热门：快消品零售营销老板
2.3现场的物料管理
（1）使用长期滞留、保管材料、成品，需要确认项目：①在使用前，确认其是否劣化、式样是否一致；若不遵守：则有可能使用到劣化品、式样不一样的物品。（2）材料追加或批次变更，需要确认项目：①要用倾向管理方式来时把握品质特性(硬度、破损、变形、尺寸)；若不遵守：则会导致没有料想到的不良持续流出。（3）供应商的变更，需要确认项目：①实施工程能力调查和多批次的品质特别管理；若不遵守：则会由于供应商的品质不一，而导致不良的发生、流出。4、供应商供应量的增加，需要确认项目：①公司内部所有工序数据共享化；②原材料进入检查方式暂时修改；若不遵守：则会由于对供应商的管理能力欠缺而导致受入不良的增加。5、试模品、试作品，需要确认项目：①试作品有否做明示、处理前、后的数量是否一致；若不遵守：则会由于工程遗漏而导致混入到量产品中去。
（三）SaaS，爱恨“分明”
如图6-2所示，SaaS有广义和狭义之分，在我看来，从管理的角度，根据业务需求分成上位、中位和下位，上位是人、财、物、信息，还有整体的ERP；中位是通用型的，就是生产链条里的交易、运营、交付三个环节，还有一些在行业里垂直的，例如金融、汽车、工程、电力；下位是一些工具类的SaaS，所以SaaS非常难做是因为它是一个涉及面非常广的行业。对于投资人来说也是非常难消化的资产，但是如果能把企业的价值勾勒得非常清晰，基本上是能够说服投资人的。图6-2SaaS根据业务需求分类什么是爱恨分明？投资人分两种：一种是“有SaaS项目我必看”；另一种是“SaaS？不看”，往往是一线机构会是第一种形态，因为基金的期限很长，视野也很广，喜欢做深口袋的事，SaaS其实真的是深口袋。如果有一天能跑出临界点，躺着都赚钱，这就是SaaS吸引人的地方，但有可能是十年，也可能是二十年、三十年，也有可能企业死在中间的第五年、第十二年或第二十二年，可能经历了贫贱，没有经历富贵，所以投资人对SaaS又爱又恨。不喜欢SaaS的投资人认为客单价低、获客成本高、短期没什么体量，怎么退出？投资人有不同的认知，我们应该怎么看？我倡导不要toVC，坚持你认为有价值的东西，价值根基立得住，一切都立得住。当然也需要一些桥梁转化的工作。创业者对策长期回归到“价值线”，接下来是给大家的一些对策和建议，最核心的是长期回归到价值线。价值是否能立得住，大概率决定了能否度过寒冬，能度过一个、两个还是三个？我认为最后跑到金字塔尖的就那些，所以一开始市场上一万个企业和一千个企业获得投资不重要，最后到金字塔尖的数量基本是一样的。从这个角度看就无所谓了，如果关注价值，关注能走到最后的或许是未来巨头的企业，底下的就是炮灰，就是为了金字塔尖而存在的“底盘”，受影响的是这些企业，有能力活下来的终究会以各种方式活下来。这是非常残酷，但很现实的。当然，每个人对价值的理解可能会有差异。什么叫价值？企业的价值分三层：第一层是用户价值，或者叫客户价值。你能为每一个B端企业客户带来的真实的价值什么？是成本控制还是收入增长，还是人力成本的降低，还是整体的效率提升？一定要有价值，而且越强越好，这是立身之本。有了第一层才会有第二层的经营价值，说白了就是将用户的价值可以变成钱，这是必须的，赚不到钱肯定是用户的价值是伪命题，大家不为此买单。但有可能现在不赚钱以后可以赚大钱，另当别论。再往上是投资价值，如果企业地基不够扎实，越往上衰减越厉害，当然有用户价值没有经营价值的案子是绝对不会进入我们的视野，可能“烧了”五年钱都没怎么赚钱，纯粹是冤大头，一定要不断转化，哪怕比较慢。也有可能企业非常赚钱，第一年就赚了两三千万、三五千万利润，但没有投资价值，这种情况也很常见。例如做项目的公司，企业的收入提升是以劳动力成本提升为代价，当企业从1亿元涨到10亿元时，利润水平基本是一样的，只是把赚的更多的钱分给了更多的员工，这种公司肯定没有投资价值。大家可以反思一下，你们的企业是在哪一层？可以反过来思考以后要做什么，把自己做得更强壮。
第九章 海伦哲：细化市场，聚焦客户，创业板成功上市
自2005年以来，中国的工程机械行业市场便进入了战国时期，外资品牌卡特彼勒、小松、日立、大宇、爱兹等跨国企业纷纷进驻中国市场，要么成立合资公司，要么直接入股并购，抢占山头；国内的三一重工、中联重科、柳工机械、徐工机械等企业也强势崛起，欲与外资品牌平分天下。徐州，自古以来就是兵家必争之地，从三国古战场到台儿庄大捷，从吕布、刘备到李宗仁等英雄豪杰，这个地方吸引了无数人的眼球。今天，我们再次将目光聚焦于此——徐州海伦哲专用车辆股份有限公司（简称海伦哲），这家脱胎于江苏机械研究所的转制企业，和我们颇有渊源，从改制之初，我们之间便有过第一次的成功合作。随着中国工程机械市场狼烟四起、群雄逐鹿，海伦哲在这场没有硝烟的战争中也坐立难安了，因竞争对手的蚕食，宏观大环境的影响，海伦哲的市场份额犹如坐过山车一般，迅速跌入了低谷。在这个“前有狼，后有虎，中间还有一堆小老鼠”的混乱、恶性竞争年代，海伦哲再次找到我们，牵手合作，共赴难关，我们为海伦哲做了以下几步梳理：
第五节 销售旺季如何提升销量
第五节销售旺季如何提升销量旺季市场需求会呈现爆发式增长，公司对于旺季的销售增长和市场份额的抢占十分重视。很多业务员的年度销售任务的达成很大一部分来源于这段时间的发力，利润的增长也来于这段时间，可谓“养兵千日，用兵一时”，企业会对此时的人员贡献分外关注。 小张是某知名饮料的老业务员，在当地市场服务经销商3年之久，对当地的市场很熟悉。眼看夏季就要到了，这意味着一年一度的销售旺季高峰期马上来临，小张暗暗松了口气，心想本月可不需要费劲催经销商打款发货，不用担心任务量玩不成的问题了。所以在前期他也没有去走市场，没有在夏季旺季来临前提前备货，只是在旺季前几天和经销商沟通订单，下达订单后就感觉万事大吉，静候公司发货。结果因为公司这个时间段货源需求量大，很多畅销品很紧张，公司短期无法供大量的货。另外其他市场很多经销商都在提前打款发货，进入排队等待发货阶段，而小张并没有及时和工厂的调度部门沟通货源问题。由于追货不及时、订单滞后等原因导致很多货没有及发时。而这个时间段市场上竞品由于准备及时、压货、订货会、终端促销活动等，导致当小张的经销商货到的时候，竞品已经压下了终端大部分库存，造成小张所在市场的压货难问题。压货难直接导致没有有效把握旺季的销售节奏，经销商的销售平平，和去年相比没有多少增长，反而减少了一定的份额。经销商对小张更是抱怨其没有催促公司协调好，没有早些发货，错过了销售旺季的良好时机，公司的领导也因为小张的市场旺季贡献度低，半年晋升名单中也没有他的名额，小张后悔莫及。由于对夏季销售旺季没有足够重视和准备，造成与客户的客情紧张，公司对其也不再重用。 案例中的小张因为对夏日旺季的销售没有清醒的认识，以至于没有采取一系列措施来促进销售旺季销量的增长，为自己的职场加码，反而因为自己的失误将自己推向了被动难堪的局面。那么作为业务员如何利用旺季的良好表现提升销量，运用旺季的时机选择重点切入点提升市场的关键环节为自己的销售加分，打好旺季市场销售提升战呢？一、观念上真正的重视随着旺季的到来，很多业务员，特别是老业务口上说重视，其实心理上没有真正重视，而是暗暗窃喜。因为旺季来了，不需要苦口婆心地催客户下订单压货，任务量又能及时完成，工资有了保障，这种心态导致旺季的销售状况很被动，销售额也没有达到一个顶峰。很多市场的旺季增长销量会提升全年的销量，会给以后的淡季销售增加销售积累，有助于全年任务的达成。旺季不发力，而是计划性地订货，会让强大的对手机会压货终端，抢占旺季关键点，造成自己产品的销售停滞和增长缓慢，因此业务员在销售旺季首先心理上要足够重视旺季。对市场进行调研分析，动员终端客户提前备货，提前制定促销活动政策，召开有效的订货会，有效执行终端促销活动等，一切拉动终端销售的策略和手段都要用上，确保旺季销售的大幅度增长。如果旺季即将来临，但由于准备工作不足，结果主要竞争对手都已经满载而归，实现突破性进展了，你的前景可想而知，因为抢先一步，步步领先。所以业务员如果想在旺季时做出好的销售业绩，在观念上一定要重视。二、利用旺季做好市场建设旺季的市场建设不容懈怠，良好的市场建设不仅可以保证销售额的增长，也可以在旺季彰显出业务员的水平和实力。销售旺季对于消费者来说，是品牌认知的关键时期，旺季哪些产品的铺市率高、销售情况好，会改变消费者对产品和品牌的认知。当然业务员在旺季到来前做好市场的建设，无论是陈列、广告促销方式的运用、终端库存等，旺季的市场维护工作会使你的市场朝良性的方向发展。同时，旺季的市场建设、服务的增强与终端进行深度合作，增加一定的市场建设支持，如活跃客户的店内外形象的包装，和终端保持良好的客情，在一定程度上会起到市场冲刺的作用，很可能通过一个旺季的攻坚博弈与竞品拉开一定的距离，有助于旺季后市场的突破和发展。市场亮点和市场基础建设更加会为自己市场的可持续健康发展夯实基础，而不是因为节日只顾卖货轻视建设而大意失荆州，让竞品赶超了自己，因旺季的失误而与竞品拉开距离。三、做好新网点开发网点的数量多少已经被很多企业，特别是一线品牌企业作为市场好与坏的标准，网点数量越多，此市场也就最有可能作为样板市场。但是在实际市场运作中，很多很小的网点因销售产品数量不大，市场回转慢，会选择只销售一个品牌的状况，这样一来，有的小店被竞品抢占后就很难再进入。业务员在旺季来临的时候要重视新网点的开发机会。在旺季的时候，很多小店也进入旺季，货量需求会增加，如果竞品在旺季维护不到位的话，这样的小终端会因为你在旺季对他们的重视，而重新成为你的忠实客户。旺季的新网点开发及新产品推广都会在你的市场建设和推广中起到推动作用，为日后你的市场认可加分。旺季进行网点开发、新产品推荐都会更容易成功，网点开发进展的突破和新产品的成功爆破推广都会给当地市场的业务员给予借势拓展之力。四、做好货源保证很多情况下销售旺季会出现畅销品断货、活货量不足或供货不及时的情况，这种情况出现会造成经销商的抱怨和不满，处理得不好会直接影响淡季经销商的配合度，也会引起零售商的不满和后期合作的稳定性。所以业务员一定要充分走访市场，把握要货需求，提前沟通备货，同时和公司的调度持续沟通，让经销商提前打款下订单，和调度联系追货，以保证货源。维持良好的客情和后期市场合作，而不是在旺季的时候让经销商没有充足的货卖，没有赚到应该赚到的钱，而对业务员进行责怪甚至对公司的印象进行打折。旺季是业务员大显身手快速成长和提升的关键时期，需要业务员提前准备，有效落实，多沟通，多角度执行各项措施，达到市场表现和销量的提升，让经销商满意和领导认可，给自己的提升创造机会，打好夏日旺季业务员提升战。
零供关系未来的新发展
从2001年开始，到现在的七八年中，零供矛盾变得愈发激烈起来。很多供应商的生存智慧也在因此增加，在这样的情况下，零供关系就会表现出很多新形势。一、所谓的“行业协会”、“供应商联盟”这样的字眼将更多的出现在零供之战中。这也就是我们所讲的抱团作战，而它将成为非常普遍的现象。二、今后将在局部出现，供应商不再是某些企业、某些经销商单独给零售商送货，很可能是统一由大的商业公司来供货。这样的大商业公司很可能拥有上百个品牌，甚至上千个品种，拥有很多的资源，由他们来统一与零售商谈供货的事情。会出现的情况就是大的商业公司与零售商的矛盾。三、政府将更多地介入到零供之战中去。比如以前的盛兴超市在北京、云南等地的的大卖场，垮掉了；曾占据全国连锁超市业重要地位的普尔斯马特的48家超市和诺玛特卖场多米诺骨式地倒闭了。这样的情况下，政府就可以积极出面，帮助找到能接手的下家，把整个事情平稳的过渡过去，解决掉，肩负起解决的责任。一方面可以出手协调矛盾，另一方面在制度上在执行上规范不规则的行为。四、是在具体操作方式上回避超级终端。一些企业进大卖场、大商超这种所谓的超级终端，玩不了。怎么办？没关系。供应商可以回避超级终端，不进大卖场，通过其他渠道来弥补。先把其他的渠道作起来，再通过其他方式围攻超级终端，以达到以较低的条件、较好的方式进入超级终端。以渠道运作方式来讲，很多的供应商，特别是中小企业，开拓市场的话，也都可以先把超级终端回避掉。五、要以卖场对付卖场。可以自己主动放弃一家卖场，或者是部分供应商的联合啊，共同放弃一家卖场，也会对卖场造成很大的冲击。在天津、山东等地的家世界宣布倒闭前半年，许多的供应商以及供应商联盟就不再给它供货了。不仅仅是在大卖场要倒闭时或是有不好的苗头的时候再运用这种办法，这完全可以变成一种策略。对那些条件太高的卖场，可以有意识的放弃一些，而对另外一些卖场供货，促使卖场自己积极去改变。它不改变，就没货可卖了，空架了，自然也会着急。六、零供之间不仅仅是矛盾的问题，或者说矛盾之后会相互渗透。越来越多的零售商做自有品牌，一方面是为了获取高额的利润，另一方面实际上也在改变自己和供应商的关系。供应商这时候实际上就是做OEM，做代加工。一些供应商会更加难以生存，成为零售商的代工企业。除了这些之外，一些有实力的供应商也会向下游延伸自己做企业，自己建立和经营渠道，减少对现有渠道的依赖。


3.​ 我和某品牌合作很久了

情景再现：你进店铺后发现，客户卖的某个品牌，厂家都已经快倒闭了，问修理工，说一直就卖某品牌，每月十几件，别的品牌，老板没有进过，找到老板，交流了一会，老板说：我开业的时候，没有哪个品牌给我支持，只有这个品牌，给我做了门头，还提供了设备，所以，这些年，我只用某品牌。情景分析：1、人是感恩的，有的终端，会把支持过自己的品牌，作为回报，一直经营下去；2、有的品牌，市场就集中在某些区域，靠有限的几个经销商支撑；3、市场是不断发展的，任何品牌不进则退。解决要点：1、所谓的品牌忠诚，是诱惑不够，给客户讲解行业发展趋势；2、做生意，是要感恩，但发展壮大自己，才不违初衷；3、给客户提供发展建议，避免被主顾抛弃。异议解答：1、太佩服了，能这么忠诚某个品牌的人，太少了，某品牌，有你这样的客户，是他们的荣幸。那您一定很了解某品牌的近况了？不仅遇到了资金问题，人员流失也到了无以为继的地步，订货经常拖延很久，别人的产品都已经SN了，它还是SM呢。看到某品牌，使我想起了摩托罗拉手机，我用的第一部手机，可别人都智能机了，摩托罗拉还是老样子，我也只好换了；2、您在你开业的时候，义无反顾的给你支持，说明经销商看好你，你也知道，经销商李总，现在开始多元化发展，开始做旧车交易，不怎么管润滑油了；至于厂家，虽然我不想说它的不是，但为了上市，结果功亏一篑，现在元气大伤，资金极度匮乏。在这种局面下，最好选好后备品牌，免得临时引进品牌，车主不认可；3、您做的这个牌子，几年前很牛的，占地规模、设备工艺、市场投入，都在业内让人侧目，可步子太大了，造成资金崩盘，虽然厂家在努力维持，但你也看得到，在市场上，几乎没有什么人卖这个牌子了，只有一两家店卖，车主也会用脚投票的，如果影响到生意，就不划算了；4、如果我有你这样的客户，我就太幸福了。某品牌品质不错的，但因为老板个人原因，出了点问题，现在企业是群龙无首，没有人管市场、管研发，这几年连促销活动都没有，就靠自然销售，像您用的设备，也好多年了，可以的话，也该升级更新了。你看，这是我们的“终端投资计划”，就是针对您这样的客户，提供举升机、换油机等设备，帮你把生意做大。应对雷区：1、这个牌子都要倒了，没必要做。要鼓励客户的忠诚，而不是讽刺；2、你要是换了我们的牌子，也会给你投资的。需要先期铺垫，不能直接切入主题；3、别人都不做了，就你做。做的人少，价格不是更好掌控吗？
（四）投资预算
投资决策往往是企业内部较为复杂的项目，涉及方面众多，本书不做过多展开，仅对涉及预算制定的相关内容做一个简单阐述。需要明确的是，这里谈到的投资是配合公司战略发展和布局，进行的中长期投资，企业在日常经营中购买理财产品、在二级市场上投资股票、债券不在此列。因此，投资预算的主要原则是谨慎投资，追求回报。投资预算主要包括几个方面：1.‍‍战略投资战略投资主要是配合企业的战略发展和布局，在现有经营体系外进行的投资，比如为新进入一个行业，或是新开辟一种商业模式。其表现形式既可以是对土地、厂房、设备的固定资产投资，也可以是人才、技术的无形资产投资，还可以是以对外兼并收购为主的股权投资。战略投资的目的是寻求企业业绩新的增长点，在市场里建立明显的竞争优势，通常资金需求量较大，回报周期较长，并伴随较大的投资风险。战略投资所需的资源通常是专款专用，在执行过程中原则上不得挪作他用。2.产能补充与改造‍‍这一块主要是针对现有业务的能力补充，企业对业务的发展趋势、市场的竞争态势、竞争对手的情况相对比较清晰。一般来说，可以以内部为主进行评估与决策。产能的补充与改造包含两个方面：第一，现有产能的补充。前面提到在产销衔接环节，我们找到了生产制造过程中的堵点，解决堵点很重要的途径就是‍‍补充产能，消除瓶颈工序。主要设计厂房、机器设备、专业的生产管理系统、技术工人等。第二，设备的更新改造。对于机器设备而言，一是设备本身有使用年限，到了报废的期限就会产生更新设备需求；二是原有的生产工艺能已经不符合生产的要求了，必须更新设备来改善工艺、提高产品品质；三是配合精益改造项目，需要对产线进行自动化升级。产能的补充与改造时，必须格外关注投入与产出的关系，当预计新增设备的利用率不足时‍‍，或是新增设备将会带来制造成本快速上升时应当慎之又慎，优先通过工序外发和选取性价比更高的方式予以过渡。3.其他投资除此之外，企业基础能力构建、管理效率提升、工作环境支持等方面也会有一些投入（见表5-23、表5-24）。（1）研发投入主要是为支持企业各类研发项目而进行的投入，包括实验室、实验设备、专利技术、试制产品、测试耗材等。在研发预算中提出，并对投入的必要性和预期成果进行评估，在研发费用总体控制目标内进行预算。（2）信息技术（IT）投资‍‍在当下的企业经营活动中，单靠堆人硬上的方法是无法堆出一家优秀的企业的，日新月异的各类信息技术工具，持续提升企业的管理效率和经营质量，因此持续有效的信息技术投资是非常必要的。一般来说，信息技术投资需要提前做一次顶层设计，即全面梳理企业预计的信息技术框架蓝图，将企业的业务痛点和优先级进行分析和排列，并对具体需要实施的系统进行初步的功能设计和产品选型，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”，最终有重复建设的情况。（3）其他投资主要是支撑日常工作所需的办公场所、办公设备、交通运输工具等，由需求部门分别提出，行政、运营部门汇总后，再调配现有资源扔存在缺口后，合并预算。投资预算主要关注投资回收期和投入产出比指标，企业应当参考市场同行的标准，科学制定、严格要求，切忌盲目投入。对于非生产性的、不直接产生价值投资更应予以严控。表5-23投资预算单位项目名审批预算（万元）项目内容项目投资目标最新进展递延重大投资项目A12000××土地已支付3000万元，余下9000万20×2年7月支付B3000x号厂房已完成主体建设，已付款2100万元，20×2年2月验收后支付750万元，剩余5%质保金预计20×5年支付小计15000新增重大投资项目C5000x号生产线自动化改造20×2年3月前完成招标，9月前完成改造D500员工小区x号栋装修工程20×2年5月完工，6月正式入住小计5500表5-24投资支出计划（单位：万元）项目名称项目内容项目预算本年资金支付计划递延至下年支付一季度二季度三季度四季度合计A××土地1200090009000Bx号厂房3000750750150Cx号生产线自动化改造5000150025007504750250D员工小区x号栋装修工程500300200500合计20500255027009750015000400
八、省外市场——距离产生美
八、省外市场——距离产生美洋河、郎酒近几年的成功给行业带来很大的震动，尤其是洋河的蓝色风暴及郎酒在市场扩张上采取的群狼战术更是成为各酒企纷纷效仿的标杆。其实，行业的发展本来就是一个不断创新的过程，只是这个主角是洋河、郎酒，还是口子窖、汾酒则要由行业的整体环境及社会大环境来决定。市场经济放开后，酒类的发展速度非常快。二十世纪九十年代初孔府家、孔府宴的成功是典型的广告酒成功案例，当时国内市场的酒企比拼的就是谁的广告投放多，谁的声音最大。全国一下子冒出了非常多的名牌产品，及至山东秦池将广告酒泡沫吹灭，才结束广告一枝独秀的局面。从小糊涂仙的成功得到了两个启示：抢占酒店终端，开创了中档酒畅销局面。后来的口子窖将这一推广手段模式化，总结出了盘中盘推广方式，一时成为行业的经典教父；酒鬼用全国最贵的白酒出击高端酒市场，配合其文化酒营销宣传，迅速成为行业的高端酒新贵。五粮液、水井坊摸到这个规律后，将这一手段运用得炉火纯青，同样一举成功。五粮液成就了其20年的酒业帝王梦想，营销顾问的盛行点燃了团购的导火线，但真正将团购工作做到顶级水平，成为国酒的则是茅台。在季老爷子的带领下，茅台的团购工作持续地从高层、军队着手，硬是在全国浓香一片红的情况下，凭借坚守的酱香风格超越五粮液重新夺回失去多年的头把交椅，成为行业新的高端酒王者。时移世易，大浪淘沙，曾经的很多标杆已经离我们渐行渐远，甚至从视线中消失，但各领风骚三五年是我们的古训。当行业的目光向洋河、郎酒聚焦时，恐怕就有了英雄迟暮的危机感了。不是危言耸听，太多的案例已经给了我们血淋淋的教训。洋河的成功是什么？郎酒的成功是什么？当我们拨开事物背后的本质时就会发现真相可能并不是大家想象的那么简单。全国市场已经越来越难做，许多曾经的全国性品牌或半全国性品牌不是已经销声匿迹就是被打回老家，例如赤水河、天士力、浏阳河、口子窖等品牌，如果还自话自说是全国性品牌就只能让行业蒙羞了。那么，目前的行业环境下，怎么样能够像洋河、郎酒那样重启全国化的道路？（一）产品的差异化有的白酒品牌对口感的生硬描述或专业化描述，半天也没整明白向消费者传达的是一个什么样的信息。洋河的蓝色包装引领了行业新风尚，开创的绵柔口感，第一次让消费者对白酒有了感性的认知。这种产品风格和表现方式刚好契合了时下流行的体验营销和感官、图画营销，符合时代潮流，也使得它迅速成为消费者的追捧对象。郎酒的产品差异化则主要体现在其香型及历史名酒沉淀上，抓住了茅台崛起后价格不断上涨带来的产品断层空缺，属于典型的跟随性产品差异化。也就是说，郎酒的产品差异化是在与主流品牌茅台保持一致的前提下，与市场上众多非主流品牌体现出来的差异，抢占的是茅台不能满足的一大片消费空档市场，属于历史性机遇。　　在开拓省外市场时如果不从产品差异化、市场特性入手开发产品，成功概率相当小。或者就是成功了，先发优势很快就会被后来者超越，从各白酒品牌的成功中很容易就能够找到这个规律。（二）营销模式的差异化同样要结合行业发展的大势来开展才会有事半功倍的效果。口子窖外拓采取的盘中盘模式为其撬开了南京、陕西等外省市场，尽管这种胜利果实到后来没有保住，但这种模式的差异化为其省外市场的开发带来了快速效果却已经是不争的事实。同样的事情在小糊涂仙、浏阳河等品牌身上也得到了印证。 除了产品差异化外，营销模式的差异化也帮了洋河的大忙。当时行业的团购营销还处在摸索阶段，许多品牌对此仍然没有总结出一套系统的理论，但凭感觉走上了试点并且取得了较好的效果。洋河把握了行业先机，率先在江苏市场开展了省部级领导大公关活动，取得了非常明显的效果。江苏市场得到夯实后，洋河遵循了这一推广模式在专业咨询公司的帮助下整理出了符合本企业实际情况的团购操作手册。这种从消费者拉动反向操作的营销模式使它的价格体系得到了稳定，而价格体系的稳定又导致了流通渠道的主推，爆发效应非常明显。 　　营销模式差异化对外省市场的开发前期帮助非常大，做不到这一点，你又凭什么与已经成为当地市场老大的品牌去较劲呢？（三）对省外酒类企业的收购省外市场的开发难度越来越大，开发成本越来越高，有时就是投入几千万元、上亿元的开发成本，却不见得有一个良好的回报。这既跟地方名酒崛起的整体大环境有关，也跟消费者的理性回归有关系。与其拿几千万元的开发费用去做一些不能肯定得到回报的事情，还不如收购一家地方酒类企业，借助良好的社会资源和品牌历史沉淀资源去运作该省外市场，这样把握性更强，市场费用也低，还能够得到地方政府的支持。华泽集团收购地方酒厂基本上是这一战略思想的体现。贵州青酒收购湖南怀化的锦江春，水井坊收购湖南益阳的南洲，泸州收购湖南的武陵酒厂等都可以看到这种模式的盛行。泸州在湖南畅销这么多年，对武陵的收购也帮了大忙。借用资本和品牌影响力去收购外省的白酒企业来扩张自己的市场份额。这种模式虽然利益点多，但收购企业的整合能力一定要强，尤其是企业文化的整合能力，要不然水土不服，白花花的银子花掉不说，市场仍然没有起色，收购成了包袱就得不偿失了。不过在目前的环境下，尤其是地方名酒整体复苏的大环境下，应该是机遇多过风险，关键是步伐要快，收购后的市场推进起色要快。如果等到消费风向转变再开工，你就是踩到股市的高点，掉下来会很疼。（四）边际市场的开发遵循边际市场开发效应运作省外市场是许多白酒品牌的惯用手法：一是这些省外市场临近自己的酒厂，民风民情都吻合、消费习性也接近，成功的可能性较大；二是企业的开发成本较低，费用的可控性较强，就算没有开发成功也不会让企业大伤元气；三是开发成功后的胜利果实较容易得到保护，不会在市场撬开后被别的企业偷摘胜利果实，人力、物力跟得上。湖北的枝江、白云边开发湖南市场就是这一思想的典型体现。枝江在湖南与湖北接壤的岳阳、常德、益阳三个地级市场的销售就超过了一亿元，成为枝江外拓最先过亿元并得到了持续发展的外省市场。白云边在湖南与湖北接壤的几个县级市场发力，获得的销售就超过了2000万元，因为都是中、高端产品，企业的利润非常可观。江西的四特在开发湖南市场时同样遵循了边际市场开发理念，选择从靠近江西的湖南株洲县级市场入手，这两年也取得了明显的效果；贵州的小豹子选择的是与贵州临近的湖南怀化着手，也曾经成为怀化市场的第一品牌。　　边际市场开发还要遵循循序渐进的方式，开发一个巩固一个。因为对大多的企业来说，开发资金毕竟是有限的，不可能将自己周边的外省市场全部开发完，这不符合市场开发中资源聚焦原则。同样的道理，开发边际市场时还要考虑边际市场的竞争环境，当地的地方企业是否够强势，开发的成本有多大等都要事先评估，打市场最忌讳的就是脑袋一拍的盲目冲动。（五）战略市场强攻有些企业所在的竞争环境非常恶劣，或者自身的发展已经达到了一个高峰，已经明显的后劲不足，这个时候的外拓就是企业战略发展的需要。但外拓的战略市场该如何选择？究竟怎么打开外省战略市场？安徽迎驾在安徽已经彻底消灭了5000万元的地级市场，洋河在本省的销售已经突破30亿元，企业的本省市场发展空间阻力加大，竞争进入了胶着状态，这个时候外拓就非常必要。　　一般来说，企业选择外省战略市场时一是要关注是否有足够强势的地方酒企或全国性酒企，尤其是这些企业的产品定位与自己雷同时，更要慎之又慎；二是尽量错开其他品牌的根据地市场进攻，这种进攻所花费的代价太大，竞争也过于惨烈；三是自身要配备足够的人才和资金储备，要有打持久战的决心和耐心。　　广东市场、浙江市场成为很多品牌选择成为外省战略机会型市场，因为它们都符合战略市场选择的要素。这些市场也成就了稻花香、泰山特曲、皖酒王、伊力特曲等品牌省外淘金的梦想，引得无数企业竞折腰。前几年的河南、山东、陕西也一度成为外来品牌的乐土，也验证了上述分析，因为前几年的河南、山东、陕西本土白酒企业集体失声，导致外来白酒企业长驱直入，迅速占领。随着近两年的不断收复，这些市场重回地方酒企的怀抱后，外来品牌的开发才慢了下来。我在这里想提醒大家的是不要因为洋河、郎酒的成功就盲目掀起外省市场开发的浪潮。任何企业的成功都是不可复制的，借鉴也许可以带来一些小小的安慰，但绝对带不来持续、长久的荣耀。当五粮液成为标杆超越茅台时，有谁会想到如今的茅台会进行反超，重新构建起新的“神话”？口子窖一度成为行业学习的榜样，目前仍然不断增长，但其被打回安徽老家的现实却让行业唏嘘不已。外省市场的开发对绝大多数的地方酒企来说都是一条荆棘坎坷之途。轻言外拓，消耗掉的不仅仅是真金白银，可能危及企业的基石。因为你在外拓的同时，“敌人”可能正虎视眈眈你那尚未牢固的根据地市场，他的猛虎一击很可能就此要了你的“命”。一个企业一旦成了神话就被人供奉起来，脱离了大众，也就失去了了解大众思想的机会，也意味着离市场越来越远。从这个意义上来说，不管是洋河还是茅台，希望不要被行业神话，谁能肯定下一个十年，这个神话会继续得以延续呢？我们毕竟处在一个英雄辈出的历史发展机遇最好的年代里！ 
第二节 关系：全渠道与O2O、微商及其他
第一节 选对人，先把这三个坑填满
大部分人都知道，招聘途径大致有内部举荐、网络招聘、朋友介绍、店面广告、同行挖墙脚、亲戚加盟等诸多途径。知道应该从哪里招人，简单！但是要知道怎么招聘、招什么样的人合适，大部分经销商都是操的统计学的心，中的体育彩票的命。合适不合适，全看运气！今天，我们就探讨一下经销商在招人的时候三个重要的关键性问题。一、是招聘能力互补的人优先，还是招聘价值观相似的人优先我们当然知道，招到既能力互补，价值观又能够相似的人，肯定是最优选择。但是鱼和熊掌兼得的事情，在现实操作中，其实是小概率事件。既然是小概率事件，这个问题就容易把经销商搞糊涂。因为今天A专家说，我们招人要有容人之心，只有把各有专长的人组织起来，组织才能越做越大；明天B专家说，价值观是第一位的，你看阿里巴巴招人，都有一个“闻味官”，就是闻一闻被招聘者身上有没有阿里巴巴的味道。和阿里巴巴价值观不相同的人坚决不招。阿里巴巴都这样做的，我说的肯定没错。这些说法在经销商的实际应用中有好有坏，看起来和做起来都是有一定道理的。我看了不少经销商招人、用人、辞人、留人的分分合合。我的看法是，发展需要能人，稳定需要价值观。怎么理解呢？经销商规模小的时候找一些能力互补的人，应该优先考虑，咱们能力小的时候，脾气就得小点，有能力的人，咱们得容得下，用人所长。当企业有一些规模和建制的时候，价值观相似就更重要；价值观不相似，能力越强，破坏力越大。有人说，你说了这话等于没说，还是刀切豆腐两面光啊！这个结论在实际中怎么用呢？我们一个一个来说。管理与自己能力互补的人，管理能人，对于小组织来说，最麻烦的是什么？这是很多能人型雇员，合作一段时间后的标准抱怨：我刚进来的时候，你说让我放开手脚干。好啦，我放开手脚干了，现在干出问题来了，你来找我算账了！你说这事儿不能干，你早点跟我说啊！啥都要让我担责任，我还会干吗？连个制度都没有，全是老板今天想这样，明天想那样，到最后把我当猴耍！咱们看看，问题出在哪儿？对，制度，没制度，小经销商尤其缺乏制度，而管理互补型的能人，没有制度，人家就成了脱缰的野马，信马由缰了。稍有管理经验的人都知道，什么时候立规矩最容易推行？就是在新员工入职的时候。员工入职的时候是处于弱势的，因为他是在求职；员工一旦入职，和咱们就成了均势，谁干掉谁，都有成本压力；而员工一旦决定辞职，咱们就变成弱势的一方了，社保、税务、工资，离职员工哪一方面弄一下，都够咱们喝一壶的。经销商小的时候，要招能人、招互补型的人，其实最重要的就是建制度。但是，很多经销商说，我能力不够，自己的事情还没整明白，哪里建得了什么制度？我的建议是，可以试着用下面这一招：有言在先。什么叫有言在先？就是在招聘的时候，双方都看对眼了以后，真要谈入职、谈合作的时候，这时，就要打起十二万分小心了。一般找能人入职，待遇都会相对较好，这也是招聘对象最关心的问题。好待遇就对应着好的工作回报，这时也是咱们可以提要求的最佳时机。这个要求怎么提呢？有两种方法：一种是我们自己提，我希望你达到什么目标。操作要点一：三个月试用期，在这三个月结束后的某个时间点，希望能人给我们提供一个什么样的结果。要记住，这个结果能量化的一定要量化，不能量化的一定要有文字结果。操作要点二：所有工作，什么时间可以检核，什么时间确定最后结果，最后都要用文字记录下来，双方签字确认。有人问，这上面要不要写，达不到要求，怎样惩罚？我的建议是，可以不写。为什么？因为要求的工作时间、工作事项、工作结果都已经列明，达不到要求，应聘人员自己也知道怎么回事儿，后期再谈，咱们肯定占主动。提前把奖惩写在上面，一是多此一举；二是显得咱们在给人家挖坑。基本的奖优罚劣制度，每个店都有，奖惩条例最好是对所有员工的要求，并不是仅仅针对应聘者。如果达不到，应聘者也没有理由不接受对应处罚。操作要点三：对能人型应聘者，一定要在确认面谈书中，写清楚类似的工作面谈，每过一定时间（比如三个月）会进行一次，这就是为后期管理预埋口子，既保证工作的阶段性目标，也能根据应聘者的实际能力进行阶段性的辅导。有人说，我不善于做绩效面谈，也不会给别人安排工作，尤其是互补性的工作，我本来就不熟悉，更不好安排工作。怎么办？这就用我说的第二种方法：让应聘者自己说。比如，谈完待遇后，让应聘者自己表达，在多长的时间内，完成什么具体工作，达到什么结果。咱们自己评判能不能接受，能接受，白纸黑字写下来；不能接受，哪些地方需要调整，直至调整到双方都能接受。当然，操作要点也遵循我上面提到的第一种方法。对于企业，有了一定规模，在当地也有了一定的名气后，要找个有能力的人已经不是太难了。这个时候，更多的是经销商在选择应聘者。企业越大，犯错的成本越高，相对来说，越大的经销商组织，越需要价值观接近的人相互协作，因为价值观差异引起的内耗，比市场拓展不力更危险。什么样的人，才是价值观接近的人呢？怎么判断呢？有很多人听过这样的段子，企业为了选人，故意在进门的地方把笤帚放倒，谁进来把笤帚扶正，谁就是能主动承担责任的人，谁就将被录取。我觉得这样的段子大家当心灵鸡汤听听也就算了，真把它喝下去，还是有点油腻的。那什么叫价值观接近的人？首先在外形上相似。咱们注意观察下，美的集团，一个具有十几万人的组织，招聘的应届毕业生，尤其是通过层层选拔，培养出来的中高层，无论是在思维模式上，还是外形穿着上，都多多少少和一个人比较相似。谁啊？对！就是何享健通过这么多年千挑万选出来的接班人方洪波，有兴趣的人大家可以去验证一下。这还真是一个神奇的现象啊！所以，大型的经销商招人，其实只有一个诀窍：那就是“第一眼喜欢”。当人事部门该过的流程过完后，自己只需要找时间和这个被招聘人员简单地聊一下，只要自己直觉上不讨厌这个人，基本上问题就不大。二、招穷人，招为生活所迫的人，招没有太多选择的人，这个招聘方向对不对现在经销商在招人，还有一个比较普遍的观点：要招穷人，招为生活所迫的人，招没有太多选择的人。这样的人，生活负担比较重，干活用起来比较皮实。我觉得这个观点，说穷人一定勤快，富人一定没什么责任心，这是在贴标签，这种做法很有可能把经销商引到死胡同里去。2016年，我给一家化工企业培训。课间，一位姓蔡的内蒙古自治区经销商过来和我闲聊，聊到了他招人的一次经历。内蒙古自治区地广人稀，要找个手脚麻利的人确实比较困难。有一年，他在人才市场招人，碰到个自称是山东烟台过来的年轻人。说是刚刚结婚不久，妻子红杏出墙，自己被女方骗光财产，净身出户，父母又相继患病离开了人世。此时的他，对生活已是了无希望，只想找个陌生的地方，一切重新开始。他大专毕业，有一定的计算机功底，自己对薪资没有具体要求，只希望能踏踏实实工作，上有片瓦遮雨，下有立锥之地。蔡总一听，这个人不错，一无所有，还身有所长。当下让他试了试电脑操作，非常熟练。要求不多，干活还挺好，人才难得啊！并且自己还主动提了对社保没有要求，这可解决了蔡总的大问题。两人一拍即合，小伙子当天去公司上班了。小伙子做事挺勤快，干活也麻利。很快，半年过去了，感觉小伙子做事也越来越上手，蔡总也想拓展外省市场，感觉这个小伙子聪明活络，就想派他过去。但对这个安排，小伙子左推右挡，就是不愿去。提高待遇，没用；买车买房，没用。这一来二去就引起了蔡总的怀疑。果不其然，某天上午，小伙子不辞而别，连工资都没有结算。同寝室的其他员工晚上在收拾房间时，竟然发现自己的现金和银行卡也随同这个小伙子的消失一并不翼而飞。马上报案，发现小伙子留下的身份证复印件是假的，再一查，此人竟然是山西某地2009年的一起绑架敲诈案的同谋，目前正处于网上通缉之中。而蔡总因为没有遵照正常的用人手续，客观上隐匿了通缉犯，也受到了相应的处罚。一个人贫穷或富有，有选择或者没选择，不应是勤劳或懒惰的标签。用这样的标签去招人，还不如选择性格外向、愿意表达和表现的人作为参考的标准。三、招聘这个岗位，还有哪些附加值功能招人，除了招聘员工，其实还有很多附加价值。现在很多经销商学到了一些基本招数，比如，通过挖竞争对手墙脚，顺道了解竞争对手的内部信息，学习竞争对手的管理模式等。其实，在招聘上，还有一项重要的组织功能，就是打击竞争对手。我给大家介绍一个公司HR的挖角案例，看看HR是如何通过挖角，打击竞争对手的。A公司和B公司，属于同一行业，而且两家公司在行业里面属于领头的两家企业。A公司通过业务模式创新，在产品的售卖功能之上添加了照明设计服务的板块，大大提高了产品的附加值，直接威胁到B公司的业务领域。B公司反击的第一步，就是对A公司照明设计师这个职位进行重点挖角。这还不是一个简单高薪挖人的策略，因为挖动一家成熟公司的成熟人员，是需要更高薪水和职位的。如果把A公司的每个设计人员都挖过来，这不太现实，即使只挖主要人员，薪水翻一番都不一定玩得转，后续的成本还未计算在内。怎么办？B公司就玩了一个阴招。什么叫阴招？我即使招不到你的人，我也要把你队伍的人心搞散。于是在人才市场公然宣扬，只要是A公司的在职设计师，只要是愿意到B公司来，薪水翻三倍，行政职级升两级，其他条件单独谈。这个风一吹，A公司的设计师就坐不住了，就连刚入职的小设计师都开始和领导谈条件。一时间，A公司人心浮动。最后，虽然设计领头的大咖留了下来，但是不少中基层设计师转投B公司，只是不少设计师在B公司入职不久又黯然离职了。经此一役，重要岗位人员的大量流失导致A公司经过两年时间才缓过劲来。
第二节胜任力模型介绍及构成要素
案例2：毛利额和毛利率需要灵活转变
在业务谈判中，扣率和差价是避免不了的问题。尤其是一些采购，开口就是达不到多少扣率，这个产品就不能做。但是合理地转化二者，就能够化解产品在价格上的劣势。在和康健连锁谈判KSNJ作为该连锁药店首推的时候，采购经理赵经理一上来就说，“你这70扣的产品我们公司肯定是做不了的，就算报上去了，老板也批不了，价格又贵，还要从商业走货，压款。”我说：“赵经理，是这样的，如果您这里做首推，给予我们的首推政策核算完的进货价大概是30元，您卖59.8元，一盒有将近30元的利润。是的，在算扣率上没有什么优势，但是您细细算来，一盒药如果进1元，卖10元，10扣，够低吧，可是，您也就赚了9元钱。但是我们的药核算下来，50扣，但是我们一盒有30元的差价。我们不能只看准扣率，更要看重差价，差价才是我们实实在在的利润，比扣率那个数字有用得多。作为一个临床带动的产品，又有那么多的差价，虽然只有50扣，但是做首推的意义也是很大的。”最后，我们的产品做进了首推，产品的销量大了起来，药店获得的利润也自然多了。现在越来越多的采购经理和药店老板开始意识到了这个问题：毛利率只是一个数字，而毛利额才是实实在在的钱！但是，有限采购负责人的观念并没有转变过来，还是需要我们用文中比较“极端”的算法来跟我的采购负责人说明这个道理！
  
    
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