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第一章 企业发展中的十大管理问题及对策
三、新零售技术革命
二、 互联网时代的品牌营销策略
我前文讲到，互联网时代的品牌营销需要“推拉结合”。进入互联网时代，很多传统企业的营销乏力，根本原因就是没有意识到当今媒体环境和受众获取信息的习惯已经发生了变化。过去信息大多来自于大众媒体，而现在更多来自于网络、社交媒体，未来还可能有云媒体。所以，企业的品牌营销不能再停留在“推”的思维定式，还要在“拉”上发力。传统品牌要想做到让用户亲近并主动分享，我认为首先必须“毁三观”：颠覆传统的用户观、产品观、品牌观。用户观：过去的用户对于商家来说只是一串串冷冰冰的销售数字，现在必须把用户当作有血有肉、能互动、会交流的活生生的人；产品观：过去的产品重视的是功能和规模，现在站在用户的角度要重视体验，还要给产品灌注情怀和情感；品牌观：过去的品牌是高高在上的、冷冰冰的，现在的品牌必须是有故事的、有情怀的、人格化的。其次，互联网时代品牌营销的关键点，我认为有以下三条：1.要把握住你所在行业的规律，善于寻找热点和卖点；2.选用适合你的连接手段（产品连接，技术连接，营销连接，金融连接）去连接你的客户；3.持续跟客户（消费者）互动，了解客户的想法。只有这样，才能走进客户的价值链，参与客户的生产方式；走进客户的需求链，参与客户的生活方式。营销没有一劳永逸的模式，从产品为王到渠道为王、渠道为王到终端为王、终端为王到消费者为王，唯一不变的就是变化本身，如何适应互联网时代的营销变化，不仅是摆在娃哈哈豫北分公司的一道难题，更是整个娃哈哈集团面前的一道难题。令人欣慰的是，在挑战面前，娃哈哈人再次做好了启程的准备。
二、项目启动与准备工作
（一）项目工作计划常规募投项目在客户现场的工作时间为1个月，首要工作任务是确定募投项目，我们在项目启动之前已经完成该任务；进场后开始收集企业提供的基础资料和行业资料，并对资料和数据进行深度分析研究；进场后第一周内完成对公司管理层及募投项目相关负责人进行访谈，了解公司对募投项目的规划和设想；最后是报告正文内容的撰写包括经济效益测算的内容，大概三周内完成报告初稿；报告初稿提交给券商及公司后，会结合客户的修改意见，进一步完善及修改报告并完成定稿。项目工作计划安排见表3-1项目工作计划安排表。（二）项目资料清单我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定不同的项目资料清单，主要包括公司的基本资料、募投项目的资料、经济效益测算表所需的基础数据。为了客户更准确地理解我们的需求，一般会制作一系列的资料及数据的模板供客户参考。表4-1是一般营销网络类型项目的常规资料清单内容。表4-1营销网络型项目资料清单表序号工作内容备注说明1募投项目建设方案文字性描述2区域拓展布局见附表区域拓展布局3新店租赁及装修费用明细详见excel表4购置设备明细（型号/品牌/数量/单价）及选型依据详见excel表5未来10年募投项目的人员配置及薪酬水平详见excel表6未来10年募投项目收入预测详见excel表7未来10年募投项目运营成本明细详见excel表8公司连锁门店汇总表店名称、地址、面积9提供近三年公司连锁门店的单店坪效单店坪效=单店年收入/店铺面积10提供近三年零售门店的主营业务成本明细表提供到二级科目即可11公司近三年审计报告经审计12公司获得的荣誉、资质证书、参与制定的行业标准13连锁门店的开店流程图及文字介绍14公司组织结构图及其职能职责描述15公司内部工作制度及运营管理制度等16公司的股权结构图（三）管理层访谈提纲我们会根据每个项目的行业特点和项目特点制定有针对性的管理层访谈提纲。可以说，没有一个项目的访谈提纲是一模一样的，都是定制化的访谈提纲，但访谈的对象基本是固定的，主要包括董事长或总经理、财务总监、技术总监、人力资源总监、市场总监。主要通过对董事长或总经理的访谈了解公司未来发展战略和各业务发展情况、市场竞争格局、募投项目的规划及设想；通过对财务总监的访谈了解公司经营情况、财务状况；通过对技术总监的访谈了解公司的技术实力、研发情况、自主创新能力等情况；通过对人力资源总监的访谈了解公司人员结构、人才储备、团队经验等情况；通过对市场总监的访谈了解公司所处的行业发展情况、市场竞争情况、下游客户情况、公司产品核心价值等情况。一般项目的常规管理层访谈大纲内容见表3-3管理层访谈大纲内容。通过管理层访谈后，我们一般对接的是募投项目的负责人，除了对他们做详细的访谈外，还需要跟他们对接提供募投项目的所有资料和数据，以及反复论证基础数据的逻辑性和数据来源。表4-2是针对募投项目负责人的访谈提纲及讨论专题。表4-2项目负责人访谈大纲内容项目负责人沟通及讨论专题1公司近三年的运营情况2介绍公司及行业销售模式和特征（直营、联营、代理加盟、批发），每家门店铺货比例多少3公司目前的产品结构、未来是否有所调整4客户群体主要包括哪些（从职业、年龄、性别的角度来说明），客户忠诚度如何5产品未来价格变动趋势如何，价格变动是否造成重要客户流失6目前门店区域分布，今后的重点拓展区域有哪些，选址依据7募投项目新增门店的数量及区域设想8目前的产能可以满足上市后营销网络建设的需要9公司的竞争对手有哪些，公司的竞争优势是什么10珠宝行业的市场特性及淡旺季的季节性变化情况11珠宝行业的未来机遇，增长动力在哪里12如果面临营销网络拓展过快的风险，市场消化情况如何解决
3.3.1界定场景范围，统一目标愿景
数字场景创新的首要步骤在于明确场景边界，确认场景所包含的关键要素，包括业务单元基本信息、支撑角色、客户对象、输入输出、业务规则、标准、能力、业务流程、关键指标等。同时，需对上述关键要素开展进一步分析，抽象各支撑角色在业务流程活动/业务单元中所肩负的职能，基于端到端视角系统梳理直接客户的需求、触点，拆解需要配备数据、技术、流程、组织等核心能力要素维，识别场景的起点、终点以及业务流程、活动，进而明确核心要素之间的内在逻辑关系，如图3.9所示。图3.9数字场景核心要素及关系​ 重点行动举例：明确场景边界、节点、分类及输出物，确定所涉及的内外部用户和支撑机构，明确场景在企业整体数字化转型中的作用，将场景愿景及作用做评价分解并统一意见，分析自身基础和外部环境作为创新方向参考等。下文以企业财务报销数字场景为例，梳理业务流程中存在的关键要素，如表3.5所示。表3.5财务报销数字场景关键要素业务目标​ 依据公司财务规定，完成对员工因公务活动产生的合理费用的报销输入​ 费用明细(如:金额、发生日期、地点，等)​ 相关票据(如:发票、收据)输出​ 报销审批结果​ 报销支付主要活动​ 提交报销申请​ 业务经理审批​ 提交报销凭证​ 行政人员处理支付关键业务逻辑规则​ 业务经理基于报销规则审批​ 行政人员基于业务经理审批结果直接支付IT系统​ 财务系统​ 核心方法举例：包括SIPOC模型、场景分级分类地图、利益相关者地图、RASCI分类法、5W2H分析法、价值树分解法、SMART目标管理原则、指标层次分析法、华为五看方法、波特五力模型等。关键输出举例：《数字场景范围说明书》、《数字场景利益相关者地图》、《数字场景创新愿景图》、《数字场景创新关键指标清单》、《数字场景内部基础与外部环境分析报告》等。
（四）数字化业绩改善会流程
为了让这个原理落地，企业需要把会议的流程进行规范，形成标准化的会议模式。图6-3是数字化业绩改善会的具体会议流程，整个会议流程由决策人、汇报人、主持人、记录人四个岗位组成，共分为会前、会中、会后三个阶段。图6-3数字化业绩改善会流程1.会前阶段所有会议都是从会前开始的，很多企业开会很随机，企业家有了新想法，马上组织大家开会，结果谁都没有准备，开会就不可控了，很难达成会议预期的目标，导致低效还没有结果。会前都需要做什么呢？我们看一下流程图，首先上周的数据和查核结果发给决策者和汇报人，这些数据通过科学的设计，可以透视企业的运营过程，找到问题。汇报人通过数据分析填写周计划表，周计划表是将分析问题、找到原因、制定策略的过程形成了标准化的模板，让每个管理者都可以运用科学的方法设定改善策略提升业绩。决策人根据数据与执行追踪状况确定本周工作重点和方向，虽然决策者没有做计划，但是心中对每个店如何做业绩改善，以及如何保障改善实现的结果内心已经很清晰了。汇报人上交周工作计划表，决策人审批。决策人基于之前分析的结果和方向找到汇报人周计划的问题点，帮助汇报人调整思维方式，重新定义工作计划内容，决策人审批后返回给汇报人；汇报人根据领导审批意见修改周计划，再次上交，决策人根据汇报人修改的结果分析汇报人思考的盲点设计会上教练的重点，以保证会上有效地对管理者进行教练，提升管理者的改善能力。会前的充分的准备保证了会上决策的科学性，也保证了对管理者培养的针对性，因为信息全面，又有足够的思考时间，甚至会前准备的价值，甚至比整个会议过程更重要，是业绩改善的核心和关键点。2.会中阶段会中阶段其实就是一个确认和承诺的过程。为什么说它是一个确认和承诺的过程呢？因为我们在整个会议过程中不去做讨论，如果需要讨论另立专题会议，这个会上只需要确认，这个目标是不是我认同的，为了达成目标，我的计划是什么样的、如何衡量计划完成了。这个会议的过程需要主持人与决策的领导有效地配合，其实动作很简单，店长汇报工作，决策者点评，其他人过程中不得打断，店长汇报工作只阐述结果，不描述过程，主持人按照会议流程进行，但凡有讨论或者其他违规做法立即制止，保证会议正常进行。如有决议，则会议记录人及时记录，并在会议结束前确认决议内容。会中的这个阶段，实际上是我们引导管理者的一个过程，引导管理者做出目标和相应的改善的计划承诺。如果管理者没有自己做出改善的能力并且理解其中的逻辑，他就没有办法执行好。所以，会议的过程事实上是一个培养管理者的过程。3.会后阶段第三阶段是会后执行阶段，在这一阶段，监督执行是决策落实的一个关键步骤，公示决策、提醒执行、查核执行结果，就使企业变被动为主动，企业等待执行者主动执行，在执行者的执行主动性上大做文章是不可控的，必须从会前管理者自己做计划到会上承诺，会后监督执行都为执行打基础，执行落地才是可控和可实现的。我们会后对执行的结果的分析又会形成下一周期的工作目标和计划，如此一个通过计划、执行、查核、改善，再计划、执行、查核、改善的过程，实现了业绩的螺旋式上升，所以数字化业绩改善会的过程实际上是一个把改善的逻辑落地的一个过程，通过有效的环节的设计来实现制定科学改善决策、培养能改善的管理者和打造改善执行力这三方面的价值，最终支持我们业绩的改善。给大家看一个数字化业绩改善会的案例，这是一个总经理周会的会议情况，主持人是人事行政经理。主持人：今天是7月13日星期一，参会人员到齐，下面开始今天的周会，我先汇报上周会议决策追踪状况……接下来大家汇报各自的总结与计划，首先请市场部李经理。市场部李经理：上周两项重点工作均已完成。本周工作数据已经发到大家手里，根据数据分析结果，先汇报一个好消息，经过上次方案调整，这两个月连带率综合提升了20%，效果非常明显；第2项重点工作是B店3款产品需调整陈列；第3项重点工作是折扣率存在问题，而最主要的关于折扣的激励是折扣奖金和绩效考核折扣率指标，奖金我认为没有问题，考核里面的折扣率指标的权重是偏低的，我的方案也已经呈报，建议提高考核折扣率的权重；本周第4项重点工作是产品价值塑造培训设计与培训，培训将在周三完成，参训学员已和销售及人事部沟通完毕；第5项重点工作，数据显示A店一名导购、C店两名导购成交环节能力不足，需要进行成交能力的模拟训练，本周四进行，已于人事部交接完毕。总经理：好！主持人：销售部！销售部经理：上周销售额是142.7万元，达成本月计划目标的18.6%，截至今天总计完成计划目标的43%；上周回款额目标达成；新店装修进度是今天工人撤场。总经理：×店店长要调到新店，李×作为新竞聘上岗的店长，这段时间怎么样？销售部：李×也是正常竞聘上岗的，她竞聘时的计划我已经和她一起完善了，整个工作计划的细节也逐步推行，有些细节会提前让我指导下，基本没问题，我会持续关注她一段时间。总经理：嗯，虽然咱们的店长复制体系比较完善了，但李×的胜出还是多少有些出乎大家的意料，比咱们想象得要优秀，你多关注些吧。销售部接着说下本周计划：本周绩效目标：销售目标57万元，成交率17%，折扣率7.5折以上。本周计划重点工作：新店样品陈列；新产品二轮培训；新店客户档案表修改、印刷；1店陈列调整；A、C两店导购成交环节模拟。这是销售部本周计划。总经理：新店的产品算是一个新的行业，咱们以前都没涉及过，大家有没有压力。销售经理：压力还是有的，但是还是兴奋的。虽说产品大家以前都不了解，但是公司有这个决策，从市场、采购、销售和各个部门的配合到今天可以算是大家精心设计的一个作品就快面世了，更多的还是期待。总经理：嗯，这个过程我们也要注意总结，以后依然会涉及新的领域，行政部组织吧，大家对这个过程进行总结，看看有哪些可以优化的地方。行政部：周会结束，各部门经理留下直接开个专题会确定下总结的方向和要点、形式及时间。总经理：嗯，关于市场部提升折扣率的方法，销售部有什么想法？销售经理：我还是希望增加正向激励，我觉得不是大家不重视，只是为了追求成交率，所以有的时候折扣就会大一点。如果折扣奖金增加，那么大家除了关注提成外也会考虑折扣奖金，所以折扣率我想会好一些的。总经理：市场部？市场部经理：我们看之前的数据可以判断其实导购是有能力保持高折扣的，但为什么折扣率上不去，我认为更多的是导购的意识，的确加折扣奖金也能起到引导作用，但我们也得考虑成本，我认为没必要。总经理：销售部？销售经理：……可以试一下，先调整下考核权重，看看有没有效果。总经理：那就按你说的办，和人事部一起按考核管理的相关流程执行吧。销售部：好，这周完成，下月执行。主持人：接下来由采购部汇报。……主持人：接下来我说下人事行政部的工作。上周新晋导购的考核工作和销售部共同完成，达成预期目标，已经将人员调整到相应店面；针对新店的人员调整都已完成；新产品的第一轮培训考核结果已进行分析，并且针对这个结果设计了第二轮的培训也是本周的重点工作之一，本周重点工作第二项是开业的准备工作，已和市场部、销售部开过专题会议，内容确定。完毕!总经理：开业邀请名单下午2点咱俩再确定下，可能有些人要加下。主持人：好的，还有其他事吗，领导？总经理：没有！主持人：那好！本次周会的会议决议和以往一样，下午上班前会发给各位，行政部会持续跟踪！散会！

23. 通过典型事例划好“红线”与“界线”

林子大了，什么鸟都有，公司内人员素质参差不齐，各种各样的事情都有可能发生，不乏违纪违规的事情，比如有的骨干员工“跳槽”到直接竞争的企业并违反竞业限制协议、保密协议的情况，也有在洗手间抽烟等不文明的现象，更有在考勤方面请人代打卡这类违反诚信的行为。林枫认为，公司管理是很复杂的系统，不能仅有正面激励，还要有负面激励，要划好组织的“红线”，让员工明确知道组织内行为的“界线”在什么地方。企业文化与价值观是弘扬人性善的一面，而制度是遏制人性中恶的一面，因此，必须在制度层面建立行为规范与准则，明确员工哪些事情是可以做的，哪些行为是会得到组织认可的，哪些事情是不能做的，做了会受到组织惩罚的，在新员工入职时就向他们说清楚、讲明白这些行为准则。如果发生了逾越“红线”的行为，林枫的做法是必须“严惩”不手软，要“杀一儆百，以儆效尤”。比如对于在洗手间吸烟的情况，进行全员通报批评，价值观评为C，并按照《公共场所控制吸烟条例》进行相应处罚。采取这些严格的措施，对于不良的违规、违纪行为起到较好的警示与遏制作用。Y公司发生过关键岗位的管理者跳槽到直接竞争公司，并且不断打电话骚扰和企图猎挖原公司的员工。林枫组织高层一起讨论处理方式，决定采取如下措施：（1）保护好现有员工，各团队内部逐个排查、识别与沟通，分析员工是否会被影响该离职管理者。梳理公司人力资源政策宣传材料，包括公司的员工职业发展路径、激励政策、员工福利等，给员工做全方面的解读，做好员工保留工作；同时，加强团建工作，增强内部凝聚力。（2）保持与离职管理者接触沟通，从情感关系上规劝，请对方节制，希望对方不要做出损害原公司利益的事情。（3）收集证据，以备反击。收集该管理者违反竞业限制协议与保密协议的证据，关键的时候能够保护公司的利益不受损害。（4）完善公司管理流程与规则。对于违反竞业限制协议、保密协议的情况，公司设立了“黑名单”，对于缺乏职业道德、违反相关协议的员工，将被加入“黑名单”永不录用，并通报同行相关企业。同时，完善离职流程，离职员工会被提醒遵守相关协议并签字确认，让他们意识到自己的责任与义务。在以前的公司，林枫的工作更多是跟“好人”（即品格比较好的人）打交道，后来发现了在创业型企业，人才的品质良莠不齐，你会碰到一些品格有问题的人，需要处理一些棘手的事情；自己要学会跟“坏人”（品格有问题的人）打交道，跟“坏人”打交道的方式是跟“好人”打交道的方式是不一样的，你需要更加强硬，甚至用一些非常规的手段，给对方相应的威慑力等。
14老客户万岁
企业老总应该时刻回答的一个问题是：我是否给了我的客户对我忠诚的理由？培养老客户的忠诚比赢得新客户更容易，我们为什么不去努力做好老客户的工作呢？在1992年、1993年，汉莎航空公司拥有世界上最年轻的机群、最优良的飞行队伍、飞行最安全的飞行记录，但乘客对其“德国式的服务”不满意。对（老）客户的漠不关心导致这个当时还是国营企业的航空公司客座率越来越低，连续两年亏损近5亿马克，其主要竞争对手英航则在同期赢利超过6亿英镑。次年，汉莎在我所在的咨询公司帮助下，进行了一场从上到下的企业重组。一个原本以技术为导向的企业组织结构被改变为以客户及服务为导向。在大量缩减内部管理人员的同时，市场、客户服务功能被大大加强。在几十项重大的改革措施中，一个用于巩固老客户的“里程计划（Miles＆More）”最引人注目。内部资料分析表明，20％左右的“常客”为公司带来了超过50％的营业额和80％的毛利。曾经，正是这些老客户的“不忠”，导致了汉莎公司收入及效益大幅滑坡。“里程计划”目的在于巩固老客户并使新客户变为老客户。其做法相当简单（但在背后对IT技术及内部管理要求则相当高）：每个客户都可以得到一个里程磁卡，每一次飞行都被记录在案；当里程总和超过一定数目时，客户就可以得到免费机票。当里程超过5万公里时，客户可以得到一个“常客卡”。对“常客”航空公司有特殊的服务及附加的价值，例如可以带更多的行李、免费旅行保险等。如果里程超过15万公里，则被视为“最重要的客户”，可以得到“议员卡”，又有更多的服务和更大的附加值。这项措施极为有效。它的实施一方面使那些本来就喜欢汉莎的“老客户”更忠诚，另一方面使那些摇摆不定的客户为了得到免费机票以及更好的服务而放弃其他的选择。“议员卡”成了地位的象征，不知不觉中，这些最有消费能力的、大部分因公务而飞行的客人变成了汉莎的忠诚客户。不用说，汉莎的业绩也直线上升：1994年扭亏为赢，1997年净利润越过8亿马克。这在当时是一项有新意也十分有效的做法。迫于竞争压力，中国的航空公司也陆续引入各种各样的里程卡。但我的感觉是，大部分仅仅在学“里程卡”的形式，而并没有理解其背后“（老）客户至上”的道理。比如，你想办一张“知音”卡，要去指定的地方，而不是在你认为最方便的地方。你想把你的里程变为免费机票，也要经过层层关卡，最后里程卡的小便宜被种种不便大打折扣。老客户并不只是在像航空这样需要回头客的领域重要，甚至像房地产这样被认为一锤子买卖的领域，赢得老客户的忠诚也是企业最重要的因素。万科新房产60％是卖给老客户介绍来的新客户，就说明口碑要比媒体宣传更重要：媒体只能增加知名度，却不能增加美誉度，而后者决定客户的消费行动。许多人认为中国人对企业或品牌没有忠诚的习惯，也很难培养消费者对企业或品牌的忠诚，因此抱一种赚一笔就走的心态。正是这种心态导致了消费者对企业的不忠。企业老总应该时刻回答的一个问题是：我是否给了我的客户对我忠诚的理由？培养老客户的忠诚比赢得新客户更容易，我们为什么不去努力做好老客户的工作呢？宋博士经营微博：◎男人乐于创新，女人乐于守成；男人擅于创新，女人擅于守成。企业要有两类人：男人和女人。就像家里要有男人和女人一样。◎（转发）我给那些公司经理人的要求就是，让城墙更厚些，保护好它，拒竞争者于墙外。你可以通过服务、产品质量、价钱、成本、专利、地理位置来达到目的。我寻找的就是这样的企业。——沃伦·巴菲特
2.来自一线的声音
为了获得更全面、更准确的数据，我组织团队对再起飞公司进行了为期2周的调研。这次调研采取了数据分析、调研访谈和调查问卷三种方式。很明显，有些员工对这次调研有很强的防备心理，经常有人问“为什么对我访谈”或“是否只对我访谈”，甚至个别员工对几乎所有的访谈问题都回答“不知道”或“不太清楚”。当然，大多数员工还是表现出了积极的态度，一部分员工对公司怀有浓厚的感情，十分怀念曾经的辉煌和“激情岁月”，并对公司失去活力的现状深表惋惜，但又很无奈。不过，总体而言，牢骚居多，建设性意见甚少。董事长谈及的很多问题都在调研阶段得到印证，但也发现了更多的问题。下面是我在一线听到的、有代表性的观点。 战略与执行“什么是战略？我们公司需要战略吗？”“我们公司没有战略。”“对公司战略，我没什么想法，反正领导让做什么，我就做什么。”“战略是老板的事，我们只负责执行。”我不止一次听到员工这样描述对战略的理解，甚至包括很多中高层管理人员。 “公司有制订年度经营计划，但是由某个部门或特定团队制订，然后在大会上做宣传，与其说有经营计划，还不如说只是公司提出的发展方向而已。”“公司目标并没有分解到部门，所以，很难衡量到底有没完成任务，而且也很难找到责任人。”“没有指定部门负责监控计划的执行。”“公司会每月召集各部门开经营分析会，各部门会汇报上个月做了什么和下个月的重点工作，以及需要公司领导决策的问题。但是，如果没就工作目标达成共识，报喜不报忧的报告又有什么意义？” 组织与授权“我们公司高度集权，大事小事都要等老板决策。”“公司之前也尝试过放权，但最后又收回去了，可能是因为出现了一些问题吧。”“组织设计层级太多，随便碰到一个人都是‘总’，有很多决策人，流程太长了。”“组织架构调来调去，我们也不知道什么原因，反正就是一个通知。”“目前这个规模和其他同类型企业相比，架子大了，通俗地说，就是人多了。”“每个部门提的问题都很好，但最大的问题是问题出现后，谁来统筹解决？一件事交给一个部门做绝对漂亮，但协同就出问题。如果公司把这个问题解决了，全部问题就解决了。” 标准与流程“一朝天子一朝臣，换一个领导，所有的工作就被打乱了。”“公司虽然有制度，但写得都比较‘粗’，对操作的指导意义不大。”“有制订制度，还梳理成册，但没人执行，制度和执行两层皮。”“各部门制度很多，但跨部门的流程没人梳理、没人管理，流程之间存在割裂现象，跨部门和跨业务单元没有形成端到端的流程，这才是最影响运作的地方。”“流程制度都存放在个人计算机里，调岗或离职后，新人又要从头开始。”“流程出现问题没人解决，流程各环节的执行缺乏清晰的标准与监控措施，责任主体不明确。” 人力资源与组织机制“公司‘老资格’很多，身居高位，工作能力却不高。”“这几年，人才流失现象非常严重，很多能力高的老员工都走了，真是可惜。”“目前，人力资源部门主要集中处理操作性事务，缺乏规划，整体素质无法满足公司发展需求。”“公司也曾引进过高级经理人，但好像‘水土不服’，最后都走了。最近两年，基本上就没有再招了。”“关键人才留不住，每个部门都在说招人，其实，关键不是招人，而是如何留人。”“公司当前的培训主要是制度和理念类的培训，没有针对能力缺失进行针对性规划。”“目前，考核基本上都是上级给下级打分，但最后成了‘大锅饭’。做好做坏一个样、做多做少一个样，一旦做错就扣分，所以，怕承担责任就干脆少做。”“说好的奖励，有时候不兑现。”“出现一些严重的违规行为，可能只是罚款几十元，罚款事小，但导向影响太差。”“对干部管理无任何管理工具，基本无法控制。像一些企业使用的360度评估、季度测评、末位淘汰、平衡积分卡等，我们完全没有，干部管理一片空白。”“很多领导任人唯亲，大家都看不到希望。” IT支撑“我们公司就是‘土鳖’，都什么年代了，连OA都没有。”“公司有一个简单的ERP软件，但好像没用多少功能，就相当于一个财务软件，大部分功能闲置。”“你看我们每天光打印纸就耗费多少，其实根本没必要，这难道不是浪费？”“所有的客户都在销售人员手里，公司之前就发生过销售人员走了、客户也丢了的事情，给公司造成了巨大损失。”“有系统也没用，很多中高层领导就喜欢签字，因为是权力的象征。”“大家每天花很多时间都在做报表，其实，很多数据都经过处理，领导根本不知道底下发生了什么事情。”         会议现场 紧张的调研结束了，刚舒一口气，突然接到董事长的电话，说近日正好开月度经营分析会，希望我能参加，可以加深我对再起飞公司运营情况的了解。这个主意倒是很不错，我求之不得。我提前10分钟赶到会议室，到会人员还很少，我仔细看了一下会议室的布局，细长的办公桌，周围的墙壁上贴了很多强调高效执行的海报，比如，“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果是企业最大的浪费”。行政人员已经沏好茶，给每位与会人员用带有公司logo的纸杯盛水，我有点受宠若惊，因为我已经习惯自己带水，更不习惯被服务。各部门与会人员陆续进场，很奇怪，很多人悠闲得就像进KTV包厢，完全就是一种“终于可以进会议室放松一下”的架势。        会议正式开始了，各部门逐次介绍了本部门的工作情况。各部门汇报的形式很随意，但汇报的内容和导向与我在其他成长型企业看到的相似，基本上是报喜不报忧。做得比较突出的，展示一些详细数据，做得不好的，找几个笼统的理由搪塞，然后再加一个小案例说明大家其实很努力，但就是不针对问题分析根本原因，更不会提出针对性的行动举措，甚至很多部门并没有汇报本职重点工作。令我感到奇怪的是，需要领导决策的事项千奇百怪。在我看来，很多都是各部门的本职工作，但还是拿出来让总经理决策。比如，宿舍的门要不要换新的？遇到跨部门的问题，大家基本上都在谈部门职责和推脱责任。极少人尝试提出好的端到端问题解决思路，但被其他部门驳回，理由是太理想化。据我的观察和现场了解，大多数跨部门的问题都是老生常谈的问题，这其实是科学方法的缺失。比如，产品研发的问题，本质问题还是研发体系的缺失，研发模式模糊、没有端到端研发流程、没有基于倒计时的研发时间线设计、各部门职责模糊、关键里程碑没有标准化、缺乏研发成功与否的标准等。大家都在等待总经理给出每个问题的最后决策。 最后，董事长对下月工作重点提出几点要求，会议在争吵中结束。大家有说有笑地离开会议室。我坐在那里发呆：整个会议产生了哪些决议？各部门都清楚了吗？这些决议具体由谁牵头跟进？工作完成的时间和标准是什么？哪些决议需要落实到机制中而非仅仅解决当前问题？这一切都没有定论。 对再起飞公司面临的问题，我逐渐清晰起来，我需要好好梳理一下。一周后，我要向董事长做汇报。 
精神的经纬线
“易与天地准，故能弥纶天地之道”。这里弥纶一词的“弥”是什么意思呢？就是弥漫、遍及一切之处。佛教里面经常说“尽虚空、遍法界”，这就是“弥”的感觉。那么“纶”是什么呢？纶指的是经纶，就是经纬，它可以对这个无限广阔的空间进行定位。我们看地球那么大，人们用经纬度就可以把整个地球上的点全部照顾到。前段时间，听胥老师说网上的google地图很好玩，任何一点，不管是南极北极还是非洲，都可以不断放大，最后那一点上的地形地貌会看得清清楚楚。这个地图怎么能够做到这一点呢？就是经纬的定位。这个地图真是很好玩的，我专门找了一下成都光华大道，就是我们龙江书院的位置，看到周边的风光、沿途的风景都很清晰。现代网络地图为什么能做到这一点？还不是通过这个“经纶”，就把整个地球上的事物概括出来了、定位出来了。所以，这个“经纶”是很好用，也是很方便的。实际上，在我们的精神中也应该找到“弥纶”的感觉。这就要求我们的心胸、器量要“尽虚空、遍法界”，要广大到弥漫一切处。同时，我们又不能任由自己的精神完全自由散漫、不着边际，要用经纶，要用这“精神的经纬线”给它定位，给它定出一套基本原则、规矩。我们的精神无论漫游到哪里，只要经纬度一确立，就能够清清楚楚、明明了了。这是一个比喻，比喻易道的一阴一阳，就具有这样一种“弥纶天地之道”的功能。同时这也是一种非常高的赞誉，是把《易经》提到了其它学问所不能达到的高度。事实也确实如此，《易经》是中华文化总的源头，同时也被公认为中华文化的至高点。我们大家能够在这里一起学习和探讨《易经》，也是一种难得的缘份和福气。
“三动”：主动、行动、感动
（一）主动只有主动找客户、找资源，主动学习，主动帮助伙伴和客户的人才会有高收入，主动跟进客户而不是等待客户的回应。记住一句话：“销售不跟踪，最终一场空！”回想医药销售过程，有多少客户说：“彩页留下来，我看看，感兴趣会联系你，你到时候再过来。”这种客户有多少后来主动联系你？我是一个不幸运的人，这么多年来，留下册子等待电话，几乎没有人联系过我，这只是他们的一个推辞罢了。 （二）行动不管是顺境还是逆境，只有行动。唯有行动，才能够解决困局，才能有结果。任何时候都要选择相信行动，所有的想法和疑问，只有行动了，才知道对与错。业务员小杨因为给客户打电话被客户骂了一顿，就再也不敢和客户联系了，他怕客户烦了，就不再和他合作了。我说：“他今天骂你，可能是他的心情不好让你给撞上了。如果你不联系他，这个客户肯定会‘死掉’，你联系他还有生的希望。更何况，他不是你唯一的客户，失去了也无关紧要，重要的是你做了这件事，抓住了这次生的机会。”于是，他到药店专门拜访，客户很热情，像什么事情都没有发生一样，还道歉说当时心情不好，让小杨不要在意。分享一个很好的故事。一个男孩卖海绵，每敲10户门，7户会开门、4户会听他讲、2户会买，成交的2户会让他赚40美分。他得出结论：每次敲门能赚4美分。他考虑的问题不是这次敲门有没有人开，不是开门后会不会被拒绝，也不是推销结果的好坏，而是我一个下午能敲多少户门。（三）感动感动自己、感动客户、感动社会，销售的本质是感动。做一件感动客户的事情，你将有意想不到的收获。 业务员兰博得知秀合堂的王总喜得千金后，去育婴坊挑了一件童装送给王总，王总专门发短信感谢兰博的礼物。在以后的合作中，不仅他的药店把公司的产品卖得很好，还主动推荐了不少兄弟药店的资源给兰博，相信兰博赚的钱大大超过了当初做这件感动王总的事情投入的金钱。 销售宣言（每天出门前读一遍）：为了社会的健康事业，为了××药业的快速发展，为了自己的家庭幸福，为了自己的孩子的成功，我必须努力学习、聪明工作、经常反省、不断进步，为实现自己的目标而奋斗！
二、装配型（离散型）企业降本增效关注的重点有哪些？
本节降本增效切入点装配型企业的降本增效比配件型企业更复杂，物料成本是财务报表中最大的成本。装配型企业降本增效关注的第一个重点是设计环节的管理。在设计上降本增效，是装配型企业的首选之路。装配型企业降本增效关注的第二个重点是供应商的选择。装配型企业降本增效关注的第三个重点是物料需求计划的运行。装配型企业降本增效关注的第四个重点是采购交货管理。装配型企业降本增效关注的第五个重点是来料品质管理。装配型企业降本增效关注的第六个重点是备料制的落实。装配型企业降本增效关注的第七个重点是提高生产管理水平。装配型企业降本增效关注的第八个重点是执行工单结案管理。提问：我们是一家生产设备的中型机械工厂，公司组织架构和部门配置健全，有部分零件自制机加工，部分零件外发加工，还有一部分零件需要委外加工，公司有自己的装配车间，算是以装配为导向的企业，在降本增效中应该关注哪些重点？答：这家企业属于典型的装配型企业，也属于离散型企业（离散指企业使用的多种零件加工不连续、物料相对分散），既有自制零件也有装配车间，这是目前大部分装配型企业的标配。关于自制零件的降本增效关注重点，可以直接参考前一个问题的解答。装配型企业与配件型企业相比，物料种类繁多，涉及的资源更多，出问题的概率更高，局面相对更复杂。如果将简单的配件型企业视为“加减法”、复杂的配件型企业视为“乘除法”，那么装配型企业就是“四则混合运算”。物料成本通常是装配型企业财务报表中最大的一部分成本，装配型企业降本关注的重点是以下几方面。一是设计环节的管理。从成本的角度来看，设计环节是成本降低的“源头活水”，决定了主要的物料成本，包括大部分的物料特性、物料生产方式、物料周转方式，还决定了生产工艺、生产效率、产品品质等，以及图纸、BOM等技术资料的输出，其准确性对后面的物料管理、生产管理、成本核算都有较大影响。在设计上降本增效，是装配型企业的首选之路。二是供应商的选择。选择合适的供应商，获得合适的物料单价、账期、质量、交期、服务等，需重点关注并考察供应商的机器设备、材料供应来源、检验能力、管理体系等，基本原则是采购的5R（Righttime适时、Rightplace适地、Rightquality适质、Rightprice适价、Rightquantity适量)，主要策略是“门当户对”。三是物料需求计划的彻底运行。装配型企业最能考验一家企业对物料需求计划的理解和执行程度，对物料需求计划各要素的理解和执行有偏差，就会造成欠料或库存过高，间接地增加了不必要的成本。物料需求计划向下一层拆分，考验的是企业的物料基础管理、采购基础管理、仓库基础管理、技术资料基础管理水平，物料需求计划暴露出来的问题点，正是这些基础工作没有做到位。从成本角度来看，装配型企业经常性欠料造成的等待是企业的重大损失，有多个装配型企业的装配车间负责人明确表示，只要不欠料，装配产能提升20%-30%根本不是问题。企业投入的主要资源不变，产出却增加20%-30%，成本自然会降低。物料需求计划执行不到位是欠料问题的根源，如果物料需求计划能够执行到位，后面的欠料问题就不会发生。笔者认为，装配型企业的老板或总经理必须深入掌握物料需求计划原理，才能从根本上扭转物料问题。除了上述提到的原因外，笔者也见识了不少企业老板满腔热血担任PMC部经理，认为凭一己之力能够解决欠料问题，结果大都以不了了之的方式收尾。四是采购交货管理。在装配型企业里，采购价格与降价固然重要，但采购交货管理更重要，它影响着后续工作的开展。如果交货管理不当会造成比采购单价损失更高的成本。无论是批量物料和紧急物料的采购周期这些基础管理，还是物料准时交付、委外加工件准时交付、急件处理、不良物料退补货这些复杂问题，都需要采购快速反应，将信息和指令快速传递给供应商，督促供应商尽快完成交货。在装配型企业里，可以将物料进行分类，根据物料类别特性采取不同的交货管理方式。如机械厂可分为原材料、机加工件、外购标准件、委外加工件等。外购标准件在一定基础上，可以做到按需采购，减少库存资金压力。笔者曾在一些装配型企业的供应链系统运作中提出，将物料视为生产的“血液”，将采购部视为一个物料供应的“生产部”。五是来料品质管理。齐套的物料到厂检验，发现其中有一些来料是不良品，不能投入生产，这是装配型企业管理中的另一个难点。来料的品质关系到装配产品的质量和效率，来料不良耽误生产进度，退补货增加收货成本、检验成本，不良品处理不及时容易造成呆滞料，产生更多不必要的成本。提升来料品质有效的做法有：供应商辅导、将检验内容前置到供应商处，提供《出货检验报告》，供应商来料合格率评比，供应商来料合格率与后续采购订单数量挂钩，供应商来料合格率与货款结算周期挂钩等。具体做法在笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》中，案例5——落实外协检验减少品质支出、案例15——辅导机加工外协厂商提质降价中均有详细介绍。六是备料制的落实。如果装配型企业由于种种原因，在物料需求计划方面确实难以执行到位，那么备料制就是剩下唯一的一个可以最大限度将欠料堵在装配车间以外的方法。备料制的原理是：用提前的确定来应对不确定，即用提前确定的备料步骤来应对并筛选出不确定的欠料。备料制的核心思路是：提前做好准备，减少制程异常，减少处理成本。操作思路是：提前3天（具体时间节点根据企业实际确定）以账面形式备料（查欠料），发现欠料并报采购部→提前1天实物备料，发现欠料并报采购部→提前1天领料，在物料清点交接过程中发现问题（如果是《领料单》BOM问题，立即修正）产生欠料，立即报采购部处理。备料制的做法不仅限于物料的备料，也包括参与装配所需部件的准备，以及模具、工装、夹具、检具、测试装置、图纸等生产中需要使用的生产资源。有的企业根据装配实际需求，需对产品提前1天进行试装配或试制首件等，这些也属于备料制的范畴。七是提高生产管理水平。由于配件型企业的物料种类多、工艺复杂、参与生产的人员较多、出现的问题点也多，稍有疏忽便会产生额外成本。这种大规模装配的生产方式，对生产管理有较高的要求，对装配产能的突破常常是一种考验。下面的案例展示了企业如何提升装配流水线的产能。【案例28】打造装配样板线破除日产能“魔咒”M企业是笔者在2008年10月辅导的一家大型企业，企业有自制物料、外购物料等，有独立的装配分厂，分厂下设两个装配车间，共计7条装配流水线。在装配分厂效率提升活动中，咨询老师了解到，在装配车间流传着一个说法：每条流水线每天产出最多不超过800只，无论怎么努力都无法超越这一产量。在询问分厂厂长及两位车间主任后，他们证实了这个说法，并表示出无可奈何的样子。厂长表示，这一产量似乎就是分厂的“魔咒”，三年多，每次试图突破都被打回原形，想了很多办法，尝试了多次都没有成功，最后接受了这个事实。据反映，问题点主要集中在欠料和来料不良，各种制程异常频繁出现，一些工位劳动强度较大，员工也不愿意配合，加上还会出现一些品质上的返工问题，800只能做到就算优秀，有的装配线一个月只有1/3的时间能达到800只/天。咨询老师结合上述信息，在对整体状况充分了解的情况下，选取了日产量最低的一车间二号装配线作为试点，开展了一次为期一个月的样板线效率提升活动。开展的主要活动如下。产前物料准备。要求生管部在当天12：00前发出次日生产计划，并确保第二天上线物料准备到位；同时视物料实际影响状况进行通报，必须保证第二天在正式装配前，良品物料到达流水线，否则不列入生产计划排产。后三天企业自制零件供应。由生管部统筹，车间主任列出后三天所需各分厂自制零件供应数量及各装配线分配计划，并跟踪相关分厂实际排产情况、产出情况、品质状况，运输问题由生管部负责协调。产前物料确认。物料员在当天15：30前完成次日生产所需物料的实物领料工作，生产组长必须在当天16：00前确认次日实物物料齐套状况，确认物料到位后在《领料单》上签名，交车间主任再次确认并保存备查，有异常立即通报生管部处理。产前工装准备。生产组长在16：00前依据第二天《日生产计划》确认工装是否到位、是否可以正常使用（至少正常完成5个产品的试装配）等，确认后上报车间主任，如有异常需书面上报。流水线员工士气提升。每天组织召开生产早会、班后总结会，强调及总结品质、效率、士气、5S、员工心态等事项。由厂长宣布工作纪律。所有流水线人员未经生产组长许可，一律不得擅自离开工作岗位；所有生产组长未经车间主任许可，一律不得擅自离开工作岗位；生产操作必须按工艺要求进行，如有问题须及时向生产组长反映，不得擅自更改；各班人员在下班后必须清理工作台位，完成后迅速到指定位置集合。人力补充。依40人/组的标准补充人力，所缺人力要求人力资源部回复人员补充完成时间。新人技能培训。由品管员及当班生产组长对新进员工进行现场指导培训，新员工需在7天内掌握基本操作技能，由生产组长负责考评。分析瓶颈工序、瓶颈工位并给出解决方案。入盒工序以动力代替人力，叠片工序依人数分开计件，设立超产奖励，超产部分按原计件单价的120%计算工资，同时向工务部提交《联络单》，向半自动、自动化方向改进；烧焊工位属于有强度、有技术含量的岗位，计划多培训1人作为后备力量，由车间主任讲解操作要点，使烧焊动作标准化；入盒、检测、桥焊工序之间的产品中转时间过长，采用辅助流水线的方式改善，减少搬运时间。5S管理。重新拟定二号装配线5S标准、明确区域责任人并分区执行。开展“每天产量提高1%”活动。由生产组长每天在早会上宣布当天一定要完成的产量；当产量提高到901只/天时，保持约一周的改善和稳定时间，用于消除产品装配中的短路不良现象。产量统计。由生产组长每小时统计并在看板上公布实际产量。机种切换时间管理。机种切换时组长必须在现场处理，车间主任制定不同机种切换完成的标准时间并监督执行。订单尾数控制。由包装人员计数，并在该批产品累计装配数量80%时告知生产组长，由物料员协助生产组长清点剩余物料，如物料不够及时去仓库补料；对所有未补齐的尾数列出清单，在批量生产计划外安排专人进行有序清理；在原有批量生产、散单生产的基础上，考虑将易产生尾数的工序分开单独生产。开展“今天我来当组长”活动。每天让二线的一位员工代理生产组长，主要工作为主导组内5S、早会、班后总结会，同时对各员工实际表现进行评比打分，优秀者活动结束后奖励30元/人。开展“我为二线提建议”活动。在效率提升期间，二线各成员能提出有效改善建议者，奖励10元/次。样板线打造激励措施。改善达标后，将视效果对样板线打造小组成员进行集体表彰，安排总结会，并让其他部门参观学习。对员工进行培训、考试。由厂长主导，现场取材，以照片、视频的形式，讲解各工序操作要点及标准动作、注意事项等，由车间主任和组长以口头测试、操作检查、书面考试等形式强化员工对培训内容的掌握。经过一个月的调整、落实、跟踪，二号装配线的现场和士气焕然一新，出于对产品品质稳定的考虑，产量稳定达到901只后，不再要求产量方面的提升。厂长表示，这次活动破除了单条装配线产量“魔咒”，接下来将把这些好方法推广到所有装配线，他也有信心突破更高的产量。在2009年3月的总结中，该分厂的装配线日平均产量顺利达到了1000只，为企业整体业绩提升贡献了力量。八是执行工单结案管理。这是指工单在生产完成后，对工单所用物料的领用数量、发放数量、退补数量、损耗数量等进行核对，对工时进行统计，明确该工单的物料是否有浪费，效率是否达标，相对应的物料成本、人工成本是否在控制范围内，根据结果提出后续的对策，形成良性循环以降低成本。工单结案的方式有多种，可以选取最重要的成本关注点进行结案。工单结案帮助某中型设备企业降低了约3%的物料成本，帮助某行业细分头部企业，准确找到项目制工程管理降本增效的重点，为项目决算打下良好基础，每年为企业增加5%以上的利润。以上列举了装配型企业降本增效中关注的八个重点，虽然物料是这类企业的重中之重，但是设计问题、工艺问题、执行力问题、员工积极性等方面也不容忽视，它们会带来产品隐患、客户投诉、成品退货等，也影响着成本和利润。
  
    
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