热门：快消品零售营销老板
六、中国企业从重构到重生的六大挑战
改革开放后，经过多年的发展，中国终于实现成为“全球工厂”的梦想，未来中国又会成为“世界市场”，迎来需求极其旺盛的时代。对企业来说，过去修补式的创新和系统再造可以让企业在竞争中得以幸存，未来，中国企业从重构到重生必须面对以下六大挑战：
第二节 先从简单的营销切入
如果您通过前面的阅读得出了营销是很复杂和神秘的结论的话，就被误导了。事实上，营销从行业的祖师爷陶朱公（范蠡）开始已经被研究了几千年（后面我们还会提到这位祖师爷），并不是多么高深的学问，只是当我们还不明白营销的本质是什么就已经开始营销了。对于营销的学问，我们并不承担学者的业务，从实用主义的角度来看，我们只是需要老老实实做好应该做的几件事就足够了。
2.我的观点
您认为哪个模式好？您的判断依据是什么？我的观点：两种独立大店经营模式本身无好坏之分，只有合适不合适之别。具体应该采用哪种模式经营，要具体问题具体分析，不能一刀切。若您想了解这其中要思考的具体因素，请接着看下面的分析。
三、两化融合管理体系与组织现有运行机制之间的关系
两化融合管理体系覆盖组织全员、全要素、全过程、全方位。组织应修订和完善现有与工业化，以及信息化相关的制度，以适应信息时代融合创新的发展需求。组织应变革现有制度，尤其是制度之间的关系，破除工业化职能分工体系壁垒，形成以用户为中心的价值网络。组织应因时因地制宜地制定新制度，创建并完善信息时代系统化、体系化的现代管理和运行机制。
12.落地流程
一、模式要点
所谓AB股控制，又叫双重股权结构，即把公司的股份分为A类股和B类股（有的还有C类股）。A类股每股拥有一票表决权，B类股每股拥有N（一般为10）票表决权。创始人及团队通过持有B类股，即使持股比例很小，也可以在表决时占据优势地位，从而实现对公司的控制。当然，创始人及团队也可以持有A类股，投票权为B类股的N倍，原理是一样的。AB股的本质是同股不同权。我国有很多互联网公司在纳斯达克上市，几乎都采用了AB股控制模式。实践证明，控制效果很好。
（五）可视化管理
1.可视化管理的含义及作用可视化管理是指对视觉信息进行简单判断，直接判定对错的管理方法。通过文字、色彩、标识、声音、图表、形状来进行可视化过程的输入和输出。可视化管理的作用有以下几点：①可视化管理形象直观，能快速准确地传递信息，有利于提高工作效率（如流程图）。②可视化管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用。③可视化管理有利于产生良好的生理和心理效应（感受——想法——行动）。④可视化管理能够起到预防作用（例如通过学习作业指导书防止作业不良，效率低下）。⑤可视化管理能提高企业的形象（做事用心的一家企业，产品肯定不错）。2.可视化管理的水平分级初级水平：能明白现在的状态；中级水平：能判断生产过程正常与否；高级水平：管理方法（异常处置等）都列明，要解决QCDSM（品质、成本、交期、安全）问题。3.可视化管理案例分析可视化管理的目的是提升管理水平，提升管理水平是第一位的，其他都是次要的，例如可视化管理好的企业地上也会有垃圾。我们从设备管理、物品管理、作业管理、安全管理、品质管理、看板管理等方面进行案例分析，学习什么叫可视化管理。4.看板管理看板包括信息看板、过程管理看板、结果看板。比如经营方针、经营理念、经营目标、品质方针、品质目标、组织架构、车间布局、生产计划、学习园地等都是给人提供信息的看板。过程管理包括人、机、料、法、环、测等管理看板，如人员能力矩阵图、员工出勤表、员工去向表、仓库物料看板、生产进度表、欠料单、模具维修单、工艺流程图、5S标准表等。结果看板是过程输出，是绩效，主要起激励作用。如优秀员工看板、生产品质绩效看板、提案改善看板、5S改善成果对比看板。以上两个看板是信息看板——组织架构图和生产流程图，这样客户或新员工就知道这个部门有多少员工，谁是主管与班长，工艺流程是怎样的。如果客户一进车间还要找人询问情况，说明你的可视化管理差。以上这个看板是结果看板——品质横向控制PK看板表，主要起激励作用，评价过程运行结果。技术部打样进度看板这是一个过程控制看板——技术部打样进度看板，因为客户对于技术部打样进度投诉比较多，为了控制进度，缩短打样周期，特别建立这块看板，每天更新，让所有人都知道工作绩效，给相关人员施加压力。【成功案例】三-8.2现场可视化辅导方案【参见第一篇“成功案例”第2个成功案例】1.数据的分类数据包括原始数据、管理数据、经营数据。如仓库A物料的数量是原始数据。原始数据包括标准数据和结果数据，标准数据如工序标准工时，换模标准时间，结果数据包括仓库A物料实际有多少，A产品成型实际换模时间等。管理数据是对原始数据汇总得出的数据，如一个产品的平均加工时间、原材料库存周转率、工序合格率、产品直通率、质量成本等。经营数据一般是与收入、支出有关，如销售额、营业税、所得税、净利润率、管理费用、财务费用、营销费用、投资回报率、资产周转率、资本利用率等。做管理，先要有原始数据，没有原始数据没办法做计划，没办法找到改善关键点，没办法对员工进行激励，所以收集汇总数据是管理的基础。2.数据化管理的作用（1）通过数据找到改善的方向。通过数据，我们可找到问题的关键点，如三大不良、应收账款、损耗率、营业外支出、人均产值等，通过这些数据，我们可以知道改善的关键点在哪里，改善的方向正确，就容易得到全体员工支持。（2）激励员工的手段。数据是最好的激励方式，可达到无为而治的效果。我们不需要刻意批评或者表扬谁，只要把数据公开，大家就知道谁做得好，谁做得差，这种数据公开方式让每个人都感受到压力。（3）有数据，所有人员心里就有底，从而不慌不乱不猜疑。很多企业没有数据，老板总感觉这帮人不努力，员工总感觉老板赚了钱不舍得发工资，老板和员工相互猜疑。有了数据，老板知道员工的绩效，为公司创造的价值，员工知道老板的利润。你越不公开，员工越认为赚得多。有了数据，老板知道一个月要花多少钱，还有多少钱没有收回，利润率是多少。（4）用数据破相。破相就是揭穿谎言，戳破表面现象。员工经常说：“我很努力，但是拿不出数据。”其实，一看数据就知道你的效率是多少，你为公司做了多少贡献。同行效率可达90%以上，我们不到60%，但我们的员工还认为自己很努力。在分析异常问题时，员工经常会说是供应商的问题、设备问题、材料问题，但我们把数据拿出来一分析就知道原因。比如原材料准交率低，我们可以把不准交的原因分类，哪些是供应商的产能问题，哪些是我们没有及时下单的问题，哪些是我们没有及时跟催的问题，一分析可能60%是我们内部问题，没有及时下单，没有及时跟催，没有要求供方回复交期等。所以要改善，就必须有数据，用数据破相，找到原因。3.数据化管理流程（1）运行表格。各部门按流程要求，填写真实的表格，经过审核上交到办公室。（2）确定标准数据（如工序标准工时、BOM等）、绩效指标。确立标准后，我们才知道有无异常，员工干得好不好。（3）模拟核算数据（如生产效率、人均产值、质量成本等）。先把管理数据算出来，再与目标和标杆进行比对。（4）修正评价标准。针对标准和目标，不合理的地方进行修订。（5）正式绩效核算与考核。根据统计出来的绩效核算奖金。4.数据化管理发挥作用的四个条件（1）数据公示。数据公示的目的是确保数据的真实性，没有错误，还要通过数据给所有人压力，打造正面典型和负面典型，激励员工工作热情。（2）绩效要考核。只有绩效数据，没有考核是行不通的，要根据绩效考核来算工资和奖金，绩效考核结果公布后要尽快把奖金发给员工。企业领导不能只讲理想道德，要让员工感受到实实在在的利益，调动工作积极性。很多企业推行新的管理模式，老板和员工从原来的劳资关系转变为合作关系，老板赚了钱，员工也跟着受益，老板不要总是说：“我们发的工资比周边工厂高很多。”努力开拓市场，做大企业，提高员工的工资和福利，员工愿意跟着你干，供应商愿意和你配合，客户信任你，愿意买你的产品，甚至帮你转介绍，你才是成功的老板。（3）数据要流动。数据流动，相关人员就知道结果，知道绩效，了解现状。相关人员根据数据可以做出判断与决策，数据流动也起到激励员工的作用。不流动的数据没有任何价值，比如作业员今天做了1000个，有两个不良品，那么这个数据就要流动到QC、班长、主管、生产管理人员、行政部、财务部这些环节，还要公示，让大家都知道。因为生产管理人员要算效率，QC和班长要确认数据的真实性，品质部要算良率，行政部要算绩效工资，财务部要抽查绩效数据的准确性，发放奖金，员工要知道自己做得好不好，工资有没有算错。（4）运用经营数据。数据包括管理数据、经营数据，很多企业绩效考核只考核管理数据，不考核经营数据。企业没有利润，管理数据再漂亮也是没用的。企业立足之本就是通过经营获取利润，没有利润的企业无法生存。5.如何进行数据收集汇总（1）报表每天审核、上交。报表不审核，管理人员不知道员工做得好不好，有没有造假数据，发生异常管理人员不知道问题出在哪里，所以报表要及时上交审核，发现问题立即处理，不要到最后数据对不上，查不出问题发生的原因。（2）每天汇总，进行公示。每天汇总的目的是为了统计管理数据和经营数据，比如你要算来料准交率，就要把每次来料的供方、来料日期、数量、检验结果进行汇总，一周或一个月统计来料总批次，每家供方准交率，总的准交率。没有平时的汇总与累积，一周或一个月累积下来，要得到管理数据和经营数据特别困难。（3）每周、每月、每年统计。每周、每月、每年统计需要平时的数据汇总，这些数据出来后，要召开管理例会、经营例会，就这些数据进行分析，提出改善意见，没有数据的例会是没有价值的动作，没有决议的例会是没有价值的例会。
第三节价值观评价方法一：360度评价
4.砍价中的自尊、尊重
企业、服务人员面对顾客砍价时怎么办？要先了解人们为何要砍价。当然，首先是追求便宜、省钱。这个自不用说。你降价与否，自是另外一番考虑。还有人砍价是寻求心理的平衡，以及自尊心的满足，“你一口价、不让点价，哪怕是10元、5元，那我太没面子了”。如果你没有注意到这类人的心理活动而没有让价，即便他这次接受了，不过今后他就不会再来了，你永远失去了他，你伤害了他的自尊心。在服务中，你还不关心顾客的自尊心吗？那就还未进入服务的深层领域中。你是在为自己谋生而应付工作。或者你是一个沉浸在自我中，看不见他人内心感受的麻木中的人。如此的话，作为企业来说，你不适合做服务工作。还能更深入一些。如果你看到顾客东挑西选、犹豫不决、患得患失，而你怒火中烧，某一刻再也压抑不住，可能会恶语相向，或者恶狠狠地瞪着顾客。你以为对方感受不到吗？此刻，不管他买不买，你都伤透了他的心，他想“我来购物，体验购物的快乐，却被你大打折扣，新衣服在身的那种快乐感减少了，购物的乐趣更加被愤怒、委屈所替代，我怎么会来这种地方购物？再也不来了”。你又失去了一个顾客。作为服务人员，你的性格、脾气必定要让位于顾客的性格、脾气。否则就如两个人在马路上踩脚后的对骂一般，可是，你是服务人员，你和顾客扮演着一种角色，你必须入戏。就如演戏，你在演一个挨打的人，你必须挨打（然后你拍完戏后再打对方一顿，那是你的私事）。如果有对服务人员的培训，我想这是很关键的一个内容。其实我这里想说的是另外一件事情，即如何对待老顾客的砍价。都知道，保留一个老顾客的成本远远小于争取一个新顾客。但是，你如何挽救一个老顾客，让他高兴，下次还会来，而不是在某一次的购物中成了最后一次？那你需要了解老顾客的心理。这不是说老顾客那个人，而是说作为那些“老顾客”的人们的心理。先别去调查和研究，你就是顾客，你也必然是某个商家或品牌的老顾客，哪怕是那家固定去的健身房。所以，观察自己的内心就够了。老顾客想，“我跟你们这么熟了，我把每次花钱的机会都给了你，我见到你感到亲切，你也跟我聊着家常”，然后看到一个新顾客在买东西。他走后，你发现所谓的那个商家老朋友给你的价格与给那个刚走的新顾客是一样的，你说：“打点折吧，我可是老顾客了，要不赠送一个小礼品也行。我不是在乎那点折扣和礼品，而是在要求你对老顾客、忠实顾客的尊重，你几句‘我们是老朋友了’的甜言蜜语就能蒙蔽我吗？你这是唯利是图，在利用我的信任、情感赚钱。恶劣，下次要换一家店了。”看看，你失去了一个老顾客，同时损失了必须再去争取一个新顾客的成本。你说：“要重视老顾客。”可是你总是说一套做一套。我们不都是这么生活和工作的吗？
三、管理人员数量跟不上市场发展 ——稳定队伍，加强培训
业务员队伍承担着执行公司销售政策、全面掌控市场、与经销商紧密配合等职责。二套网络建设中，业务员对两套网络之间的规划、协调作用也非常关键。豫北市场目前有300多家经销商，销售人员仅300人，平均一个人管理一家客户都不够。怎么解决管理人员不足的问题？一是建设分销员队伍。娃哈哈从2007年起开始在市场上建立分销员队伍，对分销员的定位不仅是终端跑单，而且要求他们参与到经销商队伍、市场管理中，所以2009年豫北市场开始建设二套网络时，这批分销员都成为与客户直接联系的单兵。目前豫北市场分销员已达到800人左右，这支真正掌握在自己手中的队伍发挥了重要作用。二是稳定人员队伍，用业务员的经验去驾驭市场。豫北市场落实“家”文化，营造齐心合力创事业的氛围，业务员队伍稳定。不管是区域经理还是客户经理，基本上都是进公司十年左右的老员工，不少地方连基层业务员都有数年娃哈哈工龄，有着丰富的市场操作经验，因此在市场变化中能将指令执行到位。三是加强人员培训。豫北市场有一支由3名培训师组成的培训团队，针对新进人员、各级别业务员和经销商开展多种形式的针对性培训，各级管理干部也充分利用例会等各种时机加强公司理念和操作培训，使队伍迅速成长。这三项措施，使豫北市场的销售队伍兵强马壮，干劲十足，成为成功建设二套网络的决定性因素。
1.有效客户的培育
一个做基层诊所控销的企业，对于市场的培育是非常重要的事情，其中对客户的培育是重中之重，尤其是对有效客户的培育。在一个市场上，并不是所有的客户都能够培育和开发出来，所以在战略战术的选择上要尽量选择优质的客户去培育。所谓的优质客户就是认可业务员，愿意跟业务员合作的医生。（1）什么是有效客户？说到有效客户，主要从这个“效”上考虑，简单地讲，有效客户就是能给企业带来直接或者间接利益的人。现在做基层诊所的厂家涌入太多，在相互竞争的时候就会不择手段，尤其是小厂家以利润为导向，让很多基层医生养成不好的习惯，导致客户问题越来越多、越来越难以合作。例如有的医生总是爱比产品价格，总是抱怨给的政策太少，不愿意合作。对于这些满足不了的医生，他们从来不看服务，只是一味地压价，只要厂家的利润减少，服务肯定不能满足医生的需求，进而导致难以合作。所以，有必要区分出哪些是有效客户，哪些是无效客户，做业务时就要有所取舍，放弃无效客户，把客情做到有效客户的身上，跟有效客户展开深层次合作，集中优势资源一举突破。在市场中真正能给企业带来利益的客户屈指可数，有效客户一定要维护好，因为有效客户是每个月回款的主力人群；无效客户的回款可以忽略不计，所以有必要对有效客户进行精细化管理。在现实生活中，一个有效客户带给业务员的收入是无效客户的10倍以上，要想快速上量就必须有一定数量的有效客户，当然有效客户的开发和维护工作是重中之重，在做市场之前一定要区分好有效客户，做好分类以便管理。（2）你掌握了多少有效客户？假如一个客户一年进货2万元，按12个月计算，一个月进货1666.7元，10个品种平均按供货价20元算，一个品种一个月还不到10盒。一个客户一个品种一个月卖10盒，这个要求并不高。再结合自己的市场，算一算可以赚多少钱？只要手里面有20个有效客户，一年也能赚不少钱，而且时间自由，可以尽情在市场中玩出花样，实现自我价值。（3）怎么打造有效客户？客情是培育有效客户的基础，客情的好坏决定有效客户的质量。有效客户是市场发展的基石，是完成销售任务的根本，为什么员工在战役期间总感到很疲惫，就是因为缺乏有效客户。不经过维护的客户根本不上量，没有客情的客户是死客户，只有持续性做好客户的开发、巩固和维护，才能使有效客户成为我们永远的资源。现在如果还在卖产品，必将失去客户，失去客户就是失去市场，要避免这种情况发生，该如何做呢？1）在客情的基础上还要做好服务。新形势下，随着信息获取渠道的增多，沟通效率有了大幅提升，客户的需求也在变化，他们不仅要满足厂家提供的产品，还要提供产品外延的知识点、联合用药及销售技巧，更重要的是合作方案及增值服务。2）通过小型圆桌会开发客户。小型圆桌会简单、方便和易操作，开发客户的效率又高，是很多人在用的方法。通过圆桌会能快速开发客户和熟悉客户，也能加深客情关系，在基层诊所开圆桌会多多益善，能助力销售。3）以异地学术、漂流、拓展等多元化活动增进客情。4）以动销协助维护客情。10~15家诊所配备一个终端经理，对诊所进行包装及户外宣传，定期开展消费者动销活动，以空盒换购、仪器检测、患者教育等形式为主，提升客户销售的信心，促进产品销售，提高消费者的认知度。5）利用VIP客户微信群。利用好微信群，做到及时与客户交流互动，帮助客户及时解答患者的疑难问题和用药问题。
第二节早期项目估值的方法和技巧
◎简易估值的四种方法如何设定估值？一般公认的且适用的有以下四种：（1）盈利倍数法：也就是你的年盈利乘一个倍数，一般是30倍，比如你去年盈利200万元，你企业估值就是6000万元。（2）收入倍数法：如果没有盈利，就是年收入乘一个倍数，一般是8~10倍，比如你去年的流水是300万元，企业估值就是2400万~3000万元。（3）资产价值法：就是值钱的东西加一起。比如企业的房产800万元，两个发明专利值500万元，20台服务器，值60万元，3个技术“大牛”，值600万元，加一起就是你的公司值：800+500+60+600=1960万元。（4）市场惯例法：一家成立一年、10个员工、几万C端用户的互联网企业，一般估值2000万~5000万元。假如你的企业成立一年，七八个员工，2万C端用户，去年的流水200万元，盈利10万元，20台服务器。盈利估值法：300万元收入倍数法：1600万~2000万元资产价值法：60万元市场惯例法：2000万元那么估值在60万~2000万元，可以在跟投资人洽谈的过程中综合评估得出一个中间值，只要双方认可就可以，一切都可以谈。我在做早期投资时，总结出以下几个估值标准：（1）按创始人的专业价值，比如估值500万元，也是一个界线值。（2）按照技术含量来估值，有发明专利的，而且核心技术还有一定含量的，可以给予100万元左右的估值。（3）如果重组这个团队，也就是另外成立一家这样的公司，需要投入多少钱，比如800万元。（4）按照用户数的价格、未来利润的增长率，综合得出一个数额。（5）对标市场上类似的商业模式，同等估值，按不同时间窗口与规模给出估值。如果是成长或成熟期的项目，有的有了营收或利润，可以采用以下几种方法来估值：（1）企业利润额的6~8倍。如果销售规模比较大，估值可以达到20倍。上市公司一般市盈率是20~30倍。（2）企业净资产的1~2倍。比如在建工程尚未实现盈利，可以考虑以净资产作为估值依据，相当于新手机用旧了价值就低了。（3）企业销售额的1倍左右。适合软件、广告等轻资产行业，花一亿元买年收千万元的网络游戏可以，花十亿元买年收一亿元的，不划算。（4）年均投资回报率15%，一般换位是投资者按未来3~5年的收益，折算成他的年均收益率。◎各阶段融资如何估值创业项目在不同的发展阶段，投资人关注的重点也不同，对于估值的评判与标准也不同，往往创业者与投资人之间存在一定的分歧，如果分歧较小还可以进行沟通与协调，如果存在巨大分歧时就难办了。尤其是早期项目种子轮和天使轮时，市场上也没有估值的标准，那么投资人判断、融资时机、信息对称性都有比较大的不确定性，导致双方对项目估值的分歧很大。主要表现在：一是投资人对行业越了解、信心越大，他对项目给出的估值就越高；二是外界普遍看好某行业或者是某细分市场，估值自然水涨船高。一般融资启动时间是规划钱到账的六个月之前，这样对估值的把控性较高，不会因为账上缺钱而处于被动的位置，从而在和投资机构的谈判中对估值进行不必要的让步。早期项目基本是看团队背景和创始人的商业格局，对实际公司背景的尽职调查有一定的困难，也造成了重要信息局部不对称的情况。对于早期项目的融资，我认为要本着这样的原则：一是拿到钱是第一要务；二是拿到适量的钱就行，比如可用一年半的时间，不宜过多，当然也不能不够用；三是建议各位创始人不要在估值上过于纠结。那么，各阶段的项目特点和估值标准是什么呢？
  
    
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