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一、模式要点
所谓AB股控制，又叫双重股权结构，即把公司的股份分为A类股和B类股（有的还有C类股）。A类股每股拥有一票表决权，B类股每股拥有N（一般为10）票表决权。创始人及团队通过持有B类股，即使持股比例很小，也可以在表决时占据优势地位，从而实现对公司的控制。当然，创始人及团队也可以持有A类股，投票权为B类股的N倍，原理是一样的。AB股的本质是同股不同权。我国有很多互联网公司在纳斯达克上市，几乎都采用了AB股控制模式。实践证明，控制效果很好。
（五）可视化管理
1.可视化管理的含义及作用可视化管理是指对视觉信息进行简单判断，直接判定对错的管理方法。通过文字、色彩、标识、声音、图表、形状来进行可视化过程的输入和输出。可视化管理的作用有以下几点：①可视化管理形象直观，能快速准确地传递信息，有利于提高工作效率（如流程图）。②可视化管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用。③可视化管理有利于产生良好的生理和心理效应（感受——想法——行动）。④可视化管理能够起到预防作用（例如通过学习作业指导书防止作业不良，效率低下）。⑤可视化管理能提高企业的形象（做事用心的一家企业，产品肯定不错）。2.可视化管理的水平分级初级水平：能明白现在的状态；中级水平：能判断生产过程正常与否；高级水平：管理方法（异常处置等）都列明，要解决QCDSM（品质、成本、交期、安全）问题。3.可视化管理案例分析可视化管理的目的是提升管理水平，提升管理水平是第一位的，其他都是次要的，例如可视化管理好的企业地上也会有垃圾。我们从设备管理、物品管理、作业管理、安全管理、品质管理、看板管理等方面进行案例分析，学习什么叫可视化管理。4.看板管理看板包括信息看板、过程管理看板、结果看板。比如经营方针、经营理念、经营目标、品质方针、品质目标、组织架构、车间布局、生产计划、学习园地等都是给人提供信息的看板。过程管理包括人、机、料、法、环、测等管理看板，如人员能力矩阵图、员工出勤表、员工去向表、仓库物料看板、生产进度表、欠料单、模具维修单、工艺流程图、5S标准表等。结果看板是过程输出，是绩效，主要起激励作用。如优秀员工看板、生产品质绩效看板、提案改善看板、5S改善成果对比看板。以上两个看板是信息看板——组织架构图和生产流程图，这样客户或新员工就知道这个部门有多少员工，谁是主管与班长，工艺流程是怎样的。如果客户一进车间还要找人询问情况，说明你的可视化管理差。以上这个看板是结果看板——品质横向控制PK看板表，主要起激励作用，评价过程运行结果。技术部打样进度看板这是一个过程控制看板——技术部打样进度看板，因为客户对于技术部打样进度投诉比较多，为了控制进度，缩短打样周期，特别建立这块看板，每天更新，让所有人都知道工作绩效，给相关人员施加压力。【成功案例】三-8.2现场可视化辅导方案【参见第一篇“成功案例”第2个成功案例】1.数据的分类数据包括原始数据、管理数据、经营数据。如仓库A物料的数量是原始数据。原始数据包括标准数据和结果数据，标准数据如工序标准工时，换模标准时间，结果数据包括仓库A物料实际有多少，A产品成型实际换模时间等。管理数据是对原始数据汇总得出的数据，如一个产品的平均加工时间、原材料库存周转率、工序合格率、产品直通率、质量成本等。经营数据一般是与收入、支出有关，如销售额、营业税、所得税、净利润率、管理费用、财务费用、营销费用、投资回报率、资产周转率、资本利用率等。做管理，先要有原始数据，没有原始数据没办法做计划，没办法找到改善关键点，没办法对员工进行激励，所以收集汇总数据是管理的基础。2.数据化管理的作用（1）通过数据找到改善的方向。通过数据，我们可找到问题的关键点，如三大不良、应收账款、损耗率、营业外支出、人均产值等，通过这些数据，我们可以知道改善的关键点在哪里，改善的方向正确，就容易得到全体员工支持。（2）激励员工的手段。数据是最好的激励方式，可达到无为而治的效果。我们不需要刻意批评或者表扬谁，只要把数据公开，大家就知道谁做得好，谁做得差，这种数据公开方式让每个人都感受到压力。（3）有数据，所有人员心里就有底，从而不慌不乱不猜疑。很多企业没有数据，老板总感觉这帮人不努力，员工总感觉老板赚了钱不舍得发工资，老板和员工相互猜疑。有了数据，老板知道员工的绩效，为公司创造的价值，员工知道老板的利润。你越不公开，员工越认为赚得多。有了数据，老板知道一个月要花多少钱，还有多少钱没有收回，利润率是多少。（4）用数据破相。破相就是揭穿谎言，戳破表面现象。员工经常说：“我很努力，但是拿不出数据。”其实，一看数据就知道你的效率是多少，你为公司做了多少贡献。同行效率可达90%以上，我们不到60%，但我们的员工还认为自己很努力。在分析异常问题时，员工经常会说是供应商的问题、设备问题、材料问题，但我们把数据拿出来一分析就知道原因。比如原材料准交率低，我们可以把不准交的原因分类，哪些是供应商的产能问题，哪些是我们没有及时下单的问题，哪些是我们没有及时跟催的问题，一分析可能60%是我们内部问题，没有及时下单，没有及时跟催，没有要求供方回复交期等。所以要改善，就必须有数据，用数据破相，找到原因。3.数据化管理流程（1）运行表格。各部门按流程要求，填写真实的表格，经过审核上交到办公室。（2）确定标准数据（如工序标准工时、BOM等）、绩效指标。确立标准后，我们才知道有无异常，员工干得好不好。（3）模拟核算数据（如生产效率、人均产值、质量成本等）。先把管理数据算出来，再与目标和标杆进行比对。（4）修正评价标准。针对标准和目标，不合理的地方进行修订。（5）正式绩效核算与考核。根据统计出来的绩效核算奖金。4.数据化管理发挥作用的四个条件（1）数据公示。数据公示的目的是确保数据的真实性，没有错误，还要通过数据给所有人压力，打造正面典型和负面典型，激励员工工作热情。（2）绩效要考核。只有绩效数据，没有考核是行不通的，要根据绩效考核来算工资和奖金，绩效考核结果公布后要尽快把奖金发给员工。企业领导不能只讲理想道德，要让员工感受到实实在在的利益，调动工作积极性。很多企业推行新的管理模式，老板和员工从原来的劳资关系转变为合作关系，老板赚了钱，员工也跟着受益，老板不要总是说：“我们发的工资比周边工厂高很多。”努力开拓市场，做大企业，提高员工的工资和福利，员工愿意跟着你干，供应商愿意和你配合，客户信任你，愿意买你的产品，甚至帮你转介绍，你才是成功的老板。（3）数据要流动。数据流动，相关人员就知道结果，知道绩效，了解现状。相关人员根据数据可以做出判断与决策，数据流动也起到激励员工的作用。不流动的数据没有任何价值，比如作业员今天做了1000个，有两个不良品，那么这个数据就要流动到QC、班长、主管、生产管理人员、行政部、财务部这些环节，还要公示，让大家都知道。因为生产管理人员要算效率，QC和班长要确认数据的真实性，品质部要算良率，行政部要算绩效工资，财务部要抽查绩效数据的准确性，发放奖金，员工要知道自己做得好不好，工资有没有算错。（4）运用经营数据。数据包括管理数据、经营数据，很多企业绩效考核只考核管理数据，不考核经营数据。企业没有利润，管理数据再漂亮也是没用的。企业立足之本就是通过经营获取利润，没有利润的企业无法生存。5.如何进行数据收集汇总（1）报表每天审核、上交。报表不审核，管理人员不知道员工做得好不好，有没有造假数据，发生异常管理人员不知道问题出在哪里，所以报表要及时上交审核，发现问题立即处理，不要到最后数据对不上，查不出问题发生的原因。（2）每天汇总，进行公示。每天汇总的目的是为了统计管理数据和经营数据，比如你要算来料准交率，就要把每次来料的供方、来料日期、数量、检验结果进行汇总，一周或一个月统计来料总批次，每家供方准交率，总的准交率。没有平时的汇总与累积，一周或一个月累积下来，要得到管理数据和经营数据特别困难。（3）每周、每月、每年统计。每周、每月、每年统计需要平时的数据汇总，这些数据出来后，要召开管理例会、经营例会，就这些数据进行分析，提出改善意见，没有数据的例会是没有价值的动作，没有决议的例会是没有价值的例会。
第三节价值观评价方法一：360度评价
4.砍价中的自尊、尊重
企业、服务人员面对顾客砍价时怎么办？要先了解人们为何要砍价。当然，首先是追求便宜、省钱。这个自不用说。你降价与否，自是另外一番考虑。还有人砍价是寻求心理的平衡，以及自尊心的满足，“你一口价、不让点价，哪怕是10元、5元，那我太没面子了”。如果你没有注意到这类人的心理活动而没有让价，即便他这次接受了，不过今后他就不会再来了，你永远失去了他，你伤害了他的自尊心。在服务中，你还不关心顾客的自尊心吗？那就还未进入服务的深层领域中。你是在为自己谋生而应付工作。或者你是一个沉浸在自我中，看不见他人内心感受的麻木中的人。如此的话，作为企业来说，你不适合做服务工作。还能更深入一些。如果你看到顾客东挑西选、犹豫不决、患得患失，而你怒火中烧，某一刻再也压抑不住，可能会恶语相向，或者恶狠狠地瞪着顾客。你以为对方感受不到吗？此刻，不管他买不买，你都伤透了他的心，他想“我来购物，体验购物的快乐，却被你大打折扣，新衣服在身的那种快乐感减少了，购物的乐趣更加被愤怒、委屈所替代，我怎么会来这种地方购物？再也不来了”。你又失去了一个顾客。作为服务人员，你的性格、脾气必定要让位于顾客的性格、脾气。否则就如两个人在马路上踩脚后的对骂一般，可是，你是服务人员，你和顾客扮演着一种角色，你必须入戏。就如演戏，你在演一个挨打的人，你必须挨打（然后你拍完戏后再打对方一顿，那是你的私事）。如果有对服务人员的培训，我想这是很关键的一个内容。其实我这里想说的是另外一件事情，即如何对待老顾客的砍价。都知道，保留一个老顾客的成本远远小于争取一个新顾客。但是，你如何挽救一个老顾客，让他高兴，下次还会来，而不是在某一次的购物中成了最后一次？那你需要了解老顾客的心理。这不是说老顾客那个人，而是说作为那些“老顾客”的人们的心理。先别去调查和研究，你就是顾客，你也必然是某个商家或品牌的老顾客，哪怕是那家固定去的健身房。所以，观察自己的内心就够了。老顾客想，“我跟你们这么熟了，我把每次花钱的机会都给了你，我见到你感到亲切，你也跟我聊着家常”，然后看到一个新顾客在买东西。他走后，你发现所谓的那个商家老朋友给你的价格与给那个刚走的新顾客是一样的，你说：“打点折吧，我可是老顾客了，要不赠送一个小礼品也行。我不是在乎那点折扣和礼品，而是在要求你对老顾客、忠实顾客的尊重，你几句‘我们是老朋友了’的甜言蜜语就能蒙蔽我吗？你这是唯利是图，在利用我的信任、情感赚钱。恶劣，下次要换一家店了。”看看，你失去了一个老顾客，同时损失了必须再去争取一个新顾客的成本。你说：“要重视老顾客。”可是你总是说一套做一套。我们不都是这么生活和工作的吗？
三、管理人员数量跟不上市场发展 ——稳定队伍，加强培训
业务员队伍承担着执行公司销售政策、全面掌控市场、与经销商紧密配合等职责。二套网络建设中，业务员对两套网络之间的规划、协调作用也非常关键。豫北市场目前有300多家经销商，销售人员仅300人，平均一个人管理一家客户都不够。怎么解决管理人员不足的问题？一是建设分销员队伍。娃哈哈从2007年起开始在市场上建立分销员队伍，对分销员的定位不仅是终端跑单，而且要求他们参与到经销商队伍、市场管理中，所以2009年豫北市场开始建设二套网络时，这批分销员都成为与客户直接联系的单兵。目前豫北市场分销员已达到800人左右，这支真正掌握在自己手中的队伍发挥了重要作用。二是稳定人员队伍，用业务员的经验去驾驭市场。豫北市场落实“家”文化，营造齐心合力创事业的氛围，业务员队伍稳定。不管是区域经理还是客户经理，基本上都是进公司十年左右的老员工，不少地方连基层业务员都有数年娃哈哈工龄，有着丰富的市场操作经验，因此在市场变化中能将指令执行到位。三是加强人员培训。豫北市场有一支由3名培训师组成的培训团队，针对新进人员、各级别业务员和经销商开展多种形式的针对性培训，各级管理干部也充分利用例会等各种时机加强公司理念和操作培训，使队伍迅速成长。这三项措施，使豫北市场的销售队伍兵强马壮，干劲十足，成为成功建设二套网络的决定性因素。
1.有效客户的培育
一个做基层诊所控销的企业，对于市场的培育是非常重要的事情，其中对客户的培育是重中之重，尤其是对有效客户的培育。在一个市场上，并不是所有的客户都能够培育和开发出来，所以在战略战术的选择上要尽量选择优质的客户去培育。所谓的优质客户就是认可业务员，愿意跟业务员合作的医生。（1）什么是有效客户？说到有效客户，主要从这个“效”上考虑，简单地讲，有效客户就是能给企业带来直接或者间接利益的人。现在做基层诊所的厂家涌入太多，在相互竞争的时候就会不择手段，尤其是小厂家以利润为导向，让很多基层医生养成不好的习惯，导致客户问题越来越多、越来越难以合作。例如有的医生总是爱比产品价格，总是抱怨给的政策太少，不愿意合作。对于这些满足不了的医生，他们从来不看服务，只是一味地压价，只要厂家的利润减少，服务肯定不能满足医生的需求，进而导致难以合作。所以，有必要区分出哪些是有效客户，哪些是无效客户，做业务时就要有所取舍，放弃无效客户，把客情做到有效客户的身上，跟有效客户展开深层次合作，集中优势资源一举突破。在市场中真正能给企业带来利益的客户屈指可数，有效客户一定要维护好，因为有效客户是每个月回款的主力人群；无效客户的回款可以忽略不计，所以有必要对有效客户进行精细化管理。在现实生活中，一个有效客户带给业务员的收入是无效客户的10倍以上，要想快速上量就必须有一定数量的有效客户，当然有效客户的开发和维护工作是重中之重，在做市场之前一定要区分好有效客户，做好分类以便管理。（2）你掌握了多少有效客户？假如一个客户一年进货2万元，按12个月计算，一个月进货1666.7元，10个品种平均按供货价20元算，一个品种一个月还不到10盒。一个客户一个品种一个月卖10盒，这个要求并不高。再结合自己的市场，算一算可以赚多少钱？只要手里面有20个有效客户，一年也能赚不少钱，而且时间自由，可以尽情在市场中玩出花样，实现自我价值。（3）怎么打造有效客户？客情是培育有效客户的基础，客情的好坏决定有效客户的质量。有效客户是市场发展的基石，是完成销售任务的根本，为什么员工在战役期间总感到很疲惫，就是因为缺乏有效客户。不经过维护的客户根本不上量，没有客情的客户是死客户，只有持续性做好客户的开发、巩固和维护，才能使有效客户成为我们永远的资源。现在如果还在卖产品，必将失去客户，失去客户就是失去市场，要避免这种情况发生，该如何做呢？1）在客情的基础上还要做好服务。新形势下，随着信息获取渠道的增多，沟通效率有了大幅提升，客户的需求也在变化，他们不仅要满足厂家提供的产品，还要提供产品外延的知识点、联合用药及销售技巧，更重要的是合作方案及增值服务。2）通过小型圆桌会开发客户。小型圆桌会简单、方便和易操作，开发客户的效率又高，是很多人在用的方法。通过圆桌会能快速开发客户和熟悉客户，也能加深客情关系，在基层诊所开圆桌会多多益善，能助力销售。3）以异地学术、漂流、拓展等多元化活动增进客情。4）以动销协助维护客情。10~15家诊所配备一个终端经理，对诊所进行包装及户外宣传，定期开展消费者动销活动，以空盒换购、仪器检测、患者教育等形式为主，提升客户销售的信心，促进产品销售，提高消费者的认知度。5）利用VIP客户微信群。利用好微信群，做到及时与客户交流互动，帮助客户及时解答患者的疑难问题和用药问题。
第二节早期项目估值的方法和技巧
◎简易估值的四种方法如何设定估值？一般公认的且适用的有以下四种：（1）盈利倍数法：也就是你的年盈利乘一个倍数，一般是30倍，比如你去年盈利200万元，你企业估值就是6000万元。（2）收入倍数法：如果没有盈利，就是年收入乘一个倍数，一般是8~10倍，比如你去年的流水是300万元，企业估值就是2400万~3000万元。（3）资产价值法：就是值钱的东西加一起。比如企业的房产800万元，两个发明专利值500万元，20台服务器，值60万元，3个技术“大牛”，值600万元，加一起就是你的公司值：800+500+60+600=1960万元。（4）市场惯例法：一家成立一年、10个员工、几万C端用户的互联网企业，一般估值2000万~5000万元。假如你的企业成立一年，七八个员工，2万C端用户，去年的流水200万元，盈利10万元，20台服务器。盈利估值法：300万元收入倍数法：1600万~2000万元资产价值法：60万元市场惯例法：2000万元那么估值在60万~2000万元，可以在跟投资人洽谈的过程中综合评估得出一个中间值，只要双方认可就可以，一切都可以谈。我在做早期投资时，总结出以下几个估值标准：（1）按创始人的专业价值，比如估值500万元，也是一个界线值。（2）按照技术含量来估值，有发明专利的，而且核心技术还有一定含量的，可以给予100万元左右的估值。（3）如果重组这个团队，也就是另外成立一家这样的公司，需要投入多少钱，比如800万元。（4）按照用户数的价格、未来利润的增长率，综合得出一个数额。（5）对标市场上类似的商业模式，同等估值，按不同时间窗口与规模给出估值。如果是成长或成熟期的项目，有的有了营收或利润，可以采用以下几种方法来估值：（1）企业利润额的6~8倍。如果销售规模比较大，估值可以达到20倍。上市公司一般市盈率是20~30倍。（2）企业净资产的1~2倍。比如在建工程尚未实现盈利，可以考虑以净资产作为估值依据，相当于新手机用旧了价值就低了。（3）企业销售额的1倍左右。适合软件、广告等轻资产行业，花一亿元买年收千万元的网络游戏可以，花十亿元买年收一亿元的，不划算。（4）年均投资回报率15%，一般换位是投资者按未来3~5年的收益，折算成他的年均收益率。◎各阶段融资如何估值创业项目在不同的发展阶段，投资人关注的重点也不同，对于估值的评判与标准也不同，往往创业者与投资人之间存在一定的分歧，如果分歧较小还可以进行沟通与协调，如果存在巨大分歧时就难办了。尤其是早期项目种子轮和天使轮时，市场上也没有估值的标准，那么投资人判断、融资时机、信息对称性都有比较大的不确定性，导致双方对项目估值的分歧很大。主要表现在：一是投资人对行业越了解、信心越大，他对项目给出的估值就越高；二是外界普遍看好某行业或者是某细分市场，估值自然水涨船高。一般融资启动时间是规划钱到账的六个月之前，这样对估值的把控性较高，不会因为账上缺钱而处于被动的位置，从而在和投资机构的谈判中对估值进行不必要的让步。早期项目基本是看团队背景和创始人的商业格局，对实际公司背景的尽职调查有一定的困难，也造成了重要信息局部不对称的情况。对于早期项目的融资，我认为要本着这样的原则：一是拿到钱是第一要务；二是拿到适量的钱就行，比如可用一年半的时间，不宜过多，当然也不能不够用；三是建议各位创始人不要在估值上过于纠结。那么，各阶段的项目特点和估值标准是什么呢？
第七章 管理培训的是与非
自从管理学诞生以来，咨询和培训就如影随形。在一定意义上可以说，正是企业经营实践中提供咨询和培训的需要，才催生出了管理学。科学管理的创始人泰罗，其正式身份就是咨询培训师；管理学体系的构建者法约尔，在他退休后也把一腔热血献给了培训事业。如果了解管理学诞生时期泰罗的“赔钱赚吆喝”，法约尔在“管理教育”方面的宏伟设想与实践，就不难看出这一学科诞生阶段培训与学术的“亲密关系”。然而，唇齿相依的同时，难免咬了舌头或者嘣了牙齿。无论在西方还是在中国，管理学一直存在一个问题，即学术与实践如何对接？在管理学的发展演变过程中，学者、咨询培训工作者、企业实践者摩擦不断。总体来说，这种摩擦既有砥砺，也有抵梧；砥砺会推动学科的进步，抵梧会加大学术与实务的隔阂。这种摩擦在今天的中国，已经出现了严重的问题。在一定意义上，中国的管理学研究，同实际需要的距离越来越大；而中国的管理培训，出现了越来越多的“天桥把式”和“江湖游医”。分析其中的来龙去脉，既有利于管理学在中国的纵深发展，也有利于企业的转型与变革。
2、​ 推衍出的人事观点
我讲过，韩非子言道是为了给他的治世方法论提供依据，所以必然会由从谈“自然”到谈“人事”的一个转换，直接从“道”这一概念推导出来的方法论有：1.​ 君法道道者，万物之始，是非之纪也。是以明君守始以知万物之源，治纪以知善败之端。故虚静以待，令名自命也，译：让事物依它反映的内容来确定其名。令事自定也。译：让事情以它自身的规律去形成。虚则知实之情，静则知动者正。（出自《主道》）既然事物是都是道的体现，事物中都隐藏着自身的规律，那么英明的君主对待万物、处理万事就应该以“道”作为最高准则，不会主观盲目乱干预。所以会以守虚静的态度对待一切，尊重事物自身的规律，以它所反映的实质内容来形成对它的认知，让它依据自身规律去形成。简单讲，就是一要遵道，二要虚静。这对一企业、一组织之领导者有何启发呢？第1，​ 要有所敬畏、有所遵从，相比于道，人的理性局限巨大，当狂到自以为是“道”时，必酿大灾难。第2，​ 不要乱干预、瞎折腾，一事一物都有内在规律，尊重其自身规律、顺其性而驭之才是最有效率，也最有效能的方法。2.​ 反形以得理因天之道，反形之理，督参鞠之，终则有始。虚以静后，未尝用己。根据客观规律，推及事物的具体道理，考察事物寻根问底，必要知其“所以然”，要一直周而复始地坚持这么作。使认识产生在虚静地观察事物之后，从来不主观臆断。（出自《扬权》）道一定会在具体的事上体现为具体的理，所以要观察、吃透这个事的理，这样才能有效地掌握事情，确保事情能够按照自己的预期进展；最怕就是不做研究、不做深思，基于主观臆断做决策。启示：一是在思考这件事上要勤奋，不能偷懒。现在企业中很多人错会了“管理的本质不在于知而在于行”这句话，用这句话为自己的惰于思考做开脱，把不思虑就去干当成英雄行为，把思考明辨当成怯弱。这种反智行为给企业带来很大祸患。比如要学习引入一种管理模式或管理方法，压根就不想去动脑子，就比着葫芦画瓢，所以大多数无疾而终。二是什么是“主观臆断”？有三种表现方式，第一种情况是全凭好恶定是非、定决策；第二种情况是根据别人的誉毁定是非、定决策；第三种情况是一二种情况的综合，即以别人的誉毁为自己的好恶做背书，然后再定是非、定决策。现实中出现的多是第三种情况，这是一种典型的低智而好欲行为。3.​ 君主要隐藏自己意图道在不可见，用在不可知（出自《主道》）由“道”是无状的、不可见的，直接类比出一个君主的做事原则，就是不让臣下看出自己的心意、了解自己的想法。这个“推导”过程，是很典型的跳跃思维结果，结果不一定错，也不一定对，但推导逻辑肯定是不严密的。其实这个观点的有理之处，可以通过博弈论来论证，即通过博弈信息不对称来赢得博弈。4.​ 名副其实用一之道，以名为首。名正物定，名倚物徒。故圣人执一以静，使名自命，令事自定。《扬权》）以道的原则治理国家，要把确定客观事物的名称摆在首位。名称能正确反映事物，事物的性质就明确了；名称有偏差，事物就捉摸不定。所以圣人执道而虚静以待，名称要让它所反映的内容自己确定，让事物依据自己的本有规律表现出来。简单讲，就是要切实按照事物的内在本质来认知它。用现代语言解释就是，要重视事物概念和实体的一致性，概念一定能按照语言规则切实反映实体，概念不能外加，一定要从实体中来，这个朴素而深彻的认知，具有普适性、易操作性，可以帮助人们透过花里胡守的外象，牢牢把握事物的本质。事实上，这世界上作奸、作伪、欺诈的事无不是利用“名倚物徒”的手段展开的。5.​ 君以名制臣夫道者，弘大而无形；德者，核理而普至。至于群生，斟酌用之，万物皆盛，而不与其宁。道者，下周于事，因稽而命，与时生死。参名异事，通一同情。故曰：道不同于万物，德不同于阴阳，衡不同于轻重，绳不同于出入，和不同于燥湿，君不同于群臣。凡此六者，道之出也。道无双，故曰一。是故明君贵独道之容。君臣不同道，下以名祷。君操其名，臣效其形，形名参同，上下和调也。（出自《扬权》）先从道的角度，得出君臣天然定位不同的结论，君主的角色是独一无二的，他要扮演一个外于、高于群臣的裁判者的角色，监督群臣干活。君臣之间的关系定位是“君操其名，臣效其形”，“形名参同，上下和调也”。【评】：韩非子谈道的目的明白无误显露出来了，从道与万物的关系，类比出君臣关系的定位，君操其名，臣效其形。因为道稽万物，所以君主也要对臣子循名责实。以今人眼光来看，韩非子这个逻辑推理模式，有些生硬、诡异。不过刑名参同（即循名责实）这个方法论本身是没问题的，验证功效而已。6.​ 循名责实虚静无为，道之情也；叁伍比物，事之形也。叁之以比物，伍之以合虚。（出自《扬权》）虚静无为是道本来的面貌；交叉连结是事物本来的面貌；通过连结比较的方式进行验证、衡量，就能切实掌握事物的真实情况。以名实相符为原则，通过比较的方式审察事物的名和实的一致性、自洽性，就叫循名责实。这是一至朴素、又至锁喉的把握事物的方法，极务实、极有可操作性，我认为这条是韩非子思想中最无争议、最有光芒的一个贡献。其实现在企业搞得绩效考核，不就是在作循名责实的事吗？但因为对循名责实本质的理解不到位，很多企业走偏了。比如KPI的设置，那就是名，但是名不是强行外加的，是应从事物本身的内在规律得到的，不“使物自名，令事自定”，只是粗暴简单地给它一个名，后面是玩不转的，名都站不住脚，如何以它去责实？7.​ 以暗见疵虚静无事，以暗见疵。（出自《主道》）在处理君臣关系时，君主保持虚静无为的态度，隐蔽地观察臣下的措施。“虚静无事”不是撒手不管，而是要少干预多观察，做到心中有数。8.​ 静退为宝人主之道，静退以为宝。不自操事而知拙与巧，不自计虑而知福与咎。（出自《主道》）君主的原则，以静退为贵。不亲自操持事务而知道臣下办事的拙和巧，不亲自考虑事情而知道臣下谋事的福和祸。不亲历亲劳，不乱干预，让臣子充分发挥其所能。同时，臣子所作的一切又都在自己的掌握中。9.​ 无为慑下明君无为于上，君臣竦惧乎下。（出自《主道》）君主在上面无为而治，群臣在下面诚惶诚恐地尽职。君主无为，目的是要因人成事。
做局者的成功
如果把时间坐标拉得足够长，历史般描述出市场竞争的变迁，对商业的解析会更有穿透力，也就更具有传世价值和传播意义。过去的一个十年里，保定地区的市场格局是如何变化的呢？今天的格局又是怎样形成的呢？在这个十年里，可以用两个品牌的典型案例诠释市场格局的演变。其一，是全国化品牌泸州老窖。泸州老窖在保定市场是第一品牌，年销售额约4亿元。泸州老窖在保定市场畅销近10年，可以说它是保定市场的做局者。它是如何做到的呢？其二，是河北地产酒强势品牌衡水老白干。衡水老白干是河北省的第一品牌，年销售额近20亿。在保定地区经过几年精心运作，年销售额达到2亿元，成为保定市场第二品牌，可以说它是保定市场的破局者，它是如何做到的呢？做局者代表——泸州老窖1.泸州老窖在保定市场的成功泸州老窖在保定市场的成功，最少应该从两个层面解读。一是泸州老窖品牌的成功，二是保定区域代理商的成功。要从这样的两个层面展开，也必须将两者结合在一起来描述，才能勾勒出一个全国化品牌在特定区域获得巨大成功的奥秘。（1）泸州老窖股份有限公司，具有优秀的品牌基因与历史积淀，是为数不多的全国化品牌之一。泸州老窖的品牌号召力是历史赋予的，是不可多得的稀缺资源。泸州老窖股份有限公司在过去的十年里，秉持品牌运作理念，通过品牌力撬动全国商业，实现全国化扩张。泸州老窖股份有限公司的成功，其混合式品牌模式功不可没。通过混合式品牌模式的实践运用，有效配置产品资源，通过产品区隔撬动经销商，实现市场占有和业绩汇量。泸州老窖股份有限公司的成功不是偶然的，其混合式品牌模式的运用，实际上是一种品牌资产增值与管理的行为。泸州老窖是产品品牌也是企业品牌，产品和企业都具有较长的历史积累和消费者美誉度。泸州老窖企业品牌已具备这样意义的品质背书，它是高质量白酒产品的提供者。企业在操作中，运用泸州老窖企业品牌为国窖产品品牌提供高质量信任背书，集中优势资源进行国窖1573的高端化塑造。国窖1573的高端势能建立后，通过系列公关活动，进一步激活与反哺企业品牌。企业品牌为泸州老窖、泸州和其他产品品牌持续加强信任背书，商业与消费者群体认知大幅增强。发挥品牌影响力，在各个价位段持续开发系列化品牌与产品，通过厂商合作模式的变化实现多区域、多价位、多品牌的渗透。各品牌在相应价位区间进行多产品覆盖，各品牌均有“拳头主导产品”进行引领。通过品牌传播，使得品牌产品化向品牌平台化转变，从而实现品牌资产的积累。企业品牌与产品品牌互动，品牌资产不断优化与提升，企业核心竞争力不断增强。（2）如果说泸州老窖股份有限公司是产品和品牌输出方面的做局者，那么隆华·乾坤福商贸公司就是区域商业做局者。隆华·乾坤福商贸公司，将泸州老窖百年产品在保定地区做到单品销售额过亿，持续畅销8年，并在这个过程中发展成为商贸公司保定第一品牌。承接全国化品牌泸州老窖，并高效对接于渠道网络，是它赖以成功的本源。它的持续成功，核心之一来自渠道网络构建，核心之二是来自产品线丰满。在过去的九年里，实现了渠道引领和产品驱动。2.渠道引领隆华·乾坤福商贸公司，一直是酒水行业营销模式实践应用的先驱者。前期秉持酒店盘中盘模式，操作聚焦引领性渠道，实现泸州老窖百年产品在保定地区的迅速突破。后续率先应用直分销模式，实现泸州老窖百年产品多渠道稳步放量。陆续导入泸州老窖股份有限公司多系列产品，实现全渠道与多价位覆盖，奠定了泸州老窖产品在保定的旺销态势。然后顺应消费上移与渠道变迁趋势，着手构建新一代公关团购模式，实现团购三化运作。以此，助力国窖1573产品破局保定高端市场。3.产品驱动单品突破，多品跟进。以泸州老窖百年产品建立泸州老窖品牌区域势能后，持续增加产品线，实现更多价位占据。持续引进了泸州老窖特曲、国窖系列产品、泸州老窖封坛年份系列产品、泸州原浆酒系列产品、泸州老酒坊系列产品。以此，承接中国经济腾飞大势下的消费升级趋势，并满足更多消费人群的多元化需求。
促销活动应注意的问题
促销活动中可能会出现各种各样的问题，如由于准备工作不充分，可采取紧急补救措施来弥补。在此，只对促销活动中可能出现的不良倾向问题和促销后遗症进行探讨。1.促销活动中的不良倾向问题　　（1）活动不能得到消费者认同。　　（2）促销人员出现违法乱纪情况，导致促销活动不能按原计划执行。　　（3）促销货物出现问题，包括数量、存货、供给、质量、品种等，以致促销宣传、传播受到限制。（4）决策负责人的态度、观念和管理方式发生变化，以致必须高速完成促销活动。（5）促销成本的剧增，利润下滑。不计成本地急于求成，以达到市场覆盖率和占有率的提升效果。　　（6）竞争者的对抗措施逼使企业必须调整现行促销手段、措施、内容。诸如此类的情况出现时，促销活动就必须进行调整，使企业更有效地适应新的环境和条件，从而最终达到既定目标。当然，如果环境和条件发生重大变化时，也不排除当机立断，停止促销活动的必要性。2.促销后遗症的表现及医治　通常来说，诱导促销后遗症的表现有：　（1）促销后，销售额迅速下降且采取多种措施都无济于事。　　主要原因有：​ 单纯由物质利益诱导，未能诱导消费者找到满意的“由头”。​ 促销中，产品、服务、形象等给消费者留下不良印象。​ 给消费者的错误引导，使消费者获得利益的期待破灭。​ 促销管理工作出现失控，给消费者、新闻媒体等造成不好印象。​ 促销盲动，措施和手法都是以追求眼前利益为目标，没有长远规划。​ 在制定促销计划方案时，没有较为周密的分析和对可能出现的情况及备用方案的研究。　　基于这些原因，对该后遗症的医治“药方”是：​ 加强品牌价值（无形资产）的投入，以使消费者树立正确的概念。​ 转变促销方式和促销的内容。​ 启用其他促销方式，如销售后服务、形象促销等。​ 树立消费者购买信心和中间商经销信心。　　（2）促销进行中，消费者对该促销活动有意见甚至反感，从而使企业名誉大幅度下降，并直接影响企业今后的销售量。　　其主要原因有：​ 促销的立意、方式、内容使消费者产生普遍的反感。​ 促销方案的论证不准确，把关不严。​ 促销执行环节出现问题未能及时解决。　　解决办法有：​ 加强促销的管理，重点在制度、人员信息沟通和协调、积极性的激励。​ 加强策划的制订和论证的科学性，重点在策划制订和论证的程序、分析、严密调查上下工夫。​ 如果已出现后遗症，则应从树立新形象着手，转变消费者成见，具体方法是：　　——通过人员沟通，消除误解。　　——通过广告、宣传讲明道理。　　——采用其他经营和销售方式，在形象上转变看法。　　——以品种、花色等新、奇、特的产品和销售方式转移消费者的视野。　　总之，促销是营销管理中的重要环节，只有通过计划、执行和控制，才能使促销为品牌的表现起到良好的作用。
2、​ 必罚明威
爱多者，则法不立；威寡者，则下侵上。是以刑罚不必，则禁令不行。译：过于仁慈，则法难立；威严不足，则会有以下犯上。是以刑罚不必，则禁令不行。译：所以刑罚执行如果不坚决，禁令就难以推行。（出自《内储说上七术》）惩罚的核心在一个“必”字，有此必有彼，这个映射关系毫无意外，法才真正形成“势”，写到每个人心里，只有写进心里，才有警戒作用。韩非子举的案例如下：故事1：法必如涧董阏于做赵国上党地区的郡守。他巡视石邑山中，看见山涧深邃，像墙一样陡峭，深达干丈，就问居住深涧附近村舍的人说：“曾有人下去过吗？”回答说：“没有。”又问：“小孩、痴聋、疯颠的人曾有下去过的吗？”回答说：“没有。”“牛马狗猪曾有下去过的吗？”回答说：“没有。”董阏于感叹地说：“我能治理好上党了。假如我治理时对罪犯严惩不贷，使他们好像掉下深涧必死一样，就没有人敢触犯法令了，还怎么会治理不好呢？”【评】：以人掉入深涧之必死，喻刑罚之“必”，此喻尽理矣！故事2：游吉不听子产子产做郑相，重病将死，对游吉说：“我死后，您一定会在郑国执政，一定要用威严治理民众。火的样子是严酷的，所以人们很少被烧伤；水的样子是柔和的，所以很多人被淹死。您必须严厉地执行刑罚，不要让人们因您的柔弱而触犯法令。”子产死后，游吉不肯严厉执行刑罚，郑国青年拉帮结伙成为强盗。盘据在萑苻之泽中，即将给郑国造成祸害。游吉率车骑和他们开战，打了一天一夜，才算打败了他们。游吉感叹地说；“我早按子产的教导去做的话，—定不会懊悔到这般地步了。”【解】：火形严，灼者寡；水形懦，溺者众。所以法必，最终结果是保护了更多的人；法不必，则如郑伯克段（郑庄公弟段不轨，郑庄公每让之，段遂更甚，直至最后一败涂地。孔子非郑庄公）。故事3：孔子论霜鲁哀公问孔子说：“《春秋》里记载说：‘冬季十二月份降霜，没有把豆类作物冻死。’为什么记下这条？”孔子回答说：“这是说本来可杀而不杀也。当杀不杀，桃李就会冬天结果。天道失去常规，草木尚且要违抗它，何况君主呢！”【解】：若法本身是合乎天理的，执法不必，则会法失威而君主失势。故事4：孔子论殷法商朝的法令规定，对在街上倒灰的人处以刑罚。子贡认为刑罚过重了，就询问孔子，孔子说：“这是因为他们懂得治理方法。在街上倒灰一定会迷人眼睛；迷了人家，人家定会发怒；一旦发怒，就会发生争斗；争斗起来，就会引起许多家族相互残杀。既然这是会造成许多家相互残杀的情形，那么即使对他们处以刑罚也是可行的。再说，刑罚重了是人们所厌恶的；而不去街上倒灰，则是人们容易办到的。让人们做好容易办到的事情，而不去触犯他们所厌恶的刑罚，这合乎治理的原则。”【解】：法必，可防微杜渐。故事5：鲁人救火鲁人焚烧一处满积柴草的沼泽。天刮北风，火势向南延伸，恐怕会烧到国都。鲁哀公害怕了，要亲自率领众人督促救火，到火场后旁边没了人，大家都去追逐野兽了，却没人来救火，于是哀公就把孔子召来询问。孔子说：“追逐野兽的人既快乐又不受罚，而救火的人既受苦又不得赏，这便是没人救火的原因。”哀公说：“说得对。”孔子说：“事情紧急，来不及行赏了；假使救火的人都给予赏赐，那么国库财产也还不够给大家发赏哩。请只用刑罚。哀公说：“好吧。”于是孔子就下令说；“不救火的，与投降败逃同罪；追野兽的，与擅入禁地同罪。”命令下达后还未传遍，火已经扑灭了。【解】：干预人们的行为，或利之，或损之，无以赏时，罚亦可。故事6：卜皮谏魏惠王魏惠王对卜皮说：“你听到我的声望究竟怎样？”卜皮回答说：“我听说大王慈惠。”惠王欣喜地说：“既然这样，功效将怎么样呢？”卜皮回答说：“大王的功效是走向灭亡。”惠王说：“慈惠是做好事。这样做了却要灭亡，为什么？”卜皮回答说：“仁慈的人不狠心，行惠的人喜欢施舍。不狠心就不会惩罚有过错的人，喜欢施舍就会不等臣下立功而加赏。有过错不惩治，没功劳受赏赐，即使灭亡，不也是应当的吗？”【解】：仁、惠都要有个度，度不逾法，逾法则法废，法废则失序。【评】：必罚以明威，无非是取一个“势”，我在《管理：以规则驾驭人性》中讲到：ž​ 势，指因某种可能性而给人的一种有关利益的预期。ž​ 势存在的意义在于最终能影响利益受众的行为，具体说来，就是利益受众依据推理的结果，采取对应的行动，可表述为“利益受众为了X，而Y”。ž​ 势的强弱取决于两个要素，一是对利益受众的影响力度，二是预期实现可能性。我把势的强弱称为势的能力值，简称势能，并可给出一个构成公式：势能=预期结果影响力度×预期结果实现概率。韩非子讲的“必”，就是我所言势之“可能性”，兑现的可能性越大，势就越大，人们就越拿着法当回事。
  
    
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