热门：快消品零售营销老板
【案例】下属不愿意引荐，也没有熟人推荐，如何与客户高层接洽
仍以张威做例子。马凯不愿意引荐，也没有熟人推荐，张威如何与李涛接洽呢？如表5-4所示。表5-4下属不愿意引荐，也没有熟人推荐时怎么办步骤做法要点第一步，利用“机会”认识下属的上司“非正式碰到”张威在办公楼前台碰到李涛，主动地跟他点头、微笑、打招呼张威和马凯在生产车间谈事情，李涛正好经过，张威主动地跟他点头、微笑、打招呼张威中午在饭堂碰到李涛，主动地跟他点头、微笑并闲聊说：“李总过来吃饭啦。”“正式碰到”一次“经过”李涛的办公室，看见只有李涛一个人在，就主动敲门，跟李涛介绍说：“李总，你好！我是双元仪器公司的销售工程师张威，我看见你好几回了，今天刚好路过，过来认识你。”张威说完，递上自己的名片，并要了李涛的名片然后张威说：“李总，我现在在帮助你们公司解决计量检测仪经常出现测量不准的问题，我想将有关计量检测技术、解决方案的资料也发给你看看。”李涛说：“好。”第二步，告诉下属，向他“解释”一下在“正式碰到”李涛后，张威在跟马凯聊天时，顺便跟他说：“那天我见到了李总，跟他谈了一会儿。”第三步，与客户高层熟悉起来，直至可以进行第一次面谈，即接洽成功在“正式”向李涛介绍自己后，张威将公司介绍及一些技术资料发给了李涛，并抄送给马凯张威打电话给李涛，跟他确认是否收到了邮件在一次与马凯谈了下一步的计划后，张威将会谈内容整理后给马凯发邮件，并抄送给李涛期间利用节假日，张威给李涛发了问候信息在做了产品试用后，张威就如何解决他们公司存在的计量检测问题给李涛打电话，请求与他面谈采用上述策略、方法，就能很“自然”地让客户高层对销售人员有足够的印象、信任度，面谈就能“水到渠成”。同时，将下属也纳入这个过程中，建立起销售人员对他的影响力，改变他对于销售人员的态度。
四级文件××-04-093性能试验结果
性能试验结果PerformanceTestResults编号：××-04-093/A0
内容介绍
时间：6月12日周四晚19：30 专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从战略到执行就用BLM：差距分析
一、自然和人的关系
这是指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。不同的企业，在对自然的关系的假设是不一样的，企业能否兴旺发达，全仰仗它与环境之间的关系基本假设是否正确，自身和环境能否在发展中保持协调。它必须增强以下几个方面的能力：（1）能获得正确的信息。（2）能把信息传递到企业中正确的地点。（3）能在战略、目标和方法上进行必要的改革。（4）能正确地衡量成果。
45.实现经验的快速共享与复制
地产事业部总经理李成最近在考虑一件事情，就是如何把那些做成功的地产项目管理经验复制到其他区域、项目，实现能力与经验在全国范围内的快速共享与移植，以便逐步提高公司在地产行业的项目成功运营能力，提高市场竞争优势。他在事业部的月度例会上抛出了这个问题，并请HRBP文盛去跟踪与落实这件事情。这是一项全新的工作，文盛心里没谱，就向哲涛请教。哲涛把前期自己和皓枫做场景式培训赋能，以及基于互联网思维的培训赋能经验分享给文盛，文盛从中受到启发，只是苦于没有找到一个良好的“抓手”去做这件事情。哲涛建议：“你可以在公司的IT平台上新建一个社区，专门用于地产行业项目管理经验的分享，可以按照地产项目的运作流程分为投资阶段、规划阶段、设计阶段、施工阶段、销售阶段、运营阶段，以及全流程的管理，让对不同阶段有运作经验的管理者与员工把自己的经验总结成案例，在社区上宣传。”文盛听到这里，已经摩拳擦掌、跃跃欲试了：“我还可以在每个领域里发掘一些优秀的标杆，如优秀设计经理、优秀工程经理、优秀策划经理等，把他们的优秀经验以‘展播'的方式宣传出去，优先用微视频的方式到现场拍摄，比如在工地现场、会议现场、产品现场等，让观众有身临其境的感觉。视频原则上不超过五分钟，采用这种短平快的宣传方式，相信会取得很好的效果，也可以做一些网页的海报、横幅‘吸引眼球'。”哲涛的思维也被文盛激活了，源源不断地贡献好点子：“你还可以让地产事业部的总经理、副总经理、各部门经理等现身说法，讲公司的战略思考、讲自己的经验，这样既有由下而上的宣传，又有由上而下的宣传……‘大佬们'发声，员工肯定愿意听。对了，这个栏目可以叫‘大V谈地产项目运营'或‘大咖谈如何打赢地产项战（项目战，采用巷战的谐音）'！”“太棒了！太棒了！”文盛兴奋得拍手，“现在我们的地产项目有很多有创意的策划书、设计方案、项目管理方案等，也可以放到平台上让大家学习，这样更加原汁原味，只要隐去一些敏感信息就可以了。”哲涛稍微冷静一些，他提醒：“除了创意与内容，你还要考虑如何运营这个平台，比如要组建一个运营项目组，把事业部的高层、业务部门主管、IT部门人员都放到这个项目组里。然后做一个运营报告，用赛马的方式，让各个区域相互比赛，看哪个区域发布的帖子最多、点击量最多，你定期排名，发一些奖励，大伙的热情就更高了。”哲涛还推荐了最近看的书——《零售的本质：7-Eleven便利店创始人的哲学》。这本书特别讲述了7-Eleven的创始人铃木敏文如何把传统的加盟连锁模式打造成一个具有互联网基因的共享经济平台、一个休戚相关的命运共同体、一个相互依靠的生态系统。哲涛特别欣赏书中提到的实现协调合作的6个共享化的原则：“共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果”。书中还提到“共享是互联网精神最本源的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。”哲涛说：“员工的经验也是如此，经验的价值不在于员工个人拥有，而在于把它共享给更多的人，让更多的人可以使用、移植、复制这个经验，才能体现出这个经验的价值。”“听君一席话，胜读十年书。”文盛双手抱拳告退，准备回去大干一场了，看到他这副模样，哲涛忍俊不禁。三个月后，哲涛看到文盛等人搭建起来的地产行业项目管理经验的IT分享平台，海报上的Slogan非常振奋人心——“为地产精英们搭建航母作战平台”。首期是事业部总经理的对该平台上线的寄语视频，以及缔造最成功住宅项目、荣获国内数项大奖的某地产项目总经理于海峰谈该项目成功运营的秘诀，首次就推出重量级的分享，引爆了这个共享平台。在接下来的半年多时间中，各种经验分享如雨后春笋般层出不穷，大家都已经习惯了每天到平台上看最新的信息，吸取他人经验的结晶。通过平台，地产事业部的项目运营管理能力上了一个新台阶并不断发展。
五、签约合同
招商人员要提前准备纸质合同文本，招商经理可以让助理随身携带合同，与客户谈判进展到签约环节，随时可以拿出纸质合同文本签约，千万不能出现临近签约才去找合同。在签约的过程中，客户的心理会随时发生变化，出现意外情况。如果客户来访，当客户来到企业总部，你必须全程陪同，不能让他离开你的视线，这是对招商人员的基本要求。我们再次强调招商人员需要做到随时都能把合同拿出来，保证随时都能签约，一般谈判进行到一半的时候，招商经理就可以让助理把合同准备好。合同中要设定客户的成交周期，比如项目30万-50万元，一般周期定为30天。50万元以上定为40天；20万元以下，定为20天；10万元以下，定为10天；5万元以下，定为1天。如果遇到特殊情况，可以适当放宽期限，但必须经过招商总监及总经理批准。项目成交周期如表10-1所示。表10-1项目成交周期序号项目名称项目标的成交周期备注110万元以下10天220万元以下20天330万~50万元30天450万元以上40天5招商合同里也要规避客户反悔的情况。我们在这里给大家提两点建议：（1）《门店开业进度表》一定要在合同附件中体现。当招商的最佳成交点的环境、时间出现以后，我们把《门店开业进度表》作为附件在合同里实现，《门店开业进度表》具体执行的时间从签合同的次日开始计算，企业要制作倒计时表，规定50～100天内，客户要确定店址，否则合同无效。已缴纳的款项，甲方（盟主）不予退款，要让加盟商产生紧迫感，抓紧时间选址。（2）合同签订后，企业给加盟商的第一份东西就是《门店选址建议表》，招商人员切记一点：除了产品和商业模式，其他事项招商人员只能给客户提供建议，这是由于有的加盟商会在自己所在的地方开加盟店，企业不能保证绝对成功。
二、组织能力的三大特点
实现人与组织之间的共鸣、共生、共创共享，是组织能力的三大特点。人与组织之间存在价值的共鸣，这是组织能力的第一特点。组织要有价值追求，在今天的外部环境中，这已经是被多次强调的问题。包括企业文化、经营哲学、组织导向等概念，其核心和本质都是在强调文化能够提升思想认知，从而提高生产力。当企业员工对其所在企业或组织的价值观、理念不再认同时，他就会离职，这在今天已经非常常见。企业员工的工作理念正纷纷从“为了活下去”向“为了快乐下去”转变，而在影响员工去留的因素中，能否与组织追求形成价值共鸣是重要的一点。人与组织共生，是组织能力的第二特点。它是指组织与人是互相促进的。打个比方，联想集团董事长杨元庆的知名度和影响力，来自联想这个平台，没有联想，杨元庆或许不会有今天的知名度和影响力；反过来，没有杨元庆，联想集团或许也无法达到今天的发展高度。因此，组织与个人形成了一种共生关系。人与组织之间实现共创共享，是组织能力的第三特点，也是人与组织之间的最终问题。所有的企业或组织发展到一定阶段后都要制订激励机制，以实现人与组织之间的相互激励，即所谓的共创共享。没有激励机制，企业或组织就会发生变迁。事业合伙人机制、阿米巴机制，是解决人与组织之间共创共享问题的典型。人与组织之间的共创共享问题，其核心要素有三点，即人与组织的协同、组织的能力、产品的市场竞争力。这三者的逻辑关系是，人与组织的协同问题核心是解决组织能力的问题，解决组织能力的问题核心是解决产品市场竞争力的问题。三、组织应当追求的三重目标进一步看，如果从人与组织这两个层面去思考，对于组织能力的理解就变得可视化、可度量了。在人与组织的关系中，“人”的内涵可以从三个角度阐释。一是人的价值追求。也就是通俗意义上所说的“三观”“和什么样的人在一起工作会感到快乐”。企业在制订选人、用人的机制时，“三观”的评价越来越被看重。二是人的能力。这体现在学历背景、工作背景、解决问题的能力、处理事情的能力等各个方面。三是机制。这体现在当人的价值观和能力与企业相匹配时，机制是否能够激活其内生驱动力。在人与组织的关系中，组织所要追求的内容包含三方面。一是效率。无论企业采用的是大组织、小组织，还是自组织，如果最终企业的效率低下，那么就一定有问题。比如有些企业发展规模还不大，就开始搞事业部改造；有些企业还不成熟，就开始搞“呼唤炮火的声音”。这绝对是有问题的。思考如何改变现状、提升效率，是一个很重要的问题，一个企业应该采取怎样的组织形式，要看具体的组织形式是否适合企业的环境和发展阶段。二是效益。每个组织都要成为一个企业价值的创造者，组织中的每一个单元都应该产生价值。这个价值可以是货币价值，也可以是加速整个货币价值形成的隐形价值。这也是很多企业提出“平台赋能”的原因，平台赋能未必能够产生实在的货币价值，但是能够推动实在价值的最大化。三是效果。现实中常发生这样的问题，虽然组织的效率很高、组织的效益很好，但是组织偏离了公司的战略，公司就出现了问题。我常说，组织的效果一定支撑着公司战略。考察一家公司的组织是否有效果，可以从两个层面着眼，一是是否具有支撑公司战略的组织表达体系，二是是否具有能够激活人性的组织活力。当这两者兼具时，就可以判断这个组织是适合公司的，在企业中有效果的。反之，如果不符合这两者，就说明这样的组织存在问题，在企业中没有效果。方法论组织能力模型落地的三个要点——机制、流程、价值观作者|苗兆光组织能力，从本质上讲，是战略的核心竞争力。组织能力就是达到某项战略所必须具备的能力。克里斯坦森、钱德勒等管理大师通常会把战略和组织放在一起研究。背后的逻辑是：战略是抽象的，组织是具象的，企业所制订的战略必然要通过组织能力来实现。一、组织能力的三个核心内涵组织能力建设的过程中，需要强调两个问题——满足战略要求的能力如何建立到组织上？组织如何拥有能够满足战略要求的能力。包括“杨三角”在内的很多组织模型，都在被反复提及，但是我研究之后发现这些模型也有“不靠谱”之处——模型往往并不指向战略的要求，缺乏与战略的连接关系，也就是说不具备打胜仗的能力。我认为在目前的所有模型中，最好的是克里斯坦森提出的“三角模型”（RBV），我认为它是解读组织能力最好的理论基础。克里斯坦森在其“三角模型”中解释，能力包含三个部分的内容。第一部分是资源。无论做什么事，没有资源寸步难行，就像研究手机需要懂技术的人，实现线上沟通需要腾讯会议这类系统，这就是资源。对于企业老板来说，资金是最重要的资源，没有钱，什么都建不起来。于是他们通过让公司上市来获得资金，从而换取其他能力。麻烦的是，在用资金换取能力的过程中，能力的建设需要一个漫长的过程。因此企业老板们在制订一个能力目标前，首先需要了解获得这个能力必要的资源，避免由于时间问题而无法获得资源的情况发生。第二部分是流程。流程是资源转化为产品和服务之间的过程。就像钱、原材料、供应商、土地这些资源是通过何种方式变成房子的？这个过程有的有效，有的无效，如何让它更有效？这叫流程，也就是转换过程。第三部分是价值观。能力本身具有内生的价值观，在竞争市场上，小米手机要做普遍用户这个市场，那就必须具备低成本的能力，低成本的能力就要求公司内部贯彻低成本的价值观——设计不能冗余，原材料的价格不能高昂等。这就是价值观。随着小米的这个价值观融入组织，当企业想做高端产品的时候，这个价值观便不能支持。反之亦然。与普遍可接受的市场相反，如奔驰就做不出丰田那样的车，因为在奔驰所有组织里所贯彻的价值观都是豪华、奢侈，各个部分要有余量、都要宽敞。二、模型对接现实的三个要点上述这三点就是建设组织能力的核心。克里斯坦森谈到这里就没有再谈了，因此这个模型显得很抽象，在中国也不被使用。我试图从资源、流程、价值观这三方面对这个模式再进一步解释，以便该模型能够对接现实。(一)资源：四个机制做好“人”这个重要资源我对组织能力的理解，从战略开始，进而分析需要什么样的组织能力，再评估资源。人是最重要的资源，要想把“人”这个资源做好，须做好四个机制。做好这四个机制，组织能力才会变强。一是评价机制，即如何评价资源是否达到了要求。例如你需要一个高级工程师，必须要经过对候选者——这些资源——的筛选、评价，才能确定其是否能够达到你的要求。这一过程需要有一套机制。二是补偿机制，当别人把所掌握的资源给你时，你需要对其进行补偿。比如，当工程师为你进行技术研发时，你要付出代价，或是当经销商把客户资源给你时，你要付出代价，这就是补偿机制，也就是所谓的利益机制。三是激励机制，资源被激励后会变得活跃，没有激励，资源就不会活跃。对于企业或组织而言，资源能否被激活至关重要，这就是激励机制的作用。四是发展机制，资源需要不断强大、丰富。比如，数据是你的资源，那么你必须让数据越来越丰富，抑或人是你的资源，那么你必须让人的能力不断提升，夏惊鸣老师所讲的“人才不是资源，人才梯队才是资源”，这就是一种发展。资源必须要通过发展机制变得更强、更丰富。(二)流程：让流程变强需要做到四点一是协同规则，即我们通常说的IPD、ISC，把人组织协同起来、合理分工。二是知识显性化，复杂的知识可以通过流程变得简单、固化。比如，详细记录一个“最牛秘书”的工作方式——每天、每月、每年上班做几件事，做每件事的步骤等，然后用这个标准和流程规范去训练其他人。流程本身是一种知识的显性，能够把隐藏在各人身上的特质外化出来，就是流程的知识显性化。三是改善，随着知识不断丰富，认识不断提高，流程必须要一步步迭代，变得更优化、水平更高。华为的流程体系历经了几十年才建成，企业的流程需要慢慢迭代才会变成很强，盲目模仿使用达不到效果。而在这个过程中，必须要改善业务形态，如果不改善业务形态，流程转换的效率就不够。四是治理，组织治理是指，在组织目标确定、组织流程通畅的情况下，确保分解到组织中各个环节的资源之间，在企业目标、策略上协同一致、前后端达成共识。组织治理包括顶层治理、控制体系治理等。(三)价值观：价值观有四个原则一是利益的平衡。所谓的价值观就是平衡各方利益。譬如，顾客的利益、员工的利益、股东的利益等，这些利益放到组织上如何平衡、优先顺序是什么？这就形成了公司的价值观。二是共识原则。公司的价值观确定后，还需要在员工中形成共识。只有共识的过程才是有意义的过程，可以说，达成共识的才是价值观，不共识的那是想象。三是决策原则。在具备了价值观和共识后，真正重要的就是将其转化为决策原则，以便在做决策时去使用它。四是转化为行为准则。员工的行为准则就是这样来的。人才梯队：组织能力的“腰”作者|夏惊鸣人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。
一、厂商冲突背后的分歧点
要了解厂商冲突的根源，就有必要了解清楚厂商双方各自的看法和利益点在哪里，由此方能解开双方的症结：
第七章在管理者的头脑中挖出大油田、大煤矿
“企业绝不能成为一个机械的资源汇聚体。利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇聚在一起，然后打开资本的开关，如19世纪经济学家所笃信的那样，是不够的。它需要资源的嬗变！而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的，它需要管理。”企业中的管理者有点类似于化学里面的催化剂，没有催化剂，资产和资源就没有办法发生化学反应，从而出现资源嬗变和成长，任正非讲：“在人的头脑中挖出大油田、大煤矿。”上世纪90年代，三九集团横空出世。赵新先把一家军队附属工厂办成了当时中国最大的中医药企业，在上世纪最后10年，三九集团营业额已经接近100亿元。赵新先就是德鲁克所描述的能给企业资源带来嬗变的管理者。财经作家吴晓波在《激荡三十年》中描述道：“四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年底，这家老牌国营企业已经到了山穷水尽的地步，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。赵新先（三九企业集团总裁）在一次出差中发现了这家企业，当即拍板投资1700万元予以收购，并委派最得力的干将入川经营。三九人进入后，第一件事情就是给每个职工一本赵新先主编的《论三九机制》，班组学习讨论两个星期，然后在企业内推行“干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低”的市场化管理。雅安厂的针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就达到了一亿元，实现利税2000多万元。并购效应之显著，出乎所有人的预料。”在吴晓波的书中，三九集团的并购战略其实是头脑发热的盲目扩张。不过，我们换个角度，可以看到赵新先的确有妙手回春的本事，凭借敏锐的嗅觉，兼并某些管理理念水平低下，但设备产出完全没有问题的企业，让三九的品牌优势、管理优势和渠道优势得以更大发挥（与海尔张瑞敏的休克鱼理论14同出一辙）。如果赵新先没有一味地沉醉于外延式增长的快感中不可自拔，而是步步为营精耕细作，三九集团今天又会是怎样的局面？
第1节绩效管理信息收集
一、绩效管理调研的基本方法公司在做绩效管理之前应进行调研，有利于及时发现绩效管理中存在的问题。绩效管理调研方法主要包括观察法、文献分析法、问卷调查、‌访谈调研等方法：观察法一般是由绩效分析人员到工作现场通过自己的感官和辅助工具记录某一时期内工作的内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，并在此基础上分析与工作有关的工作要素达到工作分析目的的一种方法。采用观察法时有三种方式：一是绩效分析人员可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充；二种是绩效分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈；三种是绩效分析人员通过问卷调查获得基本信息，再通过访谈和直接观察来确认和补充已获取的信息。由于人的感觉器官具有一定的局限性，观察者往往要借助各种现代化的仪器和手段，如照相机、录音机、显微录像机等来辅助观察。文献分析法是指绩效分析人员通过对收集到的某方面的文献资料进行研究，以探明研究对象的性质和状况，并从中引出自己观点的分析方法。它能帮助调查调研者对研究对象作历史的动态把握。问卷调查法是指绩效分析人员‌通过设计调查问卷，快速有效地收集员工对绩效管理的看法和建议的方法。它可以分为封闭式问卷和开放式问卷，主要应用于定性和定量研究。由于问卷调查法操作程序简单、成本较低、大多数公司都采用此方法来收集工作相关信息。访谈调研法是指绩效分析人员‌通过与员工进行面对面或通过其他通讯方式（如微信、电话、视频等）的访谈，深入了解受访人对绩效管理的体验和感受的方法。这样做可以获取更为详细和具体的信息。二、绩效管理调研的访谈纲要访谈法是一种重要的收集基本工作信息的绩效分析方法，是目前国内企业运用最广泛、最成熟并且最有效的工作信息收集方法。通过访谈法收集到的工作信息不仅是工作分析的基础源泉，而且还可以为其他工作分析方法提供最初始的资料。一情况下，访谈法有结构化访谈和非结构化访谈二种。通过非结构化访谈可以根据实际情况灵活地收集工作信息，但信息缺乏完备性；通过结构化访谈能够全面地收集信息，但是不利于任职者思维的发散。在实践运用中，应该将两者结合起来使用。为了提高访谈效率，下面提供管理咨询顾问对管理者的绩效访谈大纲，供大家参考：1您可以简单说一下您对公司绩效管理的认识吗?2公司领导曾经跟您谈论过贵公司的未来发展方向和发展目标吗?3您可以描绘一下公司未来发展的战略蓝图吗?4您清楚贵公司今年要实现哪些经营目标吗?5您认为这些目标实现的可能性有多大?目标是否切合实际?为什么？6您和您的团队为实现公司目标起到哪些的作用和贡献?7您和您的团队在今年的工作重点是什么？8公司是否组织你们就各自的工作目标，制订切实可行的计划方案?9你们的达标行动计划方案是否有足够的人财物技术等资源支持?10您的部门目标和下属员工目标之间的关联性有多大?11在目标制定时，您的领导采用什么方式与您沟通?12在目标制定时，您采用什么方式与下属员工沟通?13在日常的工作中，您的领导是如何对您进行工作指导的?14在日常的工作中，您是如何指导下属员工的?15您的上级是如何考核您的?考核分数能否反映您的实际工作成果?16您是如何考核下属员工的?他们有没有向您申诉考核存在问题?17公司是否向您提供了明确的考核结果和回报?18您能和我们谈一谈您的考核成绩和个人回报之间的具体情况吗?19您认为您个人的付出和收获之间是否保持对等关系?为什么？20您认为公司的绩效管理还存在哪些问题，您建议如何优化或改善?21您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的?22其他：请您提供公司在经营管理，特别是绩效管理方面的意见和建议等。
第一节 让会员卡动起来
在遍地发卡的时代，一个不可回避的问题是休眠卡大量产生，不仅占用了药店宝贵的信息系统资源，更是对过往发卡工作的全面浪费，也无法实现会员卡理应起到的“强化客类管理、密切门店与顾客关系”的目的。如何让休眠的会员卡“动”起来，是一项系统工程，必须从内部管理、绩效考核、会员政策设计等多个方面进行全面改进。 会员数量火热递增相对，但大多为“休眠卡”、或者是只在会员日购买特价商品的“定期卡”。如何让这些“无效卡”动起来，成为药店经营者思考的一个重点。一、会员维护纳入店员考核店员没有推动会员消费的动力，老板或总部无暇顾及，是会员卡不动的主要原因。很多店员努力办了很多卡，但并未获相应奖励，这使其在维护会员时缺乏积极性，导致无效会员的产生。建议在店内制定“会员积分奖励计划”，将店员在会员开拓、维护方面取得的成果转化为内部积分。例如，新办一张会员卡奖励1分，自己负责的会员每购买10元的药品奖励1分等。这些积分按月度结算，既可以转化为奖金，也可以转为请假、提前下班等机会，与店员切身利益挂钩。二、增加更有吸引力的服务取得内部动因之后，有吸引力的会员政策成为取得会员关注的重要条件。会员特价、积分、季节性促销信息、相关POP设计等是常见的会员策略。对于积分接近兑换值的会员，门店员工要积极通过短信向其发送积分兑换信息，重点突出与兑换礼品之间的积分差，并结合一些季节性新商品的功效、价格、积分信息，吸引其持卡消费。为吸引重点客户，门店在绘制POP时可有所侧重。例如，在POP创作时，可分为不同专题，例如“降糖药买XX元送血糖试纸”等优惠措施，对重点客户做吸引。定期回访会员。店员可定期打电话给重点客户、例如慢病患者、购买许多保健品者做访问，了解其相关需求，并告知门店优惠、上门服务等措施。对普通会员，可以按其购买药品品类，群发相关服药禁忌、健康常识等短信。据悉，定期回访一大作用在于探查顾客购药习惯，进而寻求将其消费习惯进行调整，在其中寻找经营的机遇。例如，店长可以对心脑血管等常用药的忠实客户进行标记，定期为其组织健康教育服务。健康教育服务可按季节设置主题，例如秋季可以过敏性鼻炎和气管炎为主题的健康教育，甚至可邀请会员，举办“过敏知识大赛”，由会员提出防过敏的建议，并请专家点评。同时，也可为VIP会员提供健康体检服务，通过体检，门店可以获得顾客的身体健康一手资料，关注其疾病发展进程，随后为其制定健康营养方案，在其中搭配相关药品和保健品，实现组合营销。3、会员服务链接金钱在执行各项会员政策时，除标明相关服务或者实物外，要多用“金钱”建立与会员之间的关系，比如，“会员卡存XX送XX元”，在办卡时，预先在卡里存一定金额，告知会员卡中金额可抵现金使用，但只能在开业、或某个会员日使用，过期无效；随后，可规定如果在当天向卡内充入一定金额，可以赠送一定金额，例如“充100送10元”，其中，送的金额可以规定使用期限。由于顾客卡中有钱，所以他会珍惜会员卡，且会在过期前来店消费。同时，为防止出现顾客一次性用完“本金加赠金”的情况，可参考本店客单价制定充值额。如果平均客单价在60元左右，则将充赠金额以设在100元以上为宜。对于月消费满一定金额的客户，可以给其“自由选”的权利。所谓“自由选”，是指每月可让会员顾客在药店自主选择2～3个品种，这些品种可额外给其特殊优惠。因为一位顾客关注的药品很有限，这样有的放矢可换取VIP顾客的忠诚，VIP客户信息可由店长记录统计。在品类设置方面，也设立会员“专享价格”或专享折扣。如会员一次消费满XX元，就可享受更大幅度的折扣。或者在门店内每个专区设置两个大折扣品种，设立“会员专享”标识，提升其尊享感。在推行优惠时，会时常遇到令门店“头疼”的客户。包括竞争对手的恶意竞买，以及只买低毛利品的诊所。对此，一定要学会如何辨别上述两类人，他们一般只买低毛利或负毛利药，且购买金额很大。对恶意购买客户，店员可要求其必须凭会员卡，以及身份证两证合一购买；对诊所，则可先去门店附近诊所探访，记住其人员特征，便于识别。此外，店长可安排店员给重点顾客单独发短信，凭短信获优惠，转发无效。还可以规定消费满多少元才可购买特价品，如此，诊所和对手会觉得得不偿失。4、适当设置会员门槛没有一定先期付出，很难形成忠诚度。门槛的设置，建议以该店平均客单价作为免费办卡限额；或要求累计消费达到非会员顾客的光顾频次就免费送，此类就需要提示顾客保留小票，小票一般要求不是同一天的，但不能过于较真，对顾客可能存在的以其他人的小票作为自己购买小票的行为要视而不见，牢记目的主要是让顾客有所付出。在此过程中一定要反复强调其付出可能会收获的价值，甚至可以以其常购品种计算一下账目，使其认识到会员卡实实在在的价值。当然，如果是新开门店，则不需设置门槛，可将会员卡免费办理作为开业酬宾的一部分。开业期后，可收取5~10元办卡费。但此时，最好能返还给办卡者10~15元的“满就减”代金券，这既能让他们感觉自己的付出有回报，亦可吸引他们下次购买。此外，也可以采取“消费满XX元”办理会员卡的方式，但这样会将一些常来买药，但次均消费金额不高的老年人挡在门外。此时，店长不要拘泥于此，给其一些特殊优惠，让顾客倍感重视。5、诚信相待，真实优惠会员专享优惠促销，是“会员卡”动起来的重要拉动力。但由于部分药店在制定会员政策时，夸大宣传，导致会员反感，失去吸引力。如很多药店在进行会员活动时，宣传“会员**折”，但实际上只有指定产品可享受打折优惠。对此，面对会员这个长期客户，必须坦诚交朋友。门店促销时必须尽到告知义务，可用醒目的标签，标出不能享受会员日优惠的药品，此外，在DM单上也要进行详细标注。在顾客购买时，一旦出现不理解，必须给予耐心解释，理由可以是大品牌以前就打过不少折扣，不信的话可以货比三家。但对这些不能打折的品类，可以在会员日提供双倍积分，使顾客体验到与平日的差异服务。同时，建议尽量将限定优惠信息多点多人重复宣传，在摩擦比较大的时候，舍小财保信誉；其次，也可以对打折商品尽量界定准确，最好单独一个区域进行陈列，并显著标示；最后，在销售时要做好引导，一般来说，打折的商品大多会利润不错，不打折的则是我们的微利甚至是负毛利产品，在销售时要充分发挥打折的刺激作用，引导顾客购买打折商品。
12组织如何分而治之
当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才能有成长的空间。   女儿参加了60周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。她的回答很简单：把人分了，就好管了。 管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的销售额从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。 他成功的秘方不是别的，就是分而治之。一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”，另一方面在于“治”。 如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。在公司层面，“分”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公司的客户类别（大客户vs小客户，老客户vs新客户，活跃客户vs沉默客户等）。通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才会有成长的空间。 很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？ “治”的第一个关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是“分”本身，而是整体，让所有人都关注整体。管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。
  
    
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