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七、可视化管理的 5 个特点：从感官冲击到行为驱动的管理美学
1.一见钟情：用视觉美学激发认同可视化管理的首要特点是“一见钟情”——通过极具冲击力的现场设计，让参观者产生“想拍照分享”的冲动。谭老师举例，无论是制造业的整洁车间，还是服务业的有序场景，若能让客户或访客直观感受到“美”与“专业”，即达到了可视化管理的初级感染力。例如，外资企业通过颜色标准化（如设备银灰+安全红）和空间动线设计，使现场兼具功能性与视觉吸引力，成为“可参观、可模仿”的标杆。2.一目了然：用直观符号传递信息“一目了然”是可视化管理的核心效能，即通过简单符号让信息传递“零障碍”。谭老师强调，现场需清晰回答“是什么、是否正常、如何处理”三大问题。例如，车管所门前摆放的事故车辆残骸，配以伤亡数据和事故原因说明，无需文字赘述即可传递安全警示；工厂用红绿指示灯显示设备运行状态（绿=正常、红=故障），员工无需培训即可快速判断。3.触目惊心：用强刺激强化规则“触目惊心”通过强视觉冲击强化管理规则，避免员工疏忽。谭老师以海尔张瑞敏砸冰箱为例，当众砸毁瑕疵产品的行为本身就是可视化管理——通过破坏性现场演示，让“品质第一”的理念烙印在员工心中。类似地，车间张贴的“违规操作致残案例”实拍图、高压电箱的“触电烧伤模拟图”，均以震撼场景倒逼行为合规。4.见贤思齐：用标杆示范引导模仿“见贤思齐”指通过可视化标杆激发员工自主改善。例如，车间设立“优秀工位展示区”，张贴高产员工的操作流程图和效率数据，让其他员工直观看到差距；办公室设置“文件定置模范柜”，通过透明抽屉展示标准化归档方式，引导同事效仿。谭老师指出，这种“看得见的榜样”比行政命令更具驱动力。5.触景生情：用场景共鸣引发行动“触景生情”强调通过场景化设计触发员工情感共鸣。例如，光荣榜张贴优秀员工照片与事迹，让参观者直观感受“努力有回报”；车间墙面绘制“员工改善前后对比漫画”，展现可视化管理带来的效率提升（如“过去找工具30分钟→现在30秒”），激发团队成就感。谭老师强调，情感共鸣是维持可视化管理长效性的关键。
3.领导与组织的存续
触及领导的责任，领导的本质之前，我们沿着领导的作用，继续认识一下领导与组织的关系。客观、本质、系统、严谨、深刻，巴纳德冷峻的刻画甚至带来令人望而生畏的感觉，突然，在谈论领导的最后部分，他又带我们看到了活生生的人，人的道德属性，人的价值选择，给我们一种希望，一种理想，一种静水深流中的激情。面对巴纳德的高尚，一种肃然起敬的感觉油然而生。我们借助巴纳德自己的表述来体会，这几段文字存在于“领导与协作体系的发展”一节内容中。这段内容实在是太好了，无法割舍。如果读进去了，放在其组织理论整体性的体会下，突然遇到这段文字，有种从静水深流到热血沸腾的感觉。这些文字，不用解释，自会闪光：“短期利益、直接目的、瞬间冲动可以把各种新的和旧的手段组合起来；如果只涉及眼前的、物质的需要，个人自我生存的要求常常可以通过改变这些组合来得到满足。但是，组织存续的长短却同支配着这种长短的组织道德的高低成正比例。这就是说，预见、长期目的、远大理想是坚持协作的基础。”（P221）“组织存续时间的长短取决于领导的质量，领导质量的基础是组织的道德性。道德性的高低决定着领导的质量。即使在最低级的、最不道德的组织中也必须有高度的责任感。但是，如果同责任感有关的道德性是低下的，那么组织就是短命的。如果道德性是低下的，领导不能长期维持下去，其影响力很快就会消失，不能产生后续者。”（P221）“当领导者个人的道德准则同组织的道德准则不一致时，领导者却常常可能认为是一致的。他可能不知道环境所必需的组织准则，未能客观地看到这些准则。他可能把一种纯粹个人的动机看成是组织的目的。在这些情况，事实就破坏了他的责任感，他的领导就会失败，他不再能创造，他陷于目的同环境的矛盾之中，不诚实腐蚀了他的影响力。”（P221-222）“组织道德准则的建立是克服由个人利益或个人动机产生的离心力的精神。如果没有这种最高意义上的领导，即使短期地克服各种内在的困难，常常也是不可能的。”（P222）“领导不会取消自然法则，也不会代替协作所必需的各种要素。但是，它是使共同目的具有共同意义的不可缺少的社会的本只存在；它创造的诱因使得其他诱因发生效果；它使得变动环境中的无数决策的主观方面具有一贯性；它鼓舞起来的个人信念使得协作所必需的强大凝聚力得以形成。”（P222）“经理人员的责任就是领导者的能力。这种能力反映主要不是由领导者决定的态度、理想、希望，它们把人们的意愿结合起来，去实现超越于人们的直接目标和时代的长期目的。即使这些目的是比较低级的，时间也是比较短的，人们的短暂的努力也成为有生命力的组织的一部分，超越了没有人帮助的个人的力量。而当这些目的是高尚的，许多时代的无数人的意愿结合在一起时，组织就将永久地持续存在下去。”（P222）“持续存在的协作的基础是道德性，而道德性是多元的。它来自全世界并可能扩展到全世界；它深深地根植于过去而面向永远的未来。当道德性扩展时，必然会更复杂，所包含的冲突会更多而更深，所要求的能力会更高，理想实现的失败必然会更具悲剧性。但是，领导的质量、其影响的长久性、有关组织的持续性、所引起的协调力，都表现着道德抱负的高度和道德基础的广度。”（P222）
案例十：新疆白酒伊力特逆市增长的背后
作者：熊义导读：2013年是全国白酒市场转折之年，“限三公”、中央禁止奢侈风、去库存，首当其冲的是高档白酒，茅台、五粮液价格腰斩，洋河、酒鬼中高档产品滞销，郎酒全线熄火。但在我国的西北部，一个占全国1/6面积的新疆，有一个品牌——伊力特品牌却在这种大环境下，逆市增长。为什么新疆伊力特品牌能在不利的大环境下，逆市增长？首先，我们来看一组新疆伊力特有限公司（以下简称伊力特股份）公布的数据。（1）2012年年底和2013年上半年销售数据如表5-5所示：表5-52012年年底和2013年上半年销售数据（单位：万元） （2）2013年前三季度销售数据。2013年1-9月，伊力特股份实现营业收入14.04亿元人民币，同比增长9.12%；归属于公司股东的净利润为2.51亿元，同比增长29.92%。注：营业收入包括集团公司的所有业务，但白酒业务预计占营业收入的90%左右。 （3）2013年上市的11家白酒企业第三季度销售利润具体如表5-6所示。表5-62013年上市的11家白酒企业第三季度销售利润 从表我们不难看出，在整个白酒上市公司公布的数据中，伊力特股份的营业数据应该排在中下，但营业收入的增幅和利润的增幅肯定在排在前列。有人可能会提出疑问，只有14亿元销售额的酒厂，全国有许多，同时按照全国平均300元/人的白酒消费额，新疆市场容量应该有60亿，伊力特只占23.3%，不应拿出来做分析，那我们首先来分析一下，新疆白酒市场的生态环境。一、新疆白酒市场环境 （一）生态环境 从人口数量来看，新疆维吾尔自治区2013年年末总人口2264.30万人，少数民族人口比较多，而且少数民族饮酒有限制，同时消费档次不高。从经济水平来看，与其他城市相比，新疆的经济水和老百姓的收入不是不高。从政治环境来看，它属于自治区，又是政治特别敏感的地区，中央的“限三公”、整治奢侈风，严格贯彻执行。因此，不论从人口数量、消费群体，还是从经济水平来看，以全国人均300元/人的白酒消费额来计算新疆维吾尔自治区白酒市场容量是不科学的。据实际调研，预估其白酒容量也就在40亿元左右。 （二）伊力特白酒市场特点具体如表5-7所示。表5-7伊力特白酒市场特点维度特点描述产品本地酒主要在30~150元价位，占据大众消费和一般性政商务消费群体，外来酒基本百元以上价位，主打中高档市场，走中高档政商务消费路线（伊力王酒和肖尔布拉克酒与外来酒抢夺市场）价格1.主流价位在60元左右，100元左右，代表为伊力大老窖、伊力小老窖、伊力特柔雅和伊力特典藏。2.中高档产品价格结构呈断层金字塔式，250~400元价位缺失主流产品。渠道以烟酒店和团购为核心促销重渠道推力，常年用活动拉动，轻消费者拉力消费者消费能力百元左右及以下；偏好高度酒；对大容量酒的性价比比较认可运作特点伊力特品牌以“包销制”为运作模式，中档及中低档集中，重视“面”，外来品牌重视“点”竞争格局1.本土酒竞争呈“马太效应”，伊力特品牌一家独大，但伊力特品牌内部各品牌相互厮杀，拼包装、拼资源、拼客情等。2.本土酒强势占有中档及中低档，外来品牌主做中高档和高档酒，伊力王酒和肖尔布拉克酒与外来品牌抗衡。 可以说新疆维吾尔自治区白酒市场在中档及中低档价位，伊力特品牌强势占有，中高档虽然乏力，但受大环境影响，中高档酒的消费也不理想，外来品牌销售情况不及往年。就在这么一个地区，造就了伊力特品牌一家独大，本地品牌无力抗争，外来品牌无法涉足的局面。在2013年全行业不景气的情况下，它却能逆市增长，在增长的背后到底有什么在支撑？二、新疆伊力特逆市增长背后的因素分析 （一）政府的支持伊力特股份位于新疆南部伊犁，前身为新疆伊犁酿酒总厂，始建于1956年，公司是由新疆伊犁酿酒总厂作为主发起人，联合五家法人单位以发起方式设立的上市公司。它是一家兵团企业，政府高度扶持。因此可以说伊力特品牌作为新疆的明信片，政府、事业单位、企业招待客人或客户用酒肯定为伊力特酒。 （二）资源支撑外行谈战略，内外看后勤，也就是资源，伊力特品牌在新疆一家独大，本地品牌无力抗争，究其原因就是资源。伊力特股份作为上市公司，其业绩也较好，在资金方面非常充足。因此，在资源面前，一切战略和战术都是苍白无力的。（三）本土优势外来品牌为什么偏重运作中高档产品，这与成本是分不开的。新疆维吾尔自治区在西北边疆，占地全国1/6，地广人稀，城市规模性、市与市，市与县、县与镇距离都较远，人口密集度不太高，交通条件不太好。外来品牌要运作中档以下的产品，在物流、仓储上都要增加不小的成本，再加上各环节的利润分成，可以说中低档酒从外地酒厂运输到新疆维吾尔自治区一个县的终端也会变成的中高酒。例如洋河酒厂发货到伊犁哈萨克自治州下面的某县，洋河品牌下的某一中低档酒（洋河大曲青瓷），从宿迁酒厂发货，首先要经过徐州，产品要坐火车“吭哧吭哧”来到3300多公里外的乌鲁木齐，卸货上货，再坐火车“吭哧吭哧”来到七八百公里外的伊宁市，再用汽车运输到几百公里的下面的某县，从时间、人力、物力、产品和经销商、分销商利润分成等因素，成本肯定会增加，厂家、经销商哪还有利润空间去运作市场。这只是从物流、仓储、经销和分销利益方面去考虑，中低档酒在新疆维吾尔自治区市场运作的尴尬。除此之外，伊力特品牌主打中档及中低档，多年运作，从经销商数量、体系来看，大量人员跟随伊力特品牌，靠伊力特酒“吃饭”，再强势的品牌来攻打，也应着“强龙压不过地头蛇”这句古话。品牌影响力在消费者心目中根深蒂固，改变一个人的生活容易，但改变一个人的思想就很难，想撼动伊力特品牌在消费者心中的影响力，不是短期能成功的。因此，在中档及中低档产品方面,伊力特品牌与外来品牌竞争,从先天上就立于不败之地。（四）模式成熟存在即合理。伊力特股份无销售队伍，也就是没有销售公司，所以产品由包销商自主命名、设计、推广、销售等。虽然笔者认为伊力特品牌的模式很落后，但此模式被伊力特品牌运作多年，价值链条分配合理，也适应当地的生态环境，有它存在的道理，同时该模式是其他品牌学不会的。 那我们就从交易模式、业务模式和市场管理模式来分析伊力特模式体系。交易模式即厂商合作关系，伊力特品牌的交易模式为：包销制（品牌运营商制），即品牌所有权属于其他个人，包销商做全疆总代理（个别包销商既有品牌所有权又有品牌运营销售权）。 在整个交易链中，各角色的定位与利益如表5-8所示:表5-8伊力特品牌厂商合作关系中各角色的定位与利益角色定位与功能利益来源伊力特酒厂1.持有“伊力特品牌”2.生产酒水3.灌装4.伊力特品牌的推广，媒体广告投放与品牌塑造1.品牌使用费2.卖酒水3.灌装、仓储等收费4.合理加价子品牌持有者1.子品牌品牌拥有者2.自行设计产品包装3.寻找品牌运营或包销商产品出厂，包销商给予每瓶提成，最低3元/瓶包销商1.全疆或全国品牌运营商（充当该产品销售公司职能）2.自行采购包材，到酒厂灌装3.在各区域招募区域代理商4.市场费用和品牌推广费用自行承担产品差价区域代理商1.区域独家代理2.渠道和市场开发，产品销售产品差价 1.交易模式分析（1）交易模式的利包销商和代理商积极性高：包销制下，包销商裸价操作，利润空间大，产品旺销后，利润绝大部分属于自身，经营有积极性，且操作灵活，代理商为区域总代理，包销商给予政策基本为现场搭赠（返原品），高额的利润和灵活的政策比较能调到代理商积极性。产品推广速度快：包销产品多，价位覆盖全，挂靠“伊力特”品牌的产品（包装精美，利润可观）能迅速进店，在市场中能快速形成品牌集体规模效应，将“伊力特”品牌做得更大。厂家风险小：现阶段厂家风险小，在这种伊力风行的年代，厂家无销售组织，只负责生产和灌装，获取一定额度的利润，稳赚不赔。（2）交易模式的弊品牌透支严重：包销商都依靠伊力现阶段品牌效应，品牌透支严重，自行前置投入和品牌宣传推广者较少相互竞争厉害，制约产品长期发展：各产品价位重合，为争取市场份额，相互之间恶性竞争在所难免，产品生命周期短，2~3年后市场窜货、价格穿底严重等。厂家对市场把控力弱，销售模式落后，潜在危机巨大：这种厂家无销售组织队伍，只负责生产，不下沉掌控市场和渠道，完全依靠包销商来做市场的模式下，当酒水行业从规模竞争到资源竞争之时，伊力酒厂将会完全被打压下去，因为厂家对没资源投入市场，包销商不愿投资源，品牌只能等死。2.业务模式:分析维度为产品、包销商和区域代理商（1）产品方面虽然伊力特产品均为经销商包销产品，但产品方面还是有一定策略和规律可循的。第一，从产品命名、瓶型、外包装等，要有所区别。产品命名不能相似，虽然用“伊力特”品牌，但产品命名不能过于相似，瓶型也不能雷同。产品外包装从颜色上也有所区别，伊力特大老窖、伊力特小老窖包装主要为新疆特色元素，伊力特曲包装雷同茅台包装，被称为“土茅台”，伊力金窖液包装主打红色，伊利珍酒包装主打黑白色，伊力王包装主打铁盒装。第二，价位围绕主流产品伊力特大老窖、伊力特小老窖延伸，紧抓市场中消费量最大的价格段。市场上伊力特小老窖零售价在60~65元/瓶，伊力特大老窖零售价在98元/瓶，故伊力特品牌大部分产品均围绕这两个产品价格延伸，下延至35元价位，上延至200元左右价位。第三，伊力王定位明显。伊力王从上市以来就与伊力特品牌其他产品拉开差距，产品定位中高档，主打400多元价位，走政商务消费用酒路线，避免与其他众多产品激烈竞争，也为伊力特品牌提升了品牌形象，积累了品牌势能，导致其在众多产品群中，一枝独秀，中高档产品地位无可撼动。（2）包销商运作方面伊力特厂方无销售队伍，完全依靠包销商，各包销商在各区域内寻找唯一区域代理商，利用代理商在当地的网络、社会关系，几乎裸价操作，授权区域独家经销以保证代理商有充足利润，同时有针对性和阶段性地投入广告品牌宣传资源。关于产品价格方面,一方面包销商利用“饥饿营销”等方式，对价格严格控制，另一方面产品均为区域独家经销，为了利润，代理商不会自主降低区域产品的销售价格。（3）代理商运作方面各区域代理商市区直控+全渠道运作，下县分销。其中酒店渠道主抓客情关系好的店与核心店，商超树形象和价格标杆，流通渠道掌控市场核心终端，同时提高终端覆盖率，长期自主促销，带活动出货，节假日大力度渠道促销，主要资源投放在渠道终端，消费者方面基本被忽视，依靠终端的强势推力来带动产品动销。倘若哪一家代理商区域产品起势，开始旺销，那将会很快被窜货，从而短期内价格穿底，经销商包销商也没有良好的管控办法，甚至包销商不想管理，放任自流。3．市场管理模式对包销商严进严出：伊力特股份对包销商进行严格筛选，从资金实力、终端、网络、经营理念、忠诚度、社会关系等做全方位考察，在确定合作后，尽心尽力为包销商做好生产服务，包括酒质稳定、产量保证等。同时在合作过程中，包销商还要有一个三年的发展期，规定第一年的销量达到100吨，第二年达到200吨，第三年必须要达到300吨，实现不了就不继续合作。代理商区域独家经销：包销商在全疆各区域设立区域代理商独家经销，以保证价格稳定和代理商运作积极性。后语:“时势造英雄”,模式只有在内、外条件成熟，在模式运作过程中不断探索才能打造一个成功的模式，一个成功的模式即为过去式，死板硬套肯定是失败的。伊力特股份在现有的模式上以较合理的利益链条分配，极大地调动了经销商的积极性和主动性，也为企业和股民带来了可观的利润。但再好的模式也有纰漏，只有在现有的模式上不断探索、总结，发现并解决模式的短板，才会走得更远。 
乾卦四德，无处不在
我记得很多年前的一个夏天，我们几个师兄弟切了西瓜正在吃，一位师父突然指着西瓜问：“这是什么？”有人张口就说：“西瓜”。只见师父脸一沉说：“你们以为我是傻瓜？我难道不晓得它是西瓜吗？”又有人说，这个西瓜即非西瓜是名西瓜。他以为自己聪明，结果师父眼一瞪，骂道：“狗屁不通！”然后他一指我：“你来说！”我伸手一把抓过西瓜，几口就吃掉了。师父见了就哈哈大笑。这就是禅宗的方法，就是要打断你的思维，要截断众流。云门三句中“截断众流”，并不是截断就完了，你还要回光一照，要体会思维中生起念头的那一瞬间。这些都是认识你的本元、认识你的本来面目的最佳契机。有些学净土宗的朋友看《阿弥陀经》，不明白为什么里面说“水鸟树林，皆能说法”，它们能说啥子法呢？我们看古代的那些禅师们，有闻到花香就开悟的，有过河时照见影子而开悟的，有听见瓦片打在竹子上开悟的，还有看见鸡飞上树开悟的。我们近代的虚云老和尚，是倒开水烫了手把杯子摔破开悟的。为啥子他们能够开悟？他们悟到了什么？就是在这一瞬间体会到了这个本元，体会到了自己空空如也的本来面目。上面是拿禅宗的方法，来旁敲侧击地说了一下这个乾卦四德中的“元”。那么“亨德”的感觉呢？其实也是一样的。我们这个木镇纸之所以能够放在这里，就是经过了一系列的流通，从树变成木头，木头经过加工后，其间的元素和能量进行了转化，再通过我们花钱买回来，就到了书院讲堂的这张桌子上。如果中间有任何一个环节没有亨，没有通，给阻碍了，都不会有这个结果。而且，我通过拿它给大家演示，我与大家之间在精神中沟通了，我传达了自己对易理的体会，大家也接受了我传达出来的道理，这也是这块木镇纸俱足“亨德”的一种表现。另外，如果哪天我们高兴了，把它送给朋友做礼物，它仍然也体现着亨通之德。我们看这样一个小东西，无论从物质层面还是从精神层面，它都完全体现了乾卦之亨德。就“利贞”二德而言，也是如此。“利者，义之和也”，雕刻这块木镇纸的匠人因出售它而得到了经济上的利益，我们花钱买回来摆在这里很好看、很享受，也得到了精神上的利益，如果以后把它送给朋友也会成为很好的礼物，大家都从中得到了好处，体现了公平交易的原则。可以这样说，变成了一块木镇纸，也就是这块木头在当前这个时空交点上的正位，这就体现了乾卦的贞德，贞者正也。所以，我们随便举出任何一个事物，都是全俱了乾卦四德。既然任何事物都全俱乾卦四德，人人都有一己之阳明正知，那么，为什么人与人之间还有形形色色的差别，精神境界上还有悟与未悟的差别呢？关键的问题，就是对这个“关键问题”是知还是不知、是认识到还是没有认识到。如果我们知，我们明白了这一点，这个“庶物”就“首出”了，你就有成圣成贤的资格，你的精神就明亮起来了，你的心性就能够起大机大用，能够使天下太平。如果我们不知这个千金难买、又分文不值的东西，让这个宝贝被我们日常的贪嗔痴慢、柴米油盐所淹没了，这个“庶物”就没有冒出头来，你就是凡夫俗子一个。所以，圣人和凡夫的差别，就在于对这个人人都有的“庶物”，是知还是不知。所以古人说“知之一字，众妙之门”，就是看你是知还是不知。
十、最后一击
一旦中国公司被做空，流通市场股东蒙受损失，马上就会有美国律师事务所“默契”地提出负责集体诉讼索赔，费用一般由律师所预支，采取风险代理。如果诉讼成功，律师所能够分到高额赔偿，而分到参与诉讼的散户投资人身上的则很少。这也是做空产业链的一环。结语：道高一尺，魔高一丈。浑水等做空机构，对中概股的威胁永远不会消除。双方之间的对抗关系，也将长期持续下去。而各自的招数和手法，也将不断变化、花样翻新。对于已经赴海外上市和打算赴海外上市的企业家们，如何应付做空机构随时可能发起的攻击，是一个不得不面对的挑战。这就需要不断关注他们的动向和招数变化，这样才能在遭受攻击时妥善应对、立于不败之地！
二、抓好组织管理，就是抓好战略落地的牛鼻子
第五章开车前安全检查
开车前安全检查是在生产装置投入生产前或在对生产工艺、设备进行较大变更后，对生产工艺、设备设施、管理资源及前期准备情况等进行的审查和检验。其目的是在装置正式投入运行前，对影响装置开车、制胜的工艺流程、关键设备、监控仪表、安全设施、人力资源、技术资料、物资准备等各个环节进行安全审查，并给出审查结果，确保装置试生产期间的安全、稳定运行。在装置投入到生产过程中，需要在工艺系统中建立稳定的流量、液位、温度和压力，工艺设备要经历某些正常设计范围以外的操作条件或过程。而且，在投产期间，有较多的作业或任务同时进行，许多自动控制的参数处于手动控制状态。因此，工厂需要在投产阶段就特别注意防止工艺安全事故，以确保装置的安全投产和持续运行。总的来说，开车前的安全检查是一项安全生产的重要工程，它进行得越及时、越仔细，对日后的安全生产就越有保障。通过对装置进行开车前的安全审查，可以明确的确定其所取得的效果：（1）确保装置的正常运行。开车前的一系列详细的、专业的检查，能及时把装置的问题排查出来并加以修正，能有效地使装置问题在运行前被告发现并加以解决。（2）使建设、维护及其建造、安装、工艺的变更活动符合设计管理和风险控制要求。开车前的安全检查，不仅仅只是对单个设备、设施的安全性进行检查、确认，还包括对整个系统设计是否符合工艺技术的要求、是否符合相关的法律法规要求、是否存在与之前差异较大的变更并且变更是否合理等。（3）保证开车前的准备工作全部完成，对开车后的运行维护工作进行安排，确保设备的设计、制造、购买、安装、运行和维护与预期的管理要求相符。（4）了解工艺所采用的新的化学品或原料在安全、健康、环境方面的性能和要求。装置的工艺路线和原理的设置与其所使用到的原料以及反应原理相关，因此，在开车前的安全检查，对这些物料的确认与工艺路线和反应的合理性检查，可以更有效地去识别化学品的属性及其可能产生的副产物等，进一步确认是否对人身安全、健康以及环境的影响以及影响度的高低，从而评价确认风险等级，以便企业或工厂做出最合理的纠正措施和处理装置。（5）使负责审核、维护、检测、购买、安装、操作工艺设备的人员，获得适当的培训和当前最新的相关程序以及工艺安全信息。开车前的安全检查，可以做为现场的操作培训方式之一。这种一个个环节、系统和关键参数的模拟操作和确认，无疑是给现场的人员一次实地的操作培训。（6）系统的开车前的安全检查，可全面检验企业各部门的基础管理工作，达到预防事故的目的。一个系统或装置投入使用，不仅仅是设备自身的运行问题，它还涉及到相对应的操作操作程序、日常的维护与管理、人员的培训、系统参数的设置、一系列的工艺安全信息的管理以及后面所涉及到的变更等。只有这些与系统相配套或匹配的工作做好了，才能真正的让开车前的安全检查起到一个最根本的、长远的作用。（7）确保安全设施及系统按照设计标准和风险控制要求运行。开车前的安全检查是一个系统的检查，除了确认设备的设计是否达标以外的，与之相配套的安全设施和相对应的风险点识别与控制也是安全检查的项目之一。（8）确保与设计和安装相关的工程计算得到认可，并满足工程措施相关的技术、质量和安全标准。（9）满足变更管理的相关法规、程序要求。（10）体现了质量管理体系的符合性、有效性要求。（11）促使工程或项目管理人员，完成向生产管理、操作人员的全面技术资料及信息的交接工作。
二、中国食用油消费结构
2011年，中国的植物油总供给量在2765万吨左右。扣除200多万吨的工业及其他用油（如生产方便面的食品工业等），中国居民直接食用的植物油在2480万吨左右。2011年中国植物油人均消费量为18.4kg左右，由于生活水平不同，中国各省市的植物油人均消费量有差异，估计一线城市为25~27kg/人，经济发达省份为18~20kg/人，经济落后省份为12kg/人。中国人吃的食用油按包装可分为家庭散油、餐饮散油（含中包装）和小包装食用油（包括家庭小包装食用油和餐饮小包装食用油）。家庭散油消费量逐渐减少，小包装食用油和餐饮散油消费量逐渐增加。（1）农村：以家庭散油消费为主，有少量小包装食用油，餐饮散油完全没有。（2）乡镇：以家庭散油消费为主，有一些小包装食用油和餐饮散油。（3）地县级城市：家庭散油和小包装食用油的消费量较接近，各占40%左右，餐饮散油占20%~25%左右。（4）省会城市：家庭散油消费比例较低，以小包装食用油消费为主，餐饮用油占30%左右。（5）一线城市：只有郊区可能有少量家庭散油消费；由于流动人口增加及上班族工作压力越来越大，餐饮用油上升到50%左右；小包装食用油消费比例与省会城市相比反而有所下降。总的来说，笔者据经验判断，2011年，在中国人目前的食用油消费结构里，家庭散油约占45%，为1060万吨；小包装食用油约占26%，为610万吨；餐饮用油约占29%，为680万吨。如图1-1所示。 图1-12011年中国人食用油习惯结构分析图 20世纪90年代以前，中国的食用油市场还是散油一统天下的局面，只有广东部分地区销售一些香港品牌的小包装食用油。自从1991年益海嘉里[1]推出金龙鱼品牌的小包装食用油后，小包装食用油市场以每年30%~40%的速度飞速发展。2010年，中国食用油市场的年产值为4352亿元，小包装食用油产值为1000亿元左右。和小包装食用油相比，散油的优势：一是价格低廉、二是风味较重；劣势：卫生条件很难得到保证。近年来，随着消费者收入水平和城市化水平的提高，散油的市场份额逐渐缩减。自从实施“食品质量安全市场准入制度”[2]以后，其实已经不允许销售散油了，各大城市相继出台了禁止散油出售的政策。散油不仅难以保证质量，而且容易在销售过程中被掺假，无法获得“QS”标志的质量安全认证。所以，食用油市场的未来必将是包装油（包括家庭小包装食用油和餐饮中包装油）占主导地位。[1]益海嘉里粮油集团是负责营销业务的公司，在2002年为嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司（简称“嘉里粮油”），后几经更迭，目前为益海嘉里食品营销有限公司（简称“益海嘉里”）。为行文方便，本文中的“嘉里粮油”一律改称“益海嘉里”。[2]2003年7月18日，国家质检总局发布了《食品生产加工企业质量安全监督管理办法》，首先对米、面、油、酱油、醋等5类食品实施了食品质量安全市场准入制度。自2004年1月1日起，只有贴（印）“QS”标志的这5类食品才能在市场上销售。
第二节经销商激励，政策四节火箭驱动
最常见的销售政策有四大类：价格、扣点、信用、区域，即经销商激励政策四节火箭。其他还包括培训计划、管理支持、参与销售、存货保护、退货权利、广告补贴、仓储补贴等。除了给好处的正向激励政策，还有惩罚的负向激励政策，有物质激励，也有精神激励。
2.印度医护队
现在，让我们言归正传。我的说法得到了很多人的赞同。读者们切莫以为，提出此观点的仅我一人。在我之前很多印度人就主张我们应在此次战争尽忠职守。不过，现实的问题来了：战争的风声鹤唳之中，谁会聆听印度人细弱的呼声呢？我们提出协助英国人，将承担怎样的千斤重负呢？我们谁都没有扛枪打仗的经历，而战场上就算是非作战人员的工作也需要培训。我们连正步走都不会，（P.117）而肩背行军包长途跋涉绝非易事。除此之外，白人会把我们看作“苦力”，会羞辱我们，鄙视我们。我们该如何忍气吞声呢？如果我们志愿参军，又怎样才能让政府接受我们的请求呢？最后，我们得出结论，必须竭尽全力让政府接受我们的请求；在实践中学会做事，只要有心，神必定赐予我们从军的能力；我们也不用担心自己能否做好分配到的工作，只要努力训练自己就好；一旦决定参军，就坚持到底，不分工作贵贱，不管受何屈辱。让政府接受我们志愿参军申请的过程，也是困难重重。过程曲折有趣，但此处就不详述了。简而言之，我们中的带头者接受了伤病员护卫培训，获得了体检合格证书，然后给帝国政府正式发函，提出申请。此信及信中我们欲报效帝国的热诚，乐于服从安排的态度给政府留下了甚佳印象。政府回信致谢，但还是婉拒了我们的申请。在此期间，布尔人不断推进，气势如虹，（P.118）英国人担心他们会打到德班。到处伤者成群，尸首成山。我们反复提出申请，最终政府批准成立印度医护队（IndianAmbulanceCorps）。我们之前表示过，让我们去医院扫地倒垃圾都可以，而现在居然让我们组建医护队，大家自是高兴。刚开始，我们仅申请让自由的或契约期满的印度侨民参加，但我们也建议允许在役印度契约劳工参与。当时由于人手紧缺，政府就和雇主协商，让劳工也加入志愿军。就这样，一支庞大出色的印度医护队从德班开赴前线，人数将近一千一百人。动身之际，艾斯孔贝先生向我们表示祝贺，并为我们祈祷，读者们想必已经相当熟悉这位先生的大名了，他当时是纳塔尔欧洲人志愿者领袖。英国各家报社都刊登了大幅报道。谁也没想到印度人会参战。一份英国人在某主流报纸发表诗歌，称颂印度人，诗中的叠句写道：“毕竟，我们同是帝国之子。”（P.119）医护队有三至四百名前印度契约劳工，都是自由印度人努力招来的。自由印度人中有三十七名被视为领头人——递给政府的请愿书上签的是他们的大名，把大家召集起来的也是他们。这些人中有律师、会计师，有泥水匠、木匠，也有普通工人。从印度教徒到穆斯林，从马德拉斯人到内地人，不同阶层，不同宗教都有人参加。虽然商人多半未参加医护队，但他们赞助了不少钱财。部队的配给无法充分满足医护队的需求，而充足的必需品可以略为缓解军营生活的艰苦。印度商人为医护队提供了这些物品，还给医护队照料的伤员发放香烟糖果一类的小东西。只要我们在市镇附近安营扎寨，当地的商人就会尽力照顾我们。加入医护队的契约工人仍受各自厂家派出的英国监工管理。但他们和大家干一样的活，也和大家住在一块儿，对此他们深感喜悦。（P.120）自然而然地，我们接手了整个医护队的管理工作。我们全体被称为“印度医护队”，印度侨团也因此获得赞誉。事实上，让契约工人加入医护队的是种植园主，功劳算不到印度人头上。但可以肯定的是，自由印度人，或者说整个印度侨团，由始至终对医护队管理出色，功不可没，布勒将军（GeneralBuller）在战报中对此也予以肯定。训练我们急救护理的布斯医生（DoctorBooth）也加入了医护队，担任医疗主管。他是位虔诚的牧师，虽然他主要在印度基督徒中事工，但对信仰其他宗教的印度人也一视同仁。前面提到的三十七位领头人都受过他的培训。除了我们还有一支欧洲人组建的流动医护队，我们一起共同并肩工作。请愿的时候，我们未向政府提出任何要求，但在接受请愿的回信中，政府批准我们不用上火线。这意味着军队常驻医护队要把伤员运到运离火线的后方。（P.121）怀特将军（GeneralWhite）在雷迪斯密斯一役，伤亡惨重，野战医院根本应付不来。布勒将军组建临时医护队，就是为解此燃眉之急。在两军交战区域，战场和后方医院间根本没修路，根本用不了平常的交通工具运送伤员，只能靠担架抬。而战地医院通常建在火车站附近，和战场隔着七到十二英里。我们马上投入工作，但其艰辛程度真是始料未及。日常惯例工作的一部分是抬着伤员走七到八英里。但有时遇上伤势严重的士兵和军官，就得抬着走二十五英里。早上八点出发，途中还要喂药，五点就得按要求赶到战地医院。真是很辛苦的工作。有一次，我们要在一天之内抬着伤员赶完二十五英里。战争刚打响时，英军节节战败，伤员人数众多。（P.122）军官们不得已打消了不让我们上火线的念头。但必须说明的是，有此类紧急情况出现的时候，军官会告诉我们：按合同规定，我们可以不上前线；如果我们没有准备好承担风险，布勒将军也不会勉强；但如果我们自愿冒险，他们将不胜感激。我们原本就不想置身事外，早就想着要迎难而上，所以很高兴现在能有这样的机会。不过，我们无一受伤，无一人挨枪子儿。医护队有很多开心的经历，这里就不细说了。不过有一点得说清楚：我们和欧洲人组建的临时流动医护队以及欧洲士兵有很多接触，但是，没人觉得自己被欧洲人瞧不起，更没人受到粗鲁对待，包括我们中可能会被人视为缺乏教养的契约劳工在内。临时流动医护队由南非的欧洲侨民组成，战前他们都参加过抵制印度侨民的运动。但当他们知道印度侨民不计前嫌，对有需要的己方伸出援手，他们心软了。前面说过，布勒将军在战报中提名表扬我们的工作。（P.123）政府还向我们领头的三十七人颁发了军功章。经过大约两个月的作战，布勒将军终于为雷迪斯密斯城解围。我们和欧洲人的医护队都被解散了。此后战争仍持续了很久。我们时刻准备着重新入伍，我们接到的解散命令上也说，如果大规模军事行动有需要，政府自会再次征用我们。相较而言，南非印度侨民对此次战争的贡献并不显著。我们几乎没有人员伤亡。但诚心诚意愿对他人施与援手，必给对方留下一个好印象；如果对方压根儿没想到你会援手，他会愈发感激涕零。整个战争期间，欧洲人一直都很感激印度侨民。在结束本章之前，有件事必须记录在案。雷迪史密斯城被布尔人包围时，城内除了英国人，零零星星还有一些印度移民。除了几个商人，其他的印度人都是契约劳工，不是铁路工人就是英国绅士的仆人，其中有名劳工叫作帕布辛格（Parbhusingh）。城内指挥官给全体居民分配任务。最危险、最重责大任的活儿派给了帕布辛格，（P.124）因为他是“苦力”。布尔人在城外不远处的一座小山上架起了大炮，炮火摧毁了很多房屋，有时甚至炸死人。从炮弹打出炮膛到击中远程目标，中间有一到两分钟的间隔。城里被包围的人们如果能收到预警，哪怕只提前一点点时间，他们就能在炮弹落下之前隐蔽起来，躲过一劫。帕布辛格的任务就是坐在一棵树上放哨，在连连炮火中，他目不转睛地盯着对面的山头，一看到开炮的火光就敲钟示警。听到钟声，市内居民马上找掩护，躲开即将袭来的炮弹。雷迪斯密斯城的指挥官盛赞帕布辛格做出的伟大贡献，夸奖他工作积极，从未漏敲过一次警钟。不消说，帕布辛格自己一直是命悬一线。他的英勇事迹传到了纳塔尔，最后也传到了时任印度总督寇松勋爵104的耳朵里。勋爵赠给帕布辛格一件开司米长袍，还给纳塔尔政府写信，请他们举办赠礼仪式，大操大办。接到这个任务，德班市市长专门为此在市政厅组织公开会议。（P.125）这件事给我们两个教训。其一，不能轻视任何人，再卑微再不起眼的人也不能瞧不起。其二，再懦弱胆怯的一个人，到了考验的关头，也可能成就崇高的壮举。（P.126）
2.如何做市场调研
在制定差异化战略之前，应该如何有效地做市场调研呢？我总结了以下四点内容：（1）清空自己，保持客观做市场调研，最怕的就是主观性太强。如果你的心里已经有了答案，这次的调研只是在为你的这个答案寻找证据而已，那么这次调研就失去了客观性，变得没有意义了。比如，你已经喜欢上了一个姑娘，那么，你就会找各种理由证明这个姑娘的好，其实这是一个道理。企业内部人员自己做调研，往往是很难完全保持客观的，要完完全全地从顾客的视角来看待问题，这种能力需要长时间的修炼。“微信之父”张小龙在一次采访中说，乔布斯可以1秒之内让自己变成白痴，马化腾需要3秒，而自己需要5秒，说的就是这种能力。瞬间让自己和顾客保持同频的状态是非常难的。（2）提取顾客对于企业和对手的第一认知什么是第一认知？第一认知，就是人听到某一件事情的第一感觉，是条件反射式的反应，不需要深度思考就给出的答案。这好比提到海飞丝就会想到去头屑，提到沃尔沃就会想到安全一样。企业要获取的就是，其和竞争对手在顾客心智中的第一认知，这代表企业和对手在顾客端分别占据的强势位置。在这里分享一个调研小技巧，在调研过程中，要多问“是什么”，少问“为什么”。这与座谈式的调研完全相反，座谈式调研是顾客深度思考后给出的答案，这就不是第一认知，也就失去了客观性。有句话说得好，“顾客一思考，上帝就发笑”。如果顾客对于企业的对手的认知也是比较模糊的，这就说明，企业的对手没有在顾客心智中形成清晰的概念。这时就要看企业在所处品类中的特性是怎样的，最佳的战略就是让企业的品牌去代表这个品类或者品类中靠前的特性，成为品类或者特性的代表，从而主导该品类。比如，我们的一个客户是做低平板工程车的，就是拉一些大型的工程机械或者桥梁的工程车。我们在调研过程中，了解到司机在买低平板工程车时，最看重的是能不能多拉货，也就是抗载性，而我们也发现，所有的低平板工程车的品牌都没有占据抗载性这一重要的价值点。于是，我们直接用“雷劲抗载低平板，同样自重，多拉10吨”这样的广告语（图4－1），去抢占该行业最大的特性。通过“抗载”这个特性来主宰低平板工程车这个品类，实践反馈后的效果非常好。图4－1雷劲抗载低平板工程车的海报（3）了解顾客的整个消费过程这就需要到市场一线去观察：一是看顾客会拿我们的产品和谁去做对比，这或许是我们的真正对手；二是看顾客在选择产品时主要重视哪些方面和价值点，还要听顾客与顾客之间的语言交流，这会透露出很多非常有价值的信息。观察到的情况一定是真实的。这时顾客没有防备心理，顾客是花了钱和时间来进行选择的，是付出了一定的成本的。等顾客做出选择后，我们再过去和他们进行一些交流，这时顾客是愿意敞开心扉的。在一线市场还要重视销售员，销售员是最了解各大竞争品牌的优劣势的，他们提炼出来的销售用语往往是最有价值的，也是最能打动顾客的。战略来自一线，很重要的就是这些销售员。我们在做一个饼干项目时，蹲在超市近一个月的时间，就在观察销售员是通过哪些销售话术来打动顾客的。（4）重视老顾客的反馈老顾客花了钱做了选择，对我们的产品很了解，这时要充分重视他们的反馈，尤其是负面的反馈，这样可以了解到顾客对我们产品的真实评价，有助于我们进行完善和改进。老顾客之所以能一直选择我们的品牌，也一定是在他们的认知中我们的品牌在某一方面具有优势，我们要把这些优势提炼和归纳出来，再将其广而告之地给更多的潜在顾客，让所有的潜在顾客形成一致性的认知，这就是我们的核心竞争力。成功的企业无一不是顺应了顾客的认知。比如，人们本来就对核桃有补脑的认知，所以“经常用脑，多喝六个核桃”这句广告语,顾客也就理所当然地接受了。市场调研的目的，就是要提取企业和竞争对手在顾客认知中的强势和弱势，客观地了解整个市场的竞争态势，这样才能避开竞争对手的优势。再结合企业的长处，找到适合企业品牌的差异化方向，然后将其导入企业内部，包括产品组合、渠道选择、媒体传播、如何定价等都围绕这个方向展开，高效地配置企业的资源。找到方向后如何落地，这些内容的核心原则，将在后面的章节中讲到。最后，我们来对本章的内容做一下小结：座谈会和问卷调查的形式，是常见的两种市场调研的误区。做市场调研就是要提取顾客的第一认知，无须让顾客深度地思考。正确的市场调研，应该做到以下四点：（1）不带主观观念，清空自己，这样才能找到客观的信息。（2）在调研中，多问“是什么”，少问“为什么”。“是什么”是顾客直观的感受，“为什么”需要顾客思考，给出的答案往往会很复杂。（3）下到市场一线，了解顾客的整个消费过程，重视一线销售员的销售用语，往往这才是最有效的。（4）重视老顾客的评价。老顾客是花了钱进行投票的，之所以能一直购买我们的产品，一定是有理由的，我们要将其提炼出来，然后不断地放大。当然，调研是一项长期的工作，因为竞争对手在变化，我们也要及时地进行应变，时刻让自己保持在最佳的优势位置上，这就是战略的本质。
推荐序：薪酬管理的战略价值
中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长、总裁彭剑锋华夏基石管理咨询集团（简称华夏基石）到今天已经走过整整十个年头，这十年也是中国企业发展最快的十年。非常幸运的是，在这中国企业快速成长的十年当中，华夏基石始终为客户创造价值，与客户共同成长。人力资源是企业的核心资源，而这十年，我们可以把它定义为中国企业人力资源管理变革的十年，突出特点表现在以下三个方面：第一，人力资源价值的提升。虽然人力资源的概念在企业管理中存在已久，但是真正认识到人力资源的价值，真正意识到人力资源是企业的核心资源，并真正从意识转化为正视，从正视转化为重视，只是近十年来的事情。人力资源已经不再是是对人力资源的简单管理，而是聚焦于对人的管理，激发人的创造性、主动性，为企业发展创造更大的价值，同时也让员工真正体现自己的价值。第二，人力资源管理思路的转变。人力资源管理历经人事管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理，虽然只是改变了词语，但是其内涵和思路截然不同。其本质是由事务性管理，到管理职能和管理系统建设，最终到对企业战略起支撑作用。因此，我们经常谈到的战略性人力资源，一定是从企业战略要求的角度出发，把对战略的贡献作为评判人力资源管理效果的依据。第三，从人力资源管理到人力资源效能的转变。人力资源管理已经不单纯是一项管理职能的简单定义，而是将重点放到如何提高人力资源管理效率，如何提高人力资源的效率，如何提高人力资源创造价值的能力。值得欣慰的是，联想、华为、美的等这些中国的卓越企业，已经随着人力资源管理思想的发展，走在了人力资源管理实践的前沿。他们的优秀做法，优秀实践，为中国企业人力资源管理提供了鲜活而宝贵的经验。薪酬管理是人力资源的核心之一。不言而喻，只有体现战略价值的薪酬，才可以称之为战略性薪酬。薪酬管理的实践，既需要理念，也需要方法，更需要行之有效的落地手段。只有真正落地，落实到日常管理过程中，落实到员工身上，才能说薪酬管理发挥了它应有的价值。作为一家咨询公司，华夏基石有着浓重的研究情结，致力于研究引领中国企业前沿的变革思路和变革方法。华夏基石在研究的基础上更注重实际问题的解决，更关注解决问题方法的总结、提炼和标准化和企业的最佳实践。这些研究、总结和案例对中国企业有着比较实际的借鉴意义。本书的撰写，就是对薪酬管理案例的思考和总结的成果之一。本书有以下两个突出特点：（1）系统化。作者通过长期理论研究和咨询实践，总结出中国企业薪酬管理的突出问题，从薪酬策略入手，到薪酬体系构建，再到薪酬体系的动态运行，从系统化角度清晰地阐述了战略性薪酬管理体系的构建步骤、技术方法、落地手段，很多内容具有独创性，并且都已经过企业的实践检验。相信读者能够从中找到自身遇到或者关注的问题，找到解决之术。（2）标准化。虽然管理无定式，但是管理从理念到方法，是完全可以标准化的。这种标准化，既指出了解决薪酬管理问题的具有普适性的基本路径，也提供了具有普适性的工具方法，这些内容都是作者在分析大量咨询案例时对企业问题和解决方案的积累与总结基础上得出的结论，具有非常强的实用性、可靠性和借鉴性。企业的竞争是人才的竞争，对人才的有效激励，充分发挥了人才的创造性和主动性，也成为形成企业核心竞争力的核心手段。本书既适合企业高管阅读、借鉴，又可以作为人力资源专业工作者的工作手册，还可以为各级管理者就如何激发下属工作激情和动力，创造高绩效提供参考。相信本书的出版，会为众多中国企业走出薪酬管理误区提供系统化解决之术！
  
    
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