热门：快消品零售营销老板
薪酬模式惹得祸
很明显，这位董事长也注意到了这个问题的重要性，他陷入了深思。沉默了一阵子后，他问道：“您是说销售人员的薪资结构可以提高底薪，然后降低提成？如果这么做，我们怎么确保销售人员真的努力做销售工作？”“不，您先不要想得那么远，这节奏有点快。我提出上述问题，主要是想先请您考虑一下，是不是销售人员的薪资结构就只有一种模式？”“这个……”他有点犹豫，“我觉得应该不止一种吧？”虽然刚刚他找出了“高底薪+低提成”的一种薪资模式，但他并不认可这种模式。在他的心里，销售人员的工资结构就应该是“低底薪+高提成”。否则，怎么能激励销售人员开发市场和客户呢？我本想问他，既然他说薪资模式不止一种，还有没有其他模式是他认为可行的？从他的话里，我觉得他并不是真的这么想。“这样，我们先把底薪、提成这些字眼，或者概念放在一边，先来一起分析两个问题：第一，公司为什么要制定一个薪资结构，目的是什么？第二，是什么决定了薪资结构是否合理？“您觉得自己为销售人员制定一个工资结构的主要目的是什么？”“激励他们，让他们努力销售公司的产品。此外，在管理上可以达到多劳多得、公平分配的目的。不是说，人们往往不患多寡而患不均吗？”“我能说说不同的意见吗？”对方见我竟然对这个大家都认为正确的“常识”有不同的意见，很是惊讶。他直了直身子说：“这个观点有什么问题吗？您说，我很好奇！”“简单来说，您是想通过薪资结构的设置对员工达到激励的作用。但我想插入另一个观点：管理学上的一些研究表明：工资多少，并不能取得管理上的激励效果，而仅仅起到保健作用。也就是说，不引起员工的不满，不损害他们的工作热情。”“不能吧？难道大家工作不是为了赚钱？”对方显然不太相信这个结论，因为它是非常反直觉的。咨询顾问一定要记得这句话：“客户是不会接受你的结论的，他只能接受自己得出的结论。”因此，当客户不能理解你说的问题时，千万不要轻易地摆出权威的派头，强制他接受你的观点，而是要引导他得出结论。“请您回忆一下自己在其他公司打工的时候，让您特别努力、特别肯花心思思考和钻研业务的动力究竟是什么？”“这个……”对方觉得这是很难回答的问题。我们一致决定给他多一点时间回忆。
二、不知道咋干
成立之后，没有章法，而且合作社、家庭农场虽然小，但是涉及科学种植、养殖，还得采购种子、化肥，还涉及产品销售、物流储运等诸多环节，比以前的工作多了很多，没有正规的指导，不知道咋干。成立了组织，就得有管理、有制度，连进销存账目都没有做过。大部分农民对农业合作社的性质认识不清，以为加入组织就是简单的“归大堆”“合伙干”，甚至认为是回到“大集体”时代，从而怕失去生产经营自主权。虽然成立的时候，有通用的《章程》，以及明确的分工，但都是形式，根本发挥不了作用，也不知道怎么发挥作用。所以经常出错，比如种植、养殖一些适销不对路的产品，盲目投资或生产一些产品。
第一部分
11.错误之别
帅将错误之别试错杀错11.1帅要敢于试错为帅之人要敢于试错，试错的过程本身就是试对的过程，为帅更多的时间是在为公司寻找方向、寻找人才、做决策、做判断；而方向本身就是在一个不确定性的环境中，在不确定的环境中所选择的本身也具有不确定性，在做决策和判断的过程中，本身就存在错的或者不好的决策，如果我们每一次都要求是对的，哪我们就不可能对未来做出决策和判断，因为迄今为止，这个世界上还从未有一个人没有范过错误，错误本身就是未了找到正确的路径和方式，如果我们不敢试错，哪有可能导致我们什么都不敢干、什么都不敢做，导致我们故步自封，停滞不前。为帅之人要有敢于试错的勇气和决心。王健林有句名：“什么清华北大、没有胆子大”，胆子大就是一种敢于试错的勇气，敢于尝试的决心。很多时候，我们不敢试错，是害怕错误带来的风险。但是，不尝试去试错，带给企业的风险可能会更大，没有直线发展的企业，企业都是在曲线中成长，试错，本身构成了企业成功的一部分。段永平就是一个敢于试错的人，不断在试错的道路上选择正确的道路，对对的事情持续坚持，不对的事情不管付出多大的代价都叫停，在原则性的问题上，不脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是否不应该让路利益，对错不纠结于投入。还有就是恒大的许家印也是一个敢于试错的人，看好水市场的无限风光，哪就开干，干了发现问题很大，水很深，哪就及时刹车，卖了不干了，投入了几十亿，打了水漂，但能及时意识到方向不对，自己搞错了，就果断下手。试错、试错，本身在于试，不行，就要及时调整。有一些企业，发现错了，不敢承认，不敢调整，把试错当成了干错，错了还要继续干，怕自己错了，怕别人说自己错了，一个为帅之人没有试错的决心和勇气，就不可能有突破性的发展和变革。爱迪生如果没有1000多次的电灯试错，哪也就不可能有我们今天的光明。为帅之人要不犯方向性的大错误，就必须在混沌的、不确定的环境中，敢于犯小错，敢于试错，敢于在错误中学习，敢于在错误中找到正确。敢于在不确定中寻找确定性。“我天天思考的都是失败。”任正非在《华为的冬天》中说道。作为一家具有系统性创新基因的企业，华为的手机份额从一开始的陷入困境到今天跃居全球前三的佳绩，离不开其允许人们“犯错”的企业文化。经过了若干次失败的尝试后，在惨痛经验中成长起来的华为终于研发出令消费者感到满意的产品。“首先你要允许失败。”詹长霖说道。对企业来说，敢于试错，容许失败的态度，意味着企业要为创新付出一定的成本和代价。“大部分企业之所以没有敢于试错的企业文化，是企业家、管理者本身的推行不够彻底，是领导者的个人毅力、耐心和决心不够。企业文化的建立要自上而下，在企业发生问题的时候，领导者要站出来承担责任，而不是推卸责任。”企业员工害怕被贴上“失败者”的标签，企业中也没有建立相应的宽容氛围，因而大多数的员工驻足不前，不愿意挑战和突破，从而导致企业停滞不前。“企业应该要有容错机制。”阮芳表示，所谓“容错”，便是容许失败、敢于试错，并且让组织能够在创新上更锐意进取，不会因为惧怕责罚而止步不前。“公司的核心价值观和管理文化，具有创始者的个性和特色。领导者通过在决策机制中，自我否定和允许不同声音的存在，来保证享有不同的观点碰撞和更有新意的想法诞生。”在这一点上，任正非就曾明确表示过“对明哲保身的人一定要清除”，他认为这些只顾保自己利益的人是变革的绊脚石。如果在其工作中，没有改进行为，甚至一次错误没有犯过的，就应该进行免职。由此可见，任正非对企业“试错”文化建立的重视和决心。然而，应该如何鼓励“失败”？詹长霖建议，企业可以在内部成立“Loser（失败者）俱乐部”等，让试错形成一种氛围。同时，在鼓励试错的过程中，也要鼓励员工分享失败经验，由此学习如何避免再次犯错，从而离成功更近一步。“通过讨论‘失败’的创意，或许会打开另一片未知的市场也说不定。”另外，除了允许失败，企业还可以奖励失败。比如，企业举办“年度最佳失败奖”评选活动等，都是行之有效的办法。不过，虽然鼓励试错，但也应该有所节制。对于大多数中小企业而言，在并不具备过多资源的情况下，如果试错过多反倒会让企业得不偿失。“要有‘条件的’的失败，中小企业口袋不够深，试错可以受伤但不能导致灭亡。企业可以成立创新委员会或者让相关高管去评估、衡量创新的成效。”詹长霖认为，“70、20、10”定律较为适合企业发展，即创新投资中，70%用于“持续的”创新，如迭代产品的研发；20%则投入于较为“领先的”创新，比如下一代产品的设计；而剩下的10%则可以让员工大胆试错，甚至可以研究和当前产品业务全然无关的项目，以为公司未来十年的发展和布局做好准备。“通过这种运作方式，企业的创新可以持续发生，甚至很有可能会得到一些意料之外的惊喜，而这会让你的企业受益无穷。”　　创新的文化不止于容许犯错，如何从整体上打造创新文化？普华永道思略特咨询公司建议企业采取五项措施：在企业的生态系统中鼓励各方合作；对内部创业者的创新努力进行评估和激励；强调速度和敏捷度；像创业风险投资家那样思考；在创新与卓越运营之间取得平衡。
高价位游击战
汇源是果汁饮料的代表吗？不是，统一鲜橙多才是。即便现在可口可乐的果粒橙已经追了上来，但是汇源一直是高价位果汁的代名词。在高价位的高浓度果汁市场，汇源连续多年第一，市场占有率遥遥领先第二名、第三名。竞争对手都乐有百事可乐集团为靠山，无数次猛烈进攻汇源，可惜都是无功而返。而可口可乐冷静地观察这一切，最后决定打资本并购战，不打营销战。179亿元的收购价，是对汇源高价位游击战的最好肯定。在广州的超市货架上，哪种牛奶卖得最好？不是蒙牛和伊利的纯奶、高钙奶、特仑苏、金典奶，而是燕塘的红枣奶、枸杞奶、木瓜奶系列，而且其价格更高出蒙牛、伊利纯奶30%-40%。当然，燕塘没有冒然全国扩张，去跟蒙牛、伊利拼价格刺刀，这也让其在三聚氰胺事件中独善其身。广州的中高端社区，喝蒙牛、伊利的越来越少了。游击战的确是以弱胜强的好法宝。价格高，对于全国同类企业来说是劣势，但是对于区域企业，对于打游击的企业，也许是个好办法，只要你的产品质量与价格是同步的，当地的消费者还是清楚的。一个伟人临终前说过：历史是人民写的——借用这句话，价格和产品质量是由人民说了算。加了三聚氰胺和香精香料的某些牛奶大品牌，最终是要现原形的。所以，你只要产品真的质量好，高价游击战也能成功。
六、化肥企业整体品牌观念不强
数据显示我国有五千多家化肥企业，而以中小型企业居多，企业经营仍然是生产导向思维——生产什么就卖什么，别人卖什么我也卖什么的严重同质化，真正经营品牌的化肥企业不多，整个行业仍然有大量的低质产品、无品牌产品。虽然有很多化肥企业在各种媒体上投入各种广告，但仍然停留在广告层面，整个市场的品牌意识并没有深化到企业的整个经营行为中去，是停留在表层的品牌意识，无法建立起行业品牌价值。
（四）钱
栏目内有交易趋势、营销效果，可以知道最近哪款产品成交得多、卖得好，客户喜欢，进而了解产品的趋势走向。对于卖得好的产品，我们可以把它选做爆款进行推广。图9-40钱
3.董事会会议议案
关于公司××××年半年度报告的议案_________________议案之一各位董事：公司《××××年半年度报告》，请各位董事审议。××××××有限公司董事会年月日关于修改《公司章程》的议案_________________议案之二各位董事：根据公司经营发展需要，公司章程拟做出以下修订：《公司章程》第×条修改为：“公司住所：××××。”《公司章程》第×条修改为：“经依法登记，公司经营范围是:×××××。”请各位董事审议，该议案尚需提交股东大会审议通过。××××××有限公司董事会年月日关于召开公司××××年第×次临时股东大会的议案_________________议案之三各位董事：本次董事会的议案一《****》、议案二《****》，如获得董事会审议通过，则需要提交公司临时股东大会审议。根据近期会议安排，现讨论决定于××××年×月×日召开××××年第×次临时股东大会，并审议有关议案。请各位董事审议。××××××有限公司董事会年月日
4P是万能分析架构
“4P皆传播”，沿用了4P的说法。有人可能质疑，新营销怎么还用4P的说法呀？即使在传统营销，4P也是很多人批评的靶子。营销界很多人对4P有误解，认为4P是营销理论。其实，4P是营销分析框架。营销有20多个要素，无论何种时代，营销的基本要素不会变，但重要性、组合方式一定会变。这就像物质无论怎么组合，但基本元素不会变一样。20多个要素，显然不便于分析。因此，需要归纳、提炼，这是一个基本方法论。麦肯锡一位专家曾经为此专门写过一本书。记住1个问题，很轻松；记住3个问题，很正常；记住5个问题，少数人有难度；记住7个问题，多数人有难度；记住9个以上问题，多数人做不到。5个以上问题，一般会分层次，就需要归纳。4P是一个包含约20个营销要素的分析框架。4P只是第一层，还有第二层，围绕4P形成两层架构，基本包含了20多个营销要素。科特勒的《营销管理》是教科书，教科书不是提出自己的理论，而是为每一个营销理论“找到一个存放它的货架”，4P就是这样一个营销理论的货架。我曾经说，4P是营销的“万能分析框架”，而且是一个已经形成公共认知的分析框架。沿着4P分析框架展开，符合公共认知。整合营销传播（IMC）营销即传播。这不是我的首创，是整合营销专家唐·舒尔茨的原创。唐·舒尔茨的“整合营销传播”（IMC）有几个关键词：一是所有接触点。消费者与企业的所有接触点都可以作为信息传递的渠道。二是信息流。传播信息是营销中最核心的工作。三是传播一元化。用一个声音说话。每一条信息都应使之整体化和相互呼应，以支持其他关于品牌的信息或印象。四是互动。唐·舒尔茨提出了一个传播模式：宣传、接受、认知反应、态度、意图和行为。传播者与受众是互动的，品牌根据消费者的反应、态度再进行一个传播。整合营销传播条件有设定的边界，如精确区隔、互动传播、接触点即渠道、消费者态度，这些在传统时代很难达到，而现在简直就是为互联网量身定做的。整合营销传播是很好的思想，它让营销浑然一体。也正因为浑然一体，在传统营销时代操作落地也极其困难，能得其精髓者极少。20多年前唐·舒尔茨创立整合营销传播（IMC）理论。2002年，著名营销专家屈云波在中国推广IMC，但很难为中国营销界接受。整合营销传播是理想化但却不讨巧的理论。说它理想化，是因为它还原营销为一个整体，直击营销的本质（传播）；说它不讨巧，是因为在传统营销时代缺少简单有效的工具。
“流程管道、知识活水”
 “流程管道、知识活水”“流程管道、知识活水”，流程和知识是紧密结合在一起的。 我们知道，一个组织，实施知识管理，成败的关键在于是否能够把知识管理与日常业务管理相结合。不能把知识管理搞成脱离在员工日常业务工作之外的一摊子独立的仅仅是增加工作负担的事情，要做到做业务的过程就是知识管理的过程，知识获取和贡献的过程就是业务处理的过程。（一）画好知识管理这幅“地图”当你走在异乡的城市之中，如果在陌生的环境中没有地图，将寸步难行。变革对企业来说正如一种在“异乡”中的摸索，总有些说不出的心痛——前面会有什么困难？大家是否有力气走下去？能最终到达目的地吗？最糟糕的莫不过于找不到前行的路。要在这陌生的“异乡”中不迷失方向，企业就需要一幅能够看到未来的地图，因为人们常常并不是畏惧改变，而是害怕未知。    知识管理是一场牵涉人、过程及技术等方方面面的变革。如如何激励共享知识的文化，如何理顺知识生产的过程，如何建制合适的技术系统，等等，都是要考虑的问题。那么，为了保证知识管理项目的顺利实施，首先还得画幅地图——建立知识管理实施方法论，既帮助企业高瞻远瞩地从大处着眼帮助企业规划未来，又脚踏实地从小处入手协助员工进行知识型工作。为了画好这幅地图，最起码得做好以下工作：首先，要认识知识管理项目的变革本质；其次，要描绘出这幅地图的总体框架；最后，也是更关键的，要标出地图上的要点，多个要点相连就构成这幅地图的核心路径。（二）建好流程这根管道我们总是强调：企业的运作是靠流程完成的。高效的运作是凭借高效的流程达到的。就通俗的意义上来说，流程是一个组织当前最佳实践的集合。也就是说，流程是目前我们这个组织做某件事最好的做法的经验总结和明确化。流程不仅仅是规范，更是一个组织经验的积累。既然经验是不断更新的，那么流程也需要不断改进。既然经验是由组织的所有成员甚至是第一线人员产生，那么流程的持续改善也需要包括第一线人员在内所有组织成员的参与，而不仅仅由组织高层或者某个部门闭门造车。因此从这个意义上来说，流程和知识是紧密结合在一起的，“流程管道、知识活水”正体现了这一理念。
作者简介
李佳倩国家高级人力资源管理师、中级经济师、中级薪税师。十年上市企业人力资源管理工作经验，招聘全流程实战经验，尤其擅长招聘需求解析、人才地图构建、人才寻访、人才评估、HRBP实操等。目前就职于国内某知名猎头公司，聚焦零售行业，熟知企业业务运作逻辑和工作流程，能够精准把握岗位需求；对于时尚行业有深入理解，对行业人才趋势变化敏感度较高。从事猎头服务以结果为导向，成果交付能力强，已积累了较多典型成功案例。黄渊明（笔名：远鸣、新海）HR职业经理人，管理畅销书作家。具有18年世界500强企业（华为）、大型上市企业集团人力资源管理实战经验，擅长HR战略规划与体系建设、招聘面试、绩效管理、HRBP、海外人力资源管理等领域。在多家人力资源杂志发表文章50余篇，著有《把招聘做到极致：我这样做到世界500强招聘经理》《把招聘做到极致2：灰度招聘全攻略》《让招聘冲出重围》《HRBP是这样炼成的之“菜鸟起飞”》《HRBP是这样炼成的之中级修炼》《HRBP高级修炼：世界500强人力资源总监实践笔记》《新任HR高管如何从0到1》《经营型HRD：人力资源总监7件事》《海外人力资源管理：帮企业成功“走出去”》等人力资源畅销书。
三、中西“神”论的异同
中国古人对天或神的上述看法，与西方基督宗教神学的上帝观有相同处，也有不同。相同处在于，中西宗教人士都不约而同地断定，天或神是世界产生的根源，是世界的主宰，也是世界的归宿，天或神是世界的根源、主宰、归宿的统一体。不同处则主要有两个方面：一是天或神是不是有很强的人格色彩。中国古人更多地讲天，西方宗教更多地讲神。中国古人所谓天，自然色彩浓郁，人格色彩淡薄，基督宗教的上帝人格色彩很重，自然只是上帝的创造物。二是中西宗教对于天或神作为根源、主宰、归宿的具体理解和解说，也不相同。主要表现在几个方面：其一，生成者与创造者不同。天或神在中国只是生成者，在西方则是“圣父”那样的创造者。其二，生成方式和创造方式不同。中国“天”的生成方式，如种子发芽、植物开花一样，是有机的自然生成模式。西方基督宗教“上帝”的创造模式，就像柏拉图所说，如工人按照模型，组合材料而生产产品，是人为的产品加工模式。关于上帝创造世界和人，《圣经》的记载是典型。它记载说：“第一章，天地万物的创造。在起初天主创造了天地。……天主说：‘有光！’就有了光。……这是第一天。天主说：‘在水与水之间要有穹苍，将水分开！’事就这样成了。天主造了穹苍，分开了穹苍以下的水和穹苍以上的天。……这是第二天。天主说：‘天下的水应聚在一处，使旱地出现！’事就这样成了。……天主说：‘地上要生出青草，结种子的蔬菜，和各种结果子的树木，在地上的果子内都含有种子！’事就这样成了。……这是第三天。天主说：‘在天空中要有光体，以分别昼夜，作为规定时节和年月日的记号。要在天空中放光，照耀大地！’事就这样成了。……这是第四天。天主说：‘水中要繁生蠕动的生物，地面上、天空中要有鸟飞翔！’事就这样成了。……这是第五天。天主说：‘地上要生出各种生物，即各种牲畜、爬虫和野兽！’事就这样成了。……天主说：‘让我们照我们的肖像，按我们的模样造人，叫他管理海中的鱼、天空的飞鸟、牲畜、各种野兽、在地上爬行的各种爬虫。’天主于是照自己的肖像造了人，就是照天主的肖像造了人：造了一男一女。天主降福他们说：‘你们要生育繁殖，充满大地，治理大地，管理海中的鱼、天空的飞鸟、各种在地上爬行的生物！’天主又说：‘看，全地面上结种子的各种蔬菜，在果内含有种子的各种果树，我都给你们做食物；至于地上的各种野兽，天空中的各种飞鸟，在地上爬行有生魂的各种动物，我把一切青草给他们做食物。’事就这样成了。……这是第六天。第二章，安息日。这样，天地和天地间的一切点缀都完成了。到第七天天主造物的工程已完成，就在第七天休息，停止了所做的一切工程。天主降福了第七天，定为圣日，因为这一天，天主停止了他所行的一切创造工作。这是创造天地的来历。人与乐园。……上主天主用地上的灰土形成了人，在他鼻孔内吹了一口气，人就成了一个有灵的生物。”453其实，《圣经》记载的上帝创世造人模式虽然是人为的，但也未必一定排除了自然生成性。但这一点需要进一步解释。其三，主宰权能的范围和程度，中西不同。天或神在中国只是治理世界的君主，即使还加上孔子“天命”观中那种外在的“天命”主宰，天或神也只是对于事情的最终结局有决定性作用。中国古代宗教思想中的天或神，并不全面地、绝对地、永恒地主宰世界上的一切。而对于西方基督宗教的上帝而言，全世界一切事物，从其产生、运动、发展，到衰落、灭亡，无不在“上帝”全面、绝对、永恒的主宰权能范围之内。在古代中国宗教思想中，天或神，更多的只是作为引导者、榜样，以帮助人们实现自己的理想；而在西方基督宗教思想中，上帝则是像“圣子”那样的审判者、拯救者而成为理想实现的直接来源。如果可以用世俗社会的人格形象，来描绘古代中国宗教思想中的“天”，和西方基督宗教思想中的“神”，则两个形象之间的不同，或可以这样描述：中国的天神像温情脉脉的宗族家长，像春秋战国之际互相争霸的封建诸侯，后来则像一统天下的朝廷君主；西方基督宗教思想中的上帝，则像可以制作产品的工匠或工程师，像对奴隶生杀予夺的奴隶主，像中世纪拼命保护自己领地的封建领主，后来则像近代以来重视工人民主、自由等权利的资本家。中西宗教思想史上天或神的形象，不自觉地打上了世俗社会主宰者的烙印。天或神是不离开现实世界的，也不离开现实世界的本体。在西方基督宗教神学思想中，上帝的地位比存在本体的地位要高很多，存在只是上帝的属性之一。西方哲学家所提出的最高范畴，如古希腊巴门尼德（Parmenides，前570－前480）的存在、柏拉图的理念、法国的笛卡尔（RenéDescartes，1596－1650）及康德等人的理性、黑格尔的绝对精神等，在神学家看来，无不是上帝的一部分，或者是上帝对人的恩宠，或者就是上帝精神的理性表现。比如，天主教神学所谓“圣神七恩”，包括仁爱、孝敬、刚毅、聪明、明达、智慧、上知，实际上揭示了这样一个神学上的终极真理：人的理性等认识真理的能力、道德等实践真理的规范、自由等与真理合一的精神，无不来源于上帝。从研究对象看，西方神学的上帝比西方哲学的本体更高、更大、更全、更深，同时，联系到西方中世纪哲学是神学的婢女这一现实看，西方神学比西方哲学的地位高，完全可以理解。在中国古代思想中，天或神就是“道”本体的人格化。探讨“道”的学术思想，和讨论“天”或神的思想，在思想内容上，本就有许多交叉处，也没有地位高低之别，反映了在中国古代社会里，无论是学术思想，还是宗教思想，都是专制皇权的“婢女”这一现实。
  
    
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