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二、战后阿富汗社会经济矛盾的加深与政治危机
阿富汗是一个多民族国家，普什图人为主体民族，其他民族包括塔吉克人、哈扎拉人、乌兹别克人、俾路支人、土库曼人等。从地域上看，普什图人主要分布在南方和东南方，而其他少数民族主要在北方。为了控制北方，从阿卜杜尔·拉赫曼时代起，政府就一直在推动普什图人向北方移民。另外，部落在阿社会关系方面发挥着重要作用，它不仅存在于游牧社会中，而且存在于定居的农业社会中，在城市里也有影响。从宗教上看，绝大多数阿富汗人为穆斯林，而穆斯林中基本上为逊尼派，什叶派主要限于哈扎拉人，后者为蒙古人后裔，其社会地位低下。因此，阿富汗存在着深刻的民族、部落和教派矛盾。阿富汗的经济相当落后，基本上以农牧业为主，处于靠天吃饭的境地，易受自然灾害（如旱灾）的影响，基础设施和工业则更为原始，国内没有象样的公路，铁路完全没有。第二次世界大战后，阿富汗政府开始努力发展经济，1956年制定了第一个五年计划。政府投资的结果，是经济有了一定发展。教育也获得长足的发展。但是，经济发展的问题很多，主要表现在如下几个方面：142第一，经济发展的基金严重依赖外援。由于本国的积累能力低下，外援在阿富汗前三个五年计划实际投资中占到80%左右。143第二，国家在经济发展中的重要作用。这产生了一些问题，如企业效益低下、农牧产品价格偏低（主要农牧产品和出品产品如紫羔羊皮、羊毛、棉花等均由政府收购）、严重的徇私舞弊、私人资本的发展受限等。第三，农牧业发展缓慢。其技术水平未有大的变动，大量土地和牧畜仍然掌握在大地主和大牧主手中，生产仍受到自然条件的重大制约。第四，教育与经济发展脱节。由于大中毕业生的人数超过经济所能吸纳的规模，部分毕业生无法就业，而已经在政府部门工作的毕业生则因工资低微而心怀不满。第五，经济发展的不平衡。这表现在地区、民族、教派、部落等方面，从而与固有的社会矛盾相交织。例如，什叶派的哈扎拉地区经济水平就较低。此外，阿富汗的社会矛盾还有两个方面。首先是政府的世俗化政策与保守势力的矛盾。阿富汗王室与政府一直致力于世俗化，尤其是在1959年，政府大力提倡妇女不戴面纱，从而使阿妇女的解放运动推进了一大步。此后，妇女在教育、就业、参与社会活动等方面均取得重大的进展。144但是，此举激怒了国内的保势力，他们曾于1959年发动了骚乱。其次，尽管经济发展缓慢，但毕竟出现了阶级分化，特别是在大城市中，这孕育了新的冲突。穆沙希班王朝从阿马努拉的失败中吸取了教训，而致力于渐进的现代化政策。145战后初期，政府曾发起了“自由主义议会”运动。但在知识分子真正投入运动之后，政府立即中止了自由主义试验。达乌德下台后开始了所谓“宪政”时期（1963—1973年），查希尔国王颁布了新宪法（1965年），允诺实行舆论自由和颁布政党法。在新闻法颁布以后，国内很快出现了一批代表不同政治倾向的报刊，以及处于非法状态的政党。其中，最主要的政治势力146有：（1）左翼，包括亲苏的人民民主党和主张走中国农村包围城市道路的火焰派；（2）伊斯兰主义，即穆斯林青年会；147（3）自由主义派，如进步民主党；（4）保守的宗教势力，支持君主制，但反对世俗化改革和左翼。1965—1968年，国内出现了大规模的学潮、工潮，甚至农民也参加了示威运动，而左翼与保守势力发生了正面冲突。面对政局的动荡，身受左右翼夹攻的王室从过去依靠知识分子推进现代化，转而依靠保守力量对付左翼。在1969年选举出的国会中，部落酋长的席位明显增长，而宗教领袖则是人数最多的职业集团。从表面上看，60年代阿富汗的社会矛盾系由社会分化而来（后来发动政变的亲苏军官也出自中下阶层），并展现为不同意识形态的分歧，但实际情况更为复杂。从深层次看，阿富汗的社会政治危机是由现代化的初步发展所造成的新的矛盾与原有社会矛盾相互交织的产物。尽管阿富汗的经济仍相当落后，但现代化毕竟有一定发展，由此形成了一定数量的产业工人、知识分子和其他中等阶层。知识人才的供过于求、政府公务员（包括教师）的低工资、各社会集团从有限的现代化发展中获益不均、主张世俗化的城市阶层和妇女与保守势力的磨擦等是造成60年代后期至70年代初政局动荡的重要原因，而新兴的反对派分别从国外（左翼和自由主义）和传统文化（伊斯兰教）中寻求思想武器和政治支持。但是，这种意识形态的斗争与阿既有的社会矛盾又相互交织。例如，人民民主党的人民派主要来自普什图人中地位较低的吉尔查依人，而旗帜派则来自上层、包括杜拉尼人中的失意者；火焰派基本上是社会地位低下的什叶派，尤其是哈扎拉人；非普什图少数民族也在反对派中占据了突出位置，如穆斯林青年会的领导人之一拉巴尼、马苏德和旗帜派领袖卡尔迈勒均为塔吉克人。从社会阶层上看，各反对派组织的领袖主要是知识分子，其中一些人甚至曾留学美国（如人民派领袖阿明）。148从社会思潮上看，它们表现出两极化倾向，即以激进左翼和保守派别为主体，而温和的自由主义派则力量弱小，这既是阿富汗社会经济发展现状的反映，也是外来势力（苏联）插手的结果。60年代，上述政治力量中实力最为雄厚的为左翼的两大组织，即人民民主党和火焰派。在苏联的扶植下，前者逐渐居于上风，其中的旗帜派并与前首相达乌德联合于1973年推翻了君主制，建立共和国，查希尔国王流亡海外。达乌德在内政外交上基本继承了查希尔的路线，并在政权稳固后将人民民主党逐步排除在权力之外。1975年，穆斯林青年会发动了第一次反政府骚乱，预示着伊斯兰主义作为一支重要政治力量的崛起。
2.如何对资金股、人力股进行科学分配？
常见的出钱多，肯定占股比例多，但是不同类型公司是不一样的，出资比例可以与持股比例、分红比例不一致，议事方式和表决权事自定。1.资源驱动型。以政府垄断性行业为代表，比如水电气行业，股权分配一般是资金占大股、人力占小股。2.资金驱动型。以私募股权基金等为代表的行业，其股权分配一般为资金占大股、人力占小股。3.资源、资金共同驱动型。以旅游业、有色金属等行业为代表，其股权分配一般为资源、资金占大股，人力占小股。4.人才驱动型。以互联网、技术等专业服务行业为代表，其股权分配一般为人力占大股、资金占小股。举个例子，比如两个人合伙投资100万到公司，为什么甲投资70万只占35%？而乙投资30万却占股65%？弄清楚下面这张表，你就会恍然大悟。货币资本和人力资本分配原则项目货币资本（权重30%）人力资本（权重70%)出资额占货币资本股比占总股比占人力资本股比占总股比甲方70万70%70%×30%=21%20%20%×70%=14%乙方30万30%30%×30%=9%80%80%×70%=56%合计甲方占总股比为21%+14%=35%，乙方占总股比为9%+56%=65%上面的这个例子，经常在我们股权咨询案例中出现，就是出钱的和出人的所占的比例权重不同，30%和70%都是可以变动的，要根据这个项目中出钱（货币资本）和出人（人力资本）的重要程度来定，当然还可以把资金、资源、人力分成三个维度，每种所占的权重比例都不同。所以说，股权分配要讲究其科学性，不是只按投钱多少来固定比例的，要综合考量项目的性质，投入资金、资源、人力能给项目所带来的价值不同，设定不同的权重比例，科学进行分配，这也是本书打好股权这副牌的重要思想之一。
13.1.1为什么宝能“盯上了”万科
从披露情况看，宝能自有资金所占比例有限，大部分钱都是借来的，是典型的杠杆收购。【术语解读】杠杆收购如同买房按揭贷款一样，在自有资金有限的情况下，通过借贷等融资模式，获得收购的资金并开展收购，被称为杠杆收购。
第八节 规模化牧场如何培养管理人才
2014年下半年以来，国内因原奶价格持续走低，超过50%以上的牧场无法盈利，生存艰难。一些散户、小型奶牛养殖场已逐步退出奶牛养殖行业，其余的牧场要么转型升级，要么强化管理，纷纷打出“节本降耗”的旗号。从管理中要效益，已是奶牛养殖界的共识。因此，管理人才的重要性，就再次被摆上台面。客观说，国内奶牛养殖行业技术型人才已经很成熟、队伍很庞大、专业程度高、饲养能力强，但是，相对而言，牧场管理型人才似乎在管理理念、知识、技能、模式、方法上还很欠缺。那么如何培养牧场管理型人才呢？一、灌输管理理念，强化管理认知从牧场经营运作的层面上来说，技术是保障系统，包含日粮配方、青贮制作、TMR搅拌、牛群饲喂、挤奶操作、繁殖繁育、疾病防控……；管理是提升系统，包含目标管理、人员管理、供应商管理、采购管理、饲养管理、设备管理、水电管理……没有技术养不好牛，没有管理赢不了利。技术再好，管理滞后，也无法达成目标。就如自行车的两个轮子，缺一不可，双轮驱动方可行走自如。这点必须扎根于管理者的脑海。管理者必须充分认知到，做一个技术性的管理者，既要懂技术，还要懂管理，自己懂得做工作，更要辅导下属懂得做工作。二、培训管理知识，提升管理水平牧场绝大多数的管理者（如场长—高层管理者、主管—中层管理者、班长—基层管理者）都是技术出身，由于技术精湛、能力超群、人脉广泛，而被提拔到管理者岗位，面临角色转换、职责改变的状况。以前的工作多数是一种个人行为，而作为一个管理者的工作却是一种团体行为。从做技术员到做管理者，不仅自己有能力还要使整个团队有能力，要发挥团队作用，因为团队绩效就是你的绩效。要成为牧场变革的驱动力，通过下属去完成目标。因此，对牧场管理者必须进行管理理念、知识、技能、方法、工具、团队建设等方面的培训，使之快速成长起来。三、完善管理机制，打造管理工具一个牧场就是一个独立的牧场，组织结构设置、班组职能、岗位职责、人力资源管理系统（招聘配置标准、人员培训标准、绩效考核标准、薪酬福利标准等）、物资采购管理系统（供应商选择、物资采购流程、物资验收标准、物资付款规范等）、奶牛舒适度管理、卫生防疫管理、牛只优化管理、设备操作管理数据化管理等，都要建立科学、规范的管理体系（标准、流程、流程、记录）。整个管理系统，环环相扣，衔接到位，才不至于管理失控或漏项。牧场特别要重视员工内部职称评定。饲养、繁殖、兽医等技术型岗位，采用理论与实践相结合的评估体系，分初级、中级、高级进行职称评定，提升技术型人才的技术水平，打破单一依靠管理职务提升的发展模式，打通技术发展通道。经营会议、绩效考核、沟通协调、榜样评选等都是不错的管理工具。四、推导人本管理，重视人才价值牧场管理要摒弃“十全十美”的用人理念，沟通能力强、学习力强、执行力强、忠诚度高，这样的人才就值得培养。用人之长就好，合适的才是最好的，用人要有魄力。只要牧场激励和监督机制完善，建立以能力、价值、贡献为基准的人才观，完全可以打破以学历、资历、身份等作为标准的旧观念、旧思维，要把能力、业绩作为人才的核心标准，树立“大人才观”。英雄不问出处，能为牧场创造价值的人，就是牧场所需要的人，就要大胆用、放心用。海纳百川才是用人的胸襟和气度，实现“国际人才本土化，本土人才国际化”的人才国际化战略，提升牧场的核心竞争力。五、建设牧场文化，构建和谐环境牧场运营有两个核心，一个是制度，另一个是文化。制度就是明文发布的要求大家不折不扣必须执行的规定、规范、标准、流程等；而文化则是牧场成员共有的价值观、事业观、期望目标和道德规范。如果说制度是圈内的，那么所有圈外的就是文化。牧场也是一个大职场，也是思想、道德、智慧的大熔炉，要建立牧场文化，管理者是关键。一头狮子带领一群绵羊，久而久之，这群绵羊就会变成“狮子”，反之，一只羊带领一群狮子，久而久之，这群狮子就会变成“绵羊”。工作和谐、生活和谐、关系和谐，这才有“家”的温馨和归属。没有不优秀的员工，只有不优秀的管理者。规模化牧场需要智商、情商、逆商等高超的管理者。培养既懂技术又懂管理还善沟通的复合型管理人才，迫在眉睫。
46 南方摩托：“鱼”“渔”兼得式培训，力助王者归来
一、困局当前重塑王者南方摩托车有限责任公司销售分公司（以下简称南摩销）是兵器装备集团旗下，整合了原有“建设”、“嘉玲”、“轻骑”三大摩托车品牌后所成立的南方摩托车有限责任公司的销售分公司。曾几何时，建设、嘉玲、轻骑这三大品牌都曾在中国摩托车市场上叱咤风云，但若干年后的今天，三大品牌加起来的销量也不及市场排名第一的豪爵摩托。这里面可能有市场的原因，也可能有体制的因素，但无论如何，南摩销人都不愿意再沉默了。他们开始尝试各种努力来证明自身的价值，重新树立王者形象。从总公司层面来看，三个品牌合并是为了将市场资源逐步整合，从而强化平台职能与管理，让分销渠道深耕下沉，使有效终端广泛覆盖，单店营业能力提升，更好地落实服务与销售并行、前移等很多重大营销方针与举措。但在具体实施时却发现，部分管理人员一方面对未来的形式及总公司的战略意图尚未形成清晰认知，同时品牌合并后对于管理人员，特别是区域分公司老总在市场营销及组织管理等层面也提出了更高的要求，这就导致中层营销管理人员在思想和能力上都没能及时跟上总公司的发展要求。对此，南摩销的李总多次与联纵智达何慕总裁、柴旭光副总裁深入沟通，希望联纵智达能帮助其对市场一线进行深入系统的研究分析，找到针对性的营销对策，从而能以此为基础对省区经理进行更为深入系统的实战教练式培训。此外，项目组依据调研与规划设计的结果，对省区经理进行人力资源测评，为南摩销高层提供岗位安排的决策参考。二、深入一线，探究本源问题项目组认识到：此次培训对于整个南摩销的未来战略推进极为关键。因此，自项目启动就给予了高度重视，不但筹备组建了专职人员，计划用近一个月的时间对南摩销领导与相关市场人员进行深入访谈，选择代表性区域市场进行深入调研；调集联纵智达众多后台专家对调研结果进行反复研究与探讨，从而在集体智慧与努力下，能够保证按照李总与何慕总裁前期达成的共同理念和指导方针，结合企业现状与市场实态，形成具体翔实的培训课件，用以统领南摩销省区经理等市场人员形成一致的市场运作理念、协调一致的区域行销行为和管理方法，达成南摩销的市场战略与目标。既然是实战咨询式培训，那么对与整个摩托车行业、消费者乃至整个南摩销当前所处的背景把握将必不可少。因此，项目组首先对行业、企业和消费者做了深入的研究与分析。（一）国内摩托车行业的基本态势通过研究后我们发现，目前中国摩托车行业已发展成为过度竞争、完全成熟的行业。这一点可以从以下八个方面得到有效的判断：（1）市场容量正由增到减（平）：2011年期间，国内市场总规模起伏不大，规模维持在1000~1200万辆之间。（2）市场重心由东到西：东部市场饱和、萎缩下滑状态；中部市场相对稳定，局部有小幅增减；西部市场放量增长。（3）品牌集中度由低到高：2010年行业前10名国内集中度提高到75%，合资品牌快速增长，正扩大为市场主导，而二、三线品牌则被进一步被挤压。（4）行业竞争由乱到治：行业利润水平降低，劣势企业加快退出。市场和消费者日趋成熟，竞争方式逐步向品牌、品质、技术、服务等企业综合实力的竞争过渡。（5）产品结构由多到精：更多追求单品规模效应；产品排量开始由低到高；价格带下顶上压，4500~5500元一线竞争激烈。（6）渠道资源由多到少：省级、县级代理商数量大幅度减少，代理商份额进一步集中；部分市场形成垄断经销，渠道资源稀缺。减少渠道层级、降低价值链已成为趋势。（7）终端网络由县到镇：乡镇市场成为主战场，占60%以上比重；争夺乡镇网络成为营销竞争焦点；加大终端投入，提升终端“3S”能力成为重点。（8）管理重心由高到低：渠道层级缩短和终端网络深度拓展，营销工作重心下沉和管理前移必不可少。企业营销体系必须调整和改变，满足重心下沉和管理前移的需要。（二）集团本部摩托车业务面临困境在与南摩销的中高层进行深入访谈后，我们也认识到南摩销所面临的发展困境。相比主要竞争对手20%以上的销量增长，南摩销旗下三大品牌的市场份额却不断下滑，可以说形势岌岌可危。同时，渠道能力的严重不足，也使得通路受阻的情况严重。一级平台的专营度低，三大品牌的专营平台比例不到50%。一级平台的实力也不足，三大品牌的实力在区域市场前三位仅占1/3左右。终端网络规模小，覆盖率低，空白点多，单店销量低（质量差），网络流失率高。因单店销量水平低，网点追求单品利润高，分销渠道成本高。从品牌层面看，三大品牌影响力极度衰弱，品牌形象老化，市场话语权丧失严重。一方面由于品牌缺乏竞争力，逐渐沦陷为区域性品牌；另一方面由于品牌定位不明、宣传不足、品牌形象老化，缺乏对80后、90后新生代消费者的吸引力，当然这也造成品牌缺乏对商家的吸引力。与此同时，竞争品牌却在快速成长和巩固市场份额的同时，更强化品牌宣传攻势，已树立起很好的品牌形象，如雅马哈、大阳的形象代言人策略，轻骑铃木、五羊本田持续地面宣传活动策略等。按目前的发展趋势，预计到2011年，第一、第二阵营市场份额将上升到80%，处于第三阵营的南摩销摩托车的生存空间将被进一步挤占压缩，甚至降低到20%，生存面临严峻考验。（三）销售系统问题探究冰冻三尺非一日之寒，市场积弱成疾，实质是企业各要素、各环节长期积累的问题在市场上的集中表现。通过近1个月的调研，我们发现南摩销销售系统的问题主要体现在以下六个方面(如图9-4所示)： 图9-4南摩销销售系统六大问题 从集团摩托车产业经营角度看，企业现有资源已不足以支撑市场且各自为战，资源进一步分散，重复投入严重，资源浪费，不能实现资源共享、优势互补，未能充分发挥整体资源配置效率和协同效应。三、实效培训，打造铁军（一）什么是咨询式培训很多人问过我这样的问题，咨询式培训首先必须从最专业的角度，以咨询的方法深入了解企业的实际需求。这与很多培训公司不同，我们对于每一个培训客户都会“量身定做”一套专有课程。这些课程一定是在对客户需求做深入分析的基础上制定，我们绝不会因为节省成本或追求便捷去拿一些“看似专业”却模板化、常规化、套路化的东西来蒙骗客户，因为这些课程并不能有效解决客户在市场一线碰到的实际问题。同时，因为专业的报告或方案仅通过一两次解读、宣贯,往往很难让市场营销人员得到充分的领会，你还必须教会他们如何具体去做。再好的方案、策划，如果不能得到营销人员的理解、贯彻和执行，那么至少我认为，对于企业来说并没太大的实际意义。所以，为满足越来越多类似南摩销这样有实效培训业务需求的客户，我们很早开始关注这一领域，并着手开发了这一体系化、系统化的咨询式培训服务体系。（二）咨询式培训需求分析方法（1）客户立场的培训需求分析：建立在与客户深层次沟通的基础上，通过内访外调的方法，研究客户团队各个层级的培训需求，结合客户企业的市场目标、行业动态及市场情况。（2）第三方立场的客户培训需求分析：在客户需求分析的基础上，站在第三方的立场，从市场的发展、企业的成长规律等宏观的角度，去分析客户的培训需求。目前，咨询式培训项目流程如图9-5所示： 图9-5咨询式培训项目流程 （三）南摩销省区经理咨询式培训项目说明基于我们对南摩销咨询需求的深刻理解，这次咨询式培训项目我们共分为两个阶段来推进,让每个阶段的时间、工作安排都环环相扣、井然有序。第一个阶段：内访外调，设计培训体系、培训课件撰写。内访外调：我们组织了6人专家咨询团队，首先，对南摩销的营销高层进行深度访谈，深入了解南摩销高层对培训项目的理解，以及南摩销的愿景、战略和内部情况等。其次，项目团队分三路对3个具有代表性的区域市场进行深入调研。在市场调研中，我们进行了南摩销营销团队访谈、南摩销经销商访谈、终端访谈、市场随机走访等，以充分了解目前市场情况及南摩销在各区域市场的运作情况，通过市场调研来深入分析南摩销省区经理现阶段的培训需求。设计培训体系、撰写培训课件：在深入分析南摩销省区经理培训需求的基础上，我们又抽调了联纵智达数名专家与项目组一同完成本次培训项目的课程设计和课件编写。基于对南摩销培训需求的实际情况，我们将这次的培训课程设置为两类，即营销综合管理课程和营销专题课程，如表9-2所示。表9-2南摩销的培训课程设置课程类别课程名称营销综合管理课程与南摩销营销专题课程 1. 《新理念，新营销，新格局》——南摩销市场新战略2. 《成果彰显尊严》3. 《南摩销市场破局之道》4. 《营销主管的演讲与培训》5. 《南摩销渠道管理及渠道提升技巧》6. 《营销员职业心态与沟通》7. 《南摩销新营销管理体系与执行力打造》8. 《促销创新创意》南摩销省区经理人力资源测评9.    贯穿于培训过程中，联纵智达相关专家将采取问卷考试、案例模拟与面谈等形式，对南摩销省区经理进行基础人力资源测评 第二个阶段：培训实施阶段。在培训实施过程中，项目组还对培训的效果进行阶段性的评估，并依据培训的阶段性效果，及时调整培训的方式方法，最终达到了培训效果的优化。最终，我们也确定了培训项目进度安排（如图9-6所示）。 图9-6南摩销的培训项目进度 除了实效培训，作为项目配套措施，我们还依据内访外调的结果，以及南摩销营销战略目标与实施策略要求，为南摩销省区经理设计综合素质模型，并以此采取问卷考试、案例模拟与面谈等方式，对南摩销省区经理进行了基础人力资源测评。在保证测评结果公平公正的基础上，将结果提供给南摩销高层作为相关人力资源决策依据。
模式五　联盟爆破模式

21. 通过做事情把价值观带起来、管起来

Y公司的高层基本都有一个特点，就是经常强调公司的核心价值观，在与员工的沟通中，甚至在部门会议中，把部门工作中出现的问题、没有做到位的地方，都归因于价值观的问题，然后经常教育员工的价值观；但即使这样反复的强调，似乎也没有什么效果，问题并没有得到改善，反而有些员工很“受伤”，去找部门HRBP倾诉，甚至有员工因此提出离职。我们的价值观教育失效了吗？林枫访谈了一些员工及主管，经过深入分析，发现了症结所在。很多时候，业务主管在不断强调一些主观的东西，比如工作态度、价值观、责任，但是这些东西通常虚无缥缈，难以找到“抓手”，很难落地，业务主管说完了，员工也不知道怎么做，因为价值观缺少了一个“载体”、一个“抓手”。其次，大家对核心价值观的评判标准都不一样。比如业务主管认为某员工的价值观只有3-4分（总分10分），但员工认为自己应该是7-8分，双方的立场、标准不一样，很难统一。两者不在同一平面上对话，很容易有认知上的差异，这种差异会引发冲突，因为每个人都会高估自己的价值观，认为自己的价值观是没有问题的，相反，每个人都会低估其他人的价值观，总认为他人的价值观应该进一步提升。林枫认为，与其这样，还不如直接谈事情、管事情，因为事情是可见的，有具体过程与结果的，而且大家的标准基本不会差异太大，并且可以马上应用于实际的。当我们都是去谈事情、管事情，把事情的过程与结果都管好了，其实价值观也自然好了，因为做好事情就是价值观最好的体现方式。所以，业务主管要通过管好事情，把价值观带起来，而且，管好事情还有一个好处，就是能力也被提升起来了。价值观不要老是说，说多了就会变味，员工就会有“免疫力”。最好的方式，就是主管以身作则，这才是价值观宣传的最好方式，你自己做到了，即使不说，员工也会模仿与跟随的。要把对事情的要求和管理做到极致，把对态度的评价与干预降到最低。让员工在客观、公平、简单的环境中，高效快乐的做事，不在无谓的主观伤害中耗费资源成本。管态度的话就像抓泥鳅，总抓不住，要抓就抓事情，才能找到“抓手”；在和员工沟通时，要像切猪肉一样，把肥肉（态度）切出来、撇开，留下精瘦肉（事情），谈事情，抓事情，一定会收到很好的效果。
一、上游技术服务商
SaaS是一种云服务，直接决定了需要采购云服务，以及需要编程开发，才能交付软件服务。前者需要云服务技术方（IaaS），后者需要赋能技术开发的新工具和平台（PaaS），如1-7所示。IaaS（基础设施服务)，即云服务提供商。它与SaaS的关系，就如同电与电视。没了电，电视无法工作，而有了随处可用的，供能充足的电，电视可以做得更大更轻，也可以随时被使用。所以Iaas作为基础设置，需要稳定强大，才能让SaaS可以流畅运行。PaaS，和IaaS一样，PaaS解决的同样也是研发效率的问题。如果说IaaS搭好了房屋的钢筋水泥，那PaaS就铺好了地砖墙面，只等着SaaS最后入场，根据客户的需求，把房间改造成不同家庭喜欢的样子。在Iaas领域，中国与美国差距依然很明显，主要表现在：市场规模和占比、以及产业成熟度方面。美国占比全球40%的市场，而中国也仅仅是13.6%。并且，中国的公有云30%的SaaS占比明显低于全球的60%市。图1-7中美云服务市场对比
三、结构材料
1、混凝土：基础垫层C15，柱、梁、板、基础均取C30；构造柱、圈梁均取C25;有抗渗要求的混凝土，抗渗等级P6。2、钢筋选用类型：一级钢HPB300(φ)、三级钢HRB400(φ)，采用符合抗震性能指标的钢筋，吊钩、吊环应采用HPB300级钢筋，当直径>14mm时，采用Q235B圆钢；钢板及型钢未注明均采用Q235B级钢。3、焊条：一级钢HPB300(φ)、Q235B级钢选用E43XX型焊条；三级钢HRB400(φ)选用E5300型焊条。4、页岩砖：室内地面10Cm以下及出屋面女儿墙采用MU15页岩烧结实心砖和M10水泥砂浆砌筑，采用20厚1：2水泥砂浆掺5%防水剂双面粉；考虑厂房除楼梯间、管道井、电梯井之外，内隔墙非常少，为便于统一采购和施工，室内地面±0.000以上:均采用非承重MU10页岩烧结多孔砖（容重小于等于14KN/m3），M7.5混合砂浆砌筑。5、防潮层：设置于±0.000以下6cm处，1:2.5水泥砂浆掺5%防水剂，20mm厚（有基础梁或圈梁的取消）。6、一层有砖墙的位置，均设计基础梁，以免墙体沉降开裂。
第三节 产业链整合转型
第三节产业链整合转型现在是医药行业集中的时代，更是医药资源掠夺的时代。随着国家医药行业并购整合的加速，医药行业政策成为集中化的加速器，这导致更多的医药行业资源向大型药企或者集团药企集中。随着互联网、物联网、B2B、B2C或者O2O在医药行业中广泛运用，医药行业产业链之间的信息传递、资源传递、资金传递、药品传递更为迅速和便捷，也更为便宜，这就为药企整合或者协同产业链的资源管理提供了更为有利的条件，但竞争也会更加要求技术性、创新性和细致性。但是，有一个现象较为突出，就是现在医药企业的并购行为大多是盲目和没有规划的。大量的药企并购案例的结果是有并购没整合，这导致大量的并购资源被浪费，而参与并购的药企却在产业链上无法凸显自身的竞争优势。所以，药企的决策层必须尽快从无规划并购向具有纵向产业链思维的方向进行整合发展，扩展自身在整体医药产业链条上的重要性和关键地位，提升协同运用行业内资源的能力，强化与产业链上下游企业的协作关系，为自身的发展获取足够的空间和机会。药企产业链整合转型无论是外部资源的掠夺、外部能力的获取，还是内部资源的整合，都要对所属业务单元有明确的提升核心竞争能力的作用，同时还需要更为有效地构建药企和上下游企业之间的协作关系和联盟关系，这样可以更大限度地提升药企的核心竞争力。比如某中药企业，因为原材料的限制因素，就开始拓展GAP中药种植基地，因为这家中药企业清楚，没有合格的中药材供应，自身投入的中药研发体系和中药生产经营体系就无法继续做大做强，原材料限制了自己的进一步发展。拓展中药种植基地业务单元，其实就是纵深进行产业链的整合。医药行业的产业链其实较为清晰：原材料（药品原材料、包辅材料等）、生产、流通、销售、终端。但不同药企的产业链内容和形态是不同的，比如中药企业的产业链上游可能包括中药材种植、GAP、中药材流通、中药材加工等，而化学药的产业链上游可能包括提取、中间体等。药企进行产业链整合，其实就是对自身所在产业链中的资源、技术、产品、队伍、终端等和自身关联度比较高的优势关键要素进行整合，通过技术和资金优势，向上游、下游、左右或者前后业务体系进行关键性链接，从而强化药企自身在产业链中的竞争能力。药企在与产业链的关键要素共生的过程中，形成较为稳定的利益联盟。一、药企进行产业链整合的前提药企进行产业链整合，首先要明确药企的发展战略，根据战略明确产业链整合的内容和关键点。可以说，战略方向和目标就是药企进行纵向产业链整合的前提。比如专注于心脑血管的药企，要花费较大的精力有专门的部门长期监控心脑血管领域药物的情况，尤其是相关药企发出并购意向或股权、产品等出售意向时，要及时建立联系，并尽可能获取相关的资源。药企进行产业链整合，要专注于相关战略领域，不要泛泛地无目的采用机会型并购方式来获取资源。专注于相关战略领域，就要有所取舍。集团药企的各个业务单元或者单一药企要专注自身擅长的领域，不要轻易涉足不擅长或者不属于自身核心业务战略领域。对于不属于核心领域但又有相关的领域，可以通过合作、协同或者建立联盟的方式来控制资源，与其他企业共同获取利益。二、药企进行产业链整合的目标药企进行产业链整合，根本目标是提升自身的核心竞争能力，这就要求药企必须建立产业链协同观，不要总是妄想掌控产业链所有资源和能力。以前的药企进行产业链整合主要是为了获取足够自己发展的药品文号、生产、研发技术或者营销队伍，而现在医药行业情况发生了较大的变化。随着互联网的发展，众多的平台型医药行业资源开始形成，并对医药行业的各种资源形成了有效对接，致使医药行业未来各种类型的企业数量剧增。而大量增加的企业基本都是在某一个或者几个关键点上有着很强的竞争优势，更为细致，更为专业。比如药明康德，就在仿制药研发领域有着很强的优势。而这些竞争优势是药企根本无法通过并购获得的，于是协同发展成为未来医药行业并购的主流。对于非关键点的整合，协同发展将会是药企进行产业链整合的有效模式。所以，对于非关键点，药企可以将协同发展作为参与产业链整合的模式。协同发展就是药企与协同企业共同发展，共同获取利益，共同抵御经营风险。协同发展让现在几乎是信息孤岛的药企可以获取完善的相关药企核心竞争力的信息，可以让药企分担自身的经营风险，降低成本，提升效益。成为医药行业的资源整合者而不是生产者，将是目前药企最重要的事情。但对于关键点的整合，协同模式不适用。因为没有控制权、经营权和决策权的投资，都会游离在药企的掌控范围之外，使药企无法真正构建核心竞争力。总之，关键点的可控性整合，非关键点的协同性整合，最终目标都是强化和提升自身的核心竞争力。对主导业务的竞争力没有提升价值的产业链整合，都是无效的，更没有意义。三、药企千万不要试图做全产业链整合现在一些药企，尤其是集团药企，动辄进行战略规划就想进行全产业链整合，这是一种极端错误的战略决策。毕竟药企的资源是有限的，而药企决策层的精力也有限，更关键的是药企的管理人才也有限，这就导致药企不可能在每个关键点都能做成顶尖，只能选择自身最为擅长的领域和关键点。对于不擅长的领域进行控制性整合，是在给药企增加无穷的麻烦和风险。 比如某药企因为做OTC产品，经常和药店终端合作，但合作的情形有好有坏。于是，这家药企就筹资进入药品零售终端，进行连锁药店投资，主要目的是强化自身生产的药品在药店的销售规模。但这家药企并不擅长连锁药店的关联，其所投资的十几家连锁药房并没有对其OTC产品提供大规模的销售量，反而由于经营不善导致十几家连锁药店成为某药企的包袱。但某药企进入的中药材种植领域，经过5年的运行，确实带来了较大的盈利。其多个中药材种植基地，不但满足了自身中药原材料的需求，更多的中药材销售给其他药企，获得了较好的经济效益。中药材种植基地的成功，主要是负责的且处于决策层的高管人员原来就是从事中药材种植的，对这块业务非常熟悉，并有较好的经营思维和经营方法。并且，某药企对所需的中药材种植基地都较为熟悉，可以轻易知晓和获取优质的中药材种植资源。 上述案例说明，任何药企都有自身的经营特点。这些经营特点决定了这些药企只能从事自己主导和擅长的领域，而不要贸然进入自己不擅长的领域。或许有的药企会说：“我可以找相关领域的管理人才进行管理，可以通过人力资源管理来提升全产业链各个领域的管理能力和水平。”这一点说法笔者不予否认，但需要明确的是，全产业链各个节点的决策都是药企决策层做出的，这一点根本无法通过外聘的管理人才实现。而你的决策思维基本局限于医药的生产经营，这就是很多药企进行全产业链失败的根本因素。在中国医药行业中，全产业链思维目前还没有真正做成功的企业。很多有这种做法的药企基本陷入管理混乱的泥淖，目前还在挣扎，艰难行走。四、药企进行产业链整合的模式从整合企业在产业链上所处的位置划分可分为横向整合、纵向整合以及混合整合三种类型。横向整合是指通过对产业链上相同类型企业的约束来提高企业的集中度，扩大市场势力，从而增加对市场价格的控制力，获得垄断利润。纵向整合是指产业链上的企业通过对上下游企业施加纵向约束，使之接受一体化或准一体化的合约，通过产量、价格、市场或者技术控制实现纵向的产业利润最大化。混合整合又称为斜向整合，是指和本产业紧密相关的企业进行一体化或约束，既包括了横向整合又包括了纵向整合，是两者的结合。目前，药企进行产业链整合的模式有多种形式，基本突破了上述三种整合模式。分析国内外药企的成功整合案例，以及我国医药保健行业的发展进程，可以得出以下几种有效的模式：（一）股权并购模式股权并购模式是很多药企采用的模式，通过对上游或者下游产业链关键点的企业并购，实施股权控制，从而获得该企业的控制权、决策权和经营权，让该企业为药企的战略服务。股权并购基本都是以主业为核心向产业链纵深发展的多元化策略。比如德国拜耳通过并购的方式对滇虹药业进行整体收购，从而进入中药业务领域。拜耳收购滇虹药业是高溢价收购，就是因为拜耳在收购东盛集团药业的白加黑后，看到了中国OTC市场和中药市场的巨大潜力，从而不惜巨资投入，以强化在OTC市场和中药市场的核心竞争力。但需要有一点明确，就是拜耳整体收购的滇虹药业是处于中药王国的云南。云南的中药材品类繁多，有大量的道地药材，是我国中药材重要原材料产地，所以，拜耳的战略可谓极其高明。（二）合资建立公司合资建立新型公司，以优质产业链资源投入方式形成有效的公司制对接，是现在进行产业链整合的有效方式。这既可以避免原来业务的竞争，还可以通过合资公司持续不断地获取更多的产业链关键点经营要素。比如海正药业与辉瑞合资成立合资公司海正辉瑞制药有限公司，其中海正药业、海正杭州公司、辉瑞卢森堡公司各占合资公司注册资本的5%、46%、49%。海正药业在合资公司中处于控股地位，合资公司将专注于研发生产高质量的品牌仿制药，其产品组合将覆盖抗肿瘤、心血管、抗感染等治疗领域。海正辉瑞制药有限公司让海正药业获得了品牌仿制药的生产技术和制剂进入国际市场的机会，而对于辉瑞来说，可以通过海正辉瑞制药有限公司进入仿制药领域竞争，扩大自身在中国市场乃至亚洲医药市场的仿制药竞争能力。（三）非关键点的战略联盟产业链整合医药行业的战略联盟就是产业链上的药企或其他相关企业，通过战略联盟的形式整合到一起，以期提高战略联盟成员在产业链上的参与度和获利能力，从而最终提升战略联盟成员的自身核心竞争力。对于医药企业来说，战略联盟是一种产业链整合、优化资源配置的重要模式。从现在的医药行业政策和竞争格局来看，医药行业的战略联盟可能起到抱团取火，共渡难关的作用，同时，也利于药企的生存和发展。在医药行业的战略联盟中，企业之间可以各自内部资源的整合和互补，缩短产业链，发挥协同优势，从而形成利益共同体，共同应对风险。中国的医药行业战略联盟非常多，比如河南圣光联盟、齐鲁医药商业联盟、大西北药店联盟、黑龙江药店联盟、四川蓝海联盟、四川医药商业联盟等。医药行业的战略联盟较多，失败的也较多，所以，医药行业的战略联盟必须把参与联盟企业的合作机制、利益分配、资源共享程度、业务联系等考虑周全，否则就会出现问题。战略联盟是一种君子性的联盟形态，没有强制性，更缺乏可控性。利益纠纷或者竞争态势变化可能导致战略联盟内部分散，所以，对药企来说，战略联盟适合产业链非关键点的整合，不合适关键点的整合。所以，药企一定要明确自身在各种战略联盟中的地位和作用，千万不要拿自己的核心竞争力参与到联盟中，这可能会损害药企自身的利益。比如一些所谓的医药商业合作联盟，其主导企业通过联盟运作，可以获取参与企业的业务机密，获取参与企业的协作和终端客户信息，从而可以抢夺其他参与企业的业务。（四）产业集群整合模式产业集群是未来区域化医药资源整合的主体模式。现在，一些省份已经开始医药产业集群的整合，通过政府行为让医药行业内的企业进行整合，省内医药资源并购重组，形成大型的医药集团态势，面对全国的医药行业竞争。产业集群中的核心企业可以通过并购方式控制上下游企业，也可以通过战略联盟方式整合区域医药产业链，可以通过政府参与或主导方式通过业务或者市场方式整合中小药企，从而建立一个风险共担、机遇共享、共同发展的医药产业集团。 贵州省是主动推动药企整合重组的省份。2007年、2010年，贵州就曾提出推动药企整合重组，培育几个大型医药集团。尽管有政策助推，但整合并购的效果并不理想。目前，贵州省计划利用3~4年时间，将现有155家药品生产企业整合到50~80家左右。2014年，被誉为贵州医药产业“巨人计划”的新医药产业发展规划发布。根据规划，到2017年，贵州省新医药产业总产值将突破800亿元；形成100亿元医药大集团1个以上，50亿元医药集团1个以上，20亿元医药企业10个以上，10亿元医药企业10个以上；培育20亿元医药大品种3个，10亿元医药大品种10个，5亿元医药大品种30个，1亿元医药大品种40个。 以政府推动的产业集群是一种较为有效的模式，但这种模式的主要参与者必须是自愿的。否则，政府推动的产业集群可能沦为形式主义，政府推动的产业集群必须考虑好各个药企的利益和发展规划，不能强制性推动，不然就有可能泯灭药企发展的动力，让区域医药经济弱化。 
第三节 合格店长的八项修炼
“开不开店看老板，赚不赚钱看店长。”门店与门店的竞争很大一部分就是门店店长之间的竞争。但店长要做的事太多了：既要把握市场一线，又要带队作战，完成销售目标；既要维护好和顾客的关系，又要培养新人，处理好团队内部的关系；既要灵活调整经营策略，又要保证门店资产的安全……张红刚刚升为店长，面对公司每月分配的销售任务与利润指标，店内几个个性十足的店员，让人头疼的库存及客户投诉等一堆事情，感觉重担全压在自己一个人身上。她总幻想自己会分身术，把这些问题迅速解决，向公司证明自己的实力，很可惜她没有孙悟空的本领。在一堆工作面前，张红显得非常吃力，即使已经使出了浑身解数，但工作中仍会出现一些纰漏，在每月所有店长业绩排名中，她连续几次排在后面。她到底该怎么做才能让自己应对自如，把店长这份工作干得非常出色且轻松自如呢？类似张红这样情况的店长不在少数，看似一个小小的门店店长，但他们要面对来自不同角色的人——公司的管理、顾客的刁难、带着情绪工作的员工等，店长如何通过良好的自我管理来实现门店的正常运转，这是每个店长梦寐以求的状态。如何才能成为真正高效的店长？优秀的店长会如何管好自己呢？一、做好自我能力评估作为店长，首先应自我审视一下，从自身具备的能力、性格、擅长之处、心态及思维意识，分析一下自身的长处及短板，将自身擅长的地方发挥到极致，对于自身欠缺的地方在门店管理中时刻注意并迅速加强。大部分人在店长的岗位上干了几年，也没仔细对自身有个评估，一直就闷头干活，这种店长往往不是最优秀的店长。也有的店长将自己仅仅定位成一个打工者，只是尽量把事情做好而已，对自己职业未来缺乏长远规划，干一天算一天。二、做好门店目标管理店长应对门店的每个工作模块都设定目标，如销售业绩达成什么目标、利润目标、团队建设目标、库存周转控制目标和店面陈列目标等。设定目标后对目标进行分解，制定详细的推进计划，落实到相关责任人，并制定相应的奖惩机制，对目标推进情况进行定期跟踪，确保整个团队都有效推进各项工作。很多店长对门店缺乏目标管理，对于公司下达的任务也缺乏管理，卖一天算一天，卖少了要求大家第二天一定要多卖。三、确立阶段性目标新东方创始人俞敏洪是一个精明的商业领袖，也是一个卓有成效的自我管理者。他认为，一个人要产生成功感，应该设立阶段性目标。比如，今天要把这篇课文背出来，到睡觉之前背下来了就是阶段性的小成功和小成就。把这些小的成功加起来，可能最后就是一个大成功。四、注重时间管理一些店长缺乏时间观念，一天工作八小时还觉得时间仍不够用，一天忙下来累得晕头转向，结果很多重要的事情只做了一半甚至没做，工作不分主次，眉毛胡子一把抓，最终丢了西瓜拣芝麻。每个店长应合理规划每天、每周和每月的时间，遵循要事优先原则。要事优先原则有三个含义：优先、集中和经常，要事要优先做。面对不重要的急事和不紧急的要事，后者优先，原因很简单：既然前者不重要，做不做影响都不大，并且不紧急的要事往往容易被忽略，所以要先做。五、善于面对情绪和压力负面的工作情绪无论是对个人还是组织而言，危害都很大。情绪困扰长期得不到解决，不仅会降低个人的生活质量，还会使个人丧失工作热情，影响个人与同事的人际关系和个人的绩效。而长期处于负面情绪，人的身体免疫力也会降低，容易受到疾病的威胁。身体的不健康会强化人的负面情绪，引发其他负面情绪，从而使得人的整个身体处于恶性循环中。面对各种压力，一个合格的店长会控制人个情绪，压抑情绪反而带来更坏的结果。学着体察自己的情绪，第一步是情绪管理的；第二步是适当表达自己的情绪；第三步是以合适的方式发泄情绪。缓解情绪是为了给自己一个理清想法的机会，让自己舒服一点，也让自己更有力量去面对未来。如果缓解情绪的方式只是暂时逃避痛苦，尔后需承受更多的痛苦，这便不是一个合宜的方式。六、做足自我激励店长每天进行自我激励，时刻保持积极的心态面对工作，以“看见最后成果”来自我激励。俞敏洪身在企业的最高处，谁来激励他？答案是：通过“看见最后成果”来激励自己。新东方作为一个培训机构，最后成果就是对学员的改变。因此俞敏洪经常做讲座，“我做新东方有非常大的动力，我认为我是做了一件好事，这要通过讲座来强化。你要是半年一年没接触学生，这个强化效果就弱了。”七、时刻做好自我总结一个人善于总结自己的工作才能更好地开展下一个阶段的工作，作为店长更应该对自己一天、一周的工作进行总结。要总结工作进展，发现日常工作中的管理漏洞，总结工作的成功之处。对于存在的问题及时纠正，避免在今后工作中再次出现类似的错误。俞敏洪每周写一次日记，回顾七天的经历，并根据收获大小给自己打星。俞敏洪说：“以下情况会得到比较多的星：在家里读了一本书，这一天没有任何其他的干扰，或者说写了一两篇我认为比较出色的文章，或者说通过跟别人聊天确实学到了很多东西。”八、保持学习心态如果想成为一名优秀的店长，自我学习是非常重要的，工作再繁忙也应该抽点时间给自己充充电。员工有效激励、市场营销和沟通技巧等内容都是店长所应具备的知识，店长比店员懂的更多、看的更远才能有效管理团队，带领团队不断前行，也给自己职业发展奠定良好基础。如果想成为一名优秀的店长，要想的、要做的还很多，不断超越，才能使自己做得更好，走得更远。
门店经营困局
  
    
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