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第二节 陌生拜访，四招让你从陌生人成熟人
你有没有发现，过去满大街穿西装、打领带，夹着公文包，见小区就闯，靠陌生拜访拉单的保险顾问好像消失了，那些有机会给你推销保险的不是你朋友的朋友，就是你熟人的熟人。一上来就念经式的陌生推销已经被卖保险的推销人员彻底抛弃了，因为这种完全靠勤奋做销售的时代已经过去了。现在还有很多销售人员一进店就开始背书：“老板，您好！我是××公司的销售代表，我们企业是专做平板低压灯的照明企业，是华南地区最大的……”销售人员完全不顾店内的情势和现状。大多数情况下，客气点的经销商会说：“我们现在不需要，有空联系你。”不客气的经销商直接用冷漠的眼神，让你从头凉到脚。终端陌生拜访，事实上是在一个稳定的沟通环境中，插入一个陌生人打破这种沟通平衡。破冰就是要在进入主题前，找一些水到渠成的话题消除与经销商的陌生感。这个破冰过程是自然融合还是被强力打破，很大程度上决定了经销商对你的第一印象。一、顺杆爬现在很多门店内部条件都比较好，冬暖夏凉，热水、冷饮一应俱全。绝大多数经销商都知道，真正走访门店的销售人员还是比较辛苦的。做陌生拜访的销售人员要完全了解和利用现有的气场和情势，做到人境合一。陌生拜访，尤其是小品牌企业的上门陌生拜访，经销商占据心理优势，与其如此，不如就汤下药，完全以弱者的身份获取“强者”的同情心和对话机会。现在比较常用的套路是讨水喝，冬天讨热水，夏天讨凉水，雨天躲雨，烈日乘凉。我还遇到一个做家具的销售人员，给我介绍了他做陌生拜访破冰的套路——吃药，将弱势装到底。场景原型：“老板，您好！我是做销售工作的，今天走访门店，胃病突然犯了，想找您讨口水吃药，行吗？”销售人员小李皱着眉头，一副痛苦的样子。“行啊，一次性杯子在饮水机下面，你自己拿。”店老板一手指着饮水机，一手招呼小李进店。小李倒好水，拿出以假乱真的薄荷糖冒充药丸：“老板，能借张椅子坐一会儿吗？”“坐吧，小伙子，你没事吧？”店老板一边拉来椅子，一边关切地询问。小李倒像没事似的：“老毛病，做销售吃饭不准时，休息一下就行，谢谢您。”吃完了“药”，小李又趁势问道：“老板，能借一下您的桌子整理一下资料吗？我刚拜访完客户，资料都乱了，回去要被领导骂死了。”说完还特意拍了拍包里的资料。“没事，你弄吧，你做什么业务忙成这样？”经销商边搭话，边好奇地看。只要经销商产生了好奇心，销售人员就有了介绍的机会。破冰操作要点：一是开门见山表明自己的销售身份，不至于到后期给经销商介绍业务时，让其恍然大悟，发现上了当。二是从对方举手之劳的事情入手，提高对方的反馈质量。三是想办法坐下来，引起老板对你的兴趣。例子里的销售人员拿糖丸当药丸，只是为下一步谈话营造氛围，寻找共同的话题，并没有不好的动机，我倒觉得无伤大雅。二、做留名的“雷锋”做陌生拜访，也会遇到无视你，你的任何搭茬的主动和意图，他都不接茬的经销商，最后你只能走人。遇到这种“宠辱不惊，闲看庭前花开花落；去留无意，漫随天外云卷云舒”的经销商怎么办？所谓大巧若拙，无底线地抖机灵有时候不如老老实实地干活。在门外把卷角的海报整平，进门的时候把笤帚扶正，看到店里员工正在打包赶快过去搭把手，这些举动都能为你加分。眼里有活是关键。场景原型：业务员小李背着包走到建材城，径直走向潜在优质客户赵总的门店，这是一个有着12年经销经验的老经销商，网络覆盖三区十四县。离门店还有五六米时，通过玻璃门就看到一个40岁左右的男人，坐在茶座前泡茶，自斟自饮，怡然自得。靠门口处，有一个年轻人正在点货、打包，估计货要得比较急，中年男人不停地催促，年轻人有点手忙脚乱。玻璃门是虚掩的，推开玻璃门，小李进入店内：“是赵总吗？您好！”随手将门恢复原状。门后也有不少货，堆得乱七八糟。“什么事？”喝茶的中年男人不紧不慢地问了一句。小李赶快接上：“我是××公司的厂家业务，今天过来巡店……”“××公司？我又没有做你们公司的产品，巡什么店？我们不准备接新牌子。”赵总不等小李说完就抢过话头。“赵总，我们公司规定，不仅要巡视已经合作的经销商，凡是所辖区域内的门店都要走到。合不合作不重要，我们只是做正常的例行拜访工作。”小李话锋一转：“你们生意这么好，我来帮忙。”不等赵总反应过来，小李走到店员身边，帮忙捆外箱、打胶带。干完活，小李拿来笤帚、簸箕，把打包落下的垃圾清理完倒掉。然后轻轻拍拍身上的灰尘（没有也得拍拍），递一张名片放在茶桌上，对老板说：“这是我的名片，赵总，您先忙，明天再过来拜访您。”没等赵总想明白怎么回事，小李走出门店。你认为赵总这时会想什么？他想的是这人想干什么？第二天，小李又去了，赵总还是在那儿喝茶。小李二话不说，帮着把门口的灯箱往显眼的位置挪了挪，又把××产品按logo标贴向外重新整理整齐，最后拿着干抹布把试灯台上的灰尘清理一遍，接着跟赵总打招呼：“赵总，我跟您说一件事，刚刚给您清理××产品的时候，有几个红包装的节能灯生产日期快一年了，我给您放在上面了，您记得叮嘱导购员先把那几个节能灯卖了。这是我的名片，上次给您了一张，怕您事多弄丢了，再给您一张，我是××公司的李××。”小李说完又走了。第三天下午，赶上配送车过来送货，小李二话不说，帮着店员一起搬货，搬了好几趟，浑身是汗，满身是灰。赵总过意不去，招呼小李过去喝茶，小李拍拍灰，告诉赵总：“今天还有几家店没有走访完，去得晚了人家就关门了，今天就此告辞，下个星期二再过来拜访您。”说完，小李准备递上一张名片，赵总说：“不用再给了，我有你的名片，你是××公司的小李。”如此循环坚持，赵总当然知道小李想做什么。但是一分钱生意都没有做，小李帮赵总干了几天活，赵总与小李的心理距离是不是拉近了很多？破冰操作要点：一是进店自我介绍后，经销商问你做什么的时候，一定不要说过来看看、过来学习之类的套话，因为在没有建立联系前，大部分经销商都不喜欢被同行观摩，谈话会陷入僵局。而巡店是一个专业术语，指向不明，经销商一般无从辩驳。二是不谈合作，先干活，而且眼里有活。选择那种能沾灰、能出汗的活干，“成绩”摆在明面上。三是要快速识别店老板，比如，坐在收银台后面的、在茶台后负责泡茶的人多半是老板。三、没机会创造机会也要上埋头苦干型销售人员遇到不搭茬的经销商，经销商开发效率岂不是大大降低？有销售人员问我遇到这种情况是应该坚持还是放弃，我的回答是，遇到这种情况就要主动制造谈话的机会。场景原型：第四天，小李帮赵总把包柱上的过期海报清理干净后，这一次，小李没有拍去手上的灰尘，而是主动与赵总打招呼：“赵总，您这儿有自来水吗？我洗洗手。”“后面库房有一个洗手间，让阿力带你去吧。”正在泡茶的赵总招呼阿力过来。小李洗完手出来，看赵总还没有搭茬的意思，又心生一招：“赵总，里面那个仓库好大，能讨杯白开水喝吗？”久居江湖的赵总自然知道小李“醉翁之意不在水”，了解一下产品又不是什么坏事：“别喝白开水了，来，一起泡壶茶聊聊。”小李的销售机会来了。将这种案例应用到极致的是卖保险的业务人员，我曾亲眼见过一个推销过程。业务人员刚进店，老板脸色就变了，硬生生地说：“你来多少次都没用，我不会买你的保险。”业务人员：“×总，我不是来卖保险的，就是过来坐坐。”看经销商没有让自己坐下的意思，于是自己找一个靠近经销商的椅子坐了下来。经销商也不理业务人员，忙自己的事。业务人员坐了一会，看经销商不理他，就找话：“×总，我去给您加点水吧？”经销商：“不用，我不渴。”“那我喝点水，行不？”业务人员追着问。经销商：“随便。”“×总，杯子在哪？”业务人员就这样一句句地问着。当时，这个经销商很无奈，估计都快疯掉了。但是两个月后，我听这个经销商说：“我还是从这个业务员手里买了两份十年期、总费用30万元的分红型寿险。”我不鼓励采取这种近似“无赖”的业务手段，但是自熟型的破冰，保险销售人员算是登峰造极者，鲜有人能出其右。破冰操作要点：一是自熟要选择经销商合适的时间，比如，经销商正在泡茶，你可以讨杯水喝；如果经销商正在谈客户，你过去要水喝，碰钉子是必然的。二是自熟的要点就是搭话，用搭话找到切入点。先投入（先帮经销商干活）再产出（用仓库好大提示我的目的）。当然，就地取材、灵活运用是关键。四、拉大旗作虎皮前面提到过，两个陌生人见面，最快的熟悉方法是有一个第三人做中介。你来到一个陌生门店，最快打消门店经营者疑虑的方法就是，我是由某个您认识的第三人介绍过来拜访您的。你过来的目的、意图，中间人一定有所介绍，也不必绕圈子。有第三人的关系在，经销商也容易赴约，也愿意静下心听你说。第三人从哪里来呢？除了前面介绍的渠道外，还有一个渠道就是通过陌生拜访没有达成合作的关系人。如果你费了九牛二虎之力还是未能攻克潜在经销商，最后，当你准备结束拜访的时候，估计潜在经销商心生歉意，这时，你提出请他帮忙介绍一位他认为合适的、有可能经营自己产品的经销商，这种情形下被拒绝的概率很低。我曾经测试过，10个经销商里至少有6个经销商会答应转介绍的要求，不论你经营什么样的品牌。请求转介绍的标准话术：“虽然不能与您达成合作，但是我想提一个小小的请求，您能不能介绍一位和您的经营不会产生冲突，体量和您差不多，有可能经营我们产品的经销商给我认识一下？”破冰操作要点：提前电话预约，在电话里表明关系人和拜访目的，不要纠结在介绍与第三方关系人的具体关系上，用“我是赵总介绍过来……”的话带过。准时准点赴约，见面后第一句话依然是重复第三人转介绍关系，突显第三人的价值背书，“我就是赵总介绍过来的小李……”破冰其实就是第一句怎么说，这对很多销售新手来说是一道心理关卡。破冰套路主要是为销售新手打开心结，当然也是为销售老手查漏补缺。
（二）成长期
这一时期的主要业务策略是增加市场份额。在产品销售方面，要不断寻找新用户，开拓新市场，以扩大产品的市场份额；在产品定价方面，应采取降价战略，吸引对价格敏感的买家；在产品生产中，努力提高产品质量，增加新的款式和规格，以满足潜在消费者的不同需求；在广告方面，要从产品感知广告转向产品偏好广告，以树立产品的市场形象；在目标市场的选择上，建议采取不同的集约化市场战略，以满足不同细分市场的需求，巩固产品的市场地位。这一时期，现金流从负逐渐趋于平衡，企业组织结构不断扩张，部门、层级增加，不断面临分工与调整的问题。企业能力建设更多地关注市场营销、组织协调、财务管理。因此，成长期预算管理的重点应当是逐渐规范内部管理制度、完善预算体系，关注产品盈利能力提升和现金流的回收，做好产品与市场，吸引人才，建设激励机制。
4.咨询师必须秉承道义和良心
咨询行业本来就是商业化的产物，某个领域的行家里手应邀为企事业单位提供智力开发服务，获取相应的报酬，无可厚非。但是，咨询业鱼龙混杂、良莠不齐，有的人以谋利为主要目的，有的人以提高服务单位的营运效率或管理水平为主要目的，有的人二者兼而有之。咨询师与医生极为类似，没有职业道德或缺乏起码的职业操守，往往会给这个行业抹黑。由于缺乏行业规范和客观标准，咨询项目成果的判定变得复杂。咨询业不少人以老板满意为标准——因为老板掌控费用支付大权。咨询到底是以老板满意为标准，还是以给企业带来改变提高为标准，历来是业界争论不休的话题。顺老板意，不一定对企业发展有利；不顺老板意，项目收不到款不说，有时甚至进行不下去。咨询师总是处在两难境地。别人怎么做，自己无法左右，自己如何做，应该自己把握。我的原则就是以企业长远发展为主要目的，老板的要求应该重视，企业的问题应该解决，但是对于老板解决问题的意见则不能完全苟同。道理很简单，因为老板没有掌握先进的管理理论和先进的管理方法，才会想到找咨询公司提供解决方案。如果一切听命于老板，那还要咨询师干什么？如果老板有好的方法，怎么会让企业问题成堆？企业一定是有自身无法解决的问题才找专家，如果专家不能把脉、不能开处方、不能把病治好，一切由病人自作主张，病人说什么是什么，还要医生干什么？企业老板首先要摆正心态，咨询师有责任告诉企业老板必须配合项目，而不能对“医生”发号施令。业界把咨询比作医患关系，也有人把咨询比作与企业掌门人共舞、与企业员工共舞，但教舞的人是咨询师，而不是企业掌门人，更不是企业员工。对项目起主导作用的是咨询师，而不是别人。咨询师必须以对企业长远利益高度负责的精神来规划项目安排，获得企业负责人主持会议决定后，不要轻易更改。任何改变都必须集体协商决定，任何个人，包括老板、咨询师在内都不能随意改变或破坏。咨询师在承接企业委托时，必须清楚了解企业的真实需求和实际状况，更重要的是了解企业负责人管理改善的决心和意志，如果企业负责人没有坚定的信心和应对改变的勇气，咨询师就不能轻易承接委托。我就曾经拒绝过南方某企业负责人以整人为目的的咨询项目。不能改变就放弃，绝不迎合企业负责人应该是有良心的咨询师选择咨询企业的原则。咨询师必须以企业正当而又长远的利益为最高判断准则，符合则坚持，不符合则拒绝。咨询师如果没有道义和良心，就与骗子无异了。由于秉承道义和良心，咨询师会做令老板不开心的事，会说令老板不开心的话，也会给不把企业利益放在首位的企业人员难堪。这可能在短时间内让咨询师个人利益受损，但“日久见人心”，只要企业老板明白、企业员工醒悟，最终受益的一定是企业、企业老板和企业员工。他们反过来就会成为咨询师品牌的强有力的宣传者，咨询师的专业和操守也会得到业界的认可。没有任何企业的改革是一帆风顺的，没有任何企业的管理是轻松愉快的，特别是积习难改的企业，没有痛彻心扉的洗礼，没有伤筋动骨的刺激，没有心灵的碰撞激荡，没有脱胎换骨的改变，咨询不会有太大的作用。为了企业长久的发展，为了企业大多数人的利益，得罪少数人，是咨询师的必然选择。不是咨询师与少数人为敌，而是少数人自觉不自觉地站在了企业长远利益的对立面。让少数人难过，是咨询项目成功的代价；让少数人不开心，是为了多数人更开心。对于咨询师而言，也是不得已而为之的痛苦选择。激励我在咨询行业坚持的就是这句话：十年后，凡是自己服务过的企业能够说：“我们企业的改变就是某年某月因某某老师而改变。”这是我始终不渝的梦想，也是我服务企业的力量源泉。
二、系统负责人月度计划制订方法与示例
1、​ 系统负责人拟订月度计划的资料准备：1）​ 总经理月度工作计划2）​ 本岗位年度工作计划3）​ 本岗位上月工作计划完成情况4）​ 本岗位《岗位工作标准》（参考其中的工作职责）。2、​ 系统负责人月度工作计划的拟订方法：1）​ 自拟月度计划草案；2）​ 组织本系统主管会，逐一讨论并分解给下级；3）​ 下级主管草拟个人岗位月度工作计划；4）​ 汇总下级主管月度工作计划；5）​ 根据下级主管计划或建议进行调整；6）​ 再次组织系统主管会进行讨论，讨论可行则上报总经理组织审核；7）​ 系统负责人月度工作计划审批通过则正式下发；8）​ 其直接下属据此修订各自岗位月度工作计划。3、​ 系统负责人月度工作计划的审核审批方法：1）​ 计划处长或企管处长/办公室主任/总经理秘书（其中之一，下同）收集系统负责人月度工作计划，初步审核内容项是否齐全，如有遗漏退回重拟；2）​ 计划处长在企业内部高管群发布各系统负责人月度工作计划草案，供总经理和各系统负责人提前阅读；3）​ 计划处长发布工作计划审核会议通知；4）​ 总经理主持会议，各系统负责人分别陈述本岗位月度工作计划的主要内容，会议逐一审核，其他人关注有关联的工作是否匹配，共同关注各系统之间计划的均衡性、有效性和可靠性；5）​ 计划处全员列席会议，项目主管、预算主管等涉及月度计划月度预算的岗位一并列席会议；6）​ 系统负责人月度工作计划如果获得通过，则在计划表中填写：审核：总经理办公会审核，审批：签署总经理姓名；7）​ 讨论结果以总经理力办公会纪要成文下发。附：系统负责人月度工作计划参考案例：某集团公司人才中心总经理2017年1月份工作计划拟订：李健飞审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间奖惩约定完成情况1分子公司岗位竞聘3日下午集团本部，5日上午A公司，下午B公司；6日上午C公司，9日物流公司，12日房地产公司1月16日前全部完成XX各部门、企业参与竞聘人员3-162薪酬制度宣贯各分子公司宣贯培训重点收集薪资套级进档意见1月16日前完成XXXX、各部门/企业负责人1-163办新员工社保完成新员工养老保险、公积金调配工作按规定办理1月20日办理迁移完成XX新员工16-204培训新员工培训集团新入职员工完成岗前培训规定内容XXXXXX新员工4-65更新员工花名册根据各公司聘任文件整理全集团员工花名册1月16日前整理原有的，24日前制作新员工登记表，28日前花名册成稿XXXX\XX、各部门、企业人事专员10-286完成薪资套档完成集团总部及各分子公司薪资套档审批工作1月24日前完成XX各部门/企业负责人/人事专员17-237制度梳理梳理人才发展中心所辖系统制度流程制订完善或增订计划XXXXXX全月
5管住成本，任何企业，任何情况下都可以盈利
利润最大的敌人是什么？我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么？我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么？我相信是不了解现实，不去现场做调查，是坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。一个山西客户两年前营业额是2600多万，近一两年分别增长到了3700万和4400万。这是一个看上去不错的增长，我们会猜测这家企业的利润也水涨船高。事实却是尽管营业额两年里有超过60%的增长，企业却一直亏损，只不过亏损额从两年前的50万减少到了最近的4万。为什么规模的增长没有给这家企业带来实实在在的利润？答案是本来可以收获的利润被不断增加的成本吃掉了。一方面企业生产成本和收入几乎是同步上升，规模效益并没有在毛利率的提高上得到体现。另一方面收入增长是用销售费用180%的增长换来的，这几乎把收入增长带来的毛利增长全部抵消了。这家企业就不能盈利吗？不但能，而且可以有高达13.8%销售利润率，相当于600万的年利润。如何做到600万的利润？答案在于管住成本。根据分析我们制定了一个被称为102030的行动方案：1.企业通过技术创新及生产管理提升让产品制造成本的比例下降10%，这相当于净利润提高240万。2.规模这么小的企业，每年的管理费用居然有970万！通过降低20%的管理费用可以让这家企业的利润提升160万。3.4400万的销售额是用990万的销售费用换来的。而降低30%的销售成本，只会影响到5%的销售额。这意味著利润可以提高约200万。管住成本，这家公司的利润可以高达600万，销售利润率可以达到13.8%！当我们要降低成本的时候，我们遇到的最大难题是几乎所有人都说，这是不可能的事情。我们不能把销售费用降低，那样我们就没有足够的收入了。我们不能减少人，那样我们好多事情就没人做了。我们没有办法降低生产成本，能想的办法过去我们都想过了。事实恰恰相反：如果经营者有无论如何要盈利的意志，如果管理者改变思维，从拒绝管理成本到爱上降低成本，每个企业都能找到降低成本提高利润的办法。松下幸之助的故事也许能帮助我们理解什么是意志和改变思维：一群部下在一起讨论降低一个产品的成本的事情。大家讨论来讨论去，就是找不到把成本降低10%的办法。松下听了很久，最后说：“大家如果没有办法把成本降低10%，那就想办法降低30%吧！”利润最大的敌人是什么？我相信是成本和成本背后的浪费。浪费的根源是什么？我相信是错误理念和错误理念背后的官僚主义。官僚主义的表现是什么？我相信是不了解现实，不去现场做调查，是坐在办公室里凭报告和过时的经验做决定。如果我们真的想让企业有利润以保证企业未来能够持续发展，我们就必须制定明确的销售利润率目标，例如稻盛和夫说的不低于10%的及格目标，或者20%的挑战目标。认真核算每个业务，每个产品，每个客户，每个部门，每个员工，每个项目的投入和产出，收入和费用。把核算和相关的管理落实到每个部门的每月，每周，每一天。所有管理者都下基层，到现场，做出真实合理的降低成本和保障销售利润率的行动方案。企业的盈利能力差，我们过去往往把原因归结到企业规模小。当我们拼命做大时，却发现规模越大盈利能力越差，规模越大经营风险越大。这一两年，更多的企业把盈利能力变差的原因归结到外部环境，认为是外部环境变差导致我们盈利能力变差。其实根本的原因还是我们经营者自己，是我们自己盲目追求规模，是我们自己给自己找“经济不景气时企业不能盈利”这样的借口。企业盈利与否真正的关键是能否管住成本。管住成本，任何企业的销售利润率都能有5%-15%的提高！成本猛于虎。管住成本，任何企业，任何情况下都能盈利！
工业品
附录三 曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题
【问题一】学员：曹子祥老师，您好！我有一个比较现实的问题——部门主管给下属打分的尺度是不一样的，有的松，有的紧，这就造成部门之间的考核结果没有可比性。我们以考核结果作为奖惩依据，最后导致各主管都倾向打高分了（我们这边每个职能都考核，有量化目标也有定性目标）。这种部门评分之间没有可比性的问题，您有没有好的解决思路？曹子祥老师解答：（1）指标尽量少而且量化。首先指标尽可能的量化，量化的方法主要有两个：一是将定量的指标分成若干级，一般是五级，用“A、B、C、D、E”表示。分成五级后，对每一级都用能体现它们不同难度的文字来具体描述。另一种较好的方法是用QQTC（数量、质量、时间、成本）的方法来描述和制定标准。经过上述量化后，就可以大大减少主观评分的问题。比如，对A、B、C等各级都有详细的表现描述，主管就可以按照这个具体的评级标准逐一对照、逐一评分，防止自己拍脑袋评分。如果工作实在不能量化，就考虑细化，即把笼统的描述具体化，目的还是减少上级的主观评分。（2）必须做好数据采集。仅有指标的量化和细化是不够的，评分时还需有指标的数据支撑。无论是定性指标还是定量指标，都要有数据支撑。同时，要建立数据检查机制，进行数据的密集检查，确认考核数据的客观性和准确性，以便确保部门主管能更准确地评价考核结果。数据采集要建立对应的绩效台账。绩效台账就是数据的检查记录表，对考核对象所有的数据、发生的事件、平时工作表现都要记录下来。每个被考核人的表现和成果都是不一样的，有了这些详细的记录，就可以更客观地进行绩效评价了，防止上级打分时的趋同效应。考核时造成不公平的现象有：近期效应（临时抱佛脚、投机取巧，对一直努力的人不公平）、光环效应（某一方特别突出，就能拿到高分，对能力均衡的人不公平）、感情分、印象分等，这些都会挫伤大家的积极性。因此，不做绩效台账，不做好相应的记录，会直接导致绩效考核的失败。（3）目标值制定的挑战性。前两个方面基础工作做好后，在制定目标值时，一定要有一些挑战性，即跳一跳能够摸得到。在制定目标值时，我们可以根据历史情况、竞争对手的情况、行业的平均水平（要高于行业平均水平）、标杆企业的情况、现在资源的增加和减少、外部环境的优劣等，最终根据公司的战略要求，诸多因素影响定目标值时是否科学。要让大多数人跳一跳能摸得到，少部分人跳一跳也摸不到，还有一部分人跳一跳摸得很好。这样就可以形成正态分布，而不是强制分布。强制分布是因为大家分数都一样，公司希望拉开差距，所以用行政命令分出好坏。强制分布的缺点是上有政策下有对策，大家轮流坐庄，这样做无法发挥绩效考核的作用。正态分布就不一样，促使大家把目标值做正确、做精准，制定时参考前面说的几种数据。如果部门人数较少，横向正态分布不容易比较时，也可以进行时间维度的纵向正态分布。比如对一个人的考核，按月份做正态分布，分析他的工作表现的整体好坏和工作状态是否稳定。制定目标的核心原则是跳一跳能够摸得到。（4）既考核个人，又考核部门。考核部门，部门的差距就出来了，公司在制度层面就可以规定，得优的部门可以有更多的员工得优和良，更少的人得中和差。比如，得优的部门可以有30%的员工得优秀评价，这就是获得优的部门的好处；得差的部门只能有10%的员工得优秀评价。（5）跨级领导调整考核评分。为了避免部门长给下属打分不合理，可以要跨级领导进行评分，由跨级领导进行分数调整。如果发现部门长总是打偏分，就必须采用行政手段处理了，不能让那些要求严格的部门吃亏，要在制度层面鼓励要求严格的部门。（6）本人自评，不计入权重。绩效考核设计增加自评项，该项目只用于绩效改善，自己的考评不影响最后结果，自评时把优点、缺点和打分说明详细列明。加上自评后，上级、下属打分后就可以作为参考，并避免分数一样。前面说的都是制度上的设计层次，要想考核结果更准确，还有两个方面：一方面是人的问题，要求部门长不允许这样做。公司领导发现部门长给下属打高分，而部门绩效平平时，领导必须严格处理，甚至采用行政处罚，通过建立公正的绩效文化，来确保绩效的有效性。另一方面是企业文化，在设计企业文化时，有针对性的对企业的普遍问题调整核心价值观。比如，树立诚信的文化，如果不诚信，就采取相应的措施严肃处理。建立客观、科学的绩效考核风气，让绩效发挥应有的激励作用。【问题二】学员：曹子祥老师您好！我有一个棘手的问题请教您。背景：第一，正在筹备期预计年底开业的商业公司。第二，招商人员绩效指标严重无法完成，且不能调整大的招商指标设置，因要保证招商到位正常开业。第三，人才市场该岗位紧缺，无储备合适人员。问题：如何在绩效方面做改善，提高绩效完成率，进而保证商场如期开业？曹子祥老师解答：（1）招商岗位考核指标的关注点即为招商成功的关键要素（员工能力、招商资源、工作态度），但因这三个因素限制背景所致，将复杂问题简单化，由绩效转化为薪酬提成的问题。（2）提成方案是简化的单一指标的绩效方案，在大任务目标完成时间确定且不可更改的情况下，建议用翘尾理论设计提成方案（即完成不同任务时，给予不同的提成比率）进行激励。但这里应该注意，因该工作的业绩对公司的影响极大，应设置下限，即低于底线则辞退处理。（3）在人力招聘方面，鉴于招商人员此阶段的重要性，长期储备人员，增加编制，打破理论中“有经验者才适用”的怪圈。招商可理解为另一种销售，具有销售能力、沟通能力，或熟悉超市、商业业态的人均可适用。（4）理性看待招商市场。因受电商的影响，以及商场前期的系统性策划、项目定位等，后期招商效果均受影响。把招商人员招商效果不佳的问题转化到公司决策层定位的问题上再进行梳理。第一，向客户系统讲解商场策划方案、发展前景、商场服务等，增强吸引力和说服力。第二，通过画册、宣传短片等形式，对商场进行推广。第三，从以前单一的点对点沟通，增加面对面沟通，比如，现场推介会、参展会、大规模签约、竞拍等形式，目的是用外界氛围让客户产生促动心理，类似于房产销售中的SP逼定。【问题三】学员：曹子祥老师，您好！我们公司是一家寿险公司，您认为应如何考核客户满意度指标？从哪几个方面考核？ 曹子祥老师解答：（1）考核对象。这是一个非常重要的指标，用于考核公司、公司老总，以及与客户直接相关的客服、销售、理赔等岗位。很多企业都把客户满意度作为销售、客服等岗位或部门的考核指标，实际上不够完整。一个企业的客户满意度是最重要的事情，如果客户不满意，他就会流失的，如果客户非常不满意，他不仅会流失，还会传播、扩大负面影响。另外，客户不满意不是一个部门的原因，而是一个系统性的原因，包括产品的设计、定价、交货速度、品质等，诸如此类的事情不是一个部门能解决的。我建议，先考核公司的老总或领导班子，然后考核相关直接给客户提供服务的部门或岗位，包括销售、售后服务、交付的团队等。（2）指标内涵。客户满意度不是一个指标。有些企业在做客户满意度时，就简单提了这个指标，这是没法做定义的，也无法打分或者算分。这个指标的内涵很丰富，对不同的企业、不同的客户，它们的满意度指标是不一样的，通常包含很多方面，具体哪些方面要从客户的需求点入手。当我们做一类客户的满意度指标设计时，要看是卖产品、卖服务还是做一个工程。另外，不同行业的差异很大，比如，银行的客户和制造业及其他行业就不同。银行的客户，存款客户指标和贷款客户指标也不一样。总的来说，客户关心什么，我们就应该考核什么，客户关心的内容就是考核指标的来源。要了解客户关心的内容是比较多方面的、比较复杂的系统，所以，在进行客户满意度指标细化的时候，就要针对不同类别的客户进行系统性的分析，这样才能找出真正的客户满意点，才能针对客户满意度调查的结果找到需要改进的地方。在不同阶段，满意度指标是不一样的。比如，对客户来说，保险公司业务包含了前期对客户的介绍（包括产品情况和公司情况），营销人员对相关事项的熟悉程度、反应速度，还有事先对客户了解的深度、广度等，这些可以作为这个阶段的客户满意度指标。到了签约阶段，客户可能会关心营销人员对相关条款的熟悉程度、对关键条款的解释、签约地的舒适程度等，就客户关心的诸多方面都要做一些考虑和设计。理赔阶段的客户满意度指标，比如，出险调查时，调查的速度、证据保全或证据获取的效率、理赔是否及时、是否按照条款的约定足额理赔、手续是否简便等。实际上，不同阶段涉及的服务是不一样的，不同阶段的客户满意指标也不一样。（3）指标量化方法。指标具体设计要尽可能量化。分成若干等级，有描述，描述最好有数据支撑、事实支撑，或者证据支持，级别可以分为3级、5级或7级。还可以用QQTC的方法，这种方式对企业的管理要求高一些，包括工作量、工作质量、成本、时间四个方面。客户满意度用QQTC方法量化时，要结合与客户签订的合同，这是客户满意度的基础，实际上客户满意度很大程度上取决于我们与客户的约定，就是约定的什么样的服务或产品，其价格、质量标准、交付时间、服务时间等都是需要考虑的。我们在确定打分标准时要考虑成本。实际上，以QQTC考核一项工作时，工作量、质量、时间是客户关心的，成本是客户不关心的，但我们必须关心成本，要控制好成本才能保证利润。所以，不论哪类产品或服务的级别都要考虑客户的期望值。期望值是基于事先确定的，以价格为基础定标准，标准要比期望值高，但也不要高太多以至于成本太高，这样，既能满足客户需求，不断提高客户满意度，又能合理控制好成本。（4）定指标的方法。我建议把各类客户召集到一起，保险公司可以找一些比较熟悉产品的客户，通过头脑风暴，参加人员要求各类同客户服务相关部门的人参与，一是定指标，二是通过这个过程让他们了解客户的满意点在哪里、客户不满意的是什么，这样可以帮助我们改进。客户选择时，一是要选择既熟悉我们的产品，又熟悉竞争对手的产品的客户，这样对我们的价值更大。二是选不同阶段的、不同程度的客户，这样讨论出的结果更有价值。通过几次脑力激荡，一次1~2小时，包括前期的解释，后期的整理。另外，还要告诉客户请他们来会有什么好处。（5）指标表示形式。客户满意度指标可以做成多级，客户满意度为根，下面分成几个方面或者几个阶段，或者几类客户都行，在这个维度下进一步细化形成第三级指标。比如，你们就可以分为前期的客户导入阶段、签约阶段、理赔阶段等。在每一个阶段下面还可以分成不同的客户，比如，个人客户、公司客户等，两个维度形成一个矩阵的形式，指标就成了一个体系。（6）如何考核。考核主体有三类：考核对象的上级；归口的职能部门，如督察部、质管部；最全面的最好的还是从客户那获取，比如，做客户满意度调查，调查的内容就是我们的指标。客户满意度调查的难点在于不能频繁调查，更多的是对了解总体概况的时候使用，因为客户没有义务配合你。另外，在进行指标优化时可以通过这种方式进行改进。客户满意度相关指标出来后一定要随时检查，检查周期根据不同服务内容，有的长、有的短。检查完之后一定要把“改善”放到特别重要的位置上，没有改善，检查和考核的意义就大打折扣。绩效改善要以制度的方式确定下来，公司还要有改善的流程和表单。流程和表单进入制度，还要有对改善的抽查，确保能落实到位。【问题四】学员：曹子祥老师，您好！您在讲课中谈道：对于月饼销售的激励可用翘尾理论，买的越多，提成越高。我们单位正好是做这个业务的，去年出了奖励政策后，许多小加盟店有意见。原因是大店本身销量就很高，在奖金盘子固定的情况下，大店很轻松就能拿到超额奖金，而小店基本上拿不到多少奖金，这种情况应该如何处理？曹子祥老师解答：翘尾理论并不是说只针对类似于月饼等季节性特别明显的销售业务。翘尾理论主要是突破，一般来说要设一个拐点，拐点就是要突破的点。从理论上说，甚至有的企业可以设两个拐点。比如，鼓励要达到8000万元这个点，超过8000万元有比较重大的意义，就可以设8000万元为拐点，超过8000万元就有更高的提成比例，8000万元以内的提成比例低一点。如果超过了8000万元特别重要，超过1.5亿元就有更加重大的意义，可以设两个拐点：超过8000万元，提成比例就明显高一些；超过1.5亿元，提成比例更高，甚至还加上其他激励。这就是翘尾，它不是线性的，而是翘尾的。我们在设计绩效考核系数和提成比例的时候，都可以用到这个方法。像月饼这种季节性特别强的销售，就是到一个时间点之后基本上不要考虑销量了，这种情况除了所谓的翘尾外，要加上“到期归零”，即到了时间点，销售就截止，后期再有销量重新开始计算。这种就是设一个关键的时间节点，鼓励在关键时间点之前尽可能完成任务。这两个方法可以结合使用。大店、小店的问题，用这个方法的时候用错了。大店有大店的销售值，小店有小店的销售值，是不一样的。比如，大店可能日销售额30万元是一个峰值，就把30万元作为大店的拐点，30万元以上给予更高提成比例；而小店10万元就是峰值了，就设10万元作为小店的拐点，不能把30万元作为小店的拐点，大店、小店不能都设一样的拐点，不然小店就会有意见。实际上，你们要把各个店历史的每月的量、最高量等数据加以分析，将分析结果作为依据设每个店的拐点，大店有大店的转折点，小店有小店的转折点，不能一刀切。【问题五】学员：一个部门内部有不同的岗位，每个岗位绩效目标的难度也是不一样的（普通文员的绩效目标肯定与核心岗位的目标难度不一样）。年底考评时，文员得满分，而核心岗位分数没有文员高，这时，无论是调薪还是奖励都会遇到谁高谁低的问题？请问怎样建立一个好的机制处理这种状况？曹子祥老师解答：这是很简单的问题。一个核心岗位员工和一个普通岗位员工不存在比较的问题。一个核心岗位员工的工资可能是20000元，普通岗位员工的工资可能是8000元，普通岗位员工有普通岗位的目标，他做得好不好，和自身绩效合同定目标时的目标值比较到底合不合理。核心岗位员工是定核心岗位员工的绩效合同时，以针对这个核心岗位的绩效目标值为基础，无论是定性指标还是定量指标，都是针对具体岗位的。他们的薪酬，比如，核心岗位员工的工资是20000元，其中，30%即6000元用于考核，还有14000元是固定的。而普通岗位员工的工资是8000元，其中，2400元用于考核，他们之间不存在比较的问题。学员：这就涉及岗位价值的问题了，我们原来习惯在一个部门里进行排序。请问曹子祥老师，是不是只有相同岗位才有比较价值，不同岗位没有可比性？我说的是现在在做岗位体系，也就是说未来会为每一个层级的岗位设定不同的目标值，是吧？曹子祥老师解答：是的。另外，普通员工能够打满分，而核心岗位员工打比较低的分，他们之间不存在比较的问题。不同的岗位，工作内容不同，考核项目也不同，考核的目标值也各不相同，他们之间打分的差异只能是分低的表示工作不够努力，没达到这个岗位的目标值，而分高的表示努力完成了本岗位的目标，相互之间是没有可比性的。我再补充一些绩效考核关于定目标、定指标的基础知识：在定绩效合同的时候，每一个岗位由于工作职责不同，考核哪个阶段的工作重点不同，考核指标也不同。考核指标是从公司分解到部门，再从部门分解到岗位的。各个岗位要达到什么目标值，也是根据公司的战略目标层层分解下去的。所以，每个岗位的职责不同，员工工作能力有差异，他们的考核指标也是不一样的。哪怕是相同岗位，能力不同的人来做，目标值也是有差异的。比如，有两个工人，都是钳工，一个是八级钳工，一个是二级钳工，他们做的有些工作可能是类似的，但他们拿的工资差异却很大。因为他们做的活质量不同，八级钳工做的质量标准高一些，二级钳工做的质量标准低一些。如果他们做的是同样质量标准的活，可能八级钳工做得快一些，二级钳工做得慢一些，给他们定绩效合同时所签订的目标值当然也是不一样的。【问题六】学员：我们公司是一个70多人的销售医疗设备的小企业，经营业务比较简单，就是销售和客户服务两大块。整个公司从上到下的绩效意识比较强，绩效文化不错。目前公司在实行全员月度考核，但是绩效没有体系，只有简单的绩效考核指标及绩效奖金分配办法。时间一长，绩效考核就趋于形式化了，每个人做绩效考核仅仅是为了完成任务。请问像我们这种小企业怎么做绩效考核更实用、更有效？曹子祥老师解答：绩效考核指标是核心。关键考核指标定对了，其他体系、绩效实施制度和细则、工具表单等可以慢慢完善。特别是像你们这样的70多人的销售型企业，简单的绩效考核基本够用，没有必要弄得特别复杂。医疗设备的销售对代理公司有两个要求：资质要求比较严格；前期准备所耗费的人力、物力、财力比较大。基于这两个特点，开拓一个客户需要做很多工作，形成订单比较困难，因此客户一般比较稳定，除非产品出现特别大的问题，或者对服务特别不满意，否则不会轻易更换代理商。基于此，需要做好两方面的工作：一是做好成交之前（售前）的工作，这样成交量才能比较大。二是注重售后服务，有不少企业认为客户不会轻易流失，不太重视客户服务，这是短期的做法。我们应该重视售后服务，可以找一些新产品满足他们的需求。这样一来，考核指标就很清晰了：一是售前指标。从顾客的需求出发，把各种售前服务的工作详细地列出来，细化到各种标准流程及定目标，然后提取行为性指标和定量的结果性指标，对这些指标也要进行细化，注重重要的、能够抓住顾客需求的指标。二是销售类的指标可以用提成的形式，主要针对销售部。根据不同的产品，提成比例可以有所差异。重点产品或者利润比较高的产品，提成比例设定相对高一点，突出公司的战略重点。三是售后服务的过程要建立服务流程，设计服务表单，对售后服务的考核有两类指标构成：一类结果性指标，对售后服务的结果设计一些可以评价的量化指标；另一类是根据售后服务的过程和行为提炼一些指标。售前指标和售后指标分别由两个团队负责人承担，提成也是一种简化的绩效考核。绩效指标是建立在熟悉业务的基础上的，一定是总经理、业务负责人、销售部和售后服务部的负责人讨论确定指标，人力资源部只是充当工具的提供者、专业指导者的角色。或者是人力资源部去熟悉每一项业务后定指标，但是一般没有这个必要。售前和售后根据绩效考核的结果，决定两个团队的绩效。一些售前工作需要售后人员也参与进来，和销售人员共同承担。很多公司售后不参与售前工作，这是不对的。做销售的时候不要单纯依靠销售人员，要把每个订单作为一个项目来做，让前期的采购、后期的客服等相关人员都参与进来，虽然表面看起来成本比较高，但是成单率也比较高。绩效考核流于形式，主要是因为绩效考核没有发挥出应有的激励效果。一是关键指标提炼的时候没有抓住要害。一定要把重点考核的东西提炼成指标，这个指标既是企业关心的也是客户关心的。二是目标值的设计要有相当的挑战性。就像考试一样，学习好的和学习差的成绩一样，考试就没有意义了。三是整个考核过程要注意检查和记录。没有中间的检查和记录，最后的考核就是拍脑袋，会出现近因效应、晕轮效应、从众效应等。【问题七】学员：我现在负责公司几个境外水电站运营公司的考核工作，我理解绩效考核不仅仅是关心什么考核什么、干什么考核什么，还应该关注通过加强管理能够提升的方面。作为一个投资公司，营业收入和利润固然重要，但是基于公司海外水电站售电合同的框架，我们的营业收入和利润几乎跟管理水平没有太大关系，但是考核体系中这两个指标占45%，是不是不太合理？发电量和耗水率是衡量管理水平比较重要的因素，但是又受当地电网需求和来水影响较大，均不是自己能够控制的因素，请问我们的考核体系是否需要优化，如果需要优化，要往哪个方向倾斜？曹子祥老师解答：（1）对干什么考核什么的理解。与指标有关的几个概念，其一就是定指标库，一般根据岗位职责定指标库。岗位职责包括概述、职责、工作任务，称为三级职责，通俗来讲就是干什么考核什么。在确定考核指标的时候，被考核对象对结果一定是有影响的，这样的项目才可以作为考核指标；如果考核对象本身的能力和努力程度对指标结果没有影响，就不能作为考核指标，也没有必要放入指标库。定考核指标的一般原则：考核对象自身的能力和努力程度一定是对指标的考核结果有影响，如果被考核对象对这个指标的结果没有影响就不能作为指标库。（2）怎样看待营业收入和利润指标？对水电站来说，营业收入一般取决于发电量和售电价格两个因素，在发电量不变的情况下，价格是影响收入的主要因素。而售电价格及价格调整机制一般在售电合同中有约定，售电合同条款又受当地政策，以及当地市场情况和谈判人的能力影响。特定水电站发电量主要受两个因素影响：一是机组的发电效率，二是来水量，来水量主要受客观因素影响，人为干预影响较小。总的来说，发电量受机组的发电运行效率及寿命影响。发电机组是典型的大型机电设备，机电设备影响使用效率和寿命主要有两大类因素：一是保养，机械类设备包括大型汽车、装载设备、机床、发电设备等大设备一定要按照科学规律要求正常保养；二是检修，发现问题及时修理，保养和修理都非常重要。而保养和修理工作对公司管理是可控的，所以在定考核指标时可以结合相关人员（如保养人员、维修人员、操作人员）的工作重点，制定针对性比较强的保养手册、维修手册及操作手册，通过手册实施效果的考核来考核水电站保养及检修的成果。在水电站营业收入和利润受管理影响较小的情况下，通过对电站保养和维修的效果考核来引导对水电站的管理提升工作。利润等于销售收入减去各类成本、费用和税金。主要是以下几类：运营费用，牵涉人工、备件、消耗材料及保养费用等所谓的运营成本。运营成本控制的目标就是人均产出最高。合理编制是前提，合理编制不是编制数最低，而是综合考虑。根据工作需要配置合理素质的人员数量，使得人员支出费用最低。同时，也可以制定比较详细的操作手册，严格控制辅料消耗，降低成本；非生产人员产生的管理费用也是影响利润的相关可控因素，也应该关注，但是所占比例相对较小不作为管控的重点。对于大型投资项目，财务费用是影响利润比较重要的因素。水电站属于资金密集型项目，初期投资额大，成本回收期长，贷款利率和汇兑损益（国外融资）对投资成本影响比较大，如果电站运营方不会影响贷款利率和汇兑损益就不能对其考核。税金牵扯不同国家的法律，当地政府不同部门有不同的法律规定和解释。如果精通当地法律规章，既可以满足当地法律规章要求又可以合法避税，即按照当地的法律法规找到依据就可以合法规避。比如，一个项目既可能符合高新技术企业规定又符合国家重点引进项目的规定，就可能不仅享受一方面的税费优惠。如果水电站的运营管理者能够影响公司当地税费水平，税费的管理可以作为考核的一个方面。不过税费管理往往作为考核一个投资公司的财务总监的考核指标。（3）发电量和耗水率。发电量对于并网的发电企业有比较大的限制，即当地电网买多少就卖多少，在电量需求有限的情况下，决定上网电量的并不是产能而是客户需求。由于产品的特殊性，电能不能储存，上网电量可控的因素有限，可以通过倒推得出考核指标，在上网电量相同的情况下，考核单位产品的运营费用及原材料消耗（水），即耗水率。（4）如何倾斜。这个问题比较笼统，应该具体化，针对不同的考核对象和不同的考核阶段，考核指标以及权重是不同的。根据考核的原则“干什么考核什么”，各自的岗位职责和各个阶段的管理重点确定当期考核指标及权重。考核的目的是通过绩效考核把公司的管理意图传递下去，通过考核指标的设定及考核权重的调整，让考核对象重视公司关注的管理因素；通过对每一个考核对象确立考核指标及考核权重，把上级重视的事情变成考核对象重视的事情。比如融资，通过融资的方式、融资额、汇兑损益、融资费用等考核财务总监；水电站的运营，可以通过考核发电机组的保养、维修及单位产品成本来考核运营管理人员。要根据不同的考核对象和不同的考核阶段定绩效合同，根据考核对象的岗位职责及考核阶段的重点工作，分析通过考核对象的主观努力能够得到提升的因素。学员：目前公司的考核周期是一年，如何考虑在考核周期内对公司收入和利润没有影响，却在以后会有负面影响的指标（根据合同约定每年即便发电量达不到合同约定的基本电量，当地电力公司也要支付基本电量对应的电费，但是缺口电量需要在电站运营后期抵扣。从公司所属的电站这几年的运营情况来看，都没有达到合同约定的基本电量）？曹子祥老师解答：有些大型工程的安全及经营隐患，比如，发电机组的保养、维修的缺陷、坝体的形变和渗漏等在短期内显现不出来，可能会在比较长的一段时间后对公司经营产生负面影响。这个问题可以在绩效和薪酬考核时通过技术手段解决。一是在设计绩效考核指标库的时候把这些指标具体化，通过考核结果引导重视此类问题；公司也应该在这方面制定相关制度，作为考核的依据。二是通过薪酬的延期支付或滞付，或者设定风险保证金，设定一个比较长的期限或者把长期考核目标作为被考核人离职审计的一部分内容，统筹审计经营期间综合管理水平而不仅仅是财务审计。另外，影响被考核人长远管理效果还有其他方面的问题，比如，企业文化建设、制度建设等，因本书主要聚焦绩效和薪酬设计和管理，此处不再展开讨论。【问题八】学员：我现在负责公司海外运营期项目的绩效考核工作，因为国别因素和行业因素导致各个项目公司的经营管理难度和经营成果之间不成正比。有的项目公司管理难度相对较小，但是营业收入和利润在相当长一段时间里可以预见而且比较可观；一些行业竞争比较激烈，管理难度较大，但是最终的营业收入和利润还有较大的不确定性；一些项目由于先天性原因和外部市场原因，导致后期管理难度和强度比较大，但是营业收入和利润却十分惨淡；一些参股项目的绩效有的是按控股公司的考核体系执行，最终的考核结果跟本公司的水平偏差很大。请问如何从公司层面上平衡效率与公平、付出与回报、行业收入差距及企业之间的收入差距？曹子祥老师解答：（1）绩效管理角度。不同的项目由于当地的经营环境、法律环境及资源条件的差异，导致各个项目公司之间效益差距巨大。同时，这种大的格局无法获得根本性的改变，这种情况下考核的重点，在客观条件一定的前提下如何改善绩效。尽管有些项目的总体效益是相对固定的，但是通过人为努力总可以在原来基础上得到比较大的改善，绩效考核的目的就是让被考核对象通过主观努力提升项目的管理水平。各个类型的项目应该根据具体情况制定类似营业收入和利润等考核指标，考核的重点是针对不同的项目拟定不同的基准，然后进行考核评价，但是不应该做横向比较。很多企业在考核各个分公司、项目、业务单元的时候容易陷入误区，最常见的是喜欢定经营指标，但是只定营业收入额、利润额等，而经营指标还包含很多效益类的指标，比如，投资回报率、资金周转率、增长率等，这是比较初级的绩效管理考核办法。绩效考核也可以从学习与发展的层面考核，除了经营指标还可以加上管理类的指标，还可以用平衡计分卡从QQTC四个维度定考核指标。四个维度之间也是有因果关系的，这样考核的效果会好一点，既考虑到了公司近期的指标，一定程度上又考虑到了中期和长期的指标，同时也考虑了团队建设，把绩效考核工作提高到较高水平。考核指标的制定应该有全面的、战略性的思考，这样才能建立一个比较科学的绩效考核体系。指标的选择，以及指标权重和目标值的设定，一定要根据不同项目、不同阶段的工作重点考虑，不同阶段公司对考核对象的要求和业务重点、战略重点也不同。指标是跟着战略走的，战略重点不同考核指标一定不同。绩效考核的原理就是指标是跟着战略走的，如果忽视了这一点，容易把绩效考核仅仅看成是营业收入和利润额的考核，这是片面的。（2）薪酬问题。薪酬设计一般包括水平设计和结构设计。水平设计：设定各个岗位的总收入水平，收入水平要考虑跟当地市场的匹配性和竞争度，同时要考虑中方驻外员工的收入应比国内原岗位收入高，还要考虑当地生活成本给予一定的补助。如果常驻国生活成本高，应该给予一定的消费补助；如果常驻国工作、生活环境较差，也应该给予一定的补助。当地雇员收入水平的设计，参照公司薪酬定位及当地的市场价格综合考虑。结构设计：主要包括固定部分、浮动部分比例，浮动工资含绩效工资、年终奖金及专项奖金等，针对不同项目公司的考核人影响总收入的主要是绩效考核部分。如果项目的效益跟个人管理努力关系不大，绩效薪酬比例即浮动部分不宜过高。因为项目的效益跟个人努力关系不大，而是项目类型及项目先天条件决定的，此类型的收入水平应以国内收入水平加上一些当地补贴为主；当地雇员主要考虑当地收入水平。学员：参股公司，我方也派了管理人员，如果我方管理人员按照控股方的考核体系考核，他的薪酬水平明显高于或低于公司类似岗位薪酬，这个问题要不要考虑平衡？我的意思不是说参与他们的绩效考核体系的设计。曹子祥老师解答：通过上述问题的分析，我认为你的困惑点并不在绩效考核上，而是对投资项目收益的理解上。大型项目投资是一个复杂的系统工程，可行性分析、可研究报告十分重要，选择往往比努力重要。尤其是境外电力项目投资额大、投资回报期长，还需要考虑当地自然条件、政治风险及法律法规的风险等诸多因素，大型项目投资一定要慎重，否则一旦投资，项目的成功与否在很长一段时间内很难逆转。作为投资公司，项目选择对了，通过加强管理往往可以得到很好的投资收益；项目选择错了，想通过后天的管理翻身很难，往往达不到预期的投资目的。对于投资效益达不到预期的项目，需要做出系统的分析，通过外部环境及对内部管理的系统评价，可以考虑出售。境外项目由当地人或者其他更专业的公司运营可能会获得较好的收益。【问题九】学员：我们公司是一家互联网媒体公司，计划对高管进行OKRs考核，在操作中遇到了问题。OKRs设定的目标均不可量化，如何跟踪评定高管的考核结果？我们对OKRs和KPI的理解有些模糊，如何区分？我们公司明年的战略目标已经确定，是按营业收入定的，之前并未对高管进行过考核，员工是用KPI考核的，量化评定的基础数据都有，目前盈利模式还是以广告收入为主。这种情况适用OKR考核吗？老师能帮忙讲解一下吗？曹子祥老师解答：应该可以用。（1）什么是OKR？O即目标管理，由德鲁克提出，管理的目的是为了达成目标，即目标管理mbo。为了完成O，有哪些关键结果？KeyResults描述O，这是在目标管理中需要细化的东西，细化之后才可以落地。KeyResults：为了完成目标，有哪些关键结果？比如，我要把利润提升30%，这是一个目标，光有目标还没有感觉，如何把目标和具体工作结合呢？就产生了O的KeyResults。利润提升30%，可以从几个不同方向获取利润，可以通过降低成本、降低管理费用、提升销售价格等提升利润。为了完成目标在哪些领域展开工作，即KeyResults。不同的企业为完成利润，重点工作是不一样的。在高技术领域企业，通过提升产品的附加值、售价、利润，同时保持成本不变；可变成本占比很高的业务领域，主要提升利润的关键成果是降低成本；其他因自身管理不善，导致人员较多、管理团队庞大，关键成果是降低管理费用。O和KR之间的关系：KR是对O的细化，是具体的描述，指明在哪些方面努力可以达到O，有的叫OKR，有的叫O&KR，它们之间是主从关系。（2）量化。当设定O时，它必须是可以量化的，如果目标不可量化，需要重新设定目标。目标管理是简化的绩效管理，目标是简化的KPI，是对结果的量化描述，因此目标一定是可以量化的。最早提出的smart原则来源于目标管理，目标必须是可以量化的。对高层实施目标管理，有两种思考方向：一是基于经营，高层要对公司的经营成果负责。主要目标都来自经营目标，经营目标都是可以量化的。公司所有高层要对公司的经营结果负责任。公司的销售额、利润、资金的周转率、资金的效率等经营类的指标，即财务指标，是所有高层都应该承担的指标。二是目标选完后，定目标和关键成果。有的目标是通过一项关键成果即可描述清楚，这时就不需要有关键成果，直接定目标；有的目标需要通过多项关键成果描述，既要有目标又要有关键成果。因此在定目标的时候需要注意，有的目标，如利润的提升，需要通过降低管理费用、销售费用、制造费用、采购成本实现，一个目标是由多个KR支撑的；有的目标，目标本身很简单，就不需要KR。比如，把产能提升30%或销售额、销量提升30%，这类目标不需要用KR描述，目标本身就是量化的，描述很清楚，那么目标就不需要KR，也就是有目标不一定有KR。（3）如何评定。如何打分？一定要有依据，依据就是平时的记录，定任何一个目标时都应该有完成情况的检查。我们看定目标有多少项KR，如果有一项，就要对它做跟踪检查，如果有多项，就要对多项KR做跟踪检查，这是必须要做的。为什么要定这些目标？因为这些目标对实现经营成果太重要了，如果不跟踪检查、不改进，就不能保证结果。所以，我们要对整个完成过程追踪检查，检查要有记录，这些检查和记录是打分的依据。如果缺少这些环节，最后就无法对结果进行评定。即便是不能量化的目标，对进行的工作也要跟踪记录，也要对结果进行记录。所有的目标都应该是可以量化的。所谓的KR就是对结果的记录和检查。记录和追踪的是KR，当初设定的目的就是为了追踪和记录，否则没有办法完成目标。对KR做追踪记录，既是打分的依据又是监督的手段。（4）定性指标的量化方法。比如，1年定了一个目标，1年都有记录。在考评周期之前就应该制定相应的标准，如利润提升比例，制定的标准都是可以量化的指标。如果是定性指标，实施的不是目标管理，而是绩效管理。绩效管理分定性指标和定量指标，目标是绩效管理的简化，通常都是定量的，如果是定性指标就复杂得多。如果用的不是目标管理，用的是传统的绩效管理KPI，KPI里有定性的目标、有定量的目标，KPI把有的定性指标用不同的描述表示，如Goal-Setting即目标设定，就是定性指标比较典型的说法。定性指标的量化有两类经典方法：一是通过把定性指标用文字描述，描述成不同级别，再打不同的分数，即图尺度评价法。这种方式用的比较多，但量化程度不够，对公司管理要求不算高。二是要求高一点的量化方法——格里波特法，通常从QQTC四个方面对定性指标进行量化。QQTC就是完成任何一项定性工作，到底完成得怎么样，有四个方面的描述。Quantity即工作量。从哪儿来？如果一项工作由多个人做，不同的人完成同样的工作，如完成招聘、出具报告、办报批手续等定性工作，这些工作都有工作量，不同的人完成的工作量是不一样的，描述工作优劣的时候，要把他们的工作量呈现出来。工作量的难点是定出一个标准的工作量，即生产定额问题。要解决比较复杂，要用这个方法做定性指标的量化必须解决工作量的问题。做任何一项定性指标描述的工作都要有Quality。工作质量好或不好都要有标准，要制定这项工作质量的标准。Time即工作时限。任何一项工作都是有工作时间要求的，有的工作对期限的要求比较强，过了就有很大影响，这类工作在期限之内和之外完成差异就非常大，在时限内完成就是满分，超期限就是0分。有的工作过了期限影响不大，不同的岗位考评定义时间的标准是不一样的。Cost即成本。任何工作都有一个标准成本，标准成本需要事先核算出来，依据是历史数据，或同行比较好的数据，或行业标杆成本。如果完成这项工作低于成本就是优；等于成本是合格，就是80分；高于成本可以是60分，超很多就是40分，超更多就是0分等。任何一项工作都可以从QQTC四个方面进行量化。这个方法比较复杂、比较难，需要借助一些基础工作的完善才能完成QQTC的描述，关键在考核之前要把一些标准，如工作量、工作质量、工作时间、工作成本的标准定义清楚，需要公司做好基础性工作，如果基础性工作没有做是没有办法使用这种量化技术的。（5）高管的绩效与战略目标。高管考核要求和战略目标直接对接。高管团队共同承接了公司的战略目标，完善的管理体系基于战略规划，战略规划里一定有战略目标，战略目标一定是可以量化的。如果选择了OKR，需要先定好公司的战略目标，高管就承接了公司的战略目标，我们就是要把战略目标通过KR描述出来。如果没有定好战略目标，用这种方式对高管考核就比较吃力，给高管定目标的时候就要思考公司的战略问题。（6）互联网媒体公司的盈利模式。互联网媒体公司的盈利模式是什么？影响赚钱的关键要素有哪些？这是定高管绩效指标的核心问题。这些想清楚就知道工作重点在哪里了，可以作为绩效考核的重要依据。如何通过抓一些关键事项、项目、指标支撑战略？问题没有想清楚，定指标的时候就更加困难了。如果业务是通过一个个的项目呈现的，适合用OKR。项目类公司包括很多类，如房地产、建筑工程、装修工程、文艺演出、影视、体育赛事公司等。这类公司有一定的特征，业务都是通过一个个项目呈现的，这些项目又有特点，每个项目都是非标准的，业务是不稳定的。我不主张把方式分成OKR和KPI，或其他各种各样的方式，容易糊涂，把简单问题复杂化了。绩效考核或目标管理本质上是一样的。如何通过绩效管理手段支撑业务把业务完成得更好，完成得好或不好，通过完成一些事项、做一些指标，通过完成这些指标促成业务的达成。【问题十】学员：我们单位今年对各部门实行了差异化考核，考核起到很好的导向作用，但也有一些问题。考核结果出来后，任务相对简单或是一些监督部门成绩很高，任务量大或没完成任务的部门成绩较低，在不是同一把尺子衡量的情况下，怎么应用考核结果？尤其是在分配奖金时，比如，监察部考核成绩很高，项目部任务量大很辛苦，但考评结果低，在对部门进行奖金分配时考评分数不太好应用。曹子祥老师解答：（1）绩效部门奖金设计，奖金总额要体现出部门工作量的大小，工作量大的部门绩效奖金分配基数大，实际拿到的绩效奖金总额由分配基数和考核结果决定。分配基数和薪酬设计有关，考核和绩效设计有关，两者要理清。（2）个人绩效奖金的划分取决于个人在部门中的贡献。第一种方法，可以做一个系数划分。事先约定标准绩效奖金，标准绩效奖金=月度工资总额×浮动系数。实际奖金取决于个人绩效考核结果，实际奖金=标准绩效奖金×个人绩效考核结果对应系数。个人绩效考核结果=K1×个人考核分+K2×部门考核分，K1、K2是权重，权重分配与个人绩效对部门绩效的影响有关，影响大K2大，影响小K2小。个人绩效考核结果对应系数可以大于1，可以小于1。第二种方法，实际奖金额度与个人标准奖金和个人考核结果有关。设个人标准奖金为P，考核系数为K，部门奖金总额为A，则个人奖金=（Pi×Ki/∑Pi×Ki）×A。设计绩效指标时设计一个部门绩效指标库和绩效合同，部门绩效指标库和部门职责有关。绩效指标库分为结果指标和过程指标。中高层部门结果指标多一些，基层部门过程指标多一些。绩效合同根据部门在某一时期的部门计划设定，部门计划由战略计划—经营计划—部门计划层层分解形成。工作计划中特别重要的工作通过部门绩效合同保证。再设计绩效标准，绩效标准是考核的依据。在定绩效标准时要考虑工作完成的难度，标准要考虑历史数据、外界标杆及现有部门的资源情况，还有一个因素是战略要求，部门经过努力可以达到。作者补充信息介绍：获得的荣誉：首届人力资源管理大奖成果银奖；【搜狐职场一言堂】“最佳人力资源管理咨询师”；国际十大培训师；影响深圳咨询业的二十位风云人物；最受欢迎培训师；绩效考核及薪酬咨询中国领导品牌；入选《管理咨询的智慧》“中国最具影响力的管理咨询师”；搜狐十大人气讲师。传媒活动：作为多家报刊、网站、电视台、电台的人力资源管理专栏撰稿人和主持嘉宾，发表文章160多篇；曾被《商界名家》《南方杂志》《新资本》《人力资源报》《亚洲新闻人物》《培训师》《中外管理》等多家杂志专题报道；多次受邀北京《前沿讲座》电视栏目、深圳广播电台作为企业人力资源管理主题的特约嘉宾，在《南方都市报》做过十几期的人力资源管理方面的专家访谈，在《深圳特区报》《深圳商报》写过两年多的《人力资源管理专栏》。出版著作：2006年开始，与时代光华合作，出版了四套人力资源管理核心课程多媒体课程光盘：《组织结构优化与集团管控》《岗位分析与岗位评价操作指南》《如何有效实施战略性绩效管理》《企业激励性薪酬方案设计与优化》。2014年，出版了我的第一部人力资源管理专著——《曹子祥教你做绩效管理》。未来出书计划：除了2014年出版的《曹子祥教你做绩效管理》，本书《曹子祥教你做激励性薪酬体系设计》在2016年面世，未来还将出版《如何成为优秀的人力资源总监》（2016年上半年出版）、《HRBP模式实操指南》《组织结构设计与优化》《激励您的员工，引爆企业核能》等不同专题的管理书籍，欢迎各位读者朋友与我一起探讨企业管理中面临的问题与解决的方法。
3.人才地图提升招聘体验
#案例#王易加入锋宇科技担任研发招聘主管3个月以来，一直重点负责公司安卓系统开发的招聘工作。锋宇科技是一家做LED显示的科技公司，非常受资本追捧，在这种背景下，公司决定开始自行研发终端产品。于是，首先要招聘一批行业内优秀的安卓开发工程师。王易跟用人部门开会，根据招聘流程的6个步骤进行了商讨：招聘规划、发布招聘信息、简历筛选、通知面试、面试实施、人员甄选与录用。他们计划3个月能够到岗10名5年以上经验的安卓开发工程师，并且分别列出了后面几个步骤的项目时间节点。王易从事招聘工作多年，也有猎头工作背景，知道满足公司需要的人选在其他终端公司也炙手可热。于是，他申请把岗位同时开放给猎头，自己也同步进行招聘工作。前一个月工作比较顺利，王易很快就确定了5名人选的终面，但接下来的事情让他措手不及：公司愿意给的薪酬无法满足人选的期望！原因是公司研发部同事原本的薪酬就不高，要考虑公司内部薪酬平衡，能给的薪酬无法吸引这几个人选到岗。王易一下子慌乱起来，不断给人选打电话，希望从公司的未来和发展、团队内部晋升的空间说服人选加入，但是他们纷纷告知他：自己手头上有好几个offer，如果薪酬给不到，就不会考虑了。王易又降低要求把目标放在ODM公司，希望能招聘到低于市场平均水平薪酬的人选。可是这些人选同样手里有不少offer，其他厂商愿意给原先薪酬的两倍吸引优秀的工程师到岗。王易陷入了思考，为什么原来制定的招聘规划那么难以开展？为什么整个流程这么不顺利？因为锋宇科技开展新业务，对于人才市场薪酬信息没有足够的了解。假如王易能提前做人才薪酬调研，把整体信息拉通，就能更好地规划招聘流程，不至于后期如此被动。其中，很重要的一个因素是信息不对称。招聘一个岗位，却不知道可能面临的问题，无法做到合理规划，自然会影响后续招聘成功率。如果在关键岗位上有清晰的人才地图，相当于知道市场人才情况、薪酬情况和人才分布状况，就可以充分预计招聘难度和招聘流程时长，做一个有节点的招聘规划，并且预测遇到的最大困难，提前做好准备，协调各个部门有效配合，打有准备的仗。人才地图如同战争情报，知己知彼，一旦信息拉通，整个流程就会清晰流畅，执行规划的内容，最终把原定计划的人员招聘到位。有了人才地图的信息，让流程中的问题提前预知，可以帮助HR打造多人灵活协同、信息高效流转的愉悦招聘体验。
1.文章形式上的“三段”
第一段是授权岗位对流程工作或活动的目标要求，开宗明义指出本流程运行的目标或者说要达到的目的。文字内容与流程图中准备框内的文字表述高度一致。第二段是对本流程事务工作或活动内容的准确界定。通常按流程进程先后进行文字描述，并用数字对活动进程的先后标号。语义要充分体现写作内容上的“三点”。第二段是说明文件的关键和重点。按照工作先后与责任岗位对应起来，分步骤介绍工作进程或流程活动。把活动的交汇点或交接方式交代清楚，把流程图中使用的简缩词语还原为标准化动作。比如填单报销、填单领取、填单申请等单子的名称用书名号一字不少地填写出来。如果有时间要求写出具体时间，如一天或一个工作日或24小时之内等。第三段就是本流程工作或活动运行结果或达到的目的。通常与第一段首尾呼应，所用语言在时态上往往是完成时。
四、情感价值
围绕用户的重要节点提供的相关礼仪，我称之为“让用户感受爱与美”。比如开业祝贺、生日会、婚庆帮忙、生病探望等，表达对用户的关心和爱护。为用户提供四个价值，相当于在客户心里开两个账户：一个是专业账户；另一个是情感账户。我们提供的产品价值，就是在用户的专业账户存钱，提供的生活价值、工作价值、情感价值，就是在情感账户中存钱。理解了四个价值，你还要找一个载体去发现不同客户的隐秘需求，进而创造这四个价格。这个载体是什么呢？就是你的个人微信朋友圈，就是你的客户社群。利用微信朋友圈打造个人品牌，同时利用客户社群，每周、每月不停地和客户沟通互动，不停地做价值贡献，相当于往客户心理的账户中存款。每一次贡献相当于存了一笔钱，叫零存；当顾客产生复购时，就相当于整取，顾客带人来购买，就属于存钱的利息。所以，做价值贡献，就是经营用户关系的零存整取行为。为用户提供四个价值，客户社群是最好的抓手，实施的最小营销单位就是“导购员”+“店铺活动”。如何提供这四个价值？在线上和线下为用户提供不同的价值。
三、没有数字化经销，便没有盈利
今天的快消品行业在互联网的加持之下，可以说是日新月异，互联网的本质是分享、互动、虚拟、服务。而“互联网+”背后的本质就是“数据的流动”。互联网让数据流动起来，在企业、人、设备三者之间产生了自由流动。随着互联网的不断渗透和影响，品牌商的数字化转型已经进入深水区，由此而来，拉动的经销商数字化转型也要进入落地实操阶段。部分经销商可能会说，我现在的生意很好，不需要数字化。但在我看来，如果上游的品牌商已经开始转型，时间久了就涉及相互匹配的问题，匹配度低了，厂商散伙就快。也有部分经销商会说，已经按照品牌商的要求给业务员配置了终端机，也算是开始数字化。事实上，终端机只是数字化转型的起步阶段，仅仅完成了市场数据的采集。真正的数字化是在采集数据的基础上，对数据进行研究，进而得出市场的竞争格局、策略目标、生意高效模式、下一步工作方向等。就数字化方面，经销商最关心的三件事：​ 如何通过数字化高效赚钱？​ 如何通过数字化提高费效？​ 如何通过数字化管理人效？
四、落地情况：成功上市，稳步发展
该IPO项目已经成功过会，2022年6月在深交所上市，此次IPO融资规模达4.73亿元。根据公司公告“2022年募集资金年度存放与使用情况的专项报告”公布的内容，各募投项目均未发生变更，按计划进度实施，截至2022年12月31日，募集资金总投入1.17亿元，投资进度24.83%。其中，信息化升级建设项目投资27.26万元，剩余募集资金在未来一年半内实施完毕。
  
    
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