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二、中石化两化深度融合取得明显成效
（1）以智能制造为主攻方向，推进智能石化建设。从智能油田、智能管线、智能工厂、智能销售，全面推进数字化、工程服务化、网络化和智能化建设。在智能油田建设方面，逐步提升生产过程管理的可视化、自动化、智能化水平，包括数字的实时采集、电子巡检、远程自动管控、超前预警、集中决策支持等。数据显示，通过数字化、智能化示范，油田的劳动生产率明显提升，人工成本明显降低，用工总量减少50%以上，劳动生产率提升了1倍。（2）提升油气管网运行管理数字化、智能化水平。借助物联网、移动互联等技术，提升油气管网运行管理数字化、智能化水平，长输管线都实现了管网的数字化、可视化，包括隐患的治理、安全的管理，有效地进行数字化管控，提高了安全运行水平。（3）智能工厂建设。2012年中石化智能工厂开始进行总体规划，2013年选择燕山石化、茂名石化、镇海炼化、九江石化4家试点企业进行建设，探索实现工厂卓越运行的道路。工信部提出智能工厂示范，劳动生产率提高30%，生产应用成本降低30%，这是对智能工厂示范的要求。中石化智能工厂建设主要围绕两个支撑、三条主线、四项能力、五化特征、六大核心业务领域进行。两个支撑，技术知识体系和标准化体系。三条主线，结合水平集成、纵向集成和端到端集成。面向炼油和化工生产管控一体化，从ERP、人事、财务、销售管理到MES、ADC、管控一体化的垂直集成；面向石化价值链、供应链协同一体化，从原有采购、加工到化工产品的生产，到产品的物流，到客户，供应链水平整体提升；工厂全生命周期设计运行一体化，从工厂的初步设计到工厂的建造、检修、改扩建等。四项能力，即全面能力、优化协同能力、预测预警能力、科学决策能力。五化特征：数字化、集成化、模型化、可视化、自动化。六大核心业务领域，生产管控、供应链管理、设备管理、能源管理、HSE管理、战略管理。中石化集团通过近3年智能工厂试点建设,取得明显成效：一是面向生产优化，实现在线优化，提高卡边操作能力，减少产品质量冗余。通过计划生产协同优化，使得计划调度、操作形成闭环管理，提升计划优化水平，提高了经济效益。二是面向生产操作，实现自动化、移动化协同操作管理，提高生产质量和生产效率。操作管理进行内操和外操机制，对于操作进行自动预测、预警控制，燕山石化可实现黑屏操作。三是面向能源管理，实现能源可视化、能效最大化与在线可优化。通过对瓦斯、能源的产生、消耗、输送进行实时监测、动态优化，提高能效利用，起到了很好的节能减排作用。四是面向HSE管理，建立风险管控体系，实现施工作业现场闭环管理。实时监测监督人员是否按照规程操作，现场是否有监督人员，现场操作条件是否泄漏有毒有害气体等。五是面向设备，实现了数字化、可视化管理，提升了检维修决策能力和设备管理水平。九江、茂名都利用了三维数字化平台，将培训和设备检维修和三维的数字化结合起来，提高了设备管理水平、HSE管理水平和人员操控水平。六是面向仓储，实现了自动化管理和无人装车发货，提高仓储作业、配送货效率。镇海炼化将无人包装、装卸的仓库、打包、输送、发货连接起来，下一步将要和宁波的智慧园区结合、智慧城市结合，为绿色环保、绿色城市建设奠定了坚实基础。七是面向决策支持，实现信息的全面可视化，提升预测预警动态分析和服务决策能力。八是开展基于大数据的石化工业分析，提升精细化生产管理水平。九江进行催化报警大数据分析，查找报警根源，能够比装置报警提前两分钟，为操作人员对工厂事故报警处理提供了宝贵时间。燕山石化开展了关键机组故障预测分析，通过大数据分析可以做到设备预知性维护和健康管理。九是建立了统一的融合通信平台，为智能化应用奠定了坚实基础。九江石化和通信联合，采用4G无线通信网络，形成通信交流，包括应急响应调度统一的水平。（4）智能油田建设。以客户为中心，构建石化商业新业态。中石化有3万多家加油站，通过电子商务、客户关系管理系统、物流系统、车联网系统、支付系统，形成中石化的“互联网+”，构建石化商业新业态。第一，整合电子商务和客户关系管理系统，促进营销服务创新，包括电商平台、ERP平台、会员网站、微信公众号、APP，给客户提供更好的直接服务。第二，借助物联网、移动互联等技术，实现物流全过程的监控，提升物流优化水平。对所有的化工品、危化品、汽车、火车进行全面监控，节约物流成本。第三，借助大数据分析，提升营销分析和决策水平。通过大数据分析优化加油站非油品布局，特别是货品的摆放，包括对客户的优惠等，提升营销服务水平。下一步将进一步落实《中国制造2025》、“互联网+”、大数据等国家新战略，特别是最近国家出台了《促进大数据发展行动计划》，对于工业大数据发展提出了新的要求。围绕落实国家战略，中石化在“十三五”要继续提升企业数字化、智能化水平。
一、课堂互动控场方法
（一）团队竞赛法通过团队PK的形式激发学员的学习积极性，让整个课堂气氛活跃起来，形成全员学习，团队参与的好习惯。第一步，宣布规则。当我们把团队分好后，要制订一些规矩，根据自己的要求进行规制设定，让规制为你服务。如表6-1所示。表6-1团队规制第二步、团队展示：每组团队根据第二步，根据信念进行摆造型展示，并大声喊出自己的口号队呼，使团队建设达到一个高潮，确认学员和团队是否都亢奋，并积极投入到学习当中去。如图6-1所示。图6-1培训现场团队展示环节第三步，积分管理。在后期的培训过程中，讲师可以根据自己的课程内容、现场情况、学员表现给团队打分，进行分数的加减，让整体团队依然保持积极学习、主动学习的状态。如图6-2所示。图6-2积分管理（二）问题研讨法问题研讨是一个很多好的互动控场方式，运用得当能够产生很多群体智慧。但问题怎么问很重要，好的问题才有好的结果，如“现在我们来研讨一下我们的工作都有哪些问题”，这样的问法，什么也得不到，如果改成“现在我们看看有哪些因素影响了我们工作的开展”，“我们看看有哪些方法可以排除或是解决这个因素的干扰”。研讨法的参与性很强，被誉为“互动法之王”，关键在于可以和很多的方法结合使用，如讲解法、案例法、角色扮演法、游戏法，会有很好的效果。运用好问题研讨法要把握好下面几个关键：（1）正确的问题引导。“我们现在来讨论一下，哪些因素影响了我们不能快速执行领导的决定？我们用10分钟的时间罗列下来，行吗？现在开始。”（2）时间要合适。“好的现在我给大家三分钟的时间研讨一下，一个公司的发展战略应该怎么做。”这个话题太大，时间又不足，就无法有效互动。（3）好的，现在开始。“我们下面来研讨一下，培训师常犯的几个错误好吗？”你会发现没有一个人动，都被你催眠了，所以要给一个明确的指令——现在开始。（4）去观察。开始之后，请让自己走开，不要靠近学员，以免影响学员的研讨，但是一定要观察学员的进展。（5）到最后三分钟时提醒一下，如果你的研讨是十分钟。（6）可以放点音乐，营造轻松的氛围。（7）开始后就不要讲话了，因为讲了大家也听不见。如果要讲，请说“打断一下，我再补充两点，一点是……，第二点是……”（三）角色扮演法角色扮演法的优点有以下几点：（1）参与性活动可以充分调动受训者参与的积极性。为了获得较高的评价，受训者一定会充分表现自我，施展自己的才华。受训者都知道怎样扮演指定的角色，在扮演的过程中，受训者会抱有浓厚的兴趣。（2）具有高度的灵活性从测评的角度看，角色扮演的形式和内容是丰富多样的。为了达到测评的目的，主试者可以根据需要设计测试主题、场景。在主试者的要求下，受试者的表现也是灵活的。主试者不要把受试者限制在有限的空间里，否则不利于受试者发挥的真正水平。从培训的角度看，实施者可以根据培训需要改变受训者的角色，与此同时，培训内容也可以做出适于角色的调整。在培训时间上没有任何特定的限制，视要求决定长短。有关人际关系的培训，从培训设计上就已经消除了由于人际交互作用所产生的不利影响。（3）按自己的意愿角色扮演是在模拟状态下进行的，因此受训者在做出决策行为时，可以尽可能地按照自己的意愿完成，不必考虑在实际工作中决策失败可能带来工作绩效的下降或失败等问题。受训者只要充争地扮演好角色就行，没必要为自己的行为担心，因为这只是角色扮演行为，其产生的影响可以控制在一定的范围内，不会造成不良影响，也没必要在意他人对你的看法。（4）需要配合在角色扮演过程中，需要角色之间的配合、交流与沟通，因此可以增加角色之间的感情交流，培养人们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力。尤其是同事之间一起接受培训进行角色扮演时，能够培养员工的集体荣誉感和团队精神。（5）锻炼机会角色扮演培训为受训者提供了广泛获取多种工作生活经验和锻炼的机会。这一角色扮演法的优点是就培训而言的，因为在培训过程中，通过角色扮演，受训者可以相互学习对方的优点，可以模拟现实的工作生活，从而获得实际工作经验，明白本身能力的不足之处。通过培训，使各方面能力得到提高。缺点：（1）如果没有精湛的设计能力，在设计上可能会出现简单化、表面化和虚假人工化等现象。这无疑对培训效果会产生直接影响，使受训者得不到真正的锻炼能力和提高的机会。同样，在设计测评受试者角色扮演场景时，由于设计不合理，设计的场景与测评的内容不符，就会使受试者摸不着头脑，更谈不上测出受试者的能力水平来。（2）有时受训者由于自身的性格不乐意接受角色扮演的培训形式，而又没有明确拒绝，其结果是在培训中不能够充分地表现自己。而另一种情况是有的受训者参与意识不强，角色表现漫不经心，这些都会影响培训的效果。在测评的过程中，由于受试者参与意识不强，没有完全进入角色，就不能测出受试者的真实情况。（3）对某些人来说，在接受角色培训时，表现的是刻板的模仿行为和模式化行为，而不是反映他们自身特征的行为。这样，他们的角色扮演就如同演戏一样，偏离了培训的基本内涵。在测评受试者角色扮演中，如果受试者也表现得刻板或行为模式化，测评就失去其意义。（4）由于角色扮演时，大多数情况有第三者存在，而这些人或是同时接受培训的人，或是评价者，或是参观者，自然的交互影响会产生于受训者和参观者之间，这里的影响是很微妙的，但绝不容忽视。（5）有些角色扮演活动是以团队合作为宗旨的，在这种情况下可能会出现过度突出个人的情况。这也是角色扮演中很难避免的，因为一旦某个人表现太富于个性化，就影响团队整体合作性。为了弥补角色扮演的不足，还必须对受训者或受试者提出一些具体的角色扮演要求：（1）接受作为角色的事实。（2）只是扮演角色。（3）在角色扮演过程中，注意态度的适宜性改变。（4）使自己处于一种充分参与的情绪状态。（5）如果需要，注意收集角色扮演中的原始资料，但不要偏离案例的主题。（6）在角色扮演中，不要向其他人进行角色咨询。（7）不要有过度的表现行为，那样可能会偏离扮演的目标。由上所述，角色扮演法既有自己的优点，又有不足之处，是一种难度很高的培训和测评方法。要想达到理想的培训和测评效果就必须进行严格的情景模拟设计，同时，保证角色扮演全过程的有效控制，以纠正随时可能产生的问题。（四）案例分析法1.案例分析法的优劣分析优点重要性：可以调动大家的积极性，印象深刻，参与度高，及时反馈。（1）介绍一下案例的背景。（2）将参与者分成几组，通过介绍形成良好的氛围。（3）各组研讨，找出问题的症结所在。（4）挑出最理想、最恰当的策略，由培训师总结。不足之处：案例来源有限，状况比较单一，对讲师和学员的概括能力要求较高。所以没有多少经验阅历的学员和老师都很难运用这个方法。2.案例分析的应用和建议(1)精选案例。反映抽象理论的案例有多种渠道来源，最常用的一种渠道是各种媒体，如案例书报、杂志、电视广播等。收集这类案例时培训师应做有心人，及时摘录书报杂志上的案例，从电视、电台看到和听到的案例应随即将其大意记下来。另一种渠道是讲师自己深入实践，在第一线收集有关资料。这种案例的编制要求讲师要对活动实践有着敏锐的观察力和概括力。此外，讲师也可以有意识地编制一些典型案例，当然这种方法要求讲师自身对经济法理论有深刻的理解和把握，能够通过合理的想象挖掘既来源于现实生活又超越现实生活的，具有一定艺术性真实性的题材。(2)案例的分类取舍。讲师不可能把收集到的与所讲课程内容有关的所有案例都纳入课堂讲授范围。因此，必须对已收集和编制的案例进行认真分析与比较。在分析与比较过程中应坚持的基本原则。一是优先选取最典型的案例。典型案例往往是多种知识的交汇点，运用在教学中，最有助于说明复杂深奥的法理。二是案例应与相应的理论相贴近，表面现象的牵强附会将会误导学生，结果很可能事与愿违。三是所选取的案例切记庸俗。讲师有教书育人的责任，不宜在课堂上过多地讲述社会的阴暗面，也不宜过多地讲述与教学内容无关的背景资料和小道消息。四是选取的案例不宜太复杂，切忌喧宾夺主。案例要为理解理论服务，要有针对性。(3)案例的应用。这是采用案例分析法讲授有关理论的关键环节。应用案例的方法有多种，常见的一种方法是讲师根据授课内容先讲授基本的理论含义，然后用案例加以说明，或者先讲授案例，然后水到渠成地引出有关的基本理论。但案例的应用千万不能仅局限于此种方法，必须灵活加以应用。讲师必须根据授课对象所面临的具体场景，充分调动学生的积极性和主动性。当然这种方法要求讲师提供案例时在方式方法上要进行巧妙构思，要掌握数倍于学生的背景材料；讨论中要引导控制讨论，同时要避免完全由讲师控制讨论；应注意倾听学生的发言，并进行适当的引导，使所有学生都参加讨论；讨论结束时要做好讨论总结。总结也并非一定要由讲师进行，完全可以采用由学生自己进行总结、讲师适当加以点评的方法。(4)案例延伸。所谓案例延伸，简单地说，就是让学生在学习某一基本理论知识的基础上，通过仔细观察现实生活，努力寻找反映理论原理的案例，并用所学过的理论对所观察到的事实现象进行分析，以进一步加深对所学理论及分析方法的理解。准确地讲，这一工作已不是一般意义上的理论讲授，而应划归理论的应用范畴。但从其目的来看，主要是为了加深对理论的理解并为学习专业理论及培养专业技能奠定基础，仍可划归案例分析法的范畴。世纪万豪公司人事经理刘欣，在2014年4月接到了一份20多店员签字的加薪申请书。刘欣读完后深有同感，是啊，现在物价上涨得非常快，柴米油盐都涨了30%，而工资却只涨了可怜的5%，肯定不行。于是刘欣写了一份申请加薪的报告并附上店员们的请愿书，提交给了分公司总经理，申请给员工加薪。总经理看后找到刘欣说：“我们公司加薪是有年度安排的，年初刚刚涨了工资，现在没有理由加薪。你要认清楚自己的角色，不是要帮着员工向公司要求加薪而是要为公司人力成本考虑。”刘欣听后如晴天下雪，心里想各种物价上涨是明摆着的，员工的心声也是白纸黑字写的，自己体恤劳动大众的疾苦有什么不对？万一这批员工集体跳槽或离职，我该怎么办呢？刘欣不知如何是好？如果你是刘欣，你会怎样面对这种情况呢？你该如何确定自己的角色协调各方关系？你该如何防范自己的管理角色错位？你该注意哪些管理中的错误行为？要点分析：刘欣自我角色认知不清，犯了两个错误：第一，做“人大代表”，为民请愿，忘了自己管理者的角色。人力资源管理者在薪酬方面要看市场，看竞争环境，看企业的定位，而不是看同情心，看员工是不是请愿。第二，犯了同情者的错误。作为管理者，我们要有爱心，爱护员工，但以同情者的姿态表示赞同、支持都是不对的角色错误行为。刘欣应该这样做才对：小刘应该认识到自己这样的做法是管理角色错位，做了人民群众的代表，用一颗同情心去做事情是不行的。第一，不做同情者，即不赞同也不反对支持，同时也不要埋怨公司。第二，调查这批员工的动机，是有组织的，还是自发的，以确认性质。第三，调查同行业工资上涨情况，、调查员工由于工资低的离职情况汇总各种数据。第四，汇总各种数据分析形成报告，并提出自己的建议。无论是否加工资，对上对下都会有个很好的交代。综述：在做案例分析前，自己不但要准备好案例，设计好案例，更要有自己的观点和分析，然后再根据案例分析法的要求，去讲解演绎，完成和学员互动的全过程。（五）活动体验法活动体验法是借用游戏提高学员认知度与学习兴趣的教学法，是现在很多培训师最喜欢运用的一种课堂互动工具。具体来说，游戏法有如下特点与问题：（1）活跃气氛，提高热情。（2）制造感受，帮助理解。（3）为游戏而游戏。目的比方法更重要，而游戏法存在的最大问题就是：为游戏而游戏，迷失自己的目的。所以游戏法一定要和研讨法结合起来运用。游戏结束后，培训师者需要问学员两个问题：第一，游戏的启发，这是就事论事的问题。第二，实际中遇到的同样状况，这是和工作密切相关联的问题。提这两个问题，可以使学员既思考游戏本身，也思考游戏的现实意义，从而不至于形成游戏而游戏的局面。（4）掌控与引导。培训师一方面要掌控整个游戏法的进程，使游戏不偏离预定的教学目的，另一方面在游戏时要注意引导学员自己说出答案。自己的嘴巴离自己的耳朵最近，所以当学员自己说出答案时，最容易相信这个答案的真实度。这就是所谓的精神管理，也是所谓的苏格拉底法。折纸体验活动每人一张A4纸，随便你折成什么样子，现在开始。活动点评：你折成了什么样子？有没有想过要折成什么样子，没有想过的是习惯控制了我们，有想过的是，我们自己心态的一种流露，请问你为什么没有折成一只飞机？你没有想到，想到了为什么没有去做呢，因为我没有要求。假设这张纸就是你的人生，就是你的工作，没有要求，你就随意折吗？当初我自己就折成了这样，后来我后悔，为什么没有好好地折？反正是个游戏吗？这就是你最真实的态度，没有要求，你就不去做好它。我们需要锻炼的事是无论有没有要求，都尽量达到自己的最好、最佳状态。从一个简单的折纸游戏开始。在接下来的学习中，我们是不是要吸取这个教训，去积极地参与，目的是对得起自己付出的时间，让我们一起努力好吗？有用心去做了，我们就继续发挥，没有用心去做，就转变观念，让我们一起努力，做得更好，好吗？通过这样的引导和过程体验，让大家知道什么是态度，态度是做给自己的，不是做给别人的。图6-3人山人海游戏规则图6-3的“人山人海”游戏体现了互相支持的意义，当两个人背靠背坐下后，很难起来。很多人只想自己，想要自己先起来，然后去带动另外一个（如图6-4所示），其实这样是不科学也不现实的。最容易的方法是大家相互支持，用背部的力量去顶对方，这样形成一个支点，通过两腿的力量加上第三个支点把两个人带动起来，再多的人，原理是一样的，只是需要团队统一的命令和统一的配合，不然很难快速起来。图6-4人山人海游戏失败实例（六）头脑风暴法头脑风暴是产生更多好方法的源泉，因此很多讲师都希望能够运用此道进行课程的讲授，同时自己也能提升很多。但是很多人对头脑风暴并不了解，把握不好，也就达不到成果。头脑风暴的5条基本规则：（1）尽可能想出一些多且新的办法。（2）采取一种宽容的态度。没有“坏主意”这回事，一个不着边际、不现实的建议也会激发别人想出一个有创造力、有可操作性的主意。（3）在头脑风暴的过程中，不要去评价、批评或者讨论任何建议。（4）用别人的想法刺激你的思维。尝试改进别人的想法，或者把别人的想法组合起来，形成自己更好的做法。（5）互相鼓励。要像一个团队那样去工作，成就团队的使命，而不是互相竞争。例如头脑风暴龟兔赛跑的故事。龟兔赛跑的故事耳熟能详，家喻户晓，我们在课堂上如何能够再次发挥它的力量，实现娱乐教学呢？运用头脑风暴就可以，结果可能让你十分惊讶。我同样讲这个龟兔赛跑，就加上了新观点。第一次说兔子这次发愤图强，中间再也不睡觉了，一直跑，一直跑，最后兔子又输了，为什么呢？因为兔子跑错了方向。第二次还是兔子跑输了，这次兔子也明确了方向，也加强了努力，但最后还是输了，为什么呢？因为兔子这次遇到了沼泽地，而这次的比赛路线是乌龟选择的。所以竞争的环境也很重要，在自己不适应的环境中和别人竞争，你会输。在别人更适应的环境中，和别人竞争，你也会输。如果跑第三次，兔子又跑输了，会有什么观点呢，比如说吹黑哨的问题，兔子跑到半道，被警察拦住盘问了半天，结果还是乌龟赢了。学员的观点是：学员：兔子一路狂奔，突然旁边有一堆非常非常好的萝卜，然后呢，它就品尝了几根萝卜。而乌龟呢，还是一如既往往前跑，最终兔子还是输掉了。这个例子告诉我们：在前进的道路上要能经受住诱惑。学员：这次兔子又是一路狂奔，并且赛前勤奋训练，但兔子又输了，为什么呢？原来乌龟是坐着摩托车去的。这个故事说明了“借助资源”是多么重要啊！学员：这次龟兔赛跑兔子又输了，原因是他们在路上遇到了一条河，没有桥，兔子过不去。这个我想说明的问题就是我们在发展的过程中对未来可能发生的情况要有所准备，要有前瞻性。讲师：好，掌声鼓励，加上一颗星，没有船和桥，缺乏必要的过河工具，是吧。学员：兔子一路狂奔，最后又输了，为什么？因为这条路线是乌龟选择的。它是一个斜坡，所以乌龟借助它的壳，顺着斜坡快速往下滚动，最后先达到终点。给我们启示是：用自己的强项挑战对方的弱项，你才有可能赢。学员：兔子刚起跑，就被兔太太和兔宝宝给拉住了，兔太太一定要老公陪他们去逛街，于是兔子就临时跟兔太太和兔宝宝去逛街了，乌龟准时到达了终点。给我们的启示是：攘外必先安内。讲师：好，掌声鼓励，有其他因素阻碍了兔子前行的道路。学员：这次完全是因为兔子本身，它跑啊跑啊跑，太努力了，没有控制好速度和节奏，最后累吐血了。讲师：我们很多老板也像兔子累吐血了，掌声鼓励，加上一颗星。学员：这次乌龟又赢了，为什么呢？乌龟说：“因为我参加了时代光华的培训，获得了知识，改变了命运。”讲师：好，掌声鼓励，加上一颗星。学员：这次龟兔赛跑，龟兔都赢了。因为他们遇到了一条河，首先是龟把兔子给驮了过去，然后它们又遇到了草地，然后兔子驮着龟穿过草地，最后它们共同完成了比赛。给我们的启示是：在企业发展的过程中，我们可以利用互利双赢的思路，整合更多的资源。学员：这次兔子第一个到达终点，但是兔子还是输了，为什么呢？因为规则变了，这次比谁跑得慢。讲师：噢，比谁跑得慢，好，掌声鼓励，我发现我们在座的各位已经是智慧之门大开，其实一个好的培训，就是这样。一个小小的故事演绎，让大家知道了准备、资源、选择权、努力等的道理。这些道理不是老师灌输给学员的，而是学员自己想到的，印象当然更加深刻。
笔记17：运动式管理要不得
运动式管理的危害 不知道是什么原因，中国的很多企业很喜欢搞运动式管理，比如：XX营销年、XX营销月，彷佛只要戴上一个“帽子”，事情便会迎刃而解了。 某天晚上10点多了接到客户打来的一个电话，火急火燎的冲着我说：“快给我想几个主题，要包括这个月和这一年的活动主题。”我问他具体内容是什么，他说：“先不要考虑内容，想主题就行了，要求大气、有煽动力，诸如：G20峰会等。马上就要想出来、发给我。”我问他：“为什么要搞这些，有什么用处。”他说：“你不要问，反正领导安排的，你想出来就是了。”这样的事情，每年都会碰到很多次，让人摸不着头脑。 很多企业都在说要“狠抓管理”，提升管理水平，特别是营销队伍，要进行精细化营销、量化营销等。“质量月”“服务月”“企业文化月”……等活动层出不穷，开大会、黑板报、宣传栏、横幅、表彰等纷纷出场，一时间公司上下热闹非凡，但过后往往是销声匿迹、不知所踪。所谓运动式管理,是指打破常规管理的节奏或状态，按照政治运动的方式来进行的一种管理方法。“整顿”“突击”“会战”“集中行动”“督查”等词汇常见诸于报刊。以企业为例,至今还有不少企业是靠“突击”“大会战”来组织生产的。我们常说的“管理”是围绕公司而展开的。第一，经营讲结果，管理讲过程，这是经营与管理的最大不同。因为企业是个经济组织，一般来说，企业最终的目的主要还是盈利。这是市场经济的规律。但是，为了达到这一结果，必须要有过程的保障，这就是管理。管理的目的是为了支撑并保证经营结果的实现，因此，管理表现为一个过程。正因为管理是一个过程，是每天必须重视的过程，因此，寄希望“搞运动”来提高管理水平，是一种不现实的急功近利的行为。第二，管理是一个系统化的、管理化的行为。为了实现企业的目标，必须在人员、质量、成本、时间、服务、文化等一系列方面进行整体性思考。如果不做整体性思考，凭自己的灵性抓住其中的一点，搞运动搞形式，必然会顾此失彼。其实对大多数搞运动式管理的企业而言，质量、服务、文化都是常规的基础管理，都必须花苦功踏踏实实一件一件去做，在做的过程中将不同方面结合起来，整合成公司的常规管理系统。第三，急功近利，形式主义的管理违背了管理的变革规律。管理是科学又是艺术，但管理首选是科学，科学必然有其内在的规律。中外企业管理变革的经验与教训表明，管理变革成功与否关键取决于以下要素：一是思路理念是否正确；二是高层领导的支持；三是执行是否到位。四是能否改变员工的思想和原有的行为习惯。第三、四项尤其关键，落实与否及员工习惯的改变都不是一蹴而就的，需要一个过程，这个过程甚至是漫长的、痛苦的。这些方面都不是搞一、二次运动就可以解决的，需要足够的耐心，假以时日才能做到。任何急躁的情绪和做法不仅起不到作用，有时甚至是走向反面。第四，企业缺乏创新后好的管理理念落实执行的基础和办法。管理不在于先进与否，而在于落实和执行。再好再新的理念，如果不能得到落实，无异于胡思乱想。时下新的管理理念层出不穷，许多企业在没有找到一种贯彻落实执行的办法，便匆匆忙忙加以引进，结果不但没起到作用，反而助长了一种形式主义风气，不利于管理。运动式的管理不仅有害，而且劳民伤财、怨声载道。 如何推进企业管理的进步 第一，好的管理是平稳的管理，不是“搞运动”搞出来的。第二，必须要有使管理落实执行的有效方法。使好的、新的管理理念能落实，不仅表现在思想、概念和文化上，更重要的是体现在行动和执行上。而所谓的行动和执行，主要是指围绕着目标而展开的过程和行动，以及对此的评价考虑办法，尤其是后者，没有考核就没有管理。第三，抓住企业当前最重要的问题并找到解决的办法，促进管理的进步。不管是哪个企业，管理上存在各种各样的问题，是很正常的事。抓住影响本企业发展最重要的管理问题，持之以恒进行改善，日积月累，必有成效。第四，要有团队执行好各种制度。很多企业的各种战略、制度汇总了很多套，可是都存在文件柜里，不是不想落实，而是没有人能落实好。好的团队，拥有良好素质的团队是执行力强，保证执行效果，达到目标的根本保证。 在一家单位听到一件事情，说某一天，单位里管水费的人忽然发现用水量增加了不少，觉得是一个问题，但是大家也没有往心里去，似乎也没有人要去认真得探究一下为什么会这样。等到上级开始搞“厉行节约”活动之后，才想起这个事情来，派人查查看吧。一查原来是大楼下面的输水管出了问题，大量的水哗哗地流失浪费了。后来，这个事情还被上报，作为“节约运动”活动的成绩。 运动式管理，一种典型的“头痛医头、脚痛医脚”式的管理。纪律不严明了，质量下降了，营销不得力了，总是靠发动一场“企业内部运动”来突击解决。企业老板成了“消防队员”，随时扑向“失火”的角落。好处在于立竿见影；坏处在于扰乱了企业经营的正常轨迹，透支了企业的人力、物力、财力。 “难”在销售管理系统 订货会结束后，我就找不到陈经理了。第二天早上，按照计划要进行全面的市场指导和检核，可是电话一直打不通。费劲心思到处联系才得知，陈经理昨晚喝高了，喝高了其实不容易。他在这个时候喝高，意料之外，也是情理之中。整个公司的营销体系提升和建设基本上落到他的头上，尽管不能说是全部，但陈经理也是真正意义上的、唯一营销体系提升的“着力点”。可以看出他的责任、压力。刚开始的时候，公司领导层的想法比较简单，无非是想通过一系列的常规、专题的培训和训练，提升营销团队的整体素质，使他们具备一定的销售和管理技能。但推行下去之后，发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂：一是团队的素质层次不齐，个体需求并不一样，甚至差异很大；二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，等到培训完了，下到市场又等于零。既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导、帮扶开始，结合到具体的营销活动，从营销行为入手开始改变，再到制度、流程和规范化。这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手的教，并将这些制度化、流程化，最后形成习惯。推行的时候，又遇到了问题，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人头疼的是，销售人员不服气。你说好就好，不好就不好？我哪点没有做好？所以，那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。到了这时候，陈经理才发现，公司缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准，就算有一些，也是一个框架和零散的资料，不足以指导销售人员的日常工作。陈经理马上汇总三方制定和完善了这方面的“标准”，并进行了部门销售人员的培训。“标准”总算是可以“执行”下去了，但问题才真正的暴露出来，而不是真正得到解决。业务人员发现自己的工作量大了很多，开始抱怨，这就牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”，他们所谓的目标管理就是公司下达一个目标，分解到重点产品和其他产品或者品类，再分解到区域和经销商。至于怎么完成目标，也不是没有规划，而是太模糊，基本上除了按照一个费用率提供支持外，就是靠强压了。销售人员考核，基本上是考核销量，比重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80~90%的销售人员有什么动力去完成任务呢？反正这个月没有奖金了，干脆下个月一起完成算了。考核的问题解决了，接下来应该没有问题了吧，陈经理发现，他又错了。活动进行了一段时间，发现光有活动，人员到位了吗？费用到位了吗？计划推进时间合理吗？人员分工到位了吗？有计划吗？监控到位了吗？……一系列的问题摆在了陈经理的面前，此时，他也有些迷糊了。没办法，还得要做啊，接着进行了管控和制度的制定，等到这些建立好了。活动要报账啊，公司原有的流程不支持这个报账的流程，因为以前没有这样的活动进行核销，现在制定的表格和流程，财务、市场部等都不知道怎么处理……大家似乎都把怨气撒到了陈经理头上，领导有意见：给了你们那么多费用，落实到位了吗？那么多活动什么时候开始的，什么时候结束的，效果怎么样？其他职能部门也有意见：你们自己在搞，我们不知道，你们提供的表格和制度跟我有什么关系？每人都给我一套制度，我们这个部门还要不要工作了，要怎么工作？他们说的有没有道理，肯定有道理，但都是陈经理的错误吗？肯定不是，那问题出在哪了？陈经理有些冤枉，也有些沮丧。做了那么多事情，到头来似乎变成了自己一个人的责任，何苦呢？委屈是一定的了。有人说：男人的胸怀就是被委屈撑大的！很有几分道理啊！ 现在的问题不是“做事”，而是“做事”的方式。这个方式，经过几个月的摸索、摸着石头过河，经过委屈、误解、白眼、抵触……凝结为两个字：沟通。准确的说是四个字：有效沟通！沟通对于每个营销管理者都是至关重要的，大家也都知道，但很多时候沟通却成了一个“幌子”，一个“挡箭牌”，甚至是一个皮球，被大家踢来踢去。营销的“改革”总会遇到各种阻力，不管是主观的还是客观，我们要用积极的态度来面对他，而不是抵触。陈经理的困难可能并不是我们每一个销售管理人员都会碰到，因为他是改革的“着力点”，但或多或少都会碰到一些。技巧方面是比较容易改变的，难改的是观念和习惯，而对于沟通，或者说有效沟通，我们需要做好以下几点。 1.      让领导知道你在干什么 更重要的是要让相关职能部门的人知道你在干什么。只有这样，你才不会孤单。让职能部门的人参与其中——哪些制度和流程是我们原来有的，可以继续使用的；哪些是没有，需要增加的；哪些不合理，需要更新的，这才是有效沟通。而不是我做好了，跟你说一下，通报一下，更不能直接拿出一些制度，进行所谓的“强推”。如果这样，会遇到很大的阻力。 2.      融入而不是另起炉灶 用原有的方式对待他们，选择能用的，增加没有的，改变一些不合理的，但前提首先是对他们表示尊重。 3.      计划、监控和总结 知道自己在干什么，更要让领导知道工作进展的时间表，以及怎么去监控、落实到位。对进行到一段时间和结束的活动要进行总结和效果评估。 4.      让下属有紧迫感 不能自己忙完了一切，下面的人还不知道干什么。要有明确的市场辅导、指导和支持的计划和措施，以及检查考核评估的计划，时刻保持市场的高压态势，没有压力的销售是完不成公司下达的任务的。 5.      不要让自己成为孤家寡人 没有公司相关部门的支持，你再牛也不过是过眼云烟，现代的销售已经不再是散兵游勇、孤军奋战，需要团队的配合和系统制胜。你想走的自如和有成就感，那就先融入，再改革；先沟通，再调整；先试点再复制。天下没有难走的路，看你用什么方式和工具！
10.3持续改进
组织应持续改进质量管理体系的适宜性、充分性和有效性。组织应考虑管理评审的分析、评价结果，以及管理评审输出，确定是否存在持续改进的需求或机会。10.3.1持续改进——补充组织应有一个形成文件的持续改进过程。组织在该过程中应做以下工作：a）对所采用方法、目标、测量、有效性和形成文件的信息的识别；b）制定一个制造过程改进行动计划，重点放在减少过程变差和浪费；c）风险分析（如FMEA）。注：持续改进在过程有统计能力且稳定，或者产品特性为可预测且满足顾客要求时实施。【理解】（1）企业做的改善对策，比如品质8D报告、FMEA、风险和机遇应对措施、目标管理等，是企业持续改进的一种形式。（2）客户满意度调查发现的不符合对策，内审、第二方审核、第三方审核发现的不符合对策，都是企业持续改进的一种形式。（3）定期的管理例会，各部门提出的改善需求及改善方案，相关责任部门的改善实施，是企业持续改进的一种方式。（4）利用FMEA、SPC改善是企业持续改进的一种方法。FMEA是动态的，FMEA的改善措施要落实，落实后评审有效性，才能起到改进作用。SPC是通过数据分析出特殊原因，制定对策，从而持续改善制造过程。（5）很多企业有专案改善，这种改善形式很有效，因为集中力量攻克一个难题容易出效果，大家有成就感，特别适合中小企业。（6）内审提出问题点及改善对策，也是企业持续改进的一种形式。【作用】（1）一个企业要发展，只有持续改进，不断探索，边做边总结，积累经验，总结教训，然后不断纠偏，只要坚持，一定会成为行业标杆。（2）其他企业的管理模式及总结的经验只能借鉴，不可复制，关键是不好落地，所以企业改善主要还是靠自己找出问题，解决问题。不要害怕企业管理出问题，任何企业管理都有问题，有问题不一定是坏事，关键是要持续改善，不要在同一个地方摔倒无数次，改善永无止境。相同行业的竞争对手像在非洲草原上奔跑的动物，如果你是羚羊，跑慢了会被狮子吃掉；如果你是狮子，跑慢了就会饿死。所以除了往前跑，你没有别的路可走，想退出都不行。企业如果退出市场，员工怎么办？这么多固定资产怎么办？供应商怎么办？企业做战略转移更痛苦。【落地】（1）做好品质异常单记录。改善方案要有一些动作和工艺上的改善，改善方案必须张贴在公告栏中，让所有相关员工接受全公司员工的监督。（2）改善方案必须由专人稽查，针对整个改善活动进行总结，不能不了了之。（3）针对老大难问题，应有专案改善方案，并安排专人跟进，每周召开项目会议，高层领导带头参会，改善的进度与结果公示，不动真格企业就不会进步。【模板】（1）四级文件××-04-031品质异常单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-032品质8D报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-132管理评审通知【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（4）四级文件××-04-128不符合报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】
5.解读单体的并购趋势
林诗是Q城H制药企业的OTC代表，笔者问她：“目前你接触到的药店中，单体药店出现了什么问题？”林诗很爽快回答道：“单体药店关的关，被并购的被并购，总的来说日子比较难过。上个月，一家我们本地经营得挺好的单体药店，说关就关了，以前生意那么好，也经营不下去了，唉！顾客还是比较喜欢去连锁药店买东西，虽然单体药店价格较低，但是还是……”林诗说的问题值得单体药店同仁深思，新版GSP给单体经营增加了难度，未来的路该如何走？在笔者看来，单体药店被并购其实是一种行业趋势，有以下几大好处：(1)利于管理。连锁运营采取统一管理模式，对监督部门、制药企业等都有好处。举一个例子，T城的OTC代表曾告诉笔者，T城是全国最特殊的情况，该城市共有1800家药店，单体药店占了70%，也就是说，连锁药店不到600家左右。这给他跑业务带来了极大的困难，别的城市的业务员只要跑几家主流连锁就搞定了，而他就算是比人家多工作一倍的时间也跑不了同样多的店。不仅如此，药监部门在监管时，单体药店越多，越容易出现混乱，而要解决这个问题，需要的就是尽快连锁化。(2)降低风险。单体药店加入连锁药店后，可以借助连锁药店统一的管理来提升自己门店的综合经营能力，这样可以降低风险，经营更长时间。(3)提高用药安全性。连锁药店的管理相对而言要更规范，单体药店在经营中可能会有一些地方不规范，在用药指导上也较局限，这也是很多顾客更愿意到连锁药店购药的原因，因为他们觉得更安全。(4)利于行业良性发展。连锁药店之间的竞争会使行业朝更理性、更符合顾客需求的方向前行，所以，连锁化越广，也就意味着行业的发展越成熟。但这并非说单体药店很快就会减少。其实，并购是一个漫长的过程，因城市不同，其快慢也各异。单体药店也同样可以经营好，但是单体药店人员应该转变思路，不能再拼价格，而应转向拼服务与形象。因为拼价格也许能再生存5年，但是拼服务却可以长久地生存下去。如果觉得在服务上无法做好，那么，加入一些连锁药店也未尝不是一个选择。另外，也有一些单体药店老板，自己构建5家、10家分店，自成一个小连锁药店，也是值得探索的一条路径。
全利原则是追求目标，而非决策的依据
原文：故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。【详解类引】孙子在这段又强调“全利原则”，要非战、非攻、非久即可以实现自己的目标，他说“此谋攻之法也。”是说这是谋攻的最高原则或目标。孙子之所以不断强调“全利原则”，不断讲要充分思考，是在要求将领，不管战争进行到什么解读阶段，始终要保持冷静，始终对战争抱有敬畏心，处处以“不战而屈人之兵”这个最高目标为思考的核心，实在做不到，再推而求其次。这容易对读者产生误导，认为孙子是要求有“万全之策”，符合“全利原则”的是才能开打。如果这样理解，就大错特错了！孙子兵法本质上就是告诉我们怎么打，而不是告诉我们怎么不打，不战是理想状态，是孔子的理想国，只是追求的目标而已，现实中并不存在。孙子不断告诫我们要思考“全利原则”，始终考虑打仗的代价，并不是纸上谈兵，不考虑战场环境。我们都知道战场环境瞬息万变，战机稍纵即逝，到了攻城阶段，还愚昧的遵守“全利原则”，那就真成了赵括了。更多注家总结谋攻篇孙子强调的是全胜思想，这个总结是准确的，战前的准备工作是必须要做的，但也是相对而言，非要准备充分了，有了十足把握再战，可能也失去了战机，也不一定能胜。所以，将领要善于抓住战机，在不能完全实现全利原则的情况下，要保证全胜。黄朴民教授讲了两个案例。一个是西晋灭吴。晋武帝司马炎计划兴师南下征伐东吴，实现国家的统一，但考虑东吴水师比较强大，又有长江天险，犹豫不决，杜预上书说：“凡事当以利害相比较，今南下灭吴十有八九利，其一二止于无功耳。”杜预认为，现在的情势，灭吴的风险确实存在，但征伐东吴箭在弦上，不得不发，应该尽快拍板，不要被那一二之害所左右，等你准备好，训练出强大的水军，就失去最佳的机会了。晋武帝采纳了杜预的建议，大军齐发，直捣建康，很快完成了统一大业。另一是北宋攻灭南唐。南唐的实力强大，总兵力达到30余万人，还有长江天险，北宋虽然拥有强大的政治、经济和军事实力，但并没有达到绝对优势，北边还有北汉的威胁，如果赵匡胤因为这些困难而放弃攻伐南唐，等条件成熟以后再攻，那也会失去战机。现实情况是，你发展，敌人也在发展，你准备，敌人也在准备，等条件完全具备后，你是否还具有优势都是未知数。就像做一个市场，当市场机会出现，对手在市场留出缝隙，你不抓紧机会进入市场，等你准备好之后，可能再进入市场，就要付出更大的代价。市场容量就那么大，终端排面就那么大，诸多产品之间是此消彼长的关系，你多了对手就少了，你少了对手就多了。因此，这非战、非攻、非久，是将领始终追求的目标，而非决策的依据，谋攻当以全胜为目的。
二、“互联网+”啤酒的解决方案
二、“互联网+”啤酒的解决方案 2014年，啤酒业出现了行业24年增长以来的首次负增长，下滑了0.96%。2014年国内啤酒产量达到了4921.9万千升，相比2013年下降了0.96%，饮料酒中，啤酒是唯一出现下滑的酒种。而数据显示，2015年1–3月份全国啤酒产量为1052.91万千升，同比减少2.18%，形势相当不乐观。业界将主要客观因素归结为：2014年旺季气候偏凉，经济大环境、政策限制“三公消费”，替代品的影响，如中低端白酒、葡萄酒和预调酒的影响；主观不利因素归结为：低廉的产品和包装形式，不利于在日益增长的非现饮渠道和消费行为中取胜。笔者认为，这些当然也是一些“因素”，但绝非核心因素。从客观上看，天气会影响啤酒销售，但最多是区域销售增长变缓，不可能出现行业基本面的下滑；另外，青岛和百威都分别实现了5.2%和6.3%的增长，难以解释主要是天气原因。第二是政策，如限制“三公”、酒驾入刑等，前者对啤酒销售基本没有影响，后者在酒驾入刑前期有短时的影响，后期基本适应，影响非常小。如果说，因为酒驾入刑政策的颁布影响了啤酒行业的增长，甚至导致行业下滑，真是滑天下之大稽了。最后说是预调酒等的影响，笔者认为，未来不好说，至少现在来看，预调酒去年几十亿元、今年100多亿元的规模不可能对啤酒构成任何实质性的威胁。从主观原因看，有一条说的是正确的，那就是随着互联网、移动互联的发展，消费者本身和其购物行为发生了很大变化，渠道结构、对产品的期望、饮用场所都发生了很大的变化。如果啤酒还是那个啤酒，包装形式还是那个包装形式，当然会被消费者抛弃了。以下是本人基于移动互联和互联网+时代下，对啤酒行业品牌营销策略的一些浅见，仅供参考。谁也替代不了你，一切的根源是自己，啤酒行业只有自己才能打败自己。 互联网+啤酒，更加注重用户思维和口碑，塑造个性化品牌根源在自己，永远“他”思维。我们说，互联网思维的根本是用户思维，核心是口碑，啤酒行业为什么青岛和百威在增长？就是因为他们重视用户的感受，懂得品牌的精髓是什么。反观有些啤酒企业，还停留在自我满足和欣赏的层面，完全没有用户思维，一切都以自己为出发点，如永远停留在“xx感动世界”这样的层次。相对而言，青岛啤酒“激情成就梦想”好多了，啤酒行业真正会做品牌的企业还真不多。一流的啤酒企业，要懂得在移动互联和互联网+时代如何有效的跟用户沟通、互动，也就是要更注重个性鲜明和差异化的品牌塑造之法。 互联网+啤酒，产品就是品牌未来的啤酒市场，消费者不需要几十种、几百种产品，而是不但需要能够满足其口感的产品，更需要满足其心理和文化体验的产品。所以，“XX感动世界”不再有吸引力，感动世界，未必感动你的消费者。啤酒也可以是一种代表个性、有历史和文化的产物，对于低廉的价格，消费者反而会退避三舍。也就是说，在产品就是品牌的互联网时代，我们需要做“小而美”的东西，不要做“大而全”的产品。小而美，可以做到极致，也可以做到个性化和差异化，更能获得用户的口碑。那么，“结构”是不是就上去了？少量、精致的产品组合，提升了产品价格和品牌价值，利润和销售额自然得到了提升。 互联网+啤酒，渠道的三个层次随着电商、移动互联的发展，年轻人不愿出门，这个时候，不但需要传统的渠道和终端进行产品的分销和终端的覆盖，更需要云端建设、数据分析，这是电商及其作用。移动互联下，也需要将消费者进行连接和增强消费的黏性，这就是社群。我们现在说的全渠道营销，就是三个层面：第一个是传统渠道和终端，第二个是电商、微商，第三个是社群。让在夜场和去超市购啤酒的人，进行传统的消费；让不出门的人，宅在家里完成购物；让不想传统购物、也不想网络购物的人，唤起他们内心的社交需求，参与社群的活动，完成线上和线下的O2O融合，这是社群的力量。三层体验和渠道模式，成就了移动互联的渠道革命。 互联网+啤酒，产品是场景大品牌，不一定要不断地推出新产品，更重要的是，要为产品创造一个消费场合，另外更要为消费者创建一个场景，让产品成为经典。线下的场合，在什么时候喝啤酒、怎么喝，很多品牌在做，如青岛啤酒围绕“激情”做的啤酒节、世界杯的推广。但现在是移动互联时代，我们需要怎么做呢？不是简单地把线下的活动搬到线上，而是要用互联网的思维，将产品和品牌融合到场景中，用互联网的语言、技术，通过人格化、有趣、好玩的方式表达出来。如江小白的人格化和社群营销，一件“屌丝酒”第一年销售5000万元，第二年完成上亿元的销售额；可口可乐的歌词瓶和昵称瓶，百年品牌做成了一次次互联网营销经典，让不被看好的碳酸饮料焕发品牌活力。 互联网+啤酒，理想和现实的距离产品很重要，但如果仅仅停留在产品层面显然又是不够的。很多时候，消费者购买的是一种综合感受和精神体验。产品和品牌最终极的目标就是要成为消费者的品牌崇拜和梦想化身。啤酒行业的危机，其实是自身品牌战略不清晰的困境，产品和品牌缺乏用户思维和体验感，渠道仅仅围绕经销商和终端，而终端已经成为一个黑洞和死结……但如果做到了以上几点，在互联网+时代，啤酒行业不会存在什么业绩下滑，更不会存在什么行业危机。这就是“互联网+啤酒”的解决方案。 
第一节 产业园区与城市经济共生共荣——集聚的味道
15.7 需求管理步骤5：需求验证
（二）平台化+分布式组织模式
与生态化战略思维相适应，未来企业的主流经营模式与组织管理模式，我认为是平台化+分布式模式。平台化既是一种经营模式，也是一种组织管理模式。淘宝网、滴滴打车、小米就是平台化经营模式。像华为、美的、海尔、韩都衣舍，就是平台化的组织运营与平台化的赋能模式，我们称之为“平台化赋能与运营模式”。未来的企业就是两种模式：平台化经营模式、平台化组织管理模式。作为平台化管理模式的典型成功案例，华为已成为具有全球竞争力的世界级企业，华为嬴的道理是什么？我认为华为赢在两个方面：第一，赢在高强度的技术创新投入。华为每年花费上千亿做研发，从1998年开始到现在，每年研发投入超过10%，现在达到15%，中国没有一家企业能像华为那样，真正在技术创新上舍得砸钱。第二，华为赢在组织与人。华为建立了强大的组织平台化资源配置能力、赋能能力与持续奋斗的人才激活机制。许多企业十分赞同任正非的一句话——“让听得见炮声的人去做决策”，都想学华为的“铁三角”，但是忽视了学习华为为一线提供炮火的平台化管理与赋能能力。华为本质上是一个强矩阵组织模式。所谓强矩阵，就是平台化+项目式+分布式。华为最厉害的就是系统化、平台化的管理体系：总部的十大管理平台，中台的三大服务体系，为一线作战提供空中支持，提供好的枪支弹药和粮草。企业的组织变革，如何要提高集团总部的平台化赋能能力、资源配置能力，这是中国企业在组织变革过程中必须要关注的。企业没有平台，没有“炮火”支持系统，是实现不了“让一线去呼唤炮火”的。如果企业没有平台赋能能力，只有管控能力，下属企业或事业部赚钱的时候，就会离你远远的；赔钱的时候，就找集团、总部，所以总部就变成了债务责任单位或抓“特务”的监控机构，就会陷入“一统就死，一放就乱”的管理怪圈中。美的花了5年的时间，才把各个事业部的公共资源配置能力提升到集团总部，建立了10大平台体系。美的经过这一次改革，国际竞争力、产品竞争力、技术创新能力比以往任何时候都得到了升级，所以如果没有组织的升级，战略升级就是一句空话，还是一个个体户的集中营，所以我们要学华为和美的的组织平台系统。一些企业家很苦恼，主营业务现在增长乏力，老板发现新的发展机遇与新的业务增长点，但新事业与新业务就是发育不出来。当然，组织的平台化+分布式，也对企业的人才发展提出了全新挑战，主要有以下几方面:一是组织平台化+分布式可能会使人力资源“三支柱”管理模式失灵，KPI可能失效。因为“三支柱”还是按照直线职能制体系设计的，它并不是基于平台化+自主经营体。那么新的管理支柱是什么？在平台+分布式组织模式下人力资源部门如何重新定位？二是如何构建适合平台化+分布式组织的人才任职资格体系与职业发展通道？扁平化组织下的人才职业发展空间与途径。组织扁平化、网状结构化后，中层管理消失了，这些中层管理者同意吗？如果没有职业发展空间，这些人就没有职业成就感。还有组织平台化+分布式后，组织扁平化后，人才可能一步就到了精英层面了，不会是“之字形”的发展过程，那么传统的任职资格体系将面临挑战。三是如何从以岗位为核心转变为以任务为核心、以人为核心。传统的人力资源管理是以岗位为核心，现在则强调以工作任务为核心、以人为核心。为什么今日头条发展很快？今日头条的整个人力资源管理就不是KPI，而是OKR。今日头条的人力资源管理是以人为核心，不是以岗位为核心，是以项目运作为核心，以平台化+项目运作制为核心，所以它就能够集聚一批具有创新精神、企业家精神的人。同时，获得平台支持，获得流量支持，迅速能够做到足够大的规模。这时候的人力资源管理绝对不是以岗位为核心，一定是基于客户需求为核心的，工作任务为核心的赋予式人力资源管理。四是平台服务与赋能机制下的劳动价值核算。分布式、项目制，会出现大量自主经营体，自主经营体条件下，不是按照战略绩效解码，而是每个团队自己给自己提目标，自己给自己压力，相互之间竞争。如果你不想做大，或者是做不好，那么平台的重要客户资源就不会配置给你。反之，创造了客户价值，团队做得越来越大，所有的资源就配置给你。这时候，绩效考核绝对不是往下压，绝对不是战略绩效层层分解，需要新的价值核心体系。
推荐序3
张戟老师是调味品资深战略增长专家，长期专注于调味品行业的研究，以此为事业著书立说，令人钦佩!随着市场发展的深化和竞争环境的深刻演变，今天的企业要做出正确而有效的战略已经成为经营制胜的关键!长期以来，我国许多企业基本上都是通过个人经验和直觉来制定企业战略，战略水平并没有得到根本性的提升!根本的原因还是在于这些企业对于行业发展规律没有深刻的了解和洞察，而战略要真正发挥作用，必须建立在遵循行业规律、把握行业趋势的前提下。为此，作者凭借二十多年来在调味品行业所沉淀的专业积累，把对行业发展规律的深刻理解，通过战略与竞争、理念与认知、增长与发展、产品与需求、渠道与客户等多个篇章进行了解读。这些随笔文章来源于作者在战略咨询实践中的深度思考，没有采取体系化的结构，对于调味品行业的相关从业者更具有可读性，更容易触动思想，带来有价值的启示!诚如作者这本新书所言：不懂行业就做不好战略!调味品行业是一个具有鲜明特性的传统行业，同时又在互联网时代融入了新的内涵。过去多年的经验表明，在发展中获得突出成绩的企业，都是对调味品行业进行了深入和透彻的洞察，谁了解得越充分、越精准，谁就能够摸准行业发展的脉搏，做对决策。所以，对调味品行业发展的认知程度，也成为调味品企业家最重要的软实力之一。过去三年的疫情，打破了调味品行业过去二十多年来的发展节奏，现在调味品行业正面临着全新的发展周期。过去行业中比较确定性的发展节奏已经被打乱，在此背景下，调味品行业也将呈现出全新的发展特点。现在面对信息化快速发展、各地消费者口味融合变化等新的市场需求和新的竞争格局，给调味品行业带来新的变革机会。企业规模不论大小，承压能力无论强弱，面临的压力和挑战都是一样艰巨。调味品行业未来的不确定性，仍然需要我们对行业进行深入研究和主动创造，这样才能使我们坚守核心，提升韧性，在不确定性中找到发展的确定性!是为序。四川省郫县豆瓣股份有限公司董事长
2.会议时间
要确认会议时间，这里有两个维度：一是会议开始时间，提醒参会者准时参加；二是会议时长，从什么时间开始到什么时间结束。这两点确认了，参会者才能知道要在什么时间，准备多少时间来参会。
  
    
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