热门：快消品零售营销老板
三、名士与清谈
清谈发展到不评论社会现实、不臧否人物，而一味谈玄说虚的阶段以后，就开始进入了关于人生哲学问题的讨论了，开始讨论起诸如：本和末、有和无、动和静、一和多、体和用、言和意、自然和名教等哲学命题。一俟变为口中或纸上的玄言以后，清谈也就失去了它在政治上的实际意义，而成为名士身份的装饰品了。怎样才能算作名士？
二、目视广告牌实施示例
目视广告牌实施示例如图6-14、图6-15所示。图6-14目视广告牌实施示例1此目视广告牌主要为彩色打印，用磁铁吸附在白板上，并在白板上分区标识。图6-15目视广告牌实施示例2此目视广告牌主要,用A4硬胶套吸附在喷绘的白板上，白板材料根据情况而定制，一般采用厚度5~8mm的PVC板，彩色打印内容可定期更换。工厂整体布局平面图如图6-16所示。图6-16工厂整体布局平面图此目视整个工厂布局图选择挂在进公司就能看到的位置，尺寸大小视工厂规模而决定，材料尽量使用户外广告材料，必须耐热耐湿，防板变形。
4.如何践行正确的股权观念？
所有合伙人在一起创业，股权其实是一个核心的竞争武器。规划好股权战略，不单只是分配股权比例这么简单，主要有以下这七步：要提前做好布局，选择合适的合伙人，计算出合理的股权比例，运用动态股权设计思维，牢牢掌握公司控制权，最后做好股权工商登记，还要持续维护好股权机制的运行。1.提前做好布局如果商业战略没思考清楚，股权战略没制定好，建议暂时不要分配股权。只有理清了股权战略，你才知道哪些人可以给股权，哪些人不适合给股权，才能明白你应该找怎样的合伙人。 2.选择合适的合伙人如果你的合伙人不合适，再怎么分股权都是无用功。你找的合伙人在能力上要能匹配这个创业项目，同时与你有相同愿景，朝着同一个方向努力，一定要有共同的价值观，最好能力能够互补。如果短时间内实在找不到合适的合伙人，那就宁缺毋滥。确定好合伙人后一定要明确谁是带头大哥，控制人要先做好商业战略和股权战略的规划，并模拟设计好合伙人之间的股权，再和其他合伙人进行确认，可以开几次小型沟通会议，不断达成共识。 3.计算合理的股权比例不要凭感觉、喜好、亲疏来计算股权比例，而是根据每个合伙人对项目所贡献的贡献点，比如资金、时间、技术、资源等，根据项目类型，把人力股、资源股、资金股的权重计算好，算出初步的比例。（1）操作知识产权、资产、资源换股权，不能两步并成一步走，需要对事实进行还原，对知识产权、资产和资源进行估价，或者通过判断经营要素权重的方式计算股权比例，并约定贡献不能到位的责任。（2）提前预留员工激励股权及战略激励股权，为未来引进新的人才做好铺垫。 4.运用动态股权设计思维设定好贡献点，按照每个合伙人达到的里程碑，加上权重与计分规则，计算出贡献值，动态进行股权成熟兑现。要规避合伙人不给力，合伙人同业竞争，合伙人兼职风险，合伙人离职、离婚和离世，合伙人擅自卖股等现象，从而导致股权系统失衡。项目缺钱需要引入资金调整股权时，也会引发股权风险。 5.要牢牢掌握公司控制权刚创业时带头大哥要占绝对大股，但随着多轮融资，可以在股权架构上进行设计，使控制人拥有更多的投票权。比如：使用金字塔股权架构；可通过公司章程特殊约定调整表决权，实现类AB股的效果；还可以签署一致行动人协议或投票权委托协议；最后可以设立有限合伙持股平台等。 6.做好股权工商登记要小心签署股权代持协议，预防一些不可控的风险。进行工商登记前，还要签署好股东协议、公司章程及确定公司的注册资本。股东协议主要内容包括：合伙背景、股权比例和注册资本、激励股权的来源、股权调整机制+退出机制、决策机制、合伙人的权利义务、家庭财产分割与继承机制以及其他条款。其中与股权相关的事项都可以写进公司章程。建议请专业股权律师来拟协议，签署股权协议时，最好让合伙人的家庭成员也共同参与签署。公司注册资本过高会扩大股东承担的责任范围，注册资本过低会拉低商业信誉，同时容易导致股东对公司负债承担连带责任。建议注册资本根据公司的启动资金、行业特征来定。同时，创业者应注意在日常经营中对实缴出资留下证据，避免超出注册资本承担额外责任。 7.持续维护好股权机制。为了尽可能避免出现重建规则的情形，创始人要注意做好分配股权的前置步骤，不要提前分配股权，可以考虑根据里程碑的实现情况，逐步释放股权、稳步推进。通过以上七步，你的股权观念践行是不是更加清晰了呢？【做小结】中国企业家一直以来都是一言堂的家长制，以为自己的公司就是自己一个人的，所以对于股权观念比较淡薄，主要表现在创业初期喜欢轻易许诺，答应给合伙人的股权因为没有签书面协议，当发生利益矛盾时，往往产生纠纷。企业家一定要有股权观念，未来公司的发展一定是平台化、动态化，以合伙制作为主体，所以要学会科学分股，从做蛋糕到分蛋糕，提前做好股权的动态设计，掌握公司控制权。
第一节 是非传播是项好策略
通过“搬弄是非”，小投入大传播，在营销史上，有许多这样的案例。如农夫山泉所挑起的“天然水与纯净水”之战，海尔发起的节能洗衣机之争，海信推出的防火墙“50万元寻找黑客”的事件都是是非传播活动的典范。2009年12月的中国功夫VS职业泰拳争霸赛，也堪属这样的范畴。这次的中国功夫VS职业泰拳争霸赛设60公斤、65公斤、70公斤、75公斤和80公斤五个级别，从赛制看，不过就是一场普通的对抗赛。但赛前却有种种泰拳挑战中国功夫的话题在网上爆炒，几乎没一个参与者将这起赛事理解为挑战赛，都往中国武术与民族荣誉上靠。先是泰拳5大高手挑战少林，少林拒绝应战，而后峨眉派又站出来表示要应战。正当网民们愤怒于泰拳5大高手的挑衅言论时，该赛事协办方广州日报披露了相关“内幕”，原来这是一场2009年年初就获得中国官方批准的商业比赛，而泰拳高手也从未发出挑衅言论。还有就是《曼谷邮报》体育记者称所谓的泰拳最强五天王，其实只有一个是真正一流的拳手，考克莱。而其中一个叫斐泰克的泰拳手，实际上只是一家泰拳俱乐部的名字。赛事落幕，最得益的自然是赛事承办方，因为他们在这场是是非非的传播运动中，获得了不错的赞助与票房收入。无论是农夫山泉、海尔、海信，还是中国功夫VS职业泰拳争霸赛，都给我们带来了小投入大传播的启示，我们现在就来总结，并把它们运用到我们的营销工作去。一、做出在业内有影响、有争议的事尽管大多数企业倾尽全力的吆喝也难引起业界及媒体、消费者的注意，但是，假如这种吆喝足以影响和改变消费者的生活及消费形态，足以影响行业的质能标准，足以代表行业发展的方向与走势，这就足够使媒体成为自己的“托儿”。运作此法的重点所在，乃是对如下时机的创造及把握。（1）产品、服务等欲在事件中宣扬的东西经得起挑剔（2）欲发动的事件已经到了比较容易引起反响的时候，这样，我们赢得是非经济的想法才不容易落空，在投入等方面你才有成功运作的更大能力及把握。（3）行业逐渐陷入某些危机的时候，我们率先以“牺牲”自我利益的姿态及行为成为新风及某些标准的倡导者。（4）有影响力的强大对手出现危机的时候，以其危机或不好的方面来成就自己的补缺者地位。二、挑战比自己强大的对手或许我们现在并不强大，甚至还很弱小，但是一旦我们跳出来向领导市场的对手发出了挑战，人们就会下意识地去想：有戏看了……它凭什么挑战？这种挑战又能为消费者、为行业市场带来些什么等等。只要消费者、读者（听众、观众）喜欢，媒体又岂能不动心？在这个方面做得较好的，并不乏鲜活的例子，如蒙牛乳业挑战同城乳业巨头伊利集团，在包装和广告中直接打出了向伊利学习的口号，使自己由此引起了呼城人民的关注；如中式快餐红高粱挑战麦当劳。尽管红高粱的最后遭遇并不妙，但没有人能怀疑挑战麦当劳所为红高粱带来的经济传播、大影响传播的好处。问题是，我们需要找出那些挑战点。（1）在产品功能及服务内容上，只给客户需要的选择，而不是以花哨的、不实用的东西来蒙取消费者的钱财和误导人性，以此突出性价比和质优价廉。（2）如果行业创新不足，没能够满足消费者的更高生活追求，就以自己在这些方面的先行，来置疑对手的不是，以此引导消费者、媒体等资源对自己的偏向。（3）如果对手出现消费者关系危机，就要善于利用这种危机，甚至是在为自己营造这种危机之后，再以高于对手的方式进行处理并放大这种作为，以来赢得营销资源的关注。三、组建攻守的联盟一己之力不足以撼动大柱，引发广泛传播，那两己、三己、五己、十己之力呢？抱团传播为小投入大宣传提供了更多可能。（一）抗衡同业对手的攻守联盟在家电连锁领域，国美在很长一段时间里都是“一骑绝尘”，不仅在货品价格、市场空间等方面对其他对手形成了极大的冲击及压力，甚至在媒体的关注度上也远远超过了其他家电流通企业，几乎就成了家电连锁的代名词。为此，北京大中、上海永乐、广州东泽等9家区域性家电连锁企业，就曾经摒弃前嫌走到过一起，共同出资组建中永通泰公司，对抗国美。这为那些平常“深藏闺中”的企业，在消费者面前、媒体上赢得了曝光度极大的眼球经济。（二）抗衡上游供应商和下游超级卖场的攻守同盟抗衡上游供应商，是为了降低采购和物流成本，抗衡超级卖场更多的则是争取诚信、公平的商业环境与赢得利润生机。在与超级卖场的对抗中，面对商家在通道费、货款沉淀、风险转嫁等各方面的“高标准严要求”，让为数众多的企业有被压得喘不过气的感觉，但它们大多逆来顺受。在前几年发生的“南昌百货事件”中，不堪忍受增收入场管理费的２５家供货商揭竿而起组成联盟，对南昌百货大胆喊出了“不”。这不但迫使南昌百货收敛了自己的“非分要求”，还将对超级卖场的声讨推向了新高潮，同时为自己赢得了在更广域市场频频曝光的是非经济。（三）异业联盟我曾经就操作过这样的案例。一个保健酒品牌和一个音响品牌，根本就是两种类型的产品，看起来没有丝毫搭界的地方。但我在宣传上就将它们组合在了一起，酒的宣传中有音响，音响的宣传中有酒，通过消费者重叠度高的契合点，以主次分明的方式将一份宣传费用到了两份的效果。现在，这种手法在促销宣传中已经不再陌生。（四）利用不容侵犯的情感民族荣誉就属于这样的情感范畴。所以前面提到过的中泰功夫争霸赛，宣传上不用花什么钱，就能取得非常大的传播上的成功。（五）运用网络媒体网络改变了生活、改变了工作，同时也在改变市场与营销。假如我们把“芙蓉姐姐”当作一个产品的话，她就是通过网络的力量改变了自己的市场命运。而我们在前面数次提到过的中泰功夫争霸赛，同样也得益于网络。不过，要想让网络为我所用产生大传播效果，就得找到好的话题，以及话题中的关注点、参与点，考虑怎么在网络中兴风起浪。
三、职能与岗位错位
大部分经销商缺乏专业的组织构建知识，很多事情要么完全靠自己的认知，要么借鉴同行，所以组织运作中的问题很常见，其中一个就是职能与岗位错位。错位的意思就是有的职能不应该放在某个岗位或部门，如果发生了这样的事情，就会出现这个岗位难以胜任的问题。比如现在很多经销商都是将业务拓展和送货两项职能赋予业务人员，实际上这两项职能在实际工作中很难兼顾，要将货送完就没有足够的时间拓展客户，而要将时间放在拓展客户上就没有办法及时送货，这种矛盾最终会影响经销商的收益；有的经销商将规划职能放在财务部门，实际上财务部门只能从财务数据的角度来制定指标，他们对于市场运作并不了解，这种职能界定往往会使规划脱离市场，并制约业务人员的工作。
2、建立中方与本地员工的工作协同
国际化企业HR的其中一项主要任务便是化解文化冲突，是将冲突转变为合作、协同，确保不同文化背景的人才都能在企业发展中贡献自己的力量。文化差异带有一定的客观性，它不受人的主观因素影响。文化的形成是一个漫长的历史过程，它是一个民族在与大自然的斗争中形成的独特气质，代表着整个民族的思维方式、道德观念，而且是为民族成员认可了的。因此，文化与民族的历史积累、地理环境、民族性格存在密切的联系，也是这一民族区别于另一民族的内在特质。因此，企业管理者与HR应当首先认识到文化差异的这种客观性，才能在此基础上理性的对待文化的差异，进而在识别这种差异的基础上，通过自身的工作不断的增强中方员工与海外本地员工彼此的了解，为文化的融合创造各种机会，最终使全体海外组织员工能够在不同文化的背景下有效的协同工作。海外组织的HR要有计划的组织开展各种文化交流活动，在交流活动中让不同文化的员工不断学习和了解对方的文化，同时还要向对方展示自己的文化，形成彼此了解，彼此吸引的文化魅力。在中国企业的海外组织中，一般情况下是中方人员领导海外当地员工，甚至在心理上，中方人员也要高当地员工一等，海外组织的管理者与HR应倡导这么一种认识，组织中只有分工的差别，员工无论国籍一律平等，互相尊重，友好沟通，通力协作。要实现这种工作关系，除了企业体制的完善，员工观念的转变更为重要，且要在具体的管理工作中，加强本地员工的融入度与参与度，例如采取如下措施：​ 企业举办的经营管理会议中，邀请本地骨干员工参与。​ 高层领导应定期与本地员工进行座谈，就企业经营管理等问题与他们交流。​ 让本地员工参与企业规章制度、机制建设的讨论与建设中。重要文件、新闻等，应尽量发布外语版本，并向本地员工公布，以便本地员工及时了解企业动态。
五、后六个核桃时代
六个核桃和九仁竞争越白热化，关系也越僵。不过，2011年李木子的野心突然被强行画上休止符。2011年6月，河北税务、工商、质检等联合执法查封了为李木子代工的多家河北境内的加工厂。8月24日,李木子本人身陷囹圄。或许这是李木子找代工贴牌生产产品又缺乏管控的风险大爆发，而江湖同时有传言，暗示其得罪某大牌太深，被摆了一道。有件事是确凿的，九仁核桃的垮台并未终结核桃饮料的商战。2012年10月18日-21日福州糖酒会上，核桃饮料是大热点，数十家厂家宣布进入，都在梦想复制六个核桃，希望依托不同概念诉求来瓜分市场。现场还惊现九仁核桃展台，不知李木子是否会东山再起。同时如老牌劲旅露露等，也未完全放弃核桃饮料……从核桃乳市场的品牌结构角度来分析，现在核桃乳市场的品牌结构还远未定型，按照常规，在一个大的品类里，至少能容纳三个强势品牌。六个核桃暂居第一品牌，大寨居第二品牌，第三品牌缺位，明显还有得争斗。六个核桃的守擂之路仍然弥漫着商战硝烟。
4.只重视售中，忽视售前和售后
很多家具终端门店的老板，在建店时不做市场需求分析、竞品调研、顾客分析，选择品牌和产品时只凭感觉做事，殊不知选择大于努力。当不能确定选择是否正确的时候，做再多的售中努力也是没用的。经常切换品牌的经销商比比皆是，赚的钱全花在装修和处理产品上了，这样的家具经销商想赚钱很难。很多家具经销商老板每年愿意花重金让自己店面的导购员参加各种销售技能培训，却多年不见其让送货安装的师傅参加技能培训，对门店高比例的售后服务视而不见。山西的一家卖场的店长曾跟我说：“现在的导购员都不敢卖货了，送10单货至少有4单是有问题的，顾客总是找麻烦。”导购员培训的再好，这样高比例的售后问题，恐怕卖场的销售业绩也难以长久的保持下去吧，更不要说靠良好的口碑带来生意了。
（12）产品思维追求垄断，资本思维趋于共享
产品思维是物理思维，物理思维的特点是通过聚变达到规模效益，其最高境界就是垄断。而资本思维是化学思维，化学思维的特点是通过裂变达到规模效益，其最高境界是共享。从商业模式的特点来分析你会发现，产品思维的发展模式是聚沙成塔，资本思维的发展模式是撒豆成兵。
2.生态农庄怎么做
近年来，随着消费者对绿色有机食品以及近郊旅游需求的迅速增加，全国各地的生态农庄不断涌现，异军突起。据和君咨询集团研究，截止至2011年底，全国有超过150万家样式各异的农庄，规模休闲农业园区1.8万家。这就意味着消费者可选择的余地很大，生态农庄的竞争也将日趋激烈。生态农庄的体验层次亟待提升目前，大多数生态农庄都停留在体验营销的初级阶段，体验的深度和持久度都不够，导致生态农庄的体验有新鲜感而没有粘性，有感官体验而无更高层次的体验。目前，大多数的生态农庄都采用体验营销来运行，比如举办各种活动，邀请消费者亲身参与有机绿色产品的种植、采摘等，这在一定程度上加强了消费者对有机绿色产品、休闲农庄的认知。然而，这些做法大多数都停留在体验的初级阶段，体验的深度和持久度都不够，导致生态农庄的体验有新鲜感而没有粘性，有感官体验而无更高层次的体验，因此，生态农庄的体验层次亟待提升。第一，从初级体验到深度体验生态农庄主要的体验类型有观光采摘、休闲娱乐、商务科技教育三大类，大多是从感官上给予顾客初级的体验，让顾客拥有一时的新鲜感。例如前段时间流行的幼儿农事体验活动，一家三口去种菜，种了1-2次就没有新鲜感了，农庄也就留不住顾客。而随着一些有知识有文化的投资者进入生态农庄这个行业，生态农庄从规模到层次等方面都有很大的提升，从而将带给顾客更高级的深度生态体验。深度体验的类型养生体验：饮食养生（农家饭），风水养生（地形地貌），生态养生（温泉、森林），中医养生（特色民族药浴）。文化体验：传统文化（国学）、民族民俗文化（区域特色的器乐歌舞）、历史文化（历史人物或者事件的再现或者表演）、特定产品的文化（稻作文化体验）、现代科技文化体验（高科技农业）；心灵体验：主要有禅修、道教等宗教色彩的体验活动。北京乐和仙谷有机农庄从单纯的果树认养、新鲜采摘、休闲住宿、拓展训练等初级体验，发展了亲子、禅修等活动丰富的俱乐部形式，把各种感官、理性、情感、文化体验融合在一次次的活动里，从心灵深处触动顾客，从而对乐和仙谷有机农庄有了很强的信赖和依赖感，各种产品和服务的销售自然水到渠成。第二，从一次性体验到持续互动体验生态农庄如何让顾客拥有持续的互动体验，让顾客回家了还念想着，成为生态农庄持续经营的挑战。千方百计让顾客除了现场体验外，在回家后还能有第二次、第三次以及更多次的互动体验，这是生态农庄持续经营的法宝。在台湾，有一家以薰衣草为主题的“紫色梦想”休闲农庄。整个农庄以紫色为主色调，同时开发了2000多个薰衣草的相关产品。在这里，顾客可以买下这些产品，寄给亲朋好友，同时，顾客还可以把心里想对亲人、朋友说的话写下，放在印有农庄特色的信封里，投入农庄的邮筒邮寄，在传递顾客内心感情的同时也把自己农庄的特色打了出去，无形中形成了农庄和顾客的多次互动。整合提升生态农庄的形象生态农庄需要将单一或零散体验营销方法进行整合并升华到整体运作的高度，有效运用以体验为核心的其他营销手法来整合传播生态农庄的整体形象。具体的来说可以在生态农庄主题定位、功能区组合设计、活动氛围策划、服务等四个方面运营整合营销组合提升生态农庄的整体形象。第一，确立体验为导向的主题定位生态农庄作为典型的体验型产品，需要有一个强烈的体验主题。很多生态农庄经营不好的主要原因就是主题定位的失败：主题不明确，特色不突出，没有让顾客一听主题就有想去体验的冲动。体验主题定位的成功在于其差异性和顾客价值性。例如：辽宁葫芦岛的葫芦山庄，以葫芦文化为主线，以民俗文化为特点，以海文化为依托，现已成功打造成“中国葫芦文化之乡”。个性鲜明、定位明确的主题是给游客带来独特体验的基础，也是生态农庄定位的首要因素。第二，功能区的组合设计生态农庄的功能区设计，要在体现生态农庄主题的基础上，从体验策略的宽度、高度、深度，设计出各种功能区组合，而不是千篇一律的初级农家乐、吃喝玩乐、养生休闲等。河南洛阳银杏嘉年华农业园区，从体验的宽度来看，既有感官体验（欢乐草坪）、也有思考（青少年科普园）、情感（浪漫爱情轴）、行动（开心农场）等体验；从体验的高度来看，既有初级的感官体验，也有高级的文化体验（文化创意带）、养生体验（温泉疗养）；从体验的深度来看，既有浅层的温泉疗养，也有深层的归田园居。这样的一种整合体验设计理念，通过功能区来实现，从而为顾客提供了全方位的体验之旅。第三，活动氛围的营造和策划体验是一种心理需求，生态农庄要营造体验氛围、制造体验环境、设计体验场景、让顾客自动完成体验过程。缘天然坝上草原度假村，每到周末夜晚，就会举办篝火晚会，在一望无际的草原之夜，在万点繁星之下，吃着烤全羊，喝着有机奶，唱歌跳舞，在上千人大呼小叫的氛围中，顾客放纵自己的灵魂，自然而然就记住了缘天然度假村，也感觉喝缘天然牛奶是真正的有机奶。第四，用服务传递体验生态农庄在很大程度上就是一个服务型产品，体验存在于员工与顾客接触的所有时刻，让接触时的感受成为记忆是生态农庄体验的关键。体验源于服务、高于服务，庄园不仅要用良好的服务给顾客留下深刻的印象，更要通过员工的服务营造一种感觉，使顾客觉得整个过程都是为他特别服务，从而激发起顾客强烈的情感。这就要求员工借助于有形的设施，提供无形的服务，给顾客留下难忘的体验。提升生态农庄的整体运营目前，大多数的生态农庄没有把体验营销升华到生态农庄整体运作的高度，以及没有运用以体验为核心的综合其他营销手法来提升生态农庄的整体运营。第一，以体验营销为核心打造品牌生态农庄的核心就是要突出“生态”和“农”，体验营销是最具杀手锏的利器，以其为核心，整合其他营销策略，从而打响生态农庄品牌。其主要的方法有以参与体验为核心的节庆营销，以文化创意体验为核心的创意农业营销，以心灵体验为核心的虚拟俱乐部营销等。千岛湖把体验营销贯穿于一系列的文化营销、节庆营销、连锁专卖等几乎所有的营销活动中，以最低成本获得了品牌的最大提升。在其举办的“巨网捕鱼”活动中，渔民们一起高喊激动人心的号子，使用巨网，一步步将鱼“包围、驱赶、收拢”，让消费者和鱼产生亲密接触，从而产生强烈的记忆；通过打造“淳鱼荟萃”品牌文化展示中心，成立了我国第一个鱼拓社，重新恢复了鱼拓这一行将失传的民间艺术，给予顾客以文化体验；通过举办“千岛湖有机鱼文化节”进行节庆营销，进一步提升了公司的品牌形象；通过星级酒店连锁专卖策略，将有机活鱼、烹饪方式和一整套的专用砂锅、瓷盘、文化墙等共同配送至酒店，在专卖酒店内形成了千岛湖有机鱼的特色文化。第二，打造生态农庄整体运营体系生态农庄应该从游客体验出发,进行整体运营规划,提炼主题并从细节着手设计各体验接触点,以达到差异化的特色体验效果,从而实现生态农庄的可持续差异化经营。生态农庄整体运营体系定战略：确定生态农庄的产业布局，生态农庄的“农”业是基础，“生态”是核心，在此基础上，发展二产（加工业）、三产（服务业，如住宿、旅游、休闲、养生地产等）、四产（文化创意产业）。找灵魂：寻找生态农庄的特色优势，必须突出特色，以自己的特色为灵魂，才能区隔于其他的生态农庄，吸引客户的到来。做产品：做出功能区组合，一般来说可以分为：基础性功能（如观赏、食宿、购物、农事活动）、休憩性功能（如娱乐、运动、疗养）、延伸性功能(如商务、修学)；破商业：破解商业模式问题，也就是确定卖初级的生态产品及服务，还是卖高级的理念、文化，品牌、地产等；看营销：在体验营销的基础上，综合合适的各种行销策略，把生态农庄卖给顾客。云南万家欢蓝莓庄园就打造了很好的运营体系。万家欢蓝莓庄园的产业发展方向定位为：农业（蓝莓产业）为基础，旅游创品牌，地产求收益。庄园以蓝莓的优势资源为基础，做出创意，做出产业链，进而撬动石林地区的特色农业（蓝莓）发展；通过庄园功能区的知识化、休闲化、养生化、体验化、特色化解决了玩的问题；通过卖理念、卖品牌、卖生产、卖生态、卖生活、卖项目、卖综合七大商业模式解决了卖什么的问题；通过特色带动、整合渠道和资源、建立高效的营销网络等解决了如何卖的问题。在这5个层面里，体验策略贯穿始终，以体验营销为核心结合其他各种运营及营销策略，打造出了一个特色的生态庄园。
案例1：掏心窝不再奏效
现在我们越来越感觉到，传统的底价供货并不能带来高销量。以前，我们的企业或者代表总是说：“老板，我给你的是最低的价格了。”然后虽然合作上了，但是因为是底价供货，没有了利润空间，没有办法进行产品的促销和业务员的奖励，这样就没有了销售的动力。不管是对于业务员还是药店店员，于是产品就陷入了滞销的困局。我们越来越感觉到，掏心窝的底价供货，不再是终端销售的有效途径，各个环节的利益分配，才是产品畅销的王道！和JH连锁的合作，一开始，我并没有掏心窝地给底价。因为我知道，对于连锁药店，没有各个环节的利益分配，是不可能上量的。根据连锁药店的数量，把货往总部的仓库一送就妄想坐收渔翁之利，那也只是白日梦。所以，一开始，我不谈价格，先让负责人根据目前药店的产品结构和各主要产品的销售情况来确定能够有效起量的产品。我也没有让负责人大面积选择产品，一是实销实结的铺货压力比较大，二是对这个连锁药店的回款信誉和销售能力都没有确定的答案。所以，我建议选择适合产品，不要超过十个，然后再谈价格。产品确定之后，我没有立即报价，而问他们首推的条件是什么，靠什么来执行和保障首推的销量。最后我告诉他，我需要回去同公司的领导沟通，来确定最终的供货价格。其实最真实的原因是，按照目前的价格供货，可以达到首推标准，但是没有办法给予店员奖励，所以，我回去之后，提高了产品的供货价格，保障了合理的利润空间和销售奖励空间。准备好报价单之后，我又重新去找JH连锁的负责人谈。他觉得供货价稍微偏高。然后我提出了我的销售方案，首先产品在铺到门店之后，我的业务员会去所有的门店张贴POP，并且传递首推信息和简单的产品知识；紧接着我们会安排两场集中的店员培训，讲授产品知识和相关的病理知识；最后，我们会按协议的纯销数量来兑付奖励的费用。听了我的方案之后，采购经理表示满意，也非常认同我的观念。只有产品最终到了消费者的手上，我们才共同盈利。不形成销售，顶多就是货品在仓库之间的转移，是没有意义的。所以，在销售中，我们要有策略地提供供货价，以保障销售流程中各个关键位置的利益。这样，产品才有可能形成真正的动销。在这里，我还想补一句，永远不要相信底价供货的鬼话！永远不要指望让药店来帮我们上量！当我们把产品上量的命运交给药店（以较低的供货价做首推）时，你多半就是悲剧收场。连命运都不能自己掌握的时候，你还想上量？妄想！
（二）一个优秀的职业经理人是什么样的
没有企业家的企业很难成为伟大的企业，没有职业经理人的企业也很难成长壮大。回顾华为、联想、华为、万科这些优秀的大企业，都是依赖职业经理人发展壮大起来的。若没有职业经理人，企业就会出现彭剑锋教授所言的“老板思想在天上飞，一群猪在地上爬”的现象，战略与执行严重脱轨。企业家勤于思，职业经理人敏于行，前者更具行业洞察力、战略决断力，后者更具专业分析力、专业执行力。马云曾说过，他参加蚂蚁金融内部业务会议时，几乎听不懂那些职业经理人的专业词汇。但没有这帮职业经理人，蚂蚁金融也不可能发展得像今天这么好。那么，一个优秀的职业经理人应该是什么样的？笔者认为，一方面是有专业能力。中国多年的MBA教育，以及近40年的市场经济发展，已经培养了一批专业化能力较强的经营管理人才。另一方面也是最重要的，是要“有操守”，一是表现在敬业性方面，即恪尽职守，而不是“拿着企业的薪水，抱怨企业的待遇”。笔者以前在企业工作时，常告诫自己的下属“腿永远长在自己屁股下面”，“要么踏实工作，要么辞职走人”，抱怨只会空耗生命。所以真正的职业经理人会用脚投票而不是用嘴投票，真正的职业经理人从不会非议自己的“老东家”，即使曾经非常不如意。二是表现在“守规矩”方面，即自觉遵守公司各项规章制度，不逾矩、不违规、不贪腐、不谋私，也就是华为任正非所讲的“利出一孔”。
  
    
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