、必须戴防毒面具、小心有电等区域。【标准】位置：张贴在醒目位置。材料：PVC板、聚丙烯板材、白色硬质复合材料、不锈钢板（户外）等。尺寸：22cm×30cm×2cm。颜色：安全标志及其使用导则（GB2894-2008）。【注意事项】室内可用PVC材质，实惠；户外用喷漆或者不锈钢材质，一劳永逸。【管理标准】明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。
第三节创新是商业模式设计的关键
二 留住新人的管理策略
在把握了新人进入新环境的心理发展后，你要根据员工发展的不同阶段来制定不同的管理策略，消除每个阶段的消极情绪，激发积极情绪，并帮助员工顺利过渡，学会在成长中发现人才、提拔人才。如何利用TPS系统策略（如图9-1所示）帮助他们度过这几个阶段，能够成功培养新员工并留住他们呢？具体应对策略如下：图9-1TPS系统策略（一）兴奋期管理策略刚走进一家企业的新人，常规情况下大部分人都是高愿望低能力，特别需要培训和激励。小张刚毕业的时候，2009年9月进入娃哈哈公司。刚入职的时候，小张对公司的环境非常满意，而且还特别兴奋，当然对自己的期望值也很高，上班第一天就给自己定了一个宏伟的目标：要用5天时间熟悉公司业务流程，10天之内和同事搞好关系，20天之内突破自己的业绩，并且发誓要在两个月后争取转正，主管也很看好他。在一次晨会上，小张积极发言，并对公司的一些管理方式和流程提出看法，由于履历尚浅，很多建议在同事看来非常幼稚。另外，小张跑业务非常积极，第一天就给老业务员很大压力，他向老业务员请教问题的时候，很多人都有所保留，甚至不告诉他。10天很快过去了，小张的人际关系并没有维持好，虽然很辛苦，但业绩也没有太大起色，小张开始焦虑了。本来环境是陌生的，人是陌生的，工作是陌生的，一切都是陌生的，这时候突然感觉到周围的怀疑，自信突然丧失，感觉在身边的每个人都很复杂，工作无所适从，甚至别人稍微一绷脸就觉得不舒服，对领导或同事的话不理解也变成了“受欺负”，这个时候，唯一的念头就是离开。作为主管或者老板，需要做好以下工作：第一，主动关心员工。新员工第一天上班时，主管应该主持新人欢迎仪式，主管经理要亲自为到岗后的员工做简单的自我介绍，比如我叫×××，是这个公司的某经理或某部门经理，欢迎××成为这个“大家庭”中的新成员，在今后的工作中有任何困难都请随时来找我，并说明自己的办公位置和联系电话。部门领导要给他们做“靠山”，给他们信任感。第二，一线主管要亲自领跑。主管经理自我介绍完后，同时要安排一线岗位主管见面，也就是岗位主管不能只限于介绍岗位职责和内容，而先要给他们一个熟悉过程，要安排岗位主管亲自带领新员工1~3天，岗位主管对新员工接触的每项新工作都要进行指导和帮助，在他们了解环境和有分辨能力后再交给业务熟手与他们衔接。在把新员工交给业务熟手之前，要对这个业务熟手有客观的评价，优点要重点讲，缺点要一带而过。这样，新员工对未来的熟手——“老师”就会有初步的印象，避免因熟手的私心而被“拉下水”。比如小张，你要跟王经理学习，他平常工作表现很好……这会使两个人共同努力，充满自信和责任感。另外，要单独告诉王经理新员工需要改进的问题，并鼓励王经理带领新员工共同进步，最后把新员工交给他说：今后小张就拜托给你了。当然，把小张交给王经理后，也不能不管不问，一定要多了解王经理和小张的交流及融合情况，让双方在工作中互动起来。作为主管经理，至少一周要关心新人1~2次工作情况，亲自面对面交流或者亲临现场，询问新员工近一段时间的工作感受，有无困难需要帮助或对公司有无合理化建议。如果知道新员工的忧虑但又不愿意说出来，主管经理可以婉转地替新员工说出来，并附上一句新人一般都会遇到什么事情等，这样会使新员工在心里更加相信企业对自己的重视和需要，产生共鸣。原来自身的价值对企业有用，这一点比拿奖金还让人开心，新人充满自信和力量，消极情绪立马消除，从而会更加努力工作。第三，意识形态培训和激励。像小张这样的新人遇到的问题很普遍，需要及时解惑鼓励，不仅是技能方面的指导，更多的是及时安排意识形态培训课。小张有干劲、有理想，但由于社会阅历少，面对复杂的环境不知道怎么做。想表现，本无错，但又总是惹恼老员工，工作努力，但又不能及时得到肯定。由于入职伊始的期望值过高，因此现实的问题也很容易挫伤小张的积极性。在这个阶段，老板除了要学会保护新员工的积极性，还要提供新人技能系统培训和思维认知培训。培训的内容不需要太复杂，每天晨会上就员工遇到的问题进行解答、给予帮助就够了，让新员工能够有目的的学习，培养新人遇到问题知道如何解决，同时要有培训奖励机制，这个机制不仅对新员工有用，对老员工也有用。在这里，我对中小企业和初创公司的思想意识培训和激励机制重点给予以下几点建议：意识形态培训：（1）直接从部门或者跨部门挑选标杆业务员作为培训师，培训不至于脱离实际，容易引起共鸣。（2）培训时多以交流为主，业务技巧不能少，但更多的是做多角度思维和思想意识方面的交流。因此，挑选的老师要有思想深度和语言组织能力。培训内容以职业规划、个人激励和团队打造为主，通过交流激发团队成员斗志。（3）培训时每次交流时间不宜过长，交流的主题也不宜多，1~2个主题最佳。最好让老员工也一起回炉，让他们和新员工一起上课，这样不仅可以增进新老员工的交流，还可以给老员工带来新的刺激，新老员工互相促进激励。激励机制建议：（1）主管一定要鼓励新员工积极发言，无论他们的建议是对是错，都要鼓励他们发挥创造力和积极性。这里就包括新员工的建议和大胆想法，这些行为不应扼杀，即使建议是错的也不要当面指责，要给予一定方式的奖励，如口头表扬、积分、小奖品等。（2）利用现代通信工具，如微信等，每天奖励员工潜在贡献和实地贡献。特别要注意的是，这里面尤其要奖励那些对新员工关心、传授业务技巧的老员工，在团队配合方面做得出色的员工。该奖励可以是红包奖金、语言赞美精神鼓励，或者积分月底奖励，作为提升的考核标准。第四，亲情互动。当下的新员工基本上都是“90后”，由于出生环境和条件相对优越，大多数人没有后顾之忧，所以个性都比较强。一份工作说不干就不干了；想请假时，如果主管不准假，马上给脸色、辞职走人。2014年，小李大学毕业进入某饮品公司，由于当时正值销售旺季，连续工作了一个月都没有休息，于是他提出请假。主管当时没有批准，他第二天就提出辞职，辞职报告的内容让人哭笑不得。因此，对待这些新人一方面要严格，要严得合情合理并符合年轻人的口味，除了要保证正常的休息休假；另一方面要多一些亲情，比如小团队作战，安排两人一组工作，或者经常组织聚会，或者关注他们的生日等，营造良好的公司文化氛围留住新人。（二）迷茫期管理策略迷茫期表现最突出的就是低愿望低能力，比如小赵比小张早到公司10天，与小张相比，小赵显得老练一些，开会时不会轻易发表幼稚的言论，只要领导不点名要求，他也不会主动提意见和建议。在业务上，小赵比小张熟练，业绩不好也不坏，不靠前也不靠后，干活能不冲第一就不冲第一，这就是小赵的工作状态表现。其实，小赵最初也像小张一样经历过新人的激情期，但是在工作一周后，突然认识到愿望与现实的距离、学识与工作的距离。首先，小赵觉得自己是大学生，从事的工作与学历不匹配。其次，业务上愈发懈怠，上班不到15天，很多问题都暴露出来了，每天的重点工作该做什么抓不住，“胡子眉毛一把抓”，什么都没有做好。与客户沟通的技巧也不灵活，对问题考虑不周，经常被客户的所迷惑，导致小赵每天工作心不在焉。这个阶段往往也是新人辞职的高峰期，主管经理要及时发现并给予心理安抚，虽然新人还不是提拔的对象，出现这种情况很多时候不是新人的错，是公司对新人的关心度和工作方法引导不够。但是如何留住新人，并消除他们的消极情绪，我认为要从心理上多下功夫。前面兴奋期的对策里说过，新员工入职一周或者两周，公司应该及时安排技能和思想意识培训，因为影响新人工作情绪的根本原因在于心理，必须为他们指出如何找到工作重点，与客户沟通的一些注意事项等，多交流实用并符合公司实际工作的课程，同时也让他们感受到自己是被重视培养的一批人。
  
    
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