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第二节 警惕！纵向延伸中的陷阱
中间产品内部交易、缺乏市场竞争的隐患农牧企业纵向延伸产业链，形成一条龙的经营模式，存在中间产品内部交易、缺乏市场竞争的隐患。比如，肉鸡生产过程中就有鸡苗、饲料、兽药、毛鸡和养殖辅料等产品的内部交易。如果交易双方只是数量的交割、不计算成本，各环节的生产管理人员就不能感受到市场竞争压力。久而久之，生产就会出现浪费现象、生产成本居高不下，企业也就失去市场竞争力了。要解决这些问题，一条龙经营的农牧企业就要有市场竞争压力，要让企业内部各生产环节在交换产品时，按照产品的质量和市场价格进行结算，将结果列入绩效考核，并把绩效考核与相关管理人员的薪酬挂钩。山东欣盟肉食品有限公司是一家外资肉鸡养殖农牧企业，1996年进入山东肉鸡养殖产业，经营肉种鸡繁育、饲料生产、现代化肉鸡养殖、屠宰和食品加工等一条龙业务，肉鸡产品主要是出口到欧盟和日本等。由于当年在山东很少有当地肉食品企业能够把产品出口到欧盟和日本，山东欣盟肉食品有限公司很快就在山东的临沂、济宁和菏泽等地，得到了当地政府的大力支持，并免费获得了当地政府提供的土地、建立了肉鸡产品生产基地，还得到了优惠的流动资金贷款。当年生产的第一批肉鸡产品出口欧盟，也很快取得了利润。但第二年以后，由于其他企业的跟进，该外资农牧企业在山东各地有了竞争对手，生产效率和经营效益一年不如一年，没过几年，该外资农牧企业就倒闭走人了。原来山东欣盟肉食品有限公司采取封闭式一条龙经营，肉种鸡、饲料加工、肉鸡养殖和屠宰加工等生产环节衔接都采用工业流水线和计划经济的模式。种鸡场、饲料厂给养殖场提供鸡苗和饲料，养殖场收到鸡苗和饲料后，将其养成商品鸡，然后交给屠宰场加工成鸡肉分割产品。一个生产环节结束后，由下一个生产环节接着干，中间环节交接只计算数量，在交接过程中，质量和成本都被忽视了。最后到了产品要上集装箱、准备出口前，才会计算产品成本。这时候，只能倒过来计算鸡肉生产的投入和产出，如果出现了问题，再追究各个生产环节的责任就难了。因为出现肉鸡养殖成活率低、肉鸡体重参差不齐等问题，养殖场会以饲料厂的饲料不合格、种鸡场的鸡苗质量不好为借口。饲料厂和种鸡场不面对市场，就很难评价质量。技术复杂度和资本密集度迅速提高农牧企业纵向延伸产业链，发展畜禽养殖、饲料、兽药、屠宰和食品加工等生产，这使得农牧企业涉及的技术复杂度和资本密集度迅速提高。由于一条龙经营的农牧企业生产周期长、资金占用时间较长，过高的资金密集度和较低的资金效率使农牧企业资金成本过高，也使农牧企业失去原有的市场竞争力。因此，我要告诉国内农牧企业一个道理：纵向延伸产业链、扩大生产规模，只能做一些产业链下游的熟悉业务、探讨经营管理创新示范，目的是带动周边其他企业和农户、提升本企业主营产品的销量，同时寻求战略合作伙伴，但不能无限制地纵向延伸产业链。否则，农牧企业就会处于管理失控、亏损的边缘。山东柳河集团纵向延伸产业链，从饲料加工业进入肉鸡养殖业，前期目标是为了快速扩张饲料生产的经营规模，增强该企业在饲料市场的竞争优势。它的做法是通过建设现代化养殖场，给当地养殖户做养殖示范，增强他们的养殖技术、提高他们的管理水平，防止大规模生产出现产品质量问题。山东柳河集团还采用饲料专用车辆，为本企业建设的养殖示范场和养殖户直供饲料，目的在于减少饲料经销商经手后产生的中间环节销售费用，把饲料生产经营的价格优势和技术专长传递到养殖产业，增强养殖产业的市场竞争优势。该企业这样做，既减少了养殖中间环节的交易成本，还参照国际先进养殖模式，建设现代化规模养殖场，提高了养殖户的生产管理水平，保证了肉鸡产品的质量和食品安全。该企业在延伸产业链、扩张生产经营规模的过程中，抓住养殖产业链中种鸡繁育、饲料、屠宰和食品加工等关键生产环节，建设种鸡繁育场、饲料加工厂、肉鸡屠宰和食品加工厂，指导当地农民养殖肉鸡、回收养殖户的所有活鸡，经屠宰加工后销往各地市场。而山东柳河集团在建设规模化示范养殖场时，在省内有影响力的养殖旺区采取点缀式的做法，投资建设一些标准化规模的示范养殖场，为当地养殖户做生产管理表率。然后，要求当地养殖户根据这种养殖模式和产品质量标准，与企业签订养殖合作协议。该企业为养殖户提供鸡苗、饲料和兽药，并负责收购他们的商品肉鸡。企业的目的是在当地养殖市场，找到更多的、使用自己饲料产品的养殖户，与他们结成战略合作伙伴，从而出售更多的饲料、鸡苗和兽药，从而扩大经营规模，获得更高的经济效益。山东柳河集团没有无限制地延伸产业链，它知道自己掌控的资源是有限的，如果无限制地延伸产业链，对企业来说是不理智的，很有可能导致管理失控。无限延伸，资源整合越来越困难农牧企业纵向延伸产业链，产业链拉得越长，需要掌控的生产技术就越来越难、经营管控越来越复杂、市场竞争对手越来越多、资源整合越来越困难。就像一家饲料企业向养殖业延伸成功，再向食品深加工方向延伸，就会遇到很多困难。原因是企业资源有限，很难匹配到位，开发客户和市场管理有困难等。饲料企业向食品加工业延伸，终端客户是食品消费者，把饲料品牌移植到食品行业上，很难让消费者认同。饲料企业经营习惯于成本领先、市场竞争爱打价格战，而食品市场的消费者对价格并不敏感，他们更关注产品的品质和安全。食品是直接消费品，而饲料是生产中间投入品，两者的销售方式、渠道建设和品牌管理等存在极大的差异，对经营管理者的要求也有所不同。因此，农牧企业纵向延伸产业链要适度，不能一味地强调全能、无限度地延伸产业链。山东柳河集团延伸产业链，初期从饲料加工业进入肉鸡养殖业取得了很大的成功，实现了快速扩张生产经营规模，增强企业市场竞争优势的目的。但是，当该企业继续向肉食品深加工推进，生产烤鸡、鸡肉串、肉丸和鸡肉松时，就遇到了极大的困难。首先，生产产品的技术标准问题。中国人喜欢吃新鲜鸡肉，过去很少吃烤鸡，国内没有鸡肉熟食产品标准。鸡肉熟食产品主要出口欧盟、美国或日本，要按照欧盟、美国或日本的食品标准生产产品。这也就是说，要做熟食产品不请“老外”就不行。该企业讨论起来就没完了，有说美国口味好，请美国师傅；有说日本口味好，还是请日本师傅吧……这可让企业领导头痛了，咨询了国家肉食品生产相关管理部门，生产鸡肉熟食产品还涉及生产基地的规划、环评、土木工程建设、熟食加工设备引进等巨额投资，出口肉鸡产品生产养殖基地建设和验收、食品加工技术员引进和操作工人的培训、鸡肉食品商标注册和品牌建设等一系列的问题。该企业董事会经过研究，不畏惧上述困难，同意投资、开发鸡肉熟食产品。盖厂房、买专用设备、聘请熟鸡肉食品加工师傅、培养新员工等，新组建的鸡肉熟食生产部忙坏了。应该说，该企业还是比较聪明的，从为麦当劳、肯德基提供肉鸡熟食产品半成品进入这一行业的。按照美国食品企业的要求腌制鸡翅半成品，但是麦当劳、肯德基不让外人插手生产技术，该企业为美国公司打了半年“下手”，连腌制鸡翅的原料名字都不知道。这时，该企业才清醒过来，知道做鸡肉熟食产品不是一件容易的事情，只好草草收场，甘愿为麦当劳、肯德基供应鸡肉鲜品，自己不生产熟食产品了。
2培训方式
（一）战略就是企业家对未来的洞察与信念
工业文明时期，企业的成长有迹可循，原子战略思维更多的是基于过去、基于已有的资源与能力来选择企业的成长方式并设定成长速度，企业所追求的成长曲线是平滑稳定的上升曲线。而在不确定的智能文明时代，企业的战略成长往往无迹可循，无标杆可追随，企业创新的方向往往是进入无人区——无人领航，找不到标杆，不知竞争对手是谁，唯有战胜自我、超越竞争，凭借企业家和创新者对未来的洞察与信念，才能在迷雾之中找到方向。正如软银孙正义所说：当迷茫的时候，只管往远处看，就能看到洪流中的未来。战略洞察与预见的核心是企业领导人对产业趋势的前瞻和感知。战略就是对未来不确定性的选择，战略的选择往往是方向性的、探索性的，甚至是试错性的，而不是来自预先精确的计算与方案制订。某种意义上，战略不是一种预先的计划设计，战略的原点不是来自战略专家或战略职能部门，而是来自企业家，来自企业家对未来趋势与发展机会的洞察与感知，来自企业家的发心动念，是一种企业家精神，是一种面向未来的企业家信念、追求与意识流。所谓意识流就是企业家对未来发展趋势、机会的先知先觉与共同认知。如互联网及许多新型产业的发展并不是来自预先的设计，而是来自企业家与投资家的意识与共同感知，大家都坚信互联网有未来，未来的世界是互联网的世界，坚信这么做是正确的，而非因为正确才去做。有了这种前瞻性的意识与信念，大家都相信它，资金和人才就会往互联网里涌，一旦能量集聚到一定程度，就会找到商业模式成功的突破口。商业模式一旦成功，更多的资金和人才又会涌入，最终会形成涌流。当无数涌流开始连接、汇集、交互以后，就会形成波涛汹涌、不可阻挡的洪流与大势，互联网就形成了一个全新的产业。而那些先知先觉者、勇于创新投入其中者，如阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾、京东的刘强东等便创造了互联网企业成长的奇迹。用现在的互联网语言来说，他们敢于扑向并抓住了产业发展的风口，成了展翅翱翔的风口鹰或会飞的风口猪。在不确定时代，企业家精神是一个社会最稀缺、最宝贵的财富，企业家与知识创新者的自我超越的追求是企业创新成长永不衰竭的源泉，企业员工对未来的共同期望与对战略方向的认可是企业战略执行与战略目标实现的内在动力与可靠保障。在不确定时代，要相信精神的力量，精神文明才是推动人才智慧迸发与企业创新成长的伟大力量。
20年一个轮回的商业返祖现象
生在这个喧嚣的时代，我们不得不眼花缭乱地去适应各种商业形态的变迁，这种山野返祖式的变迁正在左右着一个个不同的商业时代，也因此产生了诸多的商业新机会。“散酒品牌化连锁系统”就在这样的背景下火热返祖，高速发展。
2.配套的考核薪酬机制
本质上，企业的业绩不仅关乎企业这个大家庭的生存和发展，也不仅仅关乎营销部门和人员的考核评价和收入，还关乎所有人的钱袋子，没有大家，哪有小家。以往多数企业对于非营销部门和人员的考核采用KPI指标，KPI指标往往是基于本部门或岗位的关键工作职责设定，只要完成这些指标就可以拿到相应的绩效工资。说白了，考核就是指挥棒，老板考核什么，我就干什么，这是人性，本无可厚非。结果事与愿违，本部门或岗位的工作好像完成得挺好，但使本位主义蔓延，公司没有起色。实行全员营销，把业绩目标与全员挂钩，相应的考核激励机制也随之配套。我们建议对非营销部门考核，在KPI指标以外设置业绩指标，其考核权重可以根据所在部门与营销的关联程度及岗位层级有所区别，关联越紧密的部门，如市场、研发、生产、供应、人力资源等部门权重占比可以高一些，财务、行政、后勤等其他部门权重可以低一些，部门内按岗位层级由高到低逐级递减考核权重。非营销部门业绩考核权重占比建议在员工薪酬总收入20%上下浮动，过高影响本职工作的完成，过低容易被无视，并且采用月考、季评、年底统算的方式计算和发放，过程中还可以根据实际情况，做一些动态修正调整。只有把业绩目标纳入全员的考核激励制度上，让公司业绩完成率影响每一个人的经济收入和职位晋升，有效发挥考核的指挥棒功能，才能使得非营销部门为营销切实做好支持和服务，并与营销部门紧密配合，把全员营销、全员服务的理念融入日常的行为模式和工作里。3.事业合伙人机制近几年，事业合伙人机制在互联网等前沿行业被广泛应用，并展现出了很强的活力，众多行业和企业纷纷效仿，掀起了一股事业合伙人的热潮。事实上，事业合伙人机制改变了传统企业与核心员工之间雇佣关系，成为共生关系，使得企业发展与核心员工的成长紧紧捆绑在一起，职业经理人不仅是企业的员工，也是企业的主人。即事业合伙人是建立在高度认同企业价值观，承诺全力实现企业目标的共识、共担、共创、共享的人才全生命周期的管理机制。对于企业吸引、留住并最大限度地发挥核心人才的能力起了重要作用。同时，事业合伙人机制不同于股权激励，因为股权激励往往片面强调收益权，而且在激励对象选择、考核、退出上设计不完善，结果就成了四不像，老板换个方式发钱而已，员工理所当然地“笑纳”，老板还是老板，员工还是员工，与初衷严重背离。如图13-2所示。图13-2三大核心共同体传统餐饮企业由于行业特性和成长基因，本来就难以吸引、留住优秀的人才，而且随着规模的不断壮大，人才瓶颈更加凸显。如何解决这一问题，如何让老板的想法有效传递和实现，如何让全员营销深入人心，事业合伙人机制是当下乃至未来，都是一种有效的解决途径。处在转型变革期的餐饮企业，为了能更快速地响应市场变化，对员工的要求不只是执行，而需要更多的人能够主动创新，并且是通过团队协作而非单兵作战。另外，越来越多的核心优秀员工会不满足于单纯的雇佣关系，也不满足于按部就班地缓慢成长，希望很快在工作中发挥更大的主导作用，从而获得更大的参与感和成就感。这样，通过引入合伙人机制为企业变革升级吸纳、甄选、管理人才，构建企业的核心经营管理层，借助团队的力量推动企业实现全员营销等一系列变革举措。
（二）关联营销（做好爆款引流和引导营销）
从详情页的顶部开始，我们要设计好流程，对进来的每一位客户都能进行疏通和引导。引流和引导做得好，成交才能越好，客单价也才会越高。顶部关联营销，布局就很重要，所以选择时要选重要的款。同时，站在客户的角度，关联营销是要让客户去说话，让客户带动客户。要尽可能让客户在店铺里完成一站采购，而且采购得爽。同时要注意关联营销，搭配的量不要太多，一般建议是5~12个为好。同类产品关联，小爆款可以选择搭配的产品，如卡片机与长焦机关联，长焦机与单反机关联等。自动混气喷枪，可以放一些手动混气喷枪。客户选择手动的进去，你放上自动的，他看到后，有可能也会需求自动的，毕竟现在设备都是自动化趋势。比如说，我是做圆珠笔的，那么我会选择用同类的圆珠笔进行关联营销。图8-1关联营销互补产品关联：例如，你的产品是上衣，就可以放一些裙子、裤子进行关联。你是卖设备的，也可以放上这个设备常用的配件进行关联。说不定客户买设备时，顺带购买了一批常用的易损配件。但不建议在自己店铺的详情页里加其它其他店铺的链接，因为容易导致客户分流。图8-2互补产品关联反季产品：畅销羽绒服搭配夏季的连衣裙，等羽绒服的流量下去后，春季到来了，连衣裙的流量自然而然上来了。图8-3反季产品新款与热销款搭配长期大量的事实说明，关联营销中基本的技巧是一款热销产品搭配一款最款产品（这款产品最好是经过市场和数据检验再做关联，前期别乱放进去）。
三、新型营销工具：3D动画
许多工业品的营销是技术性营销，技术在行业中所处地位怎样，领先性如何，是客户始终关注的问题。这类产品很多，有机床、发动机、电动机、自动化设备、仪表、工程机械、中央空调等，涉及各个行业。对这类产品而言，如何有效传达技术的领先性，是工业品品牌营销工作需要重点关注的问题。传统的以文本、图片、视频和口头方式来对技术优势进行传达，已经跟不上企业要求。用这些方式传达技术优势存在一定的缺憾——枯燥乏味，费解难懂，难有印象。对非技术人员而言，要想搞清楚，非常不容易。有人会说，工业品的技术只是讲给客户中的技术人员听的，不需要给非技术人员解释，非技术人员也不需要了解。这种观点是错误的。工业品采购过程会涉及不同知识背景的人群，除采购人员外，还涉及管理人员、技术人员、使用者、财务人员等，甚至还有外部专家。可以说多数人对技术都是外行，但他们同样在参与和影响着购买决策，他们对技术问题同样关心，想知道所购买的产品技术领先性如何，他们在决策模式中的作用不容低估，甚至直接影响到合作成效。技术同样需要向外行进行传达，显然谁在这方面做得好，谁在合作中的胜算就会大。为了有效传达技术优势，需要在营销工具中引入3D动画的表现手法，克服传统方式的弊端。工业品的技术过程通过文字、图片、摄像很难准确、生动、形象地传达。因为许多技术过程，往往无法拍摄——要么这些技术体现在产品内部，要么拍摄条件和场合难以满足，要么无法写实记录，要么通过肉眼无法观测到。比如，某家生产溴冷机的中央空调企业，需要表现氦检漏的技术过程，这项检测技术关系到产品的使用寿命和节能性，目前该企业是国内这一技术的领先者。这项技术的检测过程根本无法用照片和摄像机来记录，因为这种变化过程是在产品内部进行的，看不见，摸不到。以往在每次招标会上，这项技术都无法以直观明了的方式展示，这成为了企业的一大遗憾。后来他们以3D动画的方式，将这一核心技术生动直观地表现出来，在每次招标会上进行演示，给与会者留下了深刻印象，提高了投标成功率。像这样的案例还有很多。大凡存在技术优势的工业品都有这种迫切需求，只是传统的表现方式无法实现，而企业又不知道该如何解决。在这方面，一些外资企业早就走在了前面。在展会现场我们看到国外工业品企业大多会播放技术类的3D动画片，将技术优势不厌其烦地通过动画方式来表现，而大多国内工业品企业就缺乏这种工具。
三、举证责任倒置
《中华人民共和国民事诉讼法》第64条第1款规定：“当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。”这是我们常讲的举证责任分配规定“谁主张，谁举证”原则，它是我国关于举证责任分配的一般规则。即无论原告、被告，还是第三人，谁主张一定的事实（包括肯定事实和否定事实），谁就有责任提供证据证明事实。《消费者权益保护法》第二十三条规定：“经营者提供的机动车、计算机、电视机、电冰箱、空调器、洗衣机等耐用商品或者装饰装修等服务，消费者自接受商品或者服务之日起六个月内发现瑕疵，发生争议的，由经营者承担有关瑕疵的举证责任。”这一规定破除了弱势消费者群体的维权障碍，规定消费者购买特定商品或者接受特定服务的消费者发现其购买的商品和服务存在瑕疵而发生争议的，由提供商品或者服务的经营者承担有关瑕疵的举证责任，即实行举证责任倒置。消费者以往担心举证困难、维权成本高昂的顾虑得到消除，将极大地提高其维权的积极性，并鼓励其为维护自身合法权益寻求司法解决途径。理解此法律条款应注意：虽然法条列举了机动车、计算机、电视机、电冰箱、空调器、洗衣机和装饰装修服务，但我们不能理解为仅限于上述商品与服务。其中的“等耐用商品”应是使用寿命较长、次数较多、技术含量高的所有生活消费商品。除此之外的商品与服务发生侵权时，则仍需要由消费者提供证据，证明因消费品和服务存在瑕疵而造成消费者的人身和财产权受到损害。消费者举证责任倒置的适用期限为“消费者自接受商品或者服务之日起六个月内”。如果消费者在六个月后才发现商品或服务存在瑕疵，那该举证责任将由消费者来承担，经营者将不再负举证责任。此举证责任倒置的范围仅是有关于瑕疵的举证责任，即经营者只需提供证据证明其商品或服务是否存在瑕疵即可。其他损害事实的举证责任仍由消费者承担。举证责任倒置原则是指基于法律规定，提出主张的一方就某种事由不负担举证责任，而由被告方就某种事实存在或不存在承担举证责任，如果其不能就此举证证明，则推定原告的事实主张成立的一种举证责任分配制度。举证责任倒置不仅只是在《消费者权益保护法》第二十三条中出现，《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国民事诉讼法〉若干问题的意见》第74条规定，在诉讼中，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。但在下列侵权诉讼中，对原告提出的侵权事实，被告否认的，由被告负责举证。这些侵权诉讼包括：（1）因产品制造方法发明专利引起的专利诉讼。（2）高度危险作业致人损害的侵权诉讼。（3）因环境污染引起的损害赔偿诉讼。（4）建筑物或者其他设施，以及建筑物的搁置物，悬挂物发生倒塌、脱落、坠落致人损害的侵权诉讼。（5）饲养动物致人损害的侵权诉讼。（6）有关法律规定由被告承担举证责任的情形。司法解释和国内的学理解释均把这一规定视为举证责任的倒置。另外，根据我国最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定的第四条，下列侵权诉讼，按照以下规定承担举证责任：（1）因新产品制造方法发明专利引起的专利侵权诉讼，由制造同样产品的单位或者个人对其产品制造方法不同于专利方法承担举证责任。（2）高度危险作业致人损害的侵权诉讼，由加害人就受害人故意造成损害的事实承担举证责任。（3）因环境污染引起的损害赔偿诉讼，由加害人就法律规定的免责事由及其行为与损害结果之间不存在因果关系承担举证责任。（4）建筑物或者其他设施，以及建筑物上的搁置物、悬挂物发生倒塌、脱落、坠落致人损害的侵权诉讼，由所有人或者管理人对其无过错承担举证责任。（5）饲养动物致人损害的侵权诉讼，由动物饲养人或者管理人就受害人有过错或者第三人有过错承担举证责任。（6）因缺陷产品致人损害的侵权诉讼，由产品的生产者就法律规定的免责事由承担举证责任。（7）因共同危险行为致人损害的侵权诉讼，由实施危险行为的人就其行为与损害结果之间不存在因果关系承担举证责任。（8）因医疗行为引起的侵权诉讼，由医疗机构就医疗行为与损害结果之间不存在因果关系及不存在医疗过错承担举证责任。在处理投诉中，客诉工作人员应清晰界定出哪些问题我们应该举证，哪些由消费者举证。
二、案例分析
首先，店长的鼓励是正确的，到什么时候都不过时。做事情就是要勤奋和坚持，只有这样才能突破事业瓶颈。王昕是一个好苗子，值得培养，这个基础条件就有了。其次，电话营销渠道是店铺重要的获客来源，特别是商场客流下降的今天，这是店长必须突破的点。但是现在的电话营销环境，在国家管理及微信兴起的今天，处于相当尴尬的地位。最后，渠道的突破在于我们自己和对“电话营销”的定位，我觉得可以作为其他营销渠道的重要补充，是顾客满意度回访和服务的基石，可以通过其他渠道的营销来转化引流，强营销引流的方式已经不适合了。
导读
4.帮业务主管找到问题所在
公司正在开展绩效考核，行政部部长吴君的绩效考核结果一直没有提交上来，职能部门HRBP馨菊很焦急，连续催了好几次。吴君连声说：“好的，好的，很快，很快!”但一直没把结果提交上来。当哲涛问起绩效管理工作进展时，馨菊摇着头叹息：“唉，都是行政部拖的后腿。”哲涛接着问：“你具体了解过是什么原因吗?”“那还用问，肯定说事情忙呗！”“不一定吧。你是怎么问的。”“就问绩效考核结果评出来了没有。”“你这样给业务主管的感觉就是催收任务。业务部门不反馈或晚反馈，一般都会有特殊原因，你要深入了解其问题症结在哪里，然后帮助他们解决，这个过程也是辅导业务主管的过程。”馨菊半信半疑，但还是敲开了吴君办公室的门，她一见到馨菊，马上说：“你是来要绩效结果的吧，你先等等，我马上反馈。”馨菊说：“我找你主要是看看你碰到了什么困难，我能不能给你提供支撑。”吴君眼神里透露出一丝诧异，叹了一口气说：“由于你们是强制性比例的，有两个人的绩效结果很难打出来，我一直犹豫不决，掌心掌背都是肉。我们部门有两个核心骨干，风格和产出维度不一样，我不能确定给谁更好的绩效结果。”接着吴君介绍了两位骨干李龙和陈露的情况。李龙是典型的社交型员工，目标很明确，领导关注什么就做什么，领导不关注的就不做或能推则推，很会宣传，走上层路线，嘴巴极甜，能把握好与领导接触的关键时刻。然后自己做的大小事情，喜欢经常发简报进行宣传造势和“表功”，让领导看到自己所做的大小事情。而对其他部门或同事求助的事情则能推就推，能不做就不做。所以，看上去他的工作很有成效，做了很多事情，实际上很多工作是形式上的，给一线部门带来增值的东西非常少，没有帮业务部门解决问题。因为他比较喜欢“甩锅”，沟通下来发现他把工作转给了其他人，导致业务主管与员工都不找他了，反而找他的下属或者其他模块的同事。另一个骨干员工陈露，比较实在，能满足相应一线及其他部门的需求，服务态度也很好，做了很多实实在在的事情。而她由于过于专注工作，不太会琢磨领导意图，不会走上层路线。所以工作做了很多，缺少包装与呈现，她的主管包括隔层主管都看不到她的工作，而一线部门却很认可她，认为她能够反馈他们的诉求，帮助他们解决问题。李龙往往有意无意地给领导传递信息，他是部门最好的，有意识地贬低陈露，暗示应该给他优秀的绩效结果。总之，他做的事情或他对下属做的事情都是好的，其他人做的工作不如他及他的团队。对于李龙，如果不给他优秀的绩效，部门主管吴君是有压力的，而李龙也信心满满，因为他已经做了足够的铺垫与呈现工作，势在必得。对于陈露，专注于工作，只想着怎么把工作做好，对于绩效并没有那么关注，那么，就应该让老实人吃亏吗？吴君左右为难，把反馈绩效结果的事情一拖再拖。听完吴君的介绍，馨菊心里暗暗懊悔为什么不早一点来找吴君沟通，其实吴君问到的问题很普遍，就是对于绩效的定义与标准不明确。于是她对吴君说：“你可以从两个方面来看：一是员工是否完成了绩效目标，也就是绩效周期内的重点工作，就是和他自己的目标比，这是绝对的标准；二是看这两个人的岗位价值与贡献，谁对部门KPI的贡献更大。绩效是为客户创造的价值，包括外部和内部的客户。“绩效不是比谁的简报发得多，谁获得的点赞多，很多是表面上的功夫。要看谁给内外部创造的价值更大，特别是基于其所在的岗位而言。”吴君说：“你这么说我就清楚多了，我一直纠结于给谁更好的绩效结果，他们的接受度更好一些，不会进行投诉，其实这样是不好的。我要明确绩效考评的标准，这才是最重要的。”“是啊，你首先要知道每个绩效等级的标准，然后对照这个标准进行客观的绩效评价。这样，在任何员工对绩效结果有质疑时才能有理有据，才能站得住，有信心面对员工的质疑。”“我还有一个问题，就是虽然你们给了我们部门绩效比例的分配，比如评价等级为A的比例，但我觉得部门内没有达到评为A的员工，不用完这个名额又觉得有点亏。”馨菊心里知道她这样想不对，但不好一下子否定她，还是通过引导来实现。“其实绩效评价结果，传递给员工的是一个强烈的管理导向或信号，员工会按照你树立的标杆作为参照的对象。如果你把不合适的人树立为标杆，很可能给员工起到的是负面导向和消极影响。所以，对于A，我建议宁缺毋滥。”“嗯，你说得对，你今天和我具体针对一些问题和场景沟通，我就清楚多了，困惑都解除了。如果你早点和我沟通就好了，我也不会苦恼这么久。”馨菊觉得不好意思：“其实是我的问题，我应该一早找你沟通的，以前我一直是在催促你完成任务，没有通过深入沟通帮助你解决问题，你也给我上了很好的一课，以后我会改进工作方法的。”
二、H5营销有什么优势
传播。优秀的H5传播力相当惊人，能利用用户的好奇、窥探、炫耀等心理来传播。创意。往往能引起传播的H5是创意的，不管是形式上还是内容上、风格上都是值得我们学习和参考的。符合产品调性。这一点不多做解释，如果一个营销创意跟自己的产品无关，那就没有什么价值。
  
    
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