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1.2.2我国汽车产业机遇挑战并存
当前，我国汽车产业正面临百年未有之大变局，中国汽车市场在经历了二十多年的产销高速增长后在2018年出现首次下滑，此后三年，逆全球化趋势、中美贸易摩擦、人口红利消失、产业链供应链短缺等诸多不利因素叠加，我国汽车销量持续走低，推动我国汽车产业进入“短期波动、中长期上升”的新发展阶段，倒逼汽车企业通过数字化转型提高自身竞争实力。直至2021年，虽然芯片短缺、原材料价格高涨以及疫情常态化持续存在，但我国汽车产业力排众难，实现2608.22万辆和2627.48万辆的产销总量，以3.40%和3.81%的同比增长率，结束了自2018年以来产销连续三年下降的局面。2021年，新能源汽车成为最大亮点，其产业发展已从政策驱动转向市场拉动新发展阶段，呈现出市场规模、发展质量双提升的良好局面，产销分别达到352.76万辆和350.19万辆，同比增长159.9%和157.76%。这意味着我国汽车产业已经在“电动化、网联化、智能化”方面取得了巨大的进步，数字化转型为国有品牌、自主品牌、合资品牌、造车新势力弯道超车提供新发展机遇，推动我国向汽车强国不断迈进。图1.12014~2021年我国汽车产销量及同期增长率（单位：万辆/%）数据来源：中国汽车工业信息网然而，在汽车产业巨大变革背景下，汽车企业数字化转型已进入攻坚期、深水区，面临多方挑战。转型成功与否，不仅关乎企业自身发展，更是决定了整个产业未来发展方向。当前，新一代信息通信技术与汽车产业加速融合，新能源汽车、智能网联汽车成为企业体现自身优势的全新赛道，自动驾驶开始从试点示范走向商业化运营的探索阶段，推动汽车产品向智能终端转变。根据国家《智能汽车创新发展战略》规划，到2025年，有条件自动驾驶汽车将达到规模化生产，高度自动驾驶汽车将实现在特定环境下市场化应用。然而，我国汽车产业在低碳化、智能化、网联化方面仍旧存在顶层规划不具体、自主创新能力不足、标准法规体系缺失等诸多问题。同时，产品形态变化推动我国汽车产业链发生深刻变革，虽然汽车企业已开展对研发设计、生产制造、营销售后等价值链全流程的革新，但产业链供应链安全可控不足、上下游产业资源共建共享程度低等问题层出不穷，亟需加强产业链供应链数据贯通与资源共享，通过积极开展固链、强链、补链重点行动，提升自主可控能力，保障供应链产业链安全稳定。
第五章 HRBP的素质与能力
四、培养干部“赋能的能力”
干部的培养中需要关注赋能能力的培养。中高层干部是否优秀，不仅看业务维度的KPI完成结果，还必须看带团队的表现：用对了哪些人才？培养人才有哪些独特做法？炒掉了哪些不胜任人才？下属中是否有骨干柱子？团队中只有一个人优秀，不一定能带领团队成功，即使一时半刻能带领团队成功，也很难承接更大的任务并持续成功，一个人的精力毕竟是有限的。一个人可以走得很快，一群人才能走得更远，正式印证了这个道理。优秀的干部一定能为组织输出人才，在输出人才之前必然要具备培养人才，赋能下属的环节。培养干部的赋能能力，需要将团队人员培养指标落实到干部的业务指标。业务指标是指引干部工作重点的关键影响因素，而干部的赋能一定是理论学习到业务实操过程中螺旋提升的。作为部门负责人，放置在团队人员培养中的时间应该不少于30%，作为资深技术干部，也需要有10%~20%的时间用于徒弟培养。培养干部的赋能能力，需要在业务规划内容与人才发展强挂钩。业务指标是结果导向，而将业务规划内容与人才发展紧密关联，是从过程中帮助干部建立赋能团队的意识。比如在做战略制定时，思路是“市场需求—战略规划—业务活动—关键组织能力—组织人才配置需求”，实现从战略分解到具体的人才发展关键点，从而让干部到人才的重要性及对团队成员赋能的方向。赋能是从高要求开始的，高要求才能训练出优秀的骨干。因此，需要提醒干部需要对团队成员持续提出更高的要求，为了达成更高的要求就能发现团队成员中的能力差距，并针对能力差距进行点对点赋能，实现赋能不仅仅是满足基本要求，而是让团队整体具有持续提升的能力。干部的赋能还需进一步打开格局。如果单纯为了自己的业绩而做赋能，这个团队的发展还是有限的。优秀的干部思考的是如何为组织的人才队伍赋能。对人才的赋能方式不仅仅是授课讲解、手把手教学，有时候“放手”也是一种优秀的赋能方式。比如在合适的机会让团队成员去轮岗，让成员的个人的成长速度超越比业务成长的速度，为组织培养更优秀的人才。
24.案例分析会（模板）
二、上台阶改善活动基础知识的培训
如上所述，上台阶活动就是要发动广大一线员工积极响应，自主维护自己的工作场所和使用的设备。为此，首先要解决两个问题，一个是认识问题，知道为什么要自己去做，另一个是方法问题，知道如何去做。要解决好这两个问题，唯有对员工进行具体的教育和培训。通过教育，使员工明白什么是现场上台阶，为什么要开展这项管理活动，及自己在活动中的职责和自己工作的偏离将给活动的有效开展造成怎样的影响。员工只有明白了开展上台阶活动的意义，才能产生激情投入到该项活动中去。上台阶活动的宗旨是自己维护所使用的设备，目的是将操作者的积极性调动起来，投入到设备管理和设备保全工作中去。现场员工是上台阶活动的主体，认为现场员工只需要按要求去做，而不需要理解为什么要那样做的想法是错误的。教育员工如何进行上台阶活动是一个长期的任务，我们不能期望几次教育就能达到期待的效果，要结合现场事例，在工作中手把手地辅导，让员工逐步掌握上台阶活动的技能，并体会现场改善的成就感。一般来说，这个阶段的培训内容有：1)5S活动基础；2)上台阶活动概要和推进方法；3)可视化管理活动的概要和实施要领；4)现场诊断运营方法教育等。培训可以采用多种形式，以企业内授课方式、现场讲解为主，必要时可以外派学习。
　　一、“体用不仁”
认识是行为的起点。管理学，作为一种有关人的社会行为的方式及规律的学说，其实是以人认识世界的一定的认识论模式为其哲学滥觞的。同时，也正是从不同的认识论模式出发，形成了风格迥异的中西各自的管理思想。　　众所周知，长期以来，西方的认识论是基于西方现代现象学学者所刻意揭露和批判的“现象”与“本体”二分对立这一先入之见之上的。这一认识论模式假定，人只能把握事物的“现象”，而该“现象”背后的“本体”则属人的认识鞭长莫及的“物自体”。由此便形成了与先验本体无缘的、以外在经验事实作为研究对象的西方人所谓的“经验科学”，而把这种经验科学推及到人类社会，就形成了西方人的以经验主义为其哲学特征的所谓“行为科学”，即“管理学”的学科。　　经验主义必然导向价值取向上的功利主义。这种经验主义的“管理学”认为，正如自然对象之于人仅为人的一种实用之物一样，人的社会行为之践履亦完全服务于人的一种功用所需，故追求所谓“效率”成为这种管理学的唯一目的。因此，管理学是一种纯粹的“应用性学科”，对人类行为的管理不过是实现某种外在于人自身的管理目标的一种手段和工具，这就导致了“经由他人完成事务”这一西方实用主义的管理学主旨的提出。　　这其实是一种“有用无体”的管理学说。它强调人的行为的“效率”，但却不问人的行为本身的“意义”；它强调人的行为是一种外在的“手段”，但却无视人的行为亦有其自身内在的“目的”。因此，西方的管理学说是建立在“体”、“用”分离、见“用”忘“体”的基础之上的，它是一种“无根的管理学”。这种唯用主义的管理学在西方近代管理学之父泰罗的管理学说里曾得以最充分的体现。在泰罗的学说里，管理活动的宗旨仅在于提高劳动生产率，作为被管理者的人毋宁已成为为获取更多利润而高效运转的一架无灵魂的机器，从中人已经完全遗失和辨认不出“自己”了。　　中国古代管理思想则不然。如果说西方管理思想是基于本体与现象二分这一思想的产物的话，那么中国古代管理思想则源自其现象即本体这一“彻底经验主义”思想。在中国古人看来，本体与现象并非对立的二元，而是一种“显微无间”、“上学上达”的一元整体。在这一整体里，现象并非是与本体无缘的东西，而是本体本身的显现和生成；本体亦并非是现象背后的“物自体”，而是现象本身的潜在形式。因此，本体不是某种实体性的东西，而是“即用显体”，即被看作为一个展开于具体现象之中的功能性过程。由此便形成了中国古人本体与功用合一即“体用不二”的“道”的思想。而“礼，履也”（《说文解字》），把这一“道学”思想运用于人的行为（“履”）领域，则形成了中国古代管理学说中别具一格的“礼治主义”。　　与西方那种有用无体的“科学行为”不同，礼是体用为一的人的行为整体。在这一整体里，人的社会行为不是追求某种外在功利目标的单纯手段，而是作为个体生命本身的“性”的表现形式。具体言之，它是“因人之情”的一种活动，是由“亲亲”这一始原亲情向社会、他人领域的辐射的“移情”过程。也即《诗》所谓的“刑于寡妻，至于兄弟，以御于家邦”，孟子所谓的“老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼”这样一种“举斯心加诸彼”。在这里，“复礼”即为“复性”，作为人的社会行为的“礼”与个体生命本质的“性”是完全为一的。这样，一方面，礼是用，礼作为人的行为的“经纬蹊径”具有明确的社会管理之功用。即所谓“礼者何也，即事之治也”（《礼记》），“礼之所以正国也”（《荀子》），“安上治民，莫善于礼”（《孝经》），“明乎郊社之礼，禘尝之义，治国其如示诸掌乎”（《中庸》）。另一方面，礼是体，作为“性”的表现形式“礼反其所自生”地又与宇宙以及人的终极本体的道联系在一起。即所谓“礼者，人道之极也”（《荀子》），“礼也者，反本修古，不忘其初者也（《礼记》），“礼必奉于大一”（《礼记》）。　　这是一种从“行为本身”出发的管理学说。对于中国古人来说，管理，已不再是使管理对象服务于某种外在的社会管理目标的一种单纯的“事务”，而成为作为被管理者的人的一种“尽性”与“践形”的过程；管理学，也不再是一种纯技术的“应用科学”，而成为一种具有鲜明价值判断特色的人的生命学说。正是从这一点出发，使中国古代管理学说在人类管理活动中始终坚持、呵护了人自身的意义，避免了实用主义、功利主义所带来的对人类行为自身根据的异化和偏离，以其鲜明的“人本主义”特色与西方“无人称”的管理学说形成尖锐对比。　　同时，中国古人坚持管理中“人本”这一“体”的意义并不意味着无视作为手段和方式的“用”的重要性。中国古人不仅在其管理实践中一度建立了和发明了令世人叹为观止的“经礼三百，曲礼三千”这一详尽明备的礼仪用制，而且坚持管理活动中的“体”的意义唯有通过一定的“用”才能使自身意义得以显示和彰明，所谓“礼以器藏”思想的提出就是其明证。因此，在中国古代管理活动中，不同的行为规定是借助于不同的礼数和仪制规定来进行的，管理不啻成为一种“礼以行义”的过程。它使人类的管理活动既坚持目的的价值又强调手段的运用，既坚持“人本”的意义又不流于“唯灵”、“唯识”的空论，从而又与形形色色唯心主义的社会学说的宗旨大相径庭。　　这样，在中国古人以礼为其形式的管理活动中，种种被西人视为背反的二律——体与用、目的与手段、内在欲求与外在规范毋宁已实现了其有机的统一，礼的形式已成为一种既有一定形式规定性又与无规定的人的终极实在相关的“有意味的形式”，即审美的形式。古人云，“知乐则几乎礼矣”。我们看到，中国古人的“礼”与“乐”在精神上其实是完全同一的。而这一审美的“人文主义”的礼治思想的提出，无疑为人类的管理学说揭示了一极为深刻的主旨：管理并非是一种以“必然”为其内容的“科学”，而实质是以“自由”为其灵魂的“艺术”。　　这就把我们带到中国古代管理思想的又一主题，即“行为自律”。
（四）经营机制与企业文化到位
企业内部的责权利要匹配，基本的经营管理资源要到位，才能让被激励者有足够的空间、权限能够发挥其能力。任何绩效管理方式都不可能完美，也都“有空可钻”。不完美的地方，就靠文化来牵引。如何做到放下小我、成就大我、不占位子、不拉圈子的文化，非常重要，否则就可能变成另一种有钱才行动，为了钱而行动的风气。
4. 英雄都在思考什么
企业家是思维最活跃的人群，他们无时无刻不在学习和思考。今天的医药企业家在思考什么？他们在思考核心能力：企业原来五年的成功归功于什么？未来五年的成功又依靠什么？企业自身的核心竞争力究竟是什么？他们在思考未来战略：企业当前有哪些发展的瓶颈和短板？企业将如何抓住机遇，找到突破点？企业未来的发展方向和出路在哪里？如何走出自己的独特发展道路？他们在思考竞争环境：未来的竞争环境将有哪些变化？企业将如何不被竞争对手追赶，如何不被优秀企业落下？如何保持企业的创新领先地位？他们在思考资源整合：企业的资源如何获得？产品去哪里找？人才去哪里寻？他们在思考传承发展：企业将如何实现下一代的接替？如何交班？产业又如何做大？对于小企业来说，如何做大？对于中型企业来说，如何转型？对于大企业来说，如何资源整合？如果日子还过得去的的话，没有人愿意转变，改变是被逼出来的。员工是老板逼的，老板又受谁的逼迫哪？是事业心逼的，用不断成功不停证明价值，证明自己的价值和企业的价值，不能让对手超过自己。几乎和所有的医药企业家交谈，都在探索一个问题，如何突破创新。这个问题在好企业和差企业两种企业中都十分明显，而且越是大企业、好企业危机感越重，而中小企业多数较为麻木。敢问路在何方？实际上就是要走出一条新路，一条“开拓新思路、制定新战略、建立新目标、探索新模式、开辟新路径、打造新速度”之路。开拓新思路、制定新战略思路不清楚，转身难度大，发展没指望。一位老总曾说，“只要灶台在，就围着灶台转”，也就是走不出新思路，创新只是表面旗号，本质还是老思想、老一套。思路是倒逼出来的，应该尽快淘汰没有优势的产业、产品、模式，抛弃幻想，走出新路。不要闭塞，企业家要走出去，多和成功的人接触，去成功的企业参观，交流，要低下头来学习。要解放思想，开动脑筋，开阔视野，想不曾想过的事，做不曾做过的事，给自己一个信心，奇迹可能就会发生。要在多方面开拓新思路，开创历史新局面，如发展新思路、研发新思路、营销新思路、管理新思路、投资新思路等等。资源聚焦还是多元化发展？这是在机会面前困惑的问题。战略没有对错，只有取舍，战略不是刚性一成不变，而是审时度势，刚柔并济。中小企业需要聚焦资源，专注优势领域发展；大型企业应该调整结构，产业升级；集团企业应完善产业布局，尝试相关多元化发展。我认为应该从五个方面建立科学的发展战略：一是会领先半步，炼就一双火眼金睛；二是找准自己的战略高地；三是要善于把握自己相对优于对手的核心能力；四是通过“有所为有所不为”建立核心竞争优势；五是制定战略时要有危机意识、风险意识，可实施、可管控，并且要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，解决好影响企业发展的关键问题。企业要重点解决好“三大体系、四大能力、五大平台”建设。三大体系指“战略发展体系、业务发展体系、组织管理体系”；四大能力指“产品领先能力、人才领先能力、模式领先能力、品牌领先能力”；五大平台指“运营管理、技术创新、人力资源、市场营销、财务管理”平台。云南白药做牙膏的时候很多人看不懂，天士力做茶和酒的时候有些人感到吃惊，康美药业涉及大健康时也有人感概，以岭以科技中药见长，但化学药车间通过欧盟认证让有些人感到意外，步长也开始做化学药了，一类新药储备了好几个。实际上战略就是求变，新战略就是寻找新机会。建立新目标、探索新模式高起点，既眼前，又长远。既有大局意识，超前意识，又要统筹规划、科学发展、合理发展、跨越发展。既要制定整体目标、又要明确经营目标、财务目标、市场目标、技术目标，管理目标。目标制定要体现个性化。主要突出“新”字，要在原来基础上，上一个新台阶，并有本质变化。制定目标要做好以下几个结合：1.​ 总体目标与具体目标相结合；2.​ 定量目标与定性目标相结合；3.​ 跨越式发展和持续性发展相结合；4.​ 规模化、专业化、品牌化相结合；5.​ 内源式增长和外延式扩张相结合；6.​ 规模增长与利润同步增长相结合；7.​ 企业发展速度与运营质量相结合；8.​ 行业品牌、企业品牌、产品品牌相结合。条条道路通罗马，只要你肯低头寻找。开辟新路径、打造新速度并购是研发的新路径，靠并购获得的产品也许更成熟，网络更接地气。在财务投资的同时引进管理者共同参与是新路径，可以解决管理者经验不足，控制力不强，风险不能共担的困惑。先收购部分股权，做大上市退出或由上市公司回购是新路径。将企业托管给咨询公司是也新路径。要毫不动摇，坚定不移的打造新速度。如果问什么是医药发展新速度，那你要看下山东齐鲁、江苏恒瑞就知道了，他们在底盘很大的情况下，远高于行业速度发展，这说明他们的产品、市场、管理是一流的。医药行业的平均年增长率是20%左右，低于这个速度都需要深刻反思。然而原来欠账太多，就需要加速赶超，能到行业速度2倍也就是40%增长就是非常高的理想速度了，这样的企业凤毛麟角，一般很难企及。因此，要达到行业内标杆企业，尤其是优秀竞争对手的速度就是努力的速度，最保守的增速也要不低于20%。强者越强，越来越好，差者越差，勉强维持，打造新速度不容易，问题是如果还不加快脚步，三步并作二步，就真的来不及了。
第七节 要点7：企业文化及公司领军人物综合素质

4、​ 人治与法治的平衡

站在企业管理这个具体环境中，我们从授权的角度来解析人治与法治这两个概念。所谓人治，就是完全授权，事怎么办，取决于被授权人自身。比如采用人治模式的企业，采购业务授权给采购部，采购部如何甄选供应商、如何考核供应商由它自己决定。所谓法治，就是事不能完全授权去随心所欲地办，而是事先基于事理提炼出一些标准和规范，不管是谁做这件事，必须遵循这些标准和规范。比如采用法治模式的企业，对于如何选择供应商、如何考核供应商，都需要事前制定标准和程序。很显然，现实中很少有绝对人治或绝对法治的状态，多是在人治到法治之间灰度变迁线的一个点上。因此，管理授权面临着一个寻找人治和法治平衡点的问题。法治并非是一定更科学，人治也并非是一定更落后。人治的好处在于能充分发挥人的潜能、灵活应变性，“人尽其才、物尽其用”是管理的重要原则；“将在外君命有所不受”推崇的是当事人临场应变的重要性。人治的不足则有三个：一是职权过大就有了假公器以行私意的更大空间；二是因没有明确套路，不同人以不同方式做事，或同一人两次做一种事就用两种方式，人有贤愚，经验有多寡，这样输出效果难保证；三是人治状态下的跨部门协同主要靠默契，没有机制强力确保协同。法治的好处在于：一是能一定程度上遏制私心；二是具有如何做事的指引功能；三是通过制度保障跨部门协同。法治的不足在一旦制度与业务的契合度不够，过于僵化或南辕北辙，或根本无法驾驭制度，制度就反过来束缚了人，起到副作用。更糟糕的是，不合理的制度或不能被有效驾驭的制度，往往意味着提供了更大的博弈空间，会引致更多组织本不希望看到的不良博弈出现。在伪制度的掩护下，内里是更甚的人治；组织直接安排的人治还有光明正大的授权，而伪制度引致的具有潜规则性质的人治，却往往更方便用来隐蔽地谋私。比如一个采购招标，如果招标制度不严密或组织不能有效驾驭招标这个模式，会导致招标的效果还不如更简单的谈判选择法。因为后者相对责任明确、单一，而前者是多方参与，（表面上）按照程序操作，更容易假制度之名浑水摸鱼，即使招标结果不好，只要没有被发现操作合规性上有问题，那么任何人都不会承担责任。人治与法治最合适的平衡点没有标准答案，必须要在具体的企业环境中权度人治与法治最合适的平衡点。大体上讲，企业的实力、分工模式、人事现状、企业控制力、公司文化等都会影响到平衡点的位置。制度是需要成本的，越精细的制度就需要越高的成本投入。企业实力（资源与人才丰裕、成本支出能力强）越强的公司就越有条件加大法治比重。企业分工模式影响到各业务或职能领域法治建设的必要性。比如当一个多产品线的企业采取大平台模式时（按功能分工，比如大市场体系、大研发体系、大供应链体系）时，制度化就需要严密细致。而当这个企业采取一条产品线为一个独立事业部的模式时，站在公司整体视角，事业部内部的制度建设相比大平台模式就可以疏阔、柔性很多，这是因为独立事业部模式本身就意味着更大的授权，其责权利比较明确，过程控制可以松一些。人事现状影响企业在进行制度建设时，会因为内部具体的人事权力结构而做出的妥协度。公司管控力侧重指公司基础管理和控制能力，如果很简单的事都做不到令行禁止，那么更复杂的制度变革一定没有生存基础。这就是为什么张瑞敏接受海尔前身那个工厂时，要先从能够控制员工不在车间内随地大小便这件“小事”入手。公司文化影响制度建设是指从公司最高层到普通员工的理念认知、行事惯例会影响制度建设。假如公司都不认为在某些业务领域应该管得太细，那么进行制度细化就失去了基础。如果公司氛围比较好，在某些方面即使没有制度也不会出问题，那么也没有必要，或者说并不需要紧迫地去做那些方面的制度细化。
四、ToB企业如何做品效
在回答这个问题之前，其实还有个问题要先回答，即ToB企业要不要做营销推广？答案是肯定的，有的企业可能会说了，我们没有做营销推广，不也一样活的好好的吗？那只能说活的还不够好。ToB企业做营销推广的作用是如虎添翼而非锦上添花，有了这一点共识，我们继续往下讲。既然ToB企业做营销推广的作用很大，很重要，接下来的问题便成了如何做才能更有效果呢？这里从两个方面来讲解：效果广告和品牌广告。效果广告效果广告指的是花出多少钱，回来多少钱都能算的出来的广告，这样的广告简单、直接、高效。ToB企业做营销推广，首先要做效果广告，其目的是为了增强广告投放的信心，俗话说，信心比黄金更重要。如果一上来就投品牌广告，几十上百万砸出去，短期内回不了本，等待我们的将是再就业。ToB企业做效果广告，投放搜索竞价、信息流广告即可。搜索主要以PC端为主，信息流以移动端为主。搜索广告我们掰着指头就可以数出来有哪些渠道：百度、360和搜狗。不管是哪个行业的ToB企业，这三个渠道是首先要做的。其次信息流广告，以头条系广告为主，我们公司以及同行在头条上面投放的广告，效果也还不错。在投放头条广告之前也是受一个案例的启发，说有一个做机械加工的公司，面对的是生产制造型企业，无意中投放了头条广告（估计是头条的销售厉害），没想到竟然获得了几个订单，要知道，头条在我们的印象中是以消磨时间为主的娱乐APP，竟然能做成业务，太不可思议了，我们也开户尝试性的投放了下，果然有获得线索，所以在预算充足的情况下，可以多尝试些新的平台，万一有效果就赚了。ToB企业投放移动端的效果广告可以选择聚合平台，比如智汇推，如果行业属性或者用户属性极为明显的，可以投放垂直类的APP，比如业务针对的是企业家和企业高管，在移动APP上面，可以选择喜马拉雅这样的平台，投放到经管类用户群上面。移动端的广告投放是需要通过试错来不断积累经验的，一个成功的广告投放人员，至少要烧掉500万预算才算及格。选择对的平台是一方面，另外一方面是有能投放出效果的运营人员，最基本的要求是会数据分析。分析数据是为了算出投入产出比，比如在某平台每月投放100万广告费，是多还是少呢？这个无法判断，如果回收低于100万，那么这个广告预算就多了，如果回收超过100万，那么少废话，直接加码到1000万，上不封顶。还是拿头条广告来举例，看其他家在上面投出了效果，一些ToB企业也跃跃欲试，试过后，有的摘到了果子，有的皮都没见到。是这个平台没效果吗？不是，是自己没做好而已。做效果广告如果算不出来投入产出比，最基本的获客成本要算出来。即获得1个客户需要花多少钱。拿这个数字和同行去对比，看高了还是低了，就知道自己做的工作好还是差了。品牌广告效果广告优点是亲兄弟，明算账，缺点是今天投放了就有，明天不投放了，不好意思，整个世界就没有了你的声音，且获客成本是逐步攀升的。这也是为什么要投放品牌广告的原因，品牌弥补了效果广告的缺点，只要品牌植入到了用户心智，且你别犯大的错误，今后用户都是你的人了。做品牌投放看似是个无底洞，实则投放好了，可以起到四两拨千斤的作用。品牌广告首先要投放新闻，覆盖知名媒体，网易、新浪、搜狐、腾讯等等先投一波走起。上新闻的目的，一方面是有大机构背书，提高品牌的影响力，另外是让百度收录，日后用户了解公司信息时，知道公司做过哪些大事。ToB企业的另外一个品牌投放渠道可以选择科技财经类网站，投放这样的网站对内容的要求较高，且不能有软广性质，可以联系网站上的作者来写，不过价格不低，我咨询过写我们这个行业的文章，单写一篇报价4000元，还不包括发布。而且一篇文章的阅读量有限，写多篇文章，批量投放只适合有足够多钱烧的企业。ToB企业也可以借助上下游企业做品牌，比如装修行业里面面向企业提供家具服务的公司，可以借助装修公司和业主进行品牌露出做推广。一旦公司的品牌知名度被打响，与之合作的企业会更乐意做品牌露出的，因为这是给自己脸上贴金的一种方式，不过难的是看你怎么去和上下游去谈了。ToB企业做品牌推广，自媒体也是不错的选择。自媒体的数量虽然多，不过也就那么几个，这里面选择哪些平台去发布不难，难得是如何做出优质的内容，即宣传了公司，同时用户又乐意阅读，就好比做出用户喜欢看的广告一样，难度很高。做品牌推广还有一种取巧的做法是事件营销，是小企业短时间内迅速成长起来的不二法门。做事件营销常用的方法是露肉，这个你懂的，但凡是三俗的内容，特别容易获得传播。现在管的严了，用这种方式的企业少了。靠真本事做事件营销就难多了，你看现在都没啥热点了，即使有，也是无意中被传播开的，比如乔什么萝。做品牌推广需要时间积累的，不像效果广告当天投放当天见效果，比如汽车广告在用户心中埋下的种子，也许要十几年后才会成长为果实，做品牌要耐得住寂寞。小结：ToB企业做营销推广的确不如ToC产品花样多，而且不做的话，也能活的下去，但是想做的更大、更强，营销推广是必然要做的。如果你们的企业还没有做营销推广，不如现在就从最简单的新闻投放开始做起吧。
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【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月22日晚7:30专家：程绍珊，著名营销实战专家，迪智成咨询创始人，清华/人大/厦大等多所高校商学院营销课程主讲。近30年国内企业战略营销管理咨询成功经验，创新实践了深度分销、价值营销、“1+N”全渠道模式，取得了见利见效的骄人成绩。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：LTC/铁三角:向华为学销售管理访谈内容摘要：1季度，企业过得怎样？短期"卷"自己，长期创新突破一季度过去后，我走访了几十个企业，上了十几次课，见了上百个学员。总体来看，大部分企业压力依然很大。家装行业能保住去年的量就不错了，工程机械行业虽然量在增加，但价格在下降，出现"增利增量不增利"的情况。面对这种情况，我的建议很明确：短期卷死自己卷死对手，长期创新突破。中美贸易战导致中国供应链产能过剩，加上工程师红利，同质化竞争不可避免。给比亚迪配套的一家上市公司就面临年降10%的压力，因为王传福要"以价换量"。在这种情况下，宁丢利润不丢市场，宁丢价格不丢客户。降价后要通过降本增效、挤压供应链来应对，长期则要通过产品升级、进口替代等创新方式突破。用1/2的价格1/3的交期冲击竞争对手，华为凭什么？华为之所以能成功，是因为它摸索出了一套以项目为中心、以客户为导向的运营机制。华为早期也面临前后台脱节、项目扯皮等问题，后来通过不断试错，总结出了配合LTC流程的项目管理机制和前线铁三角模式。LTC（LeadtoCash）就是把大客户营销从获取信息到回款的全流程拆解成几个阶段，每个阶段明确动作、工具和方法。这样就能实现分工协作，配套产生了铁三角模式。最早在非洲市场，华为连续丢标后尝试让客户经理、技术经理、销售经理捆绑作战，效果非常好，这个经验后来被总结推广。铁三角配合LTC流程，实现了以竞争对手1/2的价格、1/3的交期冲击市场。这不是一个固定部门，而是随项目成立而成立、随项目结束而解散的虚拟团队。华为的"铁三角"到底是什么？铁三角有三个核心角色：第一个是客户经理，他是项目的主心骨和经营者，负责客情关系、项目盈利和客户满意度，是与竞争对手PK的第一责任人。第二个是技术专家，负责售前技术支持，给客户种草、引导需求。在大项目投标中，拿到标书之日可能就是出局之时，因为标书参数往往已被竞争对手操控。技术专家的作用就是引导客户需求，设置竞争壁垒。第三个是交付经理。合同签订才是与客户关系的开始，交付环节最容易出问题。销售往往会过度承诺，交付经理提前介入可以把客户关注的做多，把客户不关注的做少，避免后期扯皮。这三个角色是核心，根据项目需要，可能还会加入法务、金融专家等其他角色。不同的项目，需要不同的"铁三角"项目分三类：战略性项目：对公司未来发展、品牌影响力有关键作用。比如医疗设备企业要打入某省第一家三甲医院，这就是"插旗行动"。这类项目要集全公司之力，由高层亲自带队。竞争性项目：对区域市场或细分赛道有重要影响，需要压制竞争对手。通常由销售总监或大区经理带队，部门负责人担任方案和交付经理。财务性项目：主要是为了盈利，由区域经理自行负责，配备技术专员即可。此外，还要考虑项目难易程度。完全定制化、技术储备不足的项目，即使金额不大，也要配备专家资源。而客情关系好、标准化的项目，可能客户经理就能兼任技术角色。项目结束，"铁三角"去哪儿了铁三角是按项目而生，随项目结束而解散的流动团队。成员来自各个部门，项目结束后回到原部门。他们带回来的是客户评价和项目分成——项目收益要分一部分给派出部门。这种机制有三个好处：一是人力资源得到充分利用，专家可以同时参与多个项目；二是部门有动力培养人才，因为派出人员越多，部门收入越高；三是部门会主动支持项目，因为项目成功才能获得分成。一仆侍二主，到底听谁的？铁三角成员既要对项目负责，又要对原部门负责，看似存在多头管理问题。但实际上：首先，项目组是利益共同体，项目失败大家都受罚，成功都能分钱，这种机制促成了协同意愿。其次，当部门工作与项目冲突时，成员会自行协调优先级。因为两边都是"娘家"，会主动寻求平衡。第三，公司有明确的流程和角色分工，出现分歧时以客户为导向，谁买单听谁的。最后，成员最终要回原部门，这种归属感促使他们主动协调两边关系。"铁三角"出现角色冲突时，听谁的当铁三角内部出现分歧时，遵循以下原则：1.​ 客户经理对项目经营结果负总责，在重大决策上有最终决定权2.​ 技术问题尊重技术专家的专业判断3.​ 交付可行性以交付经理的评估为准4.​ 出现重大分歧时，升级到项目管理委员会裁决关键是要建立事前共识机制，在项目启动时就明确各角色权责和决策流程。3招，让销售"铁三角"和中后台"丝滑连接"让铁三角与中后台部门顺畅协同，关键有三点：第一，利益机制。中后台部门的收入部分来自项目分成，铁三角成了他们的"内部客户"。这就像海尔的市场链机制，用内部市场化拉动协同。第二，业务流程可视化。LTC把销售流程分阶段、定里程碑，每个阶段需要哪些部门支持一目了然。我们简化华为复杂的六级流程为一张看板图，让各部门能自主对齐。第三，赋能支持。建立知识库和AI智能体，常见问题中后台能快速响应，特殊问题组织专家支持。销售管理的真理：三分管理，七分？铁三角的强大印证了一个销售管理真理：三分管理，七分机制。中国企业尤其是成长型企业，不能靠复杂的管理体系，而要依靠机制激发活力。华为做LTC时也不是现在的规模，而是刚解决生存问题时就开始导入的。这套机制的精髓在于：体系结构化、简单化、可视化，主要驱动力来自机制而非管理。任正非的天才之处在于提炼出了适合中国成长型企业的管理模式。理解了LTC的底层逻辑，草根企业也能用！很多企业觉得华为的LTC太高大上，自己用不了。其实关键是要理解底层逻辑：LTC本质是把暗箱操作的大项目销售变成可视化、流程化的管理体系。华为能管到5毛钱的事，你可以先管5块钱的事，总比暗箱操作强。导入时要根据企业管理水平决定颗粒度。华为的区域经理做的事，你可以让部门经理做；华为精细核算的，你可以先算统账。建议先易后难，先从重点项目、大客户开始用LTC和铁三角，小项目仍按老办法。等模式成熟后再全面推广。华为LTC(销售管理流程)高大上，中小企业怎么用中小企业导入LTC要注意：1.​ 选简版工具：我们用一张看板图简化华为复杂流程，企业可以用6张Excel表先跑起来2.​ 老板要坚定：这是一把手工程，要打破个人跑单帮的舒适区3.​ 团队达成共识：建立"四共"原则——共识、共创、共担、共享4.​ 找外脑陪跑：可以参加我们3天2夜的特训营，带着问题来，带着方案走实践中，3-6个月能初步导入，1-2年可以固化。很多十几人的小企业用这套方法也能拿下千万级项目。一张图，拆解华为LTC销售管理流程我们把华为复杂的LTC流程简化为一张总看板图，包含：1.​ 商机判断：项目分级（战略/竞争/财务）2.​ 立项管理：确定铁三角构成和授权3.​ 项目引导：技术方案和交付规划4.​ 投标签约：控标策略和合同谈判5.​ 交付回款：验收标准和回款计划6.​ 客户管理：关系维护和转介绍这张图让各部门能自主对齐，不需要复杂系统，用Excel表就能驱动。销售"铁三角"LTC，ToC企业能不能用？LTC和铁三角不仅适合ToB，很多ToC行业也能用：定制家装：客户经理（销售顾问）+技术专家（设计师）+交付经理（安装工）团购特渠：客户经理（团购业务）+产品经理（方案设计）+服务经理（配送售后）农资销售：客户经理（业务员/经销商）+技术专家（作物专家/AI数据库）+服务经理（农技服务）关键看客户是否是组织性采购、是否需要解决方案。只要采购行为是商业性的，铁三角机制就适用。（以上内容仅限于“识干家管理者成长营”内部使用，版权归【识干家】所有）【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题，工作难题……直播预告列表一键预约全部直播
  
    
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