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5.一次整体的流程管理成熟度测评
​ 背景伴随A公司流程管理工作的持续深化，从最初的流程体系搭建到深度的流程变革优化，整个流程管理的全生命周期各阶段按节奏有序开展。为检验过去几年流程管理工作成绩和存在的不足，也为明年的流程规划指明方向，公司高层领导要求流程管理部门开展一次公司范围，较全面的流程管理成熟度测评。基于流程管理成熟度测评，流程管理部门目前有两种评估模型可供选择：一种是哈默的“流程和企业成熟度模型”（PEMM），另一种是埃森哲的“业务流程管理能力模型”。结合企业实际及对比分析发现，无论从测评维度还是能力要求，前者都比后者要求高。因此，相比较而言，后者更适合当前公司流程管理开展的现状，最终选择用埃森哲的业务流程管理能力模型测评。​ 埃森哲的“业务流程管理能力模型”简介业务流程管理能力模型整体从纵横两个方面来评估，纵向是参照10个管理维度度量，分别是组织、能力、文化、角色/责任、流程管理的流程、内容、应用和基础设施、政策和标准、操作原则、产出等成熟度要素；横向是按照每个维度的成熟度标准水平划分了5个高低不同的层级，依次为初始阶段、快速发展阶段、标准化阶段、管理成熟阶段、和自我完善阶段。通过纵横不同维度和层级共同构成了成熟度的评估模型，是一种易于理解、普适性较强的测评工具。​ 实施方法（1）制作调研问卷①确定考量要素。首先制作一个Excel表，参照埃森哲成熟度模型十个维度，根据企业实际选择需要测评的要素，然后将待测评的要素放在Excel表的左边纵向列。②标定不同阶段。根据模型中的五个不同成熟度层级，在企业实际业务基础上做一定的微调整，将其摆放在Excel表的上方作为横轴。③定义成熟度标准。将纵向考评10个要素的试题与横向测量成熟度的五个阶段进行交叉对应，形成每个要素每个成熟度的详细描述，最终会形成一张涵盖50个描述的矩阵型流程测评标准表。④设计调研问卷。试题的设计需参考每个维度的每个阶段，最终会形成一份完整的流程成熟度调研问卷试题。（2）发放问卷①确定发放范围。为保证结果的真实性和全面性，此次采用系统全面调查的方式，涉及所有职能部门及BU的一般管理技术人员、经理、部长、副总等不同层级人员。②跟踪回收。此次调研采用线上调查形式，也便于后续结果的统计，且每个部门设立了流程测评推进管理员，负责部门范围内流程调研问卷的价值宣传和回收工作，尽量做到全面真实。（3）分析问卷①计算公式为方便统计的合理有效，我们做了如下规定：如果选择A选项，则意味着此维度的成熟度处于第一个阶段；如果选择B选项，则意味着此维度的成熟度处于第二阶段；以此类推，每个题目的统计结果=选择A选项的数量/选择（A+B+C+D+E）的选项数量×100%，最终以每个题目选项占比最大的那个选项作为此维度的成熟度阶段。②结果分析针对每个测评维度所处的阶段不同，可以判断公司在哪些流程管理维度方面比较薄弱，这也就是我们后续改善的空间所在。​ 测评结果根据每个维度测算出的不同阶段水平，最后评估出公司整体流程管理的成熟度水平，以及每个维度的优/劣势，据此可以制定明年及未来的流程管理改善方向和计划。以上案例只是笔者的一次流程成熟度测评实例，实际工作中，每个公司根据流程管理开展情况不同，可定期组织策划流程管理成熟度调研，一般以半年/年度为周期，时间太短测试的成熟度前后对比效果可能不明显，时间太长则缺乏督促的意义。开展流程成熟度测评的目的不是为了测评而测评，而是为了更好地指导后续流程管理工作的开展，不断提升业务水平，对明年的流程管理规划及后续优化提供了很好的输入。另外，建议每年的成熟度测评，按照前后一致的测评维度及方法测试，避免因前后方法及测评维度不统一而导致的对比失真。
六、打造战略大单品
大单品现在越来越受到调味品企业的重视了。调味品企业要想实现快速发展，只有产品还不行，还得有较大销售规模的大单品，最好这个大单品还能在整个行业中具有影响力，那就更能有效地推动企业的爆发性增长了。大单品对调味品企业具有极其重要的意义，它就是产品中的明星，消费者能够记得的产品不会有几个，但是大单品一定会是牢牢在他们心目中扎根的那个。企业想要打造品牌影响力的最佳方式，就是打造出一个或者若干个大单品，那就一定能够使消费者记住自己的品牌。大单品体现着企业的综合竞争能力，有了大单品的耀世而出，企业方可因此而超常规发展。海天为什么能够高居行业榜首，且遥遥领先于其他企业？因为他是行业中拥有大单品数量最多的企业——草菇老抽、金标生抽、味极鲜酱油、黄豆酱、蚝油，这五个品类的销售额都超过10亿元。其中，草菇老抽、金标生抽和味极鲜酱油的销售额都超过15亿元。欣和拥有大单品六月鲜，厨邦拥有大单品“鲜味生抽”，东古拥有大单品“一品鲜”，李锦记拥有大单品“蒸鱼豉油”，加加拥有大单品“面条鲜”和“原酿造”，太太乐拥有大单品“三鲜鸡精”，老干妈拥有大单品“风味豆豉”，恒顺拥有大单品“镇江香醋”，家乐拥有大单品“鸡粉”和“辣鲜露”，劲霸拥有大单品“青芥辣”，百利拥有大单品“沙拉酱”，乌江拥有大单品“国粹版榨菜”，王守义拥有大单品“十三香”，仲景拥有大单品“香菇酱”，美乐拥有大单品“香辣酱”……几乎每一个品类中的领先品牌都至少拥有一个大单品。大单品往往代表着一个品类。在上述若干大单品的品牌中，大部分都是该品类的代言人和领先者，甚至部分还是这个品类的开创者。消费者是用品类来思考，而用品牌来表达，正是大单品能够从品类的角度有效切入消费者的心智中，故此才有了这些领先品牌的崛起。大单品不是爆品，而是具有持久生命力的长销产品。有人将“大单品”和“爆品”混为一谈，实则大谬矣！“爆品”之意为产品销售增长快，但却未必长寿，君不见近几年的诸多“网红爆品”很少有几个是长寿的。“大单品”则是销售规模大、畅销时间长、在行业中具有影响力的核心产品，给企业贡献了最大比例的销售额和利润额，其格局和品味远非“爆品”可比。大单品的打造，将有助于调味品企业构建核心竞争优势。大单品就是企业产品群中的武林高手，与同行竞争靠的就是高手之间的比拼。企业的竞争优势可以有很多种，如技术、品牌、渠道、团队、供应链等，但大单品必定是其中最核心的一个，因为它是其他所有因素的综合结果，是企业所有优势对消费者最直接的表达。大单品是调味品企业最需要而极具挑战性的事情。之所以说最需要，是因为许多调味品企业采取的都是多品类经营模式，企业的产品非常繁杂，业绩增长更多靠产品的汇量而非单品的规模化发展。而之所以说极具挑战性，是因为大单品需要企业具备系统的专业化运营能力，这并不是一件容易的事情。从现实来看，大单品对企业来说是一个稀缺的东西，许多企业都在讲大单品，其实也就说明他们非常欠缺大单品。每家企业都希望打造出自己的大单品，但是能拥有大单品的企业并不多。反过来说，如果一家企业能拥有一个或者两个大单品的时候，就已经能够在行业中领先了。大单品为什么拥有这样的效果呢？我们的观点就是：大单品可以决定一个企业、一个品牌或者一个产品的竞争优势，总体来讲它有几个好处：第一，当一个企业拥有大单品的时候，就可以有效占据消费者的心智。在调味品行业中，我们都知道这些大单品，草菇老抽、味极鲜、面条鲜、蒸鱼豉油、一品鲜、风味豆豉等，这些大单品的背后代表的是什么品牌呢？我们可以看到，草菇老抽对应的是海天，味极鲜对应的是味事达，面条鲜对应的加加，蒸鱼豉油对应的李锦记，一品鲜对应的是东古，风味豆豉对应的则是老干妈。这些企业之所以能够在酱油行业或调味品行业中获得领先的地位，都和他们有一个乃至若干个大单品密切相关，而消费者也正是因为这些大单品而认识了这些品牌。在消费者的心智中，这些品牌基本上就等同着第一——无论是整体的或是某个领域的，这都是因为有了大单品而形成的，而如果没有大单品呢？想想与这些大单品同处于一个行业中的其他企业，还有多少品牌是能够让消费者想起的呢？第二，通过大单品可以迅速带动企业规模化发展。企业的增长从产品的角度可以简单归纳为两种：一种是通过推出大量产品来形成汇量式的增长，但是却没有在市场上能够叫得响的核心产品；另一种是推出一个或者数个在市场上具有较大影响力的大单品来迅速拉动企业的增长。从实际的结果来看，能够迅速崛起的或者能够持续成长的企业，大都是靠着一个或者数个明星大单品。可以说，只有一个大单品的企业不一定能实现持续发展，但是没有一个大单品的企业一定不能实现持续发展。不少企业都是因为一个大单品而实现了业绩的飞跃，从一个小企业而迅速成长为行业中的领导企业，甚至有的企业，如海天、欣和、加加、李锦记、老干妈等就靠着一个单品领先了十几年。这些令人津津乐道和耳熟能详的案例，都是大单品带来的巨大功劳，而没有打造出大单品的企业，就只有作为跟随者缓慢成长，尽管也有钱赚，但是却没有突出的竞争优势，在市场上处于不利的地位。第三，打造大单品可以获得利润的最大化。一个大单品的打造可以大幅降低企业的生产成本、管理成本，同时还能降低渠道运作的成本。现在渠道运营的成本都很高，产品很多一定会大幅度降低企业的利润水平，所以大单品的存在一定可以推动企业利润水平的快速发展。大单品因其销售规模大，自然可以帮助企业实现最大化的规模效应，无论是生产成本、物流成本还是销售成本，都可以得到节约。由于大单品对于品牌价值有很大的提升，可以大幅提高企业的毛利率，最终使利润实现最大化。以海天味业为例，因其拥有多个大单品，其综合毛利率在整个调味品行业中名列前茅，其中酱油2016年的毛利率高达47.54%，远远高于其他品牌。如上所述，尽管大单品的打造极具挑战性，但是其对企业的重要性无论如何强调也不为过，企业为此所付出的所有精力和资源都完全值得。长痛不如短痛，要解决未来持续性增长的战略需要，调味品企业就应该痛下决心，无论如何都要打造出具有较强市场影响力的大单品。
一、新销售人员的薪酬激励计划
一直以来，市场的不确定性和销售人员的高流动率是对企业的重大挑战。对大多数企业来说，新销售人员始终是销售团队的一部分。大多数新销售人员只有充分了解新产品、研究目标客户并建立可靠的业务网络后，才能完全发挥效力。研究显示，平均而言，这个学习和提升周期在9.1个月左右。招聘阶段，面试官常常向应聘者展示一个设计复杂的销售薪酬激励计划，告诉他们完成销售目标后可以获得的诱人激励薪酬。然而，可以预见的是，在最初的学习提升期，大多数新销售人员很难实现业绩目标。应聘者会问：“作为新人，如果我没有做到，我的收入会是什么样的？”对于新销售人员来说，保持学习期健康的现金流是一个现实的个人问题。企业需要设计满足新销售人员需求的针对性薪酬激励方案，使他们在没有完成业绩目标的情况下，仍能获得持续稳定的收入。这不仅关乎是否能够吸引优秀的销售人才，也关系到新销售人员的激励和保留，以及他们学习的速度和质量，最终影响整个销售团队的生产力。有的企业在学习提升期内，对新销售人员实行固定工资模式。固定工资可以是单独设定，也可以是销售薪酬激励计划中的基本薪资部分。在新销售人员具备必要的产品知识和销售技能，可以独立销售时，再进入销售薪酬激励计划。这种方法不是基于绩效的可变薪酬，一个不足是可能会让其他销售人员和学习期能有能力实现销售业绩的新销售人员觉得不公平。很多企业使用预提(Draw)，帮助新员工在不损失收入的情况下适应销售岗位和业务环境。预提是可变薪酬的一种，指销售人员完成销售并获得激励薪酬之前，企业向预付他们未来激励薪酬的一部分。根据企业的预提政策，销售人员完成销售后，预提可能从销售人员获得的激励薪酬中扣除，也可能不扣除。预提向销售人员表明，企业承诺的不是固定收入，而是对未来绩效的预期。当企业实行的是无底薪，或者基本薪资偏低的销售薪酬激励计划时，预提的作用更显著。预提金额通常设置为销售人员目标薪酬的60%~90%。例如，如果新销售人员的目标薪酬为15万元。那么每月的预提金额可以设置为1万元（15万×80%÷12）。预提一般与企业员工的工资按照相同的时间表支付。预提使用的时间通常为3~6个月，也可以根据情况设置更长的周期。有的企业将销售人员赚取的激励薪酬超过预提的时候，作为结束预提的时间。这背后的理由是，新销售人员赚取的激励薪酬超过预提，意味着他们已经掌握了基本销售技能，适应了新销售环境。因此，继续使用预提意味着对其他销售人员不公平。在销售薪酬领域，不同企业的预提设计各不相同。但可以分为两种主要类型：不回收型预提和回收型预提。回收型预提：类似于无息贷款。企业在销售周期开始时以预付形式向销售人员支付预提。销售周期结束时，销售人员的激励薪酬减去预提。销售人员可以获得激励薪酬中高于预提的部分。如果销售人员的激励薪酬没有超过预提金额，差额将在提款账户中累积为负余额，转入下一个销售周期，以便销售人员偿还给企业。表15-1为客户经理王×的预提案例。王×在2021年第一季度每月可以获得5000元的预提。1月结束时，王×没有销售业绩。在当月付薪时，王安获得5000元的预提。同时，他的账户欠款为5000元，转入下一个支付周期。2月王×的销售业绩实现突破，激励薪酬达到7000元。王×必须首先偿还上月5000元的欠款，他的实际收入为2000元。3月王×的销售业绩稳定，获得6000元的激励薪酬，他可以获得全部的激励薪酬。表15-1回收型预提示例月份预提激励薪酬实付奖金账户欠款2021015,00005,0005,000（5,000元预提）2021025,0007,0002,0000（7,000元激励薪酬-5,000元欠款）2021035,0006,00060000（6,000元激励薪酬）不回收型预提：类似于固定津贴。与回收型预提一样，企业从销售人员的目标薪酬中设定一定比例的金额，预先支付给员工。不同的是，销售人员不需要再归还预提。预提金额与员工获得的激励薪酬之间的差额不会累积为负余额。如果销售人员赚取的激励薪酬超过预提，他们通常可以保留含预提部分的全部激励薪酬。对于新销售人员来说，不回收型预提是一种常见的选择，特别是在需要几个月才能进行首次销售的行业和市场中。表15-2为客户经理丁×的案例。丁×的不回收型预提的金额为每月5000元，周期为3个月。第一个月丁×没有实现任何业绩，当月收入为5000元预提。第二个月丁×销售业绩取得进展，获得4000元的激励薪酬，当月他的收入为4000元激励薪酬和1000元预提。第三个月丁×的销售业绩颇佳，获得7000元激励薪酬，当月他的收入为7000元激励薪酬。表15-2不回收型预提示例月份预提激励薪酬实付奖金2021015,00005,000（5,000元预提）2021025,0004,0005,000（4,000元激励薪酬+1,000元预提）2021035,0007,0007,000（7,000元激励薪酬）预提的益处显而易见。新销售人员通常会很高兴在入职阶段享有一份稳定的收入，这样他们就可以安心地投入学习和开拓业绩。预提通常没有上限，激励新销售人员尽可能多地销售，赚取更多的收入。预提也存在一些弊端：​ 预提结构可能很复杂，需要持续充分的跟踪和管理。​ 与其他销售薪酬激励计划相比，这种薪酬结构的前期成本要高得多。​ 使用回收型预提时，如果新销售人员的销售额不能产生足以支付预提的激励薪酬，销售人员会发现自己欠了企业一笔“债”。随着时间的推移，这种“债务”可能会累积，给新销售人员带来压力，造成士气低落。​ 随着新销售人员的不断增加，企业的盈利能力在这种激励结构中受到影响。除了新销售人员可以使用预提外，当销售团队成员进入新的团队、区域或销售全新产品时，可以使用不回收型预提。这种情况下，预提的使用时间可能没有新销售人员需要的那么长。此外，回收型预提也适用于销售周期特别长的产品。如果完成每笔交易需要1~2年的时间，向销售人员支付预提是一种合理的激励方法。企业使用预提时，需要制定和公布详细的政策，或与销售人员签订详细的协议，以避免纠纷。在实施计划之前，请记住以下两点：​ 企业可能会给销售人员支付比他们可能获得的激励薪酬更高的报酬。虽然在可回收预提计划里，企业可以从未来的激励薪酬中收回预提金额，但如果金额太高，可能影响销售人员的稳定性。因此，企业需要对可能的风险进行评估，制订双赢的计划。​ 预提需要公平，但也不能太慷慨。如果销售代表在6个月后仍在享受预提，那么预提计划将可能在财务上给企业带来较大的伤害。企业需要明确预提何时停止，周期过长的预提往往会削弱了销售人员快速学习，达成交易的动力和能力。
6.丰田倡导的两个精益原则是什么
企业走精益之路，说到底是企业全体员工通过精益改善行动，朝着理想的目标不断修炼意识、思维和能力的过程。企业领导有必要从自己开始转变观念，影响和带领全员一起，信奉精益，实践精益，把企业带向更美好的未来。那么在走向精益的过程中，丰田倡导的两个精益原则至今仍然适用，必须长期坚持，一个是自働化，另一个是准时化。（1）自働化。所谓自働化，是那些保障不做不良品或不让不良品流出的机制或方法的总称。因为这些机制或方法拥有判断和自动停止的功能，所以丰田喜一郎坚持使用有单人旁的“働”，意指有人的智慧。关于自働化，有这样一个美好的故事。年轻时的喜一郎每每看到织布的母亲晚上收工的时候，总会检查出不良品，不良品需要打折出售，觉得很是可惜。不良品大多是中途有经线断线所致。他动脑筋想办法，终于开发出了一个小小机构，每当有经线断线的时候，就会有一个小铁片落下并卡住脚踩动力系统。喜一郎告诉母亲，以后遇到脚踩不动的时候，就停下织布工作，戴上老花镜查看并接上断掉的经线，然后再接着织。从此之后，他母亲就不再生产不良品了，减少了折价损失。这是一个经典改善事例，源于喜一郎的一片孝心。在管理实践中，为了降低产品不良率，人们花了大量功夫，而且往往吃力不讨好。比如，为了防止设备产出不良品，我们会安排一名设备看护人守在设备旁边，一边看设备，一边查产品；又比如，为了防止不良品流入下工序，我们会在工序间增加检查人员对半成品进行逐一检查；还比如，产品生产结束之后，我们还要进行最终检查。所有这些检查其实都不产生客户价值，检查越多，浪费越大，但又不得不检查。不仅如此，经检查发现不良品时，还要返工，有些甚至需要直接废弃，造成更多的浪费。更可怕的是，所有的检查终究无法保证能够排除所有的不良品，一旦有不良品流到客户或市场，就将造成客户索赔和巨大的信誉损失。可见，通过加强检查来降低产品不良率的做法，终究不是高效益的好办法。与各种检查相比，自働化就要高明得多。它通常从两个不同层面来实现，一个是研究一次就能做对的“防呆”办法（傻瓜都不犯错），不做不良品；另一个是实在不能保证一次做对时，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法（出错后被强制纠正）。喜一郎发明的办法，属于纠错范畴。为了与人们崇尚的“制度”进行有效区分，笔者将这些结构化的好办法统称为“机制”，可见机制比制度更可靠。那么到底在什么时候需要研究自働化改善呢？回答是越是靠近品质的源头，自働化改善越有价值。首先，如果能在产品设计阶段就遵循自働化原则进行改善的话，效果最佳。比如我们常用的钢笔，从前的做法是，笔身和笔套配套尺寸公差要求较高，加工过程中容易出现尺寸不良，造成返工，而且在钢笔使用过程中还会因为磨损出现松脱现象，造成客户投诉。现在的设计有了改善，即在笔身和笔套间加了一个卡环（或点），然后做大配套尺寸公差，这样做不仅不再产生尺寸不良，还可以保障使用中不会因为磨损造成松脱问题。其次，可以通过加工工艺、工装夹具或加工设备的自働化改善来消除产品不良。最后，通过进行自働化检出方法改善，杜绝不良品流出。在网上广为流传的一个使用电风扇检出不良品（检出漏装产品的盒子）的例子就是一个很好的自働化改善案例。从以上分析得知，通过自働化改善来解决品质问题，是机制导向，而非制度或责任心导向，更能引导我们进行系统思考和方法改善。通过自働化改善，不仅能够降低产品不良率，还能够极大地提高生产效率，减少各类品质损失，值得我们持续坚持。（2）准时化。所谓准时化，是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现工序间无停滞的快速和及时的流转，即我们常说的JIT。据说喜一郎在创办丰田汽车之前曾前往美国福特公司观摩学习，看到每个车间都堆放着大量中间库存，随问福特人，这是怎么回事。福特人告诉喜一郎，这是大批量生产必须保有的缓冲库存，否则生产就难以顺利进行。喜一郎接着问，这是为什么？回答是，要是没有这些库存作为缓冲，当设备故障、作业失误、不良产生及供料不及时等任何一项异常发生的时候，生产就会因此停止，造成人力等的巨大浪费。喜一郎心想，如果以后做汽车的话，无论如何要反其道而行之，就是以准时化为原则，减少中间库存，减少因为库存造成的大量浪费。至今还有人说，库存式生产适用于大批量时代，如今是小批量多品种，必须采用准时化JIT生产。而丰田人认为，不管是大批量生产，还是小批量多品种生产，准时化都是一个必须坚守的基本原则。如果不能实现准时化，库存就成了必须。而库存是万恶之源，库存本身是浪费，它占用资金、耗费利息、占用场地、耗费空间资源，还可能带来降价风险等；库存还会派生出许多问题，如搬运、保管、寻找、防护等无价值作业；库存更会掩盖大量的管理不善问题，使得产能不清晰，产出不稳定，停机、停线及物料延迟等异常无人关注，造成工作现场涣散，没有紧张感和节奏感，效率低下。当然有人会说，我也想做准时化，消除库存。但现实是，如果没有了库存的缓冲，我们将发现到处都会发生停工待料的问题，可能浪费更加严重，得不偿失。抱有此等想法的人绝不在少数，问题出在，他以为追求准时化是一个非此即彼的选择题，即要么有库存，要么没库存。而事实是，追求准时化是一个动态平衡的过程，是一个通过改善让库存不断减少的过程。我们要清楚，现状的库存不管是多少，它都是一种“合理”的客观存在，是自然形成的结果。根据笔者的经验，对于一个没有追求准时化的企业来说，谁也说不清楚，库存为什么是这么多，而不是更少。之所以说它“合理”，是说如果一切都不加以改变或改善，那么库存通常不能少于它，如果少于它，生产就可能停顿，就会造成更多的损失。当然，说它“合理”，并不是说要放任它的存在，而是要从现状出发启动一个持续减少它的循环。那么该如何启动这个循环呢？如果没有专家指导，绝大多数情况下，企业会让相关部门从研究库存的合理性开始，结果肯定是不了了之，因为现状的库存总是相对“合理”的。在管理实践中，库存只是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段。所以要减少库存，必须从准时化改善入手。所谓准时化改善，说到底就是那些与产品生产相关的所有部门，动脑筋想办法，缩短工作或作业周期的过程。明白了这个逻辑之后，事情就变得相对简单了。销售部门要设法缩短客户订单的处理周期，并以更快的速度把订单信息告知计划（制造）和采购部门；采购部门要改善部门工作和供应商能力，更快捷地保障物料供应；制造部门要持续进行改善，消除制造过程的各种异常，提高设备、工艺、品质的可靠性和稳定性等，最终达到缩短制造周期的目的；检查部门要改善检查方法，最好实现与制造并行工作，在物料或产品流转中完成检查……如此这般改善的结果是，整个生产周期越来越短。对应生产周期的缩短，就可以安心地把库存降下来，理论上讲，每缩短一天生产周期，就可以减少一天的库存。许多时候我们发现，越是库存少的企业其订单交付越好，是因为其生产周期足够短；而越是库存多的企业其订交付越差，是因为生产周期太长所致。也就是说，以零库存为目标，以准时化为原则，倒逼所有前工序，包括销售、采购、检查和制造等部门进行全面改善，追求设备零故障、工作无差错、无不良产生及无延迟供料等，极大地缩短生产周期。综上所述，丰田倡导的两大精益原则对于企业经营来说意义重大，值得我们持续坚持。
4.只要用心，传统产业更能基业长青
我有一位四川绵阳的企业家朋友胡董，他的企业是做印染的，属于典型的传统产业。自2008年认识以来，他就开始探索精益之路，看得出来，他把传统产业做得有滋有味、有声有色。他为人谦虚低调、做事执着。某日，我来到他经营的企业，并和他及其高管团队成员做面对面交流。在几个小时里，我们谈了许多关于战略、精益、人力资源及企业文化建设等方面的话题，气氛轻松愉快，谈话中迸发出了许多智慧的火花。笔者期望通过此文，和更多的朋友分享。第一，谈话从胡董的好学开始。胡董十分虚心好学，一有机会就出去学习，在当地是出了名的。团队核心成员甚至担心老板“太好学”，会不会在各个流派思想影响下失去自己的思考。好在胡董不像许多民营企业老板那样，听风是雨，把管理时尚当灵丹妙药，听到什么都想试一试，变着花样折腾员工。胡董颇有定力，经过数年的学习吸收和比较分析，确信精益管理是企业不断走向卓越的不二法门，而其他专家教授的思想和观点仅供参考。在他的影响和推动下，团队学习氛围浓厚，对精益管理思想如饥似渴。据说我的博客和杂志专栏文章，他们是每篇必读，还写读书笔记。尽管管理层高学历者寥寥无几，但他们对精益管理思想的认真学习和积极实践的态度令我感到十分欣慰，比起许多有学历的管理者来，他们对于精益管理的认知毫不逊色。第二，关于公司战略和产业转型的话题，胡董的态度表现得十分鲜明。他坚持只做自己的本行——印染，并做好、做精、做干净（环保）。在我看来这是他对公司战略（行业选择：印染）和经营战略（三大竞争策略：好、精、净的追求）的最好表述。在社会普遍浮躁的今天，这样的价值坚守十分不易。他回顾说，数年前，就有市领导多次找他谈话，让他赚了钱就尽早想办法转型，即丢弃传统产业，改做高新技术或赚钱的房地产。他风趣地说，那时候在政府开会，领导总是讲中国创造和高新技术，我都不好意思说自己是做什么的。几年之后，开发区里的许多“高新”企业要么烂尾（有人是为了圈地而来），要么老板跑路。最近市里一位退下来的书记来厂参观，诚恳地说：“小胡呀，对不起，当年我差点误导了你。”我们都认为，企业转型就像运动员换项目一样困难，成功者肯定寥寥。第三，关于公司目标与精益管理，胡董也有清醒的认识。他的企业主要做军人迷彩服和职业工装布料的印染业务，他的经营目标是：让全世界军人都穿上××公司印染的军服。这样的目标表述朴实无华、易于理解，展厅中展示着多国士兵身着迷彩服的模型和照片，也印证了这家公司的目标和理想。在胡董的推动下，精益管理也已经从理念逐步转化为管理者和员工的行动，并开始有了收获，其中最大的改进莫过于他对行业传统生产流程做的一次颠覆。他通过设备和工艺改良，把“前处理、染色、后处理”截然分开的三个工段串联起来，实现了一体化连续生产，不仅提高了生产效率，还极大地简化了管理，降低了员工劳动强度。在交流中发现，胡董团队成员的共同特点就是学习精益管理的态度端正，并已经体会到精益不仅关乎企业发展，还与员工个人成长密切相关。第四，关于企业文化建设，胡董表示，员工就是兄弟姐妹，自己是老大哥。为了员工的成长和家庭幸福动各种脑筋，并身体力行，软硬兼施，采取各种办法，让员工养成良好习惯。经过长期坚持，并逐步形成了和谐温馨的家一般的企业文化。有几个事例和小细节颇具说服力。其一，工作之余有规范必修的体育运动：早上6点到7点是一个小时太极拳时间，花钱请当地学校体育老师领操，晚上下班后有数十分钟的球类运动，现在员工们已经养成了习惯，感觉不做操不打球浑身不舒服。可是刚开始的时候，大家并不领情。胡董没有办法，只能守在宿舍门口催促，甚至写入人事规定强制要求员工参与，用胡董的话说，对员工好的就可以强制。其二，要求员工戒烟，具体办法是：“强制”抽烟员工填写戒烟申请书，然后请求员工老婆孩子在申请书上签字见证，并负责监督,几年执行下来，再顽固的烟枪都乖乖缴了械，这件事深受员工家属欢迎。还有一个细节就是，公司食堂因为规模所限实施分批就餐，公司的安排是先一线员工，然后才是间接员工和管理者，胡董自己也排队打饭。因为有正确管理理念的引领和强大企业文化的支撑，企业管理变得相对简单，平时乐呵呵，看上去没有威严的胡董不仅收获了员工的尊重，而且对管理也是驾轻就熟，脸上写着轻松。胡董最后总结道：“我们企业近几年一直是当地纳税大户；员工福利待遇在当地是中上游，工作体面，稳定性好；因为质量稳定和环保做得好，公司坚持现款现货，客户订单还是持续增长……”可见，只要用心做，传统产业更能基业长青。
第二节 牺牲结构
“仁义”并举一直是儒学的一个重要内容。一般来说，仁与恻隐（爱）联系在一起，义与宜（是非）联系在一起。两者之间是紧密联系在一起的，这在理学之中也算是一个共识，“见人之灾伤，则为之恻然，而必愤其所以伤之者，是仁中含带义来。见人之不善，则为之憎恶，而必欲其改以从善，是义中含带仁来”225。陈淳的这一说法就是对此关系的一个生动说明。然而，“仁”与“义”在某些处境（两难困境）下不免出现紧张的局面。孔子之子为父隐，舜之窃父而逃，乃至《性自命出》之“恶之而不可非者，达于义者也。非之而不可恶者，笃于仁者也”226。均昭示出这种“紧张”。在一体之仁的论说中，众人共天地这一个大父母，皆有同胞之情谊。那么，大至人类之间的征战，小至个人之间的争斗，岂不是手足之相残?况且，在理学中这种紧张关系不仅仅限于人伦之间，亦扩展到人与其他生命的关系问题上面：乾父坤母，民胞物与，众生同披一体之仁；鸢飞鱼跃，鸟鸣兽舞，草木欣欣向荣，万物同享一体之乐。周敦颐之窗前草不除，张载之善听驴鸣，程颐之观鱼，诸如此类，宇宙万物浑然一体，生趣盎然，乃至程颢有“天人本无二，何必言合”之妙论。然而，此“静观”之境界必须经受“冷眼”之打量：每一种生命形态的生存与发展无不建立在对其他生命形态的“掠取”“吞食”“消费”的基础上面。草食动物以吞食草类生命为生，食肉动物以掠取其他动物为生，人则以人之外的生命的“消费”为生，生物学所说的“食物链”岂不是天地不仁之极致?如何对待人类生存过程中不可避免的“杀生”现象?如何化解此仁与义之内在紧张?先秦儒家自有其君子远庖厨、以羊易牛之传统，亦有“万物并育而不相害”“赞天地之化育”的“好生”之德，然而，理学家在将“仁”扩展到天地万物的时候，就不能不直面这个“牺牲结构”，以敬畏生命而著称的史怀哲对此生命链条的内在紧张有一经典性的描述：如果我们为拯救一只可怜的被遗弃的小鸟，就捉昆虫喂养它，这在何种程度上是合适的?我们根据什么原则来决定，为了维持这一生命而牺牲许多别的生命呢?要教导我们敬畏一切生命和爱一切生命的伦理学，必须同时断然使我们明白：我们一直处于毁灭和伤害生命的必然性之中……227　　程子之《蝎子铭》云：“杀之则伤仁，放之则害义。”亦是对此极形象之写照。牺牲结构在这里实际上涉及两方面的关系：一是我与他人的关系，二是人与人之外的生命之间的关系。这个“牺牲结构”的意识在王阳明的一体论说中便表现为：在何种情形下，某种生命的牺牲是可以“忍”的，或者更准确地说，是不得不“忍”的。
4、​ M（衡量）
针对制定的计划和方案，组织成员必须针对执行的过程进行动态衡量和评估，每个月对结果性目标和过程性目标进行分析，根据其完成程度和成效来分析背后的原因到底是什么、存在什么样的问题、原因是什么、下一步又该如何做，这些都需要定期开展。经销商应要求各部门每周都要组织召开检讨会议，对各个阶段的实施成果进行评估，然后找出解决方案，再转化到下一阶段的计划中去完成，如此不断循环往复，使公司战略得以稳步推进。在这个阶段，经销商还可以绘制各部门的“行动追踪表”，是用来检核谁在什么时候该完成什么，这尤其对管理跨部门的活动特别有用，可以促进各部门的责任感和提高组织的行动效率。总体而言，OGPM系统地将规划、目标、计划、方案、绩效、竞赛等整个经营过程融在一起，建立起这套体系，意味着整个公司拥有了一套高效的自我驱动机制。在著名的《基业长青》一书中，有一个非常重要的观点：“造钟而非报时。”经销商过去依靠老板个人的判断和指令来经营，做得再好也只不过是“报时”，始终都存在不确定性；有了OGPM这套体系，就能将经销商老板个人的力量转化为整个组织的力量，更有利于公司实现持续稳定的发展。
6.看懂周报数据
在一次培训课后，笔者有机会与Y店的店经理罗丹进行了深入的沟通。谈及店经理的工作，罗丹说他在门店每天都忙忙碌碌的，也能感受到公司很多方法确实是有用的，但是，有时很难用好工具。比如，利用每周的周报进行数据统计，我们只知道数据上升了或下降了，也能大概分析其原因，但是却感觉对后期工作起不到太大作用，写周报成了一个形式，该涨的还是涨，该降的还是降。怎么去看周报里的那些问题，又怎样真正用周报帮助我们管理门店和提升业绩呢？我们说零售工作就是琐碎的事务加在一起，而药品零售又在烦琐的基础上增加了药的特殊性与专业性。作为店经理，要管好药店，又在这个台阶上增加了跨越专业的管理难度。所以说，药店人员真不易，而店长更不容易。这是笔者在听罗丹心声时的感悟，事实上，罗丹的感受也是笔者身为店经理时的感受，但是在现实面前，我们需要用智慧去化解难题。其实，有效用好周报对门店与店经理的自我管理、对业绩分析与增长都是有益的。先来看一下，对于零售药店来说，每周上交给公司的周报应包含哪些内容？(1)营业分析。这是周报最上面的一部分，包括一周的营业额、高毛利商品金额与占比、一周交易次数与平均客单价、环比增长额与增长率、会员卡数、营养素销售额与占比、重点商品销售额与占比等。其中，对销售前10位的商品进行罗列，也可以细化到前20位，或者细化到药品前10位、非药品前10位、处方药前10位等，这个可以依情况来定。(2)工作措施。每一位数字背后都是行为的结果，上面所列的数据是因为采取了哪些具体的行动达到的？比如，卖场调整，员工培训，阶段奖励，或者促销、社区推广、门头灯箱改造等。这里记录已经和正在实施的行动。(3)差距分析。记录工作措施是为了帮助我们整理一周来的努力，而差距分析则可以帮助我们找到问题所在。所付出的努力为什么没有收到效果？为什么A员工的重点商品销售不到100元，而B员工却超过了2000元？为什么会员卡本周会下降15张？为什么营养素占比虽然提升了一个点，但是总金额却下降了1000多元？高毛利商品总额上升的原因是什么？是哪些商品的销售使毛利较上周提升了？这对下周工作有何帮助？为什么连续两周环比数据都是负的？该怎么办？等等。差距分析的核心是查找原因，同时探索出改善的措施，并付诸行动。(4)明星评比。周报里面可以体现出激励因素，对服务、重点商品、会员卡等单项设立评比，将谁是本周明星填上去，并上交公司。这样领导都可以看得到，这一内容对员工也是精神鼓励，当然也可以配合物质奖励。(5)需要解决的问题。在周报中，可以写上一些需要向公司反馈的特殊事项，比如，维修、缺爆炸头与POP纸、人员缺编等，也可以将顾客的特殊需求或门店的例外情况附上。这一内容的目的是信息上传，并期待得到回复。(6)下周计划。这一内容一般在最下面或者在另一张专用的周工作计划表中，此表中会写下周营业计划与工作措施，措施应与上周的分析匹配，也就是上周分析中不足的地方用哪些行动去改善、亮点的地方怎么继续保持等。当然，每家企业都会根据自己的实际情况对周报进行调整，但一般思路是相通的。身为店经理或管理人员，包括门店的每一位员工，都应学会通过周报来了解门店的工作现状、问题及如何做得更好，这就是所谓的清楚方向才不会走错，也可说是“磨刀不误砍柴工”。要用好周报，我们不只是要知道发生了什么，更要懂得为什么会发生、用什么方法去解决、该如何防止再次出现。这也是流程分析的常规思路，总结起来，有以下几点：(1)数据背后的人员状态。一次，笔者在门店进行数据分析时，发现营业员陆君近两周的会员卡办卡量明显下降。找其谈话，笔者发现陆君的心态不像从前积极了，经过一再交流，陆君也终于道出了实情，他说自己准备辞职了，只是还没有提交报告而已。其实，门店很多数据“症状”背后都有其“病因”，当然，原因各异，我们需要做的就是剥茧抽丝，找到真相。这也是减少危机的方法，因为一旦等一些潜在的事件爆发了自己才知道，已经晚了。(2)数据里的深层次问题。周报中，数据是主要的内容。当发现数据连续下降，比如，环比连续两周下降，就要分析是否有竞争对手的因素，是公司政策影响还是自身或季节原因等；比如，畸形增长，如果高毛利商品总额上升，但是占比却下降，说明可能是营业额的走势好了带动了高毛利商品总额的上升，但是员工却因为营业好了，忽视了高毛利品种的销售，也可能是某个品牌商品短时间的大单采购引起的等；再比如，在处方药的前10位销售商品中，本周与上周对比，哪些商品还在？哪些商品不在目录内？为什么？另外，还可通过分析商品销售结构来了解门店当下应抓好哪些单品与关联，等等。身在运营行列，就要非常清楚每一位数字的来龙去脉，否则只会如坠云里雾里，一片茫然，被数据牵着走。(3)实施行动。一些药店同仁喜欢将措施写在纸上，却没有行动，这样是无法改变现实的。将想法落实，既是对自己的检验，也是对门店团队负责。(4)对待处理事项的持续跟进。身为门店“领头羊”，员工和顾客反馈的问题、门店存在的问题，自己最着急，但体现在文字中只是一种信息传递，只有持续的跟进才能解决问题。所以，同事莫老也说：“反馈上去了，领导忙，还没有处理。”因此，自己也疏于跟进，将事情搁在那。(5)评比不是形式。一些门店将周报上的评比当成了形式，因此也起不到应有的效果。每次评比后应在交接班上通报表扬，有实物奖励更好，从自身重视带动门店员工的重视。可见，一张周报用得好，可以成为改善业绩的“助手”，“罗丹”们也需要提高对数据的敏感性，对事项持续追踪，以实现周报原有的价值。从控制角度来看，周报属于事后控制，但这一工作是为了将后期工作的“事前控制”做得更好。写周报的目的也不只是为了呈现一张整洁的报表给领导，更主要是为了能看清门店问题，理清思路，找到方法，并以行动实现预见的目标。
4.1.4充分应用数字技术实现企业转型升级
当前，汽车企业以数据为核心驱动要素，广泛应用数字技术，实现流程升级和组织重塑，以有效支撑企业新型能力的建设、运行和持续改进。一是，加快探索系统性解决方案探索。随着数字技术的飞速发展，5G、大数据等新技术的应用范围不断拓展，企业生产经营数字化、管理数字化、业务数字化等方面加速探索系统性解决方案。大部分车企已经在生产数字化的方向进行了探索和实践，开始研发内部的数字化系统或借助外部数字化转型服务商，对企业内部和经销商进行数字化管理。例如，以蔚来、理想、小鹏等为代表的造车新势力品牌不仅通过数据连接品牌与用户，实现数据驱动智能试验服务，而且利用交叉社群等数字化资源，减少对传统模式依赖，实现对价值链的优化重塑，获得竞争优势。二是，传统业务流程改造升级。汽车行业广泛应用ICT技术改造升级传统业务流程。特斯拉通过线上、线下相结合的解决方案，充分发挥数据价值，搭建线上平台，降低客户到店维修频率，完成业务流程升级：提供工程师远程诊断服务解决一般故障；开展移动服务呼叫移动服务车，实现工程师快速维修；线上预约服务中心上线四套维修方案，对原有售后业务流程进行优化改造。三是，不断推进业务上云。近几年来各家车企都在积极推进业务上云底座型数字技术。大众通过搭建统一数字化平台（ODP），将车辆、客户和服务三者连接，为未来的联网汽车打造全新的“大众汽车自动化云”，通过收集汽车使用数据上传云端，帮助故障修复、提醒车主车辆问题以及建立集中化技术支持保障体系，为车辆提供人工和自动相结合的远程诊断。东风商用车基于车辆信息、车辆运行信息、道路信息、服务网点信息等构建大数据云平台，提供完好率服务，从整车硬件销售到整车硬件与完好率服务的一体化销售模式，并通过完好率服务优化服务网点布局，改变售后商业模式等。
八、民族与教派问题
民族与教派问题是产油国社会变迁的一个重要方面。从民族看，伊拉克的库尔德人、伊朗的非波斯人是本地区重要的少数民族，而伊拉克、沙特和巴林等国的什叶派则是重要的少数教派。战后，一些国家采取了压制少数群体的政策（如伊拉克对什叶派强硬的世俗化政策），另一方面也采取了一些措施改变他们经济文化落后的状况。在伊拉克，1978年什叶派各省的小学生占全体人口的20.8%，只稍低于逊尼派省份(21.8%)；但中学最高年级的学生在人口中的比例，什叶派省份仅为0.28%，而逊尼派省份为0.45%。在伊拉克库尔德地区，1975年冲突结束后，政府增加了投资，到1976年共向库尔德地区提供了11亿美元贷款，用于工业、水利、教育、医疗、公路和通讯设施的建设。在沙特，70年代末在盛产石油的东方省爆发了什叶派的反政府骚乱，原因之一是什叶派社会经济发展的落后，而骚乱后政府加快了东方省的经济开发。
15.5需求管理步骤3：需求分解与分配（分发）
15.5.1需求分解与分配注意点需求分解与分配注意要明确系统内、外接口定义，确保所有的功能需求都分配到物理部件，每个功能都要由一个物理部件来完成，将非功能需求分解分配到功能和物理部件，最终形成产品的设计需求。对需求的处理方式可有以下决策意见：♢长期的、模糊的需求分发由市场分析人员进一步调查，收集与其市场规模、市场增长率、市场竞争程度和市场细分情况等相关的市场数据，描述新产品或新领域的机会；♢中长期的、与现有产品相关的、清晰的需求分发由规划人员进一步分析需求，根据需求优先级，定期进行产品规划，调整和优化《路标规划》和《版本规划》；♢拒绝：取消该需求，结束；♢重新分析：若决策认为需求分析不充分，则返回给产品经理，要求重新进行需求分析；♢发起新产品进行开发：对于已确定为新产品开发，由产品经理提出立项产品开发需求，提出立项申请给主管研发的副总裁。由主管研发的副总裁批准立项并提名项目经理，发起全新、衍生产品开发项目，走立项流程；♢接受、纳入现有开发项目：由产品部更新并提供《产品需求规格书》，提请主管研发的副总裁批准，批准后由项目经理纳入现行开发项目，参考《变更控制流程》进行需求变更。在计划决策评审点之前，分发的需求通过增加到产品包需求文档中。在计划决策评审点之后，分发的需求需要通过需求变更流程进行处理，值得注意的是这种方式的分发会对产品开发造成较大的影响，公司应尽量避免或者减少这种路径。15.5.2需求分配评审项目研发团队成员充分表达对分配给自己的需求的看法，评审分配的需求是否可行，适合用软件或硬件实现，清楚、可测试、完整、没有遗漏。值得注意的是，除了技术需求外项目研发团队成员也应评审非技术需求如时间、工作量、成本方面的协议、条件、条款，同时分析和分配系统需求小组对评审中发现的缺陷，进行必要的修改。需求评审及需求分配的评审可以被看作是一种早期的测试工作，投入到有效评审的时间在后续的阶段中会得到百倍甚至千倍的回报。因此项目管理从计划开始就应该为评审配备充足的时间和人力和其他资源，并采取措施保证评审的实效性。评审的形式可依据项目的特点和规模选取，如单人复审、走查、审查。评审人员的选择应注重广泛代表性，但也要注意控制审核队伍的规模，避免同一场评审中重复出现代表同一职责小组或利益的人，使评审难以控制。
九 借力淘宝
业内曾有一种说法叫“线上的商家和线下的实体店”，谁离消费者“最近”，谁就最懂消费者。但是线上跟线下结合起来还是比较艰难的。线上离消费者最近，消费者的购物轨迹全部都会通过网上的行为表现出来，这个时候，商家就可以主动给消费者推荐相关商品，可以做非常精准的销售。但是实体店要获得这样的效果很难，因为如果导购员在购物的时候主动去促销一些相关商品，消费者会很反感，会想当然地以为商家在诱导消费者。乐城超市未来的模式就是，消费者可以在乐城超市的网站上浏览各种商品介绍，选好商品以后再到超市去提货。实体店也有很多电商无法企及的购物体验优势，比如说生鲜和园艺产品，实体店的购物体验比电商要好很多。比如生煎包，淘宝上没有办法卖，花、鸟、鱼、虫等园艺活体在淘宝上也很难卖。很多人认为，在电商与实体店的较量中，不是电商赢就是实体店赢，似乎二者不能并存。但在乐城超市看来，其实将来二者一定是并存的，这两种模式根本就不矛盾。电商发展起来之后，确实抢占了实体店的市场份额，甚至有些地区的实体店被电商取代了。一部分原因是因为电商的大力宣传，让消费者迅速了解了电商，更主要的原因在于电商确实很厉害，比如它的商品选择空间非常大。当实体店的休闲食品很难卖出去的时候，大家都会认为是市场不好，事实上并不是市场不好，而是实体店没有与时俱进，卖的依然是那些传统食品，而电商却已先行一步，找到了消费者喜好的小食品，从而抢占了市场风头。在休闲食品方面，乐城超市现在的做法是，直接查淘宝的销售排名，凡是进入淘宝排名前五十名的产品，乐城超市全部直采回来，价格方面也直接参考淘宝的价格体系，采取“淘宝最低价+运费”模式。买天下货、卖天下货，商业的本质就是买卖。对乐城超市来说，就是用自己的眼光和鉴别产品的能力选择出好的产品，然后售卖给消费者。淘宝之所以做得好，他们干的就是“买卖”，几乎所有的淘宝小二都是买手和卖手。其实小淘宝商户也不挣钱，挣的钱相当于上班的工资。那么淘宝商户是怎么运作的呢？王卫举例说，他有一个卖内衣的朋友，在淘宝网是排在前面的大商户，但一年之中只能开张半年，主要靠冬季的几个月。为了在淘宝网开店，他租了一个1万平方米的仓库，雇了50多名客服，200名仓管分拣工，这么大的投入，一年下来也就做到1亿多元的销售额，利润率是10%，但是如果扣除增值税，他就无利可货。其实这样的业绩跟传统超市的销售额是一样的，乐城超市旗舰店只有4000平方米，年销售额也有1亿多元，租金、人力成本也差不多。在王卫看来，实体店未来可以逆袭淘宝。   以前，乐城超市进货都是一个试错的过程，因为根本不知道商品好卖与否，但是现在，淘宝提供了精确的数据统计，乐城超市完全可以根据这些数据来提高畅销品的概率。
  
    
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