热门：快消品零售营销老板
19产品决定未来
如果我们的利润越来越少，如果我们的销售人员越来越难出业绩，如果我们的客户越来越不愿意理睬我们，那问题就只有一个：我们的产品有问题！公司A有几万名员工，近万家直营店遍布全国各地。公司A的总部在中国，而且已经经营了27年。公司B总部不在中国，全中国只有4家直营店，几百名员工，而且中国市场一直不被总部重视。我们有充分的理由相信，公司A在中国的收入要远远好过公司B。2011年第一季度，公司A在中国的销售额是28亿美元，这是A公司历史上最好的成绩，同比有两位数的增长。但没有投入很多资源的B公司在大中华区（包括台湾和香港）的销售额却是38亿美元。这两个数字虽然不能直接对比，但B公司在中国大陆的销售额至少和公司A不相上下。更有意思的是，公司B的增长竟然达到了吓人的6倍！通常我们相信，如果增长速度高，利润必然少。但对比一下两家公司的利润情况，又会让我们大吃一惊。2010年最后一个季度，公司A的利润同比增长了一倍左右，在经营者自己和媒体的眼里是个非常好的成绩，但利润额绝对值仅有可怜的1亿美元。而公司B的同季度利润是公司A利润的64倍，达到了64亿美元！公司A虽然已经成为电脑市场上全球第二并在未来几年有望成为全球第一，但公司B只用7%的电脑市场份额得到了35%的电脑市场利润（这家公司创造的另一个奇迹是用5%的手机市场占有率得到了手机市场50%的利润）。我想您已经猜出来了：公司A是让我们尊敬的联想，公司B是让我们排队的苹果。两家公司的区别在哪里？在于有没有制胜的产品。A公司有什么让您记住和想要的产品？至少我自己想不起来有什么。B公司有什么让您记住和想要的产品？过去不少，现在更多：AppleII,Mac,MacAir,iPod（我家里前后有5个），iPad，iPhone。回到我们经营者自己的问题。随着公司的成长，对销售我们越来越有经验，但销售却越来越难。让我们经营者头痛的问题有一大堆：客户越来越不忠诚；客户越来越难搞定；销售人员的能力提升总是赶不上我们的期望和客户的要求；公司的毛利和利润越来越薄；公司的增长越来越乏力。所有这些，可能都只有一个共同的原因，那就是乔布斯1997年重返苹果公司时得出的结论：“告诉我苹果什么地方出了问题？是产品出了问题！产品出了什么问题？产品糟透了！”如果我们的利润越来越少，如果我们的销售人员越来越难出业绩，如果我们的客户越来越不愿意理睬我们，那问题就只有一个：我们的产品有问题！如果我们有制胜的产品，我们的问题都会迎刃而解。我相信，销售制胜的时代也已经过去，而产品致胜的时代已经到来。问题是，习惯和擅长销售的领导者往往习惯性地在销售上而不是在产品上找答案。我们本来设想的路径是贸-工-技，却因为自己喜欢和擅长销售而变成了贸-贸-贸。我们应该听听乔布斯如何评价他亲自请来，后来又对之深恶痛绝的百事可乐营销高手斯卡利：“他装作对技术很感兴趣的样子，但其实他并不感兴趣。他是个搞营销的，这就是搞营销的人的本质：靠装模作样赚钱。”乔布斯很尖刻，但他说的是对的：我们不能再靠装模作样赚钱，我们必须给客户真正有价值的产品，这样我们才能大大方方地赚钱，像B公司那样。第一个十年我们学会了卖产品。我们因此喜欢上了卖产品。但这不足以让我们赢得未来。第二个十年我们必须学会造产品。经营者朋友：销售不再决定未来，产品才决定未来。把我们的精力和资源向产品创新和研发上倾斜吧！乔布斯的另一句话对我们也是一个很好的提醒；“我的激情所在是打造一家可以传世的公司。这家公司里的人动力十足地创造伟大产品，其他一切都是第二位的。”我们不必像乔布斯那样有远大的抱负。但即使是解决我们面临的困境，我们也需要为客户创造更好的产品。
一、爆款的重要性
一个爆款在电商中非常重要，它能提升店铺中其他宝贝在搜索排序中的销量及排名。我们常说：火车跑得快，全靠火车头带。但现在你会发现这句话在动车和高铁横行的时代，已经不适用了，现在需要的不是一个火车头，而是更多独立的火车头。爆款的作用主要有：（1）产生羊群效应，给店铺带来收益。（2）给店铺带来流量，促使店铺的销量提升。（3）给你带来更多展现的机会，让你有机会在世人面前曝光。同时也是客户体验的入口。如果客户体验好，后期会形成口碑效应，让爆款自然而然传播。它也是撕开客户口袋的一个工具，让客户对你有更多的期待和接触，形成后期的二次、三次购买。
光瓶酒营销升级的3大奥秘
近年来，随着消费升级和白酒产业深度调整，白酒企业开始重点发力中低档、低档大众市场。同时，白酒消费群体随着时代的变迁，新一代70后、80后的崛起，光瓶酒领域的产品升级、价格升级、品牌升级等开始显现。那么，在这种时代的变迁下，低端光瓶酒如何才能面对挑战，适应新的消费潮流，在目前的竞争格局中赢得一席之地？这是众多光瓶酒企业需要重新思考的课题，下面我将从营销的角度分析光瓶升级创新的机会点。
整装的产品供应链管理
供应链体系是整装企业的竞争壁垒。整装企业的供应链有两层面构成:一是产品体系的供应；二是仓储物流体系的建设。整装企业要根据自身基因，选择供应链的完善的路径：采购—整合—战略合作—资本并购—平台化运作。整装模式的供应链管理与优化的关键问题：1.整装企业的整体服务效益，后端是取决于供应链的强大，前端是取决于现场服务体系的强大。这就是为什么整装看起业很美好，但很多企业一旦涉足就会痛苦不堪的核心原因所在。这是考验企业综合竞争力的一个模式。2.供应链难题，需要和大品牌建材企业谈供应，还要自建仓储物流，解决最后一公里配送，对原有经销商利益格局也有冲击，复杂程度高。按照家居行业的现状来分析，供应链的完善要走下面的一条路径：采购—整合—战略合作—资本并购—平台化运作。这条路径对于一些中小企业来说是需要一步一个脚印的走过去，对于本身体量就很大话语权很重的企业来说可以直接走到后面的高级模式。3.整装企业的供应链有两个大头:一是产品体系的供应；二是仓储物流体系；整装模式尚未形成自身的供应链体系，供应链标准、供应链整合模式、供应链运营模式、供应链价格体系、供应链服务体系都处在起步当中，需要更多的企业一起为为这个模式探路。强大而稳定的供应链是确保产品价低质优的关键我国建材行业流通过程加价率高，各级分销商层层盘剥大大增加了供应链环节的沉淀成本，能否建立稳定有力的供应链壁垒是互联网家装企业控制成本的关键之一。此外，装修过程中涉及到的主辅材品类繁多，其中包含很多定制品、非标品，施工过程中材料入场时间及顺序对装修工期影响大，没有强大的供应链管控体系调拨将大幅增加装修过程中的不可控因素。家装供应链在采购、物流等层面痛点颇多，F2C集采、信息化是互联网家装企业提升供应链实力的主要手段找对供应商，打造生态供应链，开发好产品1、对于弱品牌属性的品类，以OEM的方式生产，找到“性价比”的普通合作供应商2、对于强品牌背书的品类，（1）联合出品的方式（参股优质供应商--共同利益）；（2）自产（核心战略供应商--共同命运）供应商的寻源策略：供应商资料库--供应商简报：1.知己知彼，百战百胜的逻辑；2.货比三家的逻辑。供应商的合作层次：供应商的报价“水分”在哪里？（成本）1.首先，要清楚成本的构成。（1）直接材料成本；（2）直接劳务成本；（3）其他直接成本（设备/场地/活动/能耗等）；（4）经营成本（其他分摊成本/税金等）；（5）利润整装供应链案例分析：1、Homkoo整装云供应链Homkoo整装云中央厨房式供应链系统--四大能力：（1）核心采购综合能力；（2）11000+SUK管理供应能力；（3）个性化产品规模化生产能力；（4）柔性化物流配送能力。（5）整合国内上百种外建材品牌。（1）主辅材、定制家具、配套品供应链平台；（2）3300+SKU，满足一体化采购需求。而这个规模仍然在扩大。2.搭配好，加工好，柔性化配送。3.（1）不建大仓，零库存，轻资产运营；（2）智能立体仓库--自动分配、进出时间、收货地址、空间、效率等。4.按进度节点柔性化配送。避免材料早到没地方存放和材料迟到延误工人施工。5.畅享F2C价格。（1）传统渠道分级代理模式，层层加价，价格高毛利率低；（2）F2C模式砍去中间环节，极致提升效率。2、PINGO国际供应链PINGO国际生态构建：聚焦核心优势，合作才是趋势1.组织架构上：PINGO大家居生态经济体三架马车齐头并进！（1）PINGO集团，负责投资、融资金融；（2）瑞美嘉集团负责线下公司（渠道）管理；（3）艺可集团，负责供应链运营，由独立公司而不是作为公司的项目组或部门。2.上游供给链--深度合作，构建核心渠道：300多家工厂及品牌。（1）F2C供应链集采；（2）中心仓物流配送主材；（3）去中间化，建供应链体系.3.下游基安系统--基安物流、四纵八横：7大仓储基地。（1）华东、华南、西南、华北、华中建立七大物流分仓；（2）“效率”决定公司价格和盈利；（3）实际上，每个仓库都可以是分公司。a对线下门店实施区域化管理；b.实现靠近指挥、总部职权下放；c.管理更精细化，更有效率；d给渠道扩张打下坚实基础。
你知道联想和苹果的差距有多大吗？
思考：A公司有几万名员工，近万家直营店遍布全国各地。A公司的总部在中国，而且已经经营了27年。B公司总部不在中国，全中国只有4家直营店，几百名员工，而且中国市场一直不被总部重视。你猜哪家公司年收入会更高？正确答案是B公司。2011年第一季度，A公司在中国的销售额是28亿美元，这是A公司历史上最好的成绩，同比有两位数的增长。但没有投入很多资源的B公司在大中华区的销售额却是38亿美元。这说明B公司在中国大陆的销售额至少和公司A不相上下。更有意思的是，B公司的增长竟然达到了吓人的6倍！通常我们相信，如果增长速度高，利润必然少。但对比两家公司的利润情况就会发现：2010年最后一个季度，A公司的利润同期比增长了一倍左右，但利润额绝对值仅有可怜的1亿美元。而B公司同季度利润是A公司利润的64倍，达到了64亿美元！A公司虽然已经成为电脑市场上全球第二并在未来几年有望成为全球第一，但B公司只用7%的电脑市场份额得到35%的电脑市场利润（这家公司创造的另一个奇迹是用5%的手机市场占有率得到了50%的手机市场利润）。我想你已经猜出来了：公司A是让我们尊敬的联想，公司B是让我们排队的苹果。两家公司的区别在哪里？在于有没有致胜的产品。A公司有什么让您记住和想要的产品？至少我自己想不起来有什么。B公司有什么让您记住和想要的产品？过去不少，现在更多：Apple II、Mac、MacAir、iPod、iPad、iPhone。宋新宇博士总结回到我们老板自己的问题。随着公司的成长，在销售方面我们越来越有经验，但销售却越来越难。让老板头痛的问题有一大堆：客户越来越不忠诚、客户越来越难搞定、销售人员的能力总是赶不上客户要求、公司的毛利和利润越来越薄、公司增长越来越乏力，等等。所有这些，可能都只有一个共同的原因，那就是乔布斯在1997年重返苹果公司时得出的结论：“是产品出了问题！产品出了什么问题？产品糟透了！”如果我们的利润越来越少，如果我们的销售人员越来越难出业绩，如果我们的客户越来越不愿意理睬我们，那问题就只有一个：我们的产品有问题！如果我们有致胜的产品，我们的问题都会迎刃而解。销售致胜的时代已经过去，产品致胜的时代已经到来。但是擅长销售的领导者习惯在销售上找答案。我们本来设想的路径是贸-工-技，却因为自己喜欢和擅长销售而变成了贸-贸-贸。乔布斯曾评价他亲自请来后来又对之深恶痛绝的百事可乐营销高手斯卡利：“他装作对技术很感兴趣的样子，但其实他并不感兴趣。他是个搞营销的，搞营销的人都是靠装模作样赚钱。”这话虽然刻薄但道理是对的：我们不能再靠装模作样赚钱，我们必须给客户真正有价值的产品，这样我们才能大大方方地赚钱，像B公司那样。销售不再决定未来，资本也不决定未来，产品才决定未来。把我们的精力和资源向产品创新和研发上倾斜吧！就像乔布斯说的那样：“我的激情所在是打造一家可以传世的公司。这家公司里的人动力十足地创造伟大产品。”虽然我们不必像乔布斯那样有远大的抱负，但即使是为了解决我们面临的困境，也需要为客户创造更好的产品。
四、独具先天优势的银行系P2P网贷平台
随着P2P网贷行业井喷式发展，P2P网贷问题平台跑路事件“如火如荼”发生着，问题平台频出显然已经成为整个P2P网贷行业的常态。面对这一尴尬窘境，很多P2P网贷平台在积极寻求与传统银行的合作，希望借助银行来帮助自己做好自律监管和保障用户的利益。P2P网贷业务发展中有两个关键性的安全问题，一个是客户的交易资金和网贷平台自有资金隔离，另一个是资金划拨和结算的安全，而传统银行恰恰可以弥补这两个方面的安全短板问题。所以从某种意义上来说，传统银行系发展P2P网贷平台是十分具有先天优势的。而且传统银行无论在资金量还是品牌影响上都与传统P2P网贷平台有着重量级的差别。甚至在银行涉足P2P，与P2P网贷平台进行合作时，媒体也普遍认为，这样发展下去，就算P2P网贷平台跑路了，但资金不会跑掉，也可见公众对银行涉足P2P网贷行业给予了极大的期望和信任。此外，传统银行对P2P网贷业务的涉足也算是重拾自己过去不愿意做的小微贷款，将一些过去没被自己纳入客户目标的群体对接到P2P网贷平台上来，操作起来也并不困难。未来如果有更多银行介入P2P网贷业务，市场化的竞争将引导资金利率达到更适度的水平，从而产生良币驱逐劣币的效应，这对规范整个P2P网贷业务的意义也十分明显。
第二章做一个真诚的文案人
合适的促销策略：“4+X”
经销商促销计划可考虑“4+X”方法，其中“4”为春节、国庆、“618”“双11”。其中，经销商在“618”“双11”做促销的目的主要是防守，避免被线上电商抢走太多市场份额；“X”是市场变化程度为“中”的日期，共八个，挑选几个即可，具体根据经销商的决策偏好和商品受众人群的差异而不同。表12.6提供了一个参考。表12.64+X式促销“地图”促销月份假日名称市场变化程度人口数量变化消费欲望变化主要品类1月春节高⬆⬆⬆⬆⬆⬆休闲食品、水饮、乳制品、酒水、调味品、速冻食品3月清明节中⬆⬆酒水、水饮、乳制品、休闲食品4月劳动节中⬆⬆酒水、水饮、乳制品、休闲食品5月“618”购物节/端午节高-⬆⬆⬆粮油、日化、水饮、乳制品、调味品、休闲食品6月暑假中⬆⬆⬆休闲食品、水饮、乳制品8月中秋节中⬆⬆酒水、水饮、乳制品、休闲食品9月国庆节高⬆⬆⬆⬆⬆⬆休闲食品、水饮、乳制品、酒水、调味品、速冻食品10月“双11”购物节高-⬆⬆⬆粮油、日化、水饮、乳制品、调味品、休闲食品12月寒假中⬆⬆⬆休闲食品、水饮、乳制品元旦中⬆⬆⬆酒水、水饮、乳制品、休闲食品（“⬆”表示有变化，数量越多，变化越显著；“-”表示无变化）（文/涂超）
一、项目概况：对LED的基础认知
我第一次涉足LED照明行业是三年前与深圳龙运照明有限公司的合作。这家公司是专门为国内高铁和国外机构提供高质量LED照明产品的，不过，龙运照明与我公司合作的却是该公司创新的一种技术，即情境照明变频技术，需要我们对照明市场做一次深入的调研，来决定这个产品的市场前景。当时，我与该公司龙总一起，深入到北京市场，对北京地区的家居照明市场和消费者进行了全方位的调查。最终得出结论：这项技术转化到实体产品有一定的难度，无法形成独立产品，建议该公司放弃或者转让该技术。时间进入到2013年年底，深圳又一家以LED为核心技术的照明企业深明光电科技有限公司（以下简称深明光电）找到我，希望与我进行深度的合作。深明光电是一家专业从事LED照明应用的生产型公司，公司大部分利润来源于外贸出口，小部分利润来自于在国内市场的摸索，但由于行业竞争激烈，外贸出口量下降明显，而国内市场也看不到未来。公司核心管理层想到了寻找外脑公司支持。在遍访国内多家营销策划机构未果后，于2013年11月来到双剑进行洽谈，并当场确定由双剑承担对该公司国内市场的LED照明进行全方位营销策划的项目。由于彼此对合作协议条款的修改，项目合作直到年底才正式敲定，而项目启动也推迟到2014年春节后了。
第六节第六剑：概念占位法
概念占位法的核心：针对行业痛点，创意一个概念型或技术型名词，并将其注册为商标。商标最好是“文字+logo图形”，在设计logo时，可采用类公共权威符号风格，提高可信度。参考“真安叶”商标创意始末：随着人们饮食的富营养化及健康养生意识的回归，安化黑茶近些年崛起很快，作为发酵茶，在全国各地隐隐有与普洱茶分庭抗礼之势。作为土生土长的湖南安化人，秦士对安化黑茶市场的发展有着更多杞人忧天式的情怀：一是不希望其在产品金融化、模式直销化的道路上狂飙太远，远离了快消品的实质；二是希望产品在市场规模与生产品质之间找到更好的平衡点，试图以个人绵薄之力防止极个别投机厂商从外省收购可能存在安全隐患（如重金属、农残超标）的毛茶，利用压制茶的特点混杂使假、以次充好，败坏安化黑茶声誉，伤害诚信经营的茶厂、茶商、茶农的利益。本次品牌创意就围绕产品的品质痛点展开，除了专家或“老铁级”茶客，普通消费者对于安化紧压黑茶原料的优劣、来源很难甄别。而这是决定深加工农产品品质的源头，马虎不得。如果这个问题能够解决，配合产品品牌和产品形态的创新，安化黑茶有望向市场快消化的方向再迈进一大步。基于以上思考，秦士创意了一个行业标准级的概念：真安叶。这个概念式品牌就很好展开诉求，比如：（1）润物细无声式的诉求：真叶正源头，安心安化茶！（2）犀利式的诉求：不是所有的黑茶都叫“真安叶”！（为规范行业预埋话题）（3）行业标准式诉求：道地安化茶，认准真安叶！后续我们希望“真安叶”能够成为安化黑茶行业的一个共有标准，以全程生产可溯源管理+基因检测+区块链大数据等作为该标准的技术支撑。作为“真安叶”商标的实际持有人，安化茶协、茶企如有需要，愿献计献策，为家乡黑茶产业健康、蓬勃发展出上一份力。概念型命名创意攻略：（1）洞察一个行业的痛点，用动态的眼光看行业、看产品，营销人的主要命题是扩大对人性的洞察，用策略和创意的力量重构市场竞争优势，在群狼环伺的市场中寻求突围机会。参照：对家用指纹锁行业的思考。家用指纹锁相对于机械锁的核心优势在于方便性，实现了无匙开锁、智能识别。对于指纹锁的安全性，仁者见仁。前段时间流传于微信群的“电子脉冲干扰器非授权打开指纹锁”的视频流传很广，让部分想从机械锁升级到指纹锁的用户产生了一定的疑虑和动摇，也让有些已经使用指纹锁的住户心存忐忑。虽然媒体记者和锁业协会已经共同测试证明：正规厂家的产品通过设置后有很强的抗干扰能力，总体是安全的。但是未经严格证实的负面信息一旦扩散，对消费者已然造成了一些负面影响。这可以理解为他们的痛点，如何化解？常规的方法是强调产品是第几代升级，各种现身说法证明其很靠谱。但从品牌创新的维度，我们有一种更省力、更高效的办法，这时候概念型命名就可以派上用场了。概念型命名可以将产品卖点，通过更高维度的包装上升到技术创新、行业标准升级的高度，当然前提是你的产品能够支撑。（2）基于行业痛点，优先采用“三字经”或“四字文”创意概念型品牌名称，如黑茶类概念型商标“真安叶”。回到指纹锁的话题，针对其主要痛点之一：抗电磁干扰能力未知所导致的消费者信心不足，我们可以参考概念型品牌命名：金钟罩、拒磁爆、异磁拒、抗扰神盾……如果你不考虑商标注册，可以作为产品系列命名，融入推广和营销话术。比如本品采用了拒磁爆技术，能够承受N千伏电磁干扰×小时的连续攻击测试……至于具体的技术层面的语言就交给专业人士解决吧。（3）从品牌保护的角度对概念型命名进行选择与优化，同时可进一步站在“行业标准的高度”打造该品牌。品牌标识设计参照类似行业认证标志调性进行处理，借鉴“真安叶”的图形标识（见图3-2）。图3-2“真安叶”图形标识设计示意图其他概念型命名示例：防电墙（热水器）、新麦醇（啤酒）、净醛利（家具）。概念型命名一般以三个字居多，三字语言传播更有力度感，当然也可四个字或两个字。曾经在方便面领域刮起“非油炸”暴风雨的五谷道场，就属于四个字的概念型命名。另外，我们曾创意的“微养”养生啤酒——只要产品能够支撑微养概念，如水源地选择，或配伍养生食材，那么微养就是两个字的概念型命名；如果酒还是那瓶酒，那微养就只是品项型命名。所以，在使用概念型品牌时，产品的品质标准或技术创新要跟得上，否则没有这个“1”，在后面加再多的“0”都纯属“卖拐行为”。
6.2 企业组织环境对研发效率产生影响
6.2.1产品研发组织总述企业内部的开发组织方法对产品研发的效果和效率都有实际影响。不恰当的组织形式可能妨碍开发人员才智的施展、增加研发成本、延误开发结果。大部分管理不善的组织可能会导致不良的沟通。一般项目的组织形式有功能式、项目式和矩阵式几种。一般来说，功能式组织形式比较适用于规模较小、偏重于技术研发项目。当一个公司中包括很多项目或项目的规模较大、技术复杂或需要结合市场做出快速反应时，则应该选择项目式的组织形式。同功能式组织相比，在对付不稳定的市场环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处。同前两种组织形式相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示了巨大的优越性，由于其融合了前两种组织形式的优势，这种组织形式在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时呈现了明显的优势。6.2.2功能型组织图6-1所示的是传统的功能型组织，这种组织按照企业功能及功能的相似性来划分部门，具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级。采取功能型组织的企业在进行产品研发项目时，各功能部门根据项目的需要承担本职责范围内的工作，也就是说，企业主管根据项目任务要从各个功能部门抽调人员组成项目实施组织。这种项目实施组织界限并不十分明确，团队成员完成项目任务，同时他们并没有脱离原来的功能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这种组织的另外一个特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目只能由处于功能部门顶部的主管或经理来协调。功能型组织的主要优点：步调一致，利于指挥；有利于企业的技术水平的提高；有利于从整体协调企业活动等。其主要缺点：横向沟通难度大；项目成员责任淡化；对市场的反应速度慢，没完没了的行政审批等。图6-1功能型组织虽然在产品研发中，跨部门的项目组织取得了成功，但很多公司依然根据功能来组织产品研发。使用这种方法，每个功能部门依次对产品研发起作用，与接力赛跑差不多，是一个串行的开发模式。开发周期是从市场部提出产品要求开始的，然后，这些要求转给开发部，制作出产品规格，并开始产品设计，做出原型样机；生产部就根据设计制造出初始产品和测试产品；销售部把生产出来的产品派发到各个分销渠道；最后，客户服务部开始发挥作用，支持初期销售工作并处理客户投诉。但在实际运作过程中，并不是简单的串行工作，是因为上游工作质量没有得到共同评审，把许多质量缺陷带入下游，导致返工特别多。例如，由于设计人员在方案设计时不考虑生产、服务环节的可生产性、可服务性要求，导致许多返工。如果一个项目的先后工作顺序明确、重复很少，那么使用功能部门的方法可能很好，但一般来说，这种方法并不十分适用于产品研发。使用功能部门的方法容易造成“各人自扫门前雪”的态度，也就是说，每个部门完成它们自己的任务后，项目的其他事就不管了。很多时候，这个问题并未能被人揭示出来，因为项目组织忙得根本没有时间回头将整个项目的实际表现与最初的目标进行比较。例如，在一个企业中研发人员只负责到小试阶段完成，但到了中试生产中，往往发现许多可生产性的问题，要设计人员变更设计方案，但设计人员往往说：“我们只负责到小试完成，你们发现的生产问题你们自己搞定。”使用功能产品研发的方法还有一个弊端，那就是这种方法使得签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿不堪。在过去出现的问题当中，这种耗时的体制尤其多见。一旦在研发过程中问题得以解决，就有人做出决定，以后如果要避免类似问题，应采用正式签字的方式，各个功能部门对产品进行审视、批准后方可进入下一步工作。这样通过保留审查记录，出现问题时就可查到责任人是谁。过一阵后，问题不再出现了，但是关卡却越设越多，开发时间也变得更长了。我们曾在一个企业发现，项目成员报一个方案，要公司的各个副总签字，首先是管市场的副总，其次是管研发的副总；再次是管制造的副总，依次下去；最后是公司总经理。如果各个领导意见统一，这个事情还好办，如果领导的意见不统一，项目就没有办法再顺利开展下去，拖延了项目时间。功能部门的体系纵向层次繁多，往往缺乏必要的横向沟通网络，不利于进行有效的沟通、协调和做出迅速的决策，而在产品研发上要有所作为，必须有有效的沟通、协调和迅速的决策。复杂的结构层次可能会导致部门沟通渠道不畅，从而拖延制定新产品的决策的时间。在功能组织体系中，要开发新产品，信息在组织中必须横向流向多个功能部门，还要纵向穿过多个组织阶层。沟通渠道迅速增加，每个渠道都会延长整个开发周期的时间。当功能组织方式运作好时，进度却很慢；但如果运作得不好，很少有产品能及时推出而且具有竞争力。当产生矛盾时，皮球就踢到下一级，让他们去解决。最终，有关产品的决策是由嗓门最大或权力最大的人来做出，而不是由最了解设计和客户的人员来制定。功能组织法最主要的缺陷在于其结构本身。在任何一个功能部门中，工作人员的工作表现和奖惩完全是按该部门的工作目标评定的。因此，参与产品研发的人员一般会努力争取在该功能部门中表现出色。很多情况下，那些在具体功能部门中表现最好的人员，对产品或公司整体而言却并非最好。例如，一个企业采购部门降低某一物料的单个采购成本一毛钱，却为下游设计人员、服务人员带来了比较大的成本。功能部门的工作目标与公司的工作目标不能总是保持一致，而且也经常跟其他功能部门的工作目标不一致，出现了“马路警察各管一段，或者户籍警察各管一片”的现象。不同功能部门里的个人通常熟知自己本行当的事，但未必知道对于其他功能部门而言什么是重要的。一个功能部门的专家认为有用、有趣的事情，另一个功能部门的专家却常常并不以为然，因为在管理学上大家经常说一句话，“屁股决定脑袋”。个人所做的每一个工作步骤，都深深打上了个人专业兴趣、所在功能部门的烙印。这种观念偏差所形成的产品，经常与成功背道而驰。产品研发采取功能组织结构的做法，往往在产品种类不多，并且产品关系不密切的小公司内运作良好。在这些公司，每个人都互相认识，而且一般情况下他们在一起工作都很有经验。初建的公司往往使用这种方法，并且成为这种方法运作的典范。然而，当一个小公司只开发一个新产品时，整个公司就是类似一个大公司的一个产品研发团队。6.2.3项目型组织与功能型相对应的另一极端是项目型组织，如图6-2所示。项目型组织按项目来划分所有资源，即每个项目有完成项目任务所必需的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，对上级接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。这种组织形式常见于建筑施工企业、IT服务公司、咨询公司等。每个项目组之间相对独立。在新产品研发中采用项目型组织的情况一般较少，这主要取决于这种开发结构的优缺点。项目型组织的优点：目标明确及统一指挥；对市场的反应速度快；有利于项目控制；有利于全面型人才的成长。其具有很大的缺点：机构重复及资源的闲置；不利于企业专业技术水平的提高；不稳定性高等。企业要持续改善自己的研发能力，就需要研发人员结构相对稳定，在项目中学习新的技术，而不能因为项目的完成对项目成员造成心理归宿的影响。图6-2项目型组织6.2.4矩阵型组织功能型组织和项目型组织各有其优缺点，而且功能型组织的优点与缺点正好对应项目型组织的缺点和优点。如何建立一种组织形式既有两种组织形式的优点又能避免两种组织形式的缺点呢？矩阵型组织（见图6-3）能较好地解决这一问题。图6-3矩阵型组织矩阵型组织的特点是把按照功能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵型组织首先在美国军事工业中实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合。矩阵型组织具有强大的优势：强调项目组织是项目活动的焦点；功能组织中专家的储备提供了人力利用的灵活性；由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化及项目的需要能迅速做出反应；当指定的项目不再需要时，项目人员有其功能归宿，返回原来的功能部门；由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利用了人才资源，使项目费用降低，又有利于项目人员的成长和提高。当然它也具有自己的缺点：由于项目成员具有多重领导（功能方向和项目方向），增加了管理的难度。我们在许多企业中发现，矩阵型组织引入不成功的原因，大多是因为管理难度较大。本书中的产品研发团队正是基于矩阵型组织建立的，通过集成组合管理团队、产品研发团队等跨部门的、正式的组织来实现产品研发项目的目标。以上我们简要介绍了不同的企业组织形式，不同的形式具有不同的特征。表6-1解释了几种主要的企业组织形式中与项目相关的关键特征，并进行对比描述。读者可以通过对比表格和自己公司的特点来进行分析，看看自己的企业属于哪种组织形式。表6-1组织结构对项目的影响组织类型项目特征功能型矩阵型项目型项目经理的权限很少或无中—高高—所有专职负责项目工作的人员在执行组织中的百分比完全没有50%～95%85%～100%项目经理兼职专职专职项目经理的一般头衔项目协调人/项目负责人项目经理/计划经理项目经理/计划经理
第二部分 问题解读
自2007年开始，BB铝材经过几年的快速发展，已成为湖南市场的领军品牌，但是随着公司的发展和业务的不断扩大，也存在一些问题制约着BB铝材的发展。（1）居于关键环节的经销商在整条价值链上的价值急遽弱化。早期经销商帮助BB铝材快速打开市场，但随着市场成熟及竞争激烈，经销商的分销作用弱化，主要承担了“订购”功能。区域渠道密集且杂，渠道主体功能定位不清晰，价值泛化。经销商以坐商为主，与分销商及加工终端关系松散，渠道管控偏弱。首先，BB铝材的渠道结构分为经销商、分销商、加工师傅三个层级，但是分销商和加工师傅有时候很难区分，而且对于同一个市场存在多个经销商，就会缺乏经营主体。其次，厂家对经销商的管理主要是返利和促销，无论是公司，还是经销商对下线网络管理都偏弱，导致分销商、加工师傅采取多品牌经营，价格秩序较为混乱，掺假售假影响BB铝材公司的品牌声誉，而且经常截留部分利润和促销投入，导致终端竞争力降低。BB铝材通过前期大量传播投入建立了市场影响力，确立了自己在渠道中的优势地位，但控制力较弱，遇到冲击就容易“背叛”。通过大量广告及促销活动，大大提升了品牌在市场的知名度，反过来促使加工商及分销商代理或经销BB铝材产品，从而满足市场需求，但这种影响力主要来自市场的反向作用，BB铝材缺少对渠道的主动关注和细化管理，如日常经营分析、支持等，渠道与厂家处于被动买卖关系，挂羊头卖狗肉现象大量存在。经销商是直接跟公司签合同，分销商跟经销商签合同。严格意义上来讲，经销商以县级为单位，每个县至少一个经销商，有多少乡镇就开发多少个分销商，但是随着利润下滑之后，冲突就比较明显。目前一年60吨以上的经销商比较稳定，一年20~30吨的经销商就不太稳定。经销商赊账最高能达到100多万元，多的200~300万元。厂家、经销商、零售商和加工商的关系如图2-5所示。注：实线代表有管控力，虚线代表无管控力图2-5厂家、经销商、零售商和加工商的关系（2）经销商老化现象普遍，发展后劲明显不足。经销商与分销商数量不断增加，分销商逐步成长起来，冲突也在增加。渠道量在下降，工程量在上升，整个流通市场没以前那么乐观。BB铝材建立了庞大的渠道网络，实现了市场深耕，但不够精耕。BB铝材虽然设立了经销商专业咨询委员会，能够定期沟通，但缺少信息的实施反馈，且与庞大的渠道网络相比，销售队伍偏少。经过2007-2013年的高速发展，大部分经销商具有严重的小富即安意识，主动开发乡镇级分销商的难度大且动力不足。店面展示、体验意识普遍低，一般店面只是材料展示，无成品专区，层次显得较低。经销商队伍的严重老化，大部分经销商的年龄在45岁以上，没有把生意做大做强的激情和动力了，能守住或者少赚一点都能接受。经销商接班问题很棘手，老经销商对BB铝材的忠诚度还是很高的，但是年轻一代经销商忠诚度偏低。（3）管控机制相对健全，但执行和协销亟待强化。在经销商基本稳定的情况下，没有建立有效的分销商选择和评估体系，使得管理停留在经销商层面，渠道质量无法进一步提升。考核经销商以量为主，对经销商的培训和引导偏少，且考核淘汰机制没有严格执行。经销权继承、转让等管理弱化，有待改善。渠道主体信息及经营信息不健全，无法有效支撑管理决策。现有分级管理以量为主，对区域因素考核不完善。日常以政策沟通为主，库存、价格及活动执行状况沟通偏弱。面向经销商的培训机制有待进一步完善。厂家对经销商日常经营缺少有效的帮扶，业务员技能不足和意愿不高，在产品支持、开发协助、推广协助、分销管理、管理提升等方面不能提供针对性的帮扶。渠道政策以“量”为主，导致定性奖励措施欠缺，不利于市场培育。对经销商的窜货等市场违纪行为处罚执行不够严格。（4）加工商环节是软肋，成为进一步提升的瓶颈。加工商以利润为导向，对任何品牌的忠诚度都低，主动推广某个品牌的可能性微乎其微。公司、经销商和分销商对加工师傅的管理有心无力。很多加工商不仅仅做铝合金还做不锈钢。加工商实际上不属于公司，是社会公共资源。经销商和分销商有合同约定，加工商环节不存在任何契约关系，只是口头承诺。BB铝材通过快消品营销方式推进了品牌和渠道建设，但铝型材采购毕竟具有专业性，在消费者购买决策上，加工师傅具有较大话语权。铝型材产品是低关注度产品，属于一次性购买产品，很难重复购买，品牌选择由加工师傅在把控。BB铝材在传播及管理上缺少了对加工商的影响，加工师傅对BB铝材的认知主要来自于用户及加工过程中对BB铝材产品的认知。BB铝材通过促销等方式补贴门窗加工商之后，每平方米利润仍然低于低端品牌能够给加工商带来的利润。BB铝材建立了以“返利”为核心的强有力的渠道控制体系，但这种控制体系从设计本身就有利于经销商而不是分销商，尤其不利于加工商，而事实上加工商才是整个渠道的“脖子”。（5）渠道冲突较大，经销商视工程业务为鸡肋。渠道工程双模式只解决了局部问题，却容易造成较大的渠道冲突。首先，由于渠道和工程采用价格双轨制，而且工程业务存在议价空间，必然会引起工程向渠道窜货的现象，以工程价对渠道价格体系有冲击。其次，工程业务员和渠道业务员同时服务同一个经销商，不仅存在资源上的浪费，也容易导致利益上的冲突。工程项目开发方式与流通渠道的分销方式具有很大的不同，BB铝材如果要切入工程，需要根据自身资源和能力建立相应的业务模式。前两年亚洲在工程上对BB铝材冲击很大，他的主要策略就是垫资。原来做工程的还在做工程，原来不做工程的还是不做工程。业务员和经销商对工程业务普遍存在畏难情绪，视工程业务为鸡肋。60%~70%的经销商是不主动做工程。工程价格比较低，有时候公司批的工程单有部分是冲向渠道，造成渠道业务员不满。（6）区域、产品过于集中，市场风险大。由于公司的产能跟不上，广告资源投放较为集中，省内外竞争环境的差异，导致了BB铝材的区域经营差异较大，并主要体现在三个方面：首先，省内市场渠道已经下沉到县、乡镇，但是省外市场基本的渠道网络建立还不完善。其次，BB铝材在省内已经成了家喻户晓的品牌，但是在省外很多客户都没有听说过。最后，湘南湘北市场成熟度也不一样。省内市场占据销售收入绝大部分，区域收入来源过于集中，且面临强势品牌冲击。省外市场具有发展空间，但资源、市场与省内市场不同。省内市场主要集中于乡镇，城镇市场有待突破。经销商主要集中于分销市场，工程市场有待突破。BB铝材旗下拥有“BB”和“HH”两个品牌，但两个品牌的业务定位和市场策略不够清晰，厂家与经销商之间也存在认知差异。BB铝材需要从商业模式及盈利角度进一步清晰流通渠道各子品牌及业务之间的关系，从而明晰发展路径。主营业务主要集中于型材业务，采用传统分销方式，而成品类业务主要采用连锁经营方式，销售及管控方式不同。型材业务渠道成员对公司的经营规划及其他业务不够了解，跟进积极性有限。前期过度关注基础业务，新兴业务的培育能力较弱。BB铝材虽然形成了型材、成品门窗和铝制家居的三层次业务架构，但在发展的过程中，由于过于关注型材业务，面对市场上成品门窗的崛起、渠道客户的流失，公司虽然进行了相关尝试，但是无论是防护系列、室内门，还是铝制家居都没有有效落地。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载