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五、客户来访由招商经理负责接待

招商专员打电话邀请潜在加盟商来访，这些潜在加盟商由招商经理负责轮流接待，同时，招商经理还要接待自己亲自跟踪来访的潜在加盟商。招商专员有2个月的观察期。招商中心的每个成员的预算指标都会在月初月度启动大会上公开宣布。如果招商专员月底不达标，公司会再给你一个月的考察时间，看你下个月的业绩如何，就能判断和评估你是不是一个合格的销售人员，如果不是，你就会被淘汰。下面我们给大家展示一些表格。招商经理业绩评估表如表10-2所示。表10-2招商经理业绩评估表招商经理（招商一部）×月数据跟踪来访接待总数成单来访率成交率签约金额目标AAABBBCCCDDDEEEFFF招商专员业绩评估表如表10-3所示。表10-3招商专员业绩评估表招商专员（招商一部）×月数据来访签单金额回报利润目标x招商一部业绩总计：招商一部客户数据统计表如表10-4所示。表10-4招商一部客户数据统计表招商一部总数据来电联展签单金额广告费回报利润×月广告费，联展每条元，来电每条元招商专员客户数据统计表如表10-5所示。表10-5招商专员客户数据统计表招商专员（招商一部）×月数据来访签单金额广告费回报利润广告费：回报利润：注：招商专员无来电数据

六、学术化营销

1.学术营销模式现在很多人都在讲学术营销，但很少有国内制药企业把学术营销做成主要营销模式的，大部分都是作为药品营销的补充模式。反而学术营销原创者也就是外资药企把学术营销做得比较长久。那么什么是学术营销？学术营销，简而言之就是根据药品的主治功能、临床数据和差异性，提炼出药品的差异卖点、联合用药的关键作用、治疗的机理等对受众（医生或者消费者）进行多次沟通，让受众认可药品，从而形成销售的营销模式。学术营销主要是来源于外资药企做专利药，因为专利药很多医生或者患者不清楚其使用的最佳方法和如何联合用药，所以，外资药企就要给医生或患者系统讲授专利药知识，当然，大部分学术营销针对的是医生。而国内的制药企业的化药产品基本是仿制药，仿制药具有多大的做学术营销的意义，大家很清楚，而中药很少有企业做学术营销。国内的学术营销很多是挂羊头卖狗肉，借着学术营销的名义，开会搞旅游、私下给回扣，贵重纪念品赠送等。但这种挂羊头卖狗肉的做法有时候比真正意义的学术营销作用还大，尤其是那些“神药”，经过几次“学术营销会议”后，放量销售。其实，并不是说国内的制药企业做学术营销没意义，而是我们要探讨出一个具有真正有效的学术营销路径。在国内，好的学术营销是存在的，尤其是那些以新药研发为发展导向的制药企业，他们做了很多很专业的学术营销活动。学术营销可以帮助制药企业构建一个高效、权威、系统的营销模式，可以整合国内专业的学术带头人资源、研发资源、产品资源和市场资源，可以让制药企业的产品在诸多竞品中获得长足的发展。如果我们的处方药营销上，能为医生提供更好的疾病治疗方案、提供更多的病例支撑、提供更多的治疗思路和理论，那么，我们就可以创建新的处方药营销模式。而上述几点就会成为处方药营销创新模式的关键要素，但需要明确的是，这几点的重心根本不是医生，而是疾病本身和消费者。也就是说创新的处方药营销模式的工作重心将会从医生向疾病和消费者转移，那么药企就会随之进行角色转变，从一个单纯的卖药者，向专业的治疗服务者转变，也可以叫进化，而卖药行为仅仅是药企专业性的一个具体的载体，这个载体将因为药企身份的转变而放量。创新的处方药营销模式既然有两个重心，那么药企的市场工作就会发生偏移，一方面要针对疾病治疗研究新的治疗方案和治疗理论，另一方面要针对消费者用药进行数据管理，药企可以把进行分析的消费者用药信息传递给医生，让医生根据消费者用药信息来提升自己的用药水平。笔者在新著《医药企业转型升级战略》中反复提及的针对医生和消费者的两大解决方案，其实就是在帮助药企重新找到处方药创新模式。比如糖尿病，不同的患者的用药情况迥异，药企把消费者数据收集、整理、分析后制定标准的糖尿病用药手册，这个用药手册可以传递给医生，也可以传递给消费者，从而让消费者和医生都能根据实际情况合理使用相关药物。药企也可以建立相关的平台：网站、APP、微信群、qq群等，通过相关的平台，把医生、患者与药企的平台进行黏结，最终与企业品牌黏结。药企的平台可以是学术性为主旨的，主要针对医生；也可以是交流性质的，主要针对消费者，也可以建立综合性平台，让医生与医生之间、医生与消费者之间、消费者与消费者之间进行更多的互动，这不仅仅互利医生和消费者，更有利于让二者与药企品牌、药企产品黏结。随着国家药占比推行，单纯地依靠医院是无法形成较高的业绩获取较高的利润的，何况医疗机构的招标体系、二次议价体系已经开始普及，更多的降低药价的行为成为常态。所以，药企需要创新处方药营销模式，从一个重心向两个重心转变，这样就可以既能规避医疗机构的药占比推行，还能避免商业贿赂，更能链接消费者，获得庞大的消费者群体，形成从非监管层面获得更多的市场覆盖。有战略眼光的药企，肯定会早早布局，比如仁和集团，你真以为仁和集团想从互联网+的业务模式上获益吗？你真的以为他们的野心仅仅是转变营销模式吗？其实，仁和集团真正的战略意图是获取消费者信息，从而为集团发展奠定长期的基础，一旦仁和集团掌控了庞大的市场信息、消费者信息、药品使用信息，那么，其他的药企根本就无力反击。而且，很多外资药企，比如诺华、比如强生等，都早已经开始了对消费者用药的追踪，他们在静默中升级自己的营销模式，因为升级营销模式需要一个时间段，一旦外资药企确立了新的营销模式，中国药企还想从仿制药领域占据优势，基本就成为空谈。但，估计很多医药同仁读不懂上面笔者的意思，因为很多药企的同仁习惯于抄袭，不习惯于创新，习惯于守旧，不习惯于深思。这一点笔者深有感触，笔者去为药企讲处方药模式创新的课程上，很多参与培训的高管都感觉很惊奇，因为他们从没有想过类似的创新思路，而是只想着怎么去做学术营销，而学术营销的艰难推进又让他们非常无奈，感觉到无路可走。现在全球的医药行业都处于一个崭新的发展阶段，无论外资和国内药企，都没有真正意义上可以借鉴的标杆，所以，唯有根据自身的能力和资源，进行创新性的发展，才是药企基业长青的根本。2.学术营销形式的操作学术营销的形式最好灵活些，不要局限于外资药企或者内资药企的一般性做法。（1）广泛利用医疗界媒体资源医疗界媒体资源是很多医生非常关注的，这些平台可以吸引很多医生参与，也是制药企业作为学术营销的一个推广平台。比如在专业期刊上发表一些专业的用药知识和技术，引领一些医生或者医院参与药品四期临床，发布各种研讨会等。医疗界媒体或者医药媒体都是受医生关注的媒体。（2）充分利用好专科会议和其他医疗界会议现在一些医疗学术机构经常搞专科研讨会议，比如糖尿病相关会议、心脑血管相关会议等，这些会议完全可以由制药企业主办，在做专业学术研讨的同时，可以把制药企业的产品导入医生群体的头脑中，让医生群体逐步认可。大批医生或院长参加的会议，比如中国院长会议，中国县级医院院长会议等，这些可以由制药企业主办。（3）真正做好院内的学术会议医院内的学术会议一定要做充分的准备，不要简单的发点产品彩页、企业简介就草草了事，这很难吸引医生参加。新型学术会议的内容前面已经介绍，大家可以借鉴一下。（4）由专业团队来做学术会议制药企业很多都有医学部，各个医院的学术会议最好让医学部或者市场部的人来做，而不是让销售人员来做，避免不专业和白白浪费资源。（5）要真正建立起专家团队很多制药企业有建立专家团队的意向，但是基本都没有做成真正的专家团队。因为很多所谓的专家团队没有学术带头人，比如糖尿病领域，国内有很多具有权威的学术专家或者医疗专家，但很多经营糖尿病产品的制药企业并没有和他们形成长期的互动关系，甚至都没有建立联系。一个真正的专家团队可以为制药企业的产品线带来很大的销量。总之，学术营销完全可以作为制药企业未来发展新药上量的法宝。但真正做好营销，单一的靠学术营销做不大，好的营销必须有好的产品战略、好的商业模式、好的资源整合平台和好的专家团队。同时也需要更有效率的品牌宣传、更好的产品质量和更专业的渠道终端管理。

三、报个实在价，我们速战速决

客户对你说：“我们也没时间跟你们谈判，你报个实在价，差不多我们就签约了。”不要相信这个话，客户是在探你的底线，没有所谓的“实在价”，你的第一次报价都将成为最高价。除非是老客户，彼此了解：你知道对方不会还价，对方认为你诚实，大家不再浪费时间讨价还价，同时市场价格非常透明。但一般这种情况概率非常低。我刚参加工作那一年，一天接到一个客户电话，说要买10台清水泵，还说这种通用设备市场价格很透明，叫我报个实价，合适就订货。我很高兴遇到个“实在人”，忙回答“放心，一定给您一个优惠价格”，便问了一下技术参数，挂完电话，核算了一下成本，做了一份详细的报价单用传真发给他。客户看完价格说还行，晚点回复我，估计他也要比价格。第二天一早，我又接到这个客户的电话，这次是真激动，说明这个单有戏。可接下他的话却让我激动不起来，他说：“小陆呀，这个单我们领导同意用你家了，但价格要降，不然不好向领导交代，不能你报多少就是多少吧，每台降2000元就跟你家订了。”听到这话，我肠子都悔青了，当时你让我报实在价格，我听你的了，可你现在又要跟我砍价，还砍这么多，让我接也不是，不接也不是。最后实在没办法跟领导要了个特价，每台又降了1000元。

三、访谈技巧

一个高质量的访谈，两大要素缺一不可：访谈提纲和访谈技巧。提纲保证了探寻内容的结构化，避免遗漏，而技巧则决定了是否能在访谈对象身上，挖掘到更多更有价值的信息。技巧的掌握和修炼并非一朝一夕之功，需要根据访谈对象和情景的不同灵活调整，掌握以下几个关键点能够帮助读者快速提升访谈技巧。（1）全过程氛围营造特别是在开场破冰和访谈过程。针对开场，可以尽量选择熟悉的人去访谈，可以天然降低戒备心，访谈环境可以做一下非常简单的布置，例如选择不被打扰的安静环境，倒一杯水等，要向访谈对象充分的说明来意，访谈过程中的一些事项，例如某些细节会打断追问，在自己介绍完以后务必询问访谈对象是否有疑问，往往这个时候也是解释疑虑的机会。此外还可以通过一些轻松的开场聊天来建立轻松的氛围，例如天气情况，通过微信“朋友圈”了解对方爱好，或者提前了解到的特长，特殊的经历等，这些都可以成为打开话匣子的切入口。访谈过程的氛围营造，要做到2个关键词：尊重和倾听。访谈是一种人与人之间的信息交互，尊重访谈对象的重要性不言而喻。可以通过专注的目光，温和的言语态度，传递微笑，实时的点头回应，给予对方真诚的赞美等外在的表现在表达尊重，与此同时更重要的是访谈者心态的平和，要放弃自己心中的预设，尤其是访谈对象的观点与自己想法相悖的时候更不能争辩，甚至反驳，访谈是挖掘信息不是辩论。倾听一词，拆开来看，倾有用尽的意思，听是用耳朵接受声音。这就要求在访谈中，访谈人要以饱满的感情全情投入，不可以心不在意，左顾右盼，与此同时，要耐心听完访谈对象的话，不可随意的插话打断，将自己的疑问进行记录，同时总结对方言语的重点，在不断的交流中解答心中的疑虑。（2）交流的问题，更多采用开放式，少用封闭式，避免问题的倾向性封闭式问题通常是判断题和选择题，而开放式问题更像是问答题，这种问题需要访谈对象思考和说明，不像封闭式问题那样一般用一两个词就可以回答。封闭式问题通常具有一定的答案范围倾向性，常使用“是不是”、“对不对”、“要不要”、“有没有”等词汇进行提问，而回答往往也是由“是”或“否”构成的简单答案。这类问题多的访谈过程极易出现两种情况：双方的“尬聊”和访谈对象的“疑似辩解”，破坏访谈氛围。而开放式问题更像是一种探寻，一种引导，不带有感情色彩的剖析，常使用“为什么”、“有哪些”、“如何”、“是什么”等词进行发问，让回答者就有关问题给予详细的说明。多用开放式的问题有助于激发访谈对象的思考和谈话热情，更容易澄清事物的本质。下面举个例子来对比体会一下：封闭式问题主导访谈举例访谈人：所以你认为XX事件是你最成功的工作业绩案例，是吗？访谈对象：是的。访谈人：你及时的找到了问题的干系人并加以影响，是整件事件成功的关键吗？访谈对象：不是或者不全是，还有自己一直以来不断的跟踪和来自总部投资部门强大的助推。访谈人：你是否赞同XX观点呢？访谈对象：不赞同。是因为XX方面的考虑。开放式问题主导访谈举例访谈人：请谈一谈入职之后，你做过的比较成功的业绩案例有哪些呢？哪一个认为是分量最重，最成功的呢？访谈对象：入职之后，还是做了一些事情，成绩比较大的是XX，XX，XX这几件事，其中第二个当时最复杂最难，花的时间也最多。访谈人：那我们就先来聊一聊这个最难的，当时这个事情最后取得成果，现在来总结一下，觉得是过程中做对了哪些事情推动了整个事情的成功呢？访谈对象：整个事情因为非常典型，时候专门组织大家进行了复盘，最后总结下来，主要是这几个关键点：1...2...3...访谈人：不过也有些不同的声音，有人说XXX这个观点，你是怎么看待这个观点呢？访谈对象：这个观点其实是没有抓住这个事情的本质，当时的情况是XXX，在那样的情况下，来不及过多的思量，只能先行动起来，边干边探索，不能一直等下去。对比非常明显，封闭式问题带来的更多是“空气突然安静”，双方似乎是在上演一场“功守道”，而开放式问题更多的在营造一种沉浸式的氛围，双方聚焦在问题的探讨和背后本质的挖掘上。要做好开放式问题提问，除了在提纲设计上以外，一个重要的注意事项是，尽量不要替他下结论，让对方去总结结论。（3）追问细节，澄清疑惑，抽象描述具体化、行为化访谈者追问及澄清程度的深浅，在很大程度上就决定了挖掘信息质量的高低，访谈提纲设计，氛围的营造这些内容更大的作用是为整个访谈奠定了良好的基础，要取得好的访谈结果，过程中需要访谈者对细节内容不断追问挖掘。来看几个具体的事例：事例1：我总结一下我的管理经验，其中很重要的一条就是要把团队管理好，给大家传递信心，越是在困难的情况下，越需要这样做，才能凝聚团队，克服困难，取得成功。事例2：在开拓大客户的工作中，经常遇到的情况是客户对我们的态度不耐烦，对产品挑三拣四，这个时候是最考验销售经理的心理素质的，越是在这种情况下，我们的态度就非常重要，态度就表达了我们的价值观。事例3：遇到复杂的问题，应该最先做到的就是问题拆解，把大问题拆解成若干个小问题，逐个击破。事例4：团队中的下属形形色色，每个人的情况都不同，要针对不同的人的情况采用不同的管理方法。以上这四个事例，表面上看都说到了重要的信息，例如团队管理，端正态度，问题拆解，灵活管理这几个内容。但是深入思考就会发现，似乎又是“言之无物”，并没有传递可借鉴的、实践性的和行为化的这些更有价值的信息，这些往往是关键信息，是访谈对象区别于他人的行为特征，也是建模中需要掌握的关键信息，才能在访谈记录提炼环节加以总结概括。针对以上的事例，可以进一步进行追问： 能感受到这个是您宝贵经验的总结，我对这个很赶兴趣，可以再详细的谈一谈吗？在困境中的团队管理，您回忆总结一下都具体采取了哪些行之有效的措施呢？ 遇到客户态度蛮横，有没有这样的典型的例子呢？当时您的实际做法是什么呢？ 拆解问题确实是非常的重要，能否给我们举个实际的例子，您在拆解问题时具体做哪些？ 请谈一谈您遇到的几个典型的问题员工情况，当时您都具体采取了哪些方法来处理呢？（4）掌控谈话，动态干预，跑偏及时拉回实施访谈，很难遇到完美的访谈过程，遇到最多的往往是沉默不语或者滔滔不绝这两种情况，上文提到的技巧能够帮助我们打破沉默，推动访谈的进程，而动态的干预可以避免访谈“漫无边际”的聊下去。由于访谈时间通常在90分钟左右，遇到话匣子，发散式陈述，抱怨等等这些跑偏的情况，要能够及时，婉转拉回到访谈的主题，需要强调的是直接打断谈话是在不得已的情况下紧急使用。更加迂回且对访谈氛围破坏最小的操作方式是：首先承认并理解访谈对象所表达的内容，进而再转回到正常的访谈轨迹当中。例如以下的方式： 您刚才谈论了好几件事情，既有XXX，又有XXX，我们一件一件的聊透，那么先说说第一件事儿，当时的情况…… 您提到的这个部门间的矛盾，也是协作中常常出现的问题，遇到这样的事儿也确实让人很生气，不过这个内容似乎不是我们今天讨论的重点，咱们还是继续聊聊一个好员工的能力画像。 其实我对你前面提到的那个情况有兴趣，刚才已经说了一部分，我还是有一些疑惑，还想请你再进一步介绍一下，刚才提到……（5）提问过程中的起承转合，衔接自然这需要我们在问题与问题之间，做到较好的衔接，避免给访谈对象一种“照本宣科”机械式的感觉，使整个过程更加细滑自然。有两个要领可以使用：一是适时适度的称赞，二是适时的总结转折，这些看似“多余的废话”，不仅能够增强访谈对象的自信，建立彼此良好的关系，同时也是用于过渡的良好润滑剂，帮助访谈者关闭上一个话题，同时开启下一个话题。可参考的句式： 刚才谈的几点内容我感觉非常的好，对其他人也都有借鉴意义，让我也进一步了解了你的工作，那接下来让我们再继续聊一聊另一个事情。 这么短的时间完成了如此艰巨的任务真是不容易，可不可以再给我们举个例子呢？ 刚才花了一些时间了解的你最近的工作经历，那么今天重点是聊一聊工作中最大的成功，过程中是否有一些挑战，是如何克服的，我们接下来重点谈谈这个。 今天的时间也差不多了，聊的内容都特别的有价值，现在请你回头总结一下，要做好这个工作，哪些能力素质是关键呢？

第五节期股计划

第五节期股计划一、期股概述 1.期股相关概念期股是经营者通过部分首付、分期还款而拥有企业股份的一种激励方式，其实行的前提条件是经营者必须购买本企业的相应股份。即企业贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其有所有权、表决权和分红权。其中所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的（也可以由企业与经营者协议另行约定），但是分得的红利不能拿走，需要用来偿还期股。要想把期股变实，前提条件必须是把企业经营好，有可供分配的红利。如果企业经营不善，不仅期股不能变实，本身的投入都可能亏掉。期股是典型的带有中国特色的股权激励方法，是一种中国式的“持股计划”形式。在2006年之前，由于我国绝大多数企业在当时的法律框架内不能解决股票期权计划的激励股票来源问题，因此，一些企业，主要是北京和上海的国有上市公司采用了期权这种变通做法。该模式实际上是股票期权在我国的改造模式，又叫作“北京模式”和“上海模式”。2006年之后，随着新《公司法》的修订，股票期权的激励股票来源问题得到相应解决，股票期权也成为上市公司中应用最多的激励方式之一，但是期股这种模式却越来越多的应用于非上市的民营和国有企业中。与股票期权相比，股票期权的激励对象一般不用花钱来购买期权，而期股则需激励对象掏钱进行部分首付之后，才能获得期股资格，然后再以分期付款的方式最终获得公司股份。期股模式的特征：u 公司和激励对象约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股份。u 激励对象在被授予期股时，需要先以现金方式出资认购期股。现金出资这部分称为实股，认购部分称为期股。但是，实股和期股都不能马上兑现，而是先行取得实股和期股的分红权、配股权等部分权益。只有当完全支付完购股款时，才能取得完全所有权，成为公司股东，如果是非上市公司，则需要到工商部门进行股东变更的登记。u 购股资金来源多样，可以是期股分红所得、实股分红所得和现金。如本期分红不足以支付本期购股款项，需用其他资产或现金冲抵。期间，激励对象的任期和以分红回购期股的期限可以不一致。u 激励对象任期未满而主动要求离开，或在任期内未能达到协议规定的考核指标水平，均属于违约行为。一般会在期股合同中对这种情况进行约定，取消激励对象所拥有的期股股权及其收益，其个人现金出资部分作为风险抵押金也要相应扣除。北京模式虽然是2006年之前在政府的指导下形成的针对国有企业高管层的激励方式，但其对想要使用股权激励模式的非上市中小企业来说，不失为一种有借鉴意义的模式。北京模式的设计要点：公司高管人员共获得公司5%至20%的股份，其中董事长和经理人的持股比例应占高管层持股数的10%以上；公司高管人员要获得期股激励就必须先出资至少10万元以上来购买股份，而所持股份额是其出资金额的1至4倍；一般在完成协议指标后仍有2年的锁定期。2.期股优缺点（1）期股优点u 股票的增值和企业资产的增值、效益紧密连接，促使激励对象更加关注企业的长远发展和长期利益。u 能有效解决激励对象购买股票的融资问题。u 克服了一次性重奖带来的收入差距矛盾。（2）期股缺点u 如公司经营不善，激励对象反而有亏本的可能，降低了激励对象对期股的兴趣。u 激励对象的收益难以短期内兑现。3.期股适用性期股的设计原理和激励原理都和股票期权模式相似，激励力度也比较大。不同的是，期股需要激励对象花钱购股，因此具有一定的强制性，对激励对象的约束要强于股票期权。因此期股模式适用于所有适合用股票期权的非上市企业，包括非上市的国有企业及具有明确上市计划的非上市企业。在确定使用期股还是股票期权时，可增加考虑想要达到对激励对象的约束程度。二、期股案例某企业为国有独资企业，净资产6000多万元，职工1000人，年销售收入1亿元，盈利能力强。实施期股激励的内容：u 激励对象：11名企业内部高层管理人员及4名上级主管单位（企业）的管理人员。u 激励总额度：按照北京市每人最少出资10万元的规定，15人共计拿出200万元投入企业购买实股（其中总经理出资20万元，由上级任命的副总经理出资15万元，其他人员出资10万元）。出资后，总经理可配得4倍即80万元的期股，其他人可配得相当于出资额3倍的期股。所有人的实股享有所有权和分红极，期股只有分红极，暂时没有所有权。u 具体操作办法（以总经理为例）：总经理个人掏20万元购买了实股，又配了80万元的期股，相当于企业借给总经理80万元钱，而以这80万元期股每年的分红偿还。但该总经理不能以现金形式领取这部分红利，而要把红利交还企业用于把相同金额的期股转化成实股，转化期为一个任期3年（上海一般为8至10年）。总经理如要在3年内顺利完成本人所持期股向实股的转化，就要保证整家企业每年净资产收益率约达到33.3%，80万元的税后分红要有26.7万=80万×33.3％。如果企业净资产收益率没有达到33.3％，假如只达到了20％，总经理80万元的期股红利收入只有16万元，比26.7万还差10.7万，总经理就要拿自己20万实股的红利收入来补充，补充后仍不足的，则要另外拿出个人资产补足。如果净资产收益率超过了33.3％，多出的红利转入第二年计算。如果顺利，3年后该总经理就有了100万元的实股。总经理任期结束后，再等2年，经严格审计，确认该总经理任期内没有重大决策失误和弄虚作假等违法行为，他所拥有的100万元股份就归个人所有了，可以转让给他人，或由企业赎买，或仍存企业分红吃息。总之，由个人任意处置。

一、从不同业务的生命周期出发

1.企业业务生命周期企业业务生命周期(BusinessLifecycle)，是企业的业务（产品或服务）在一段时间内分阶段发展的过程。大多数企业都会经历业务生命周期的四个不同阶段：启动阶段、增长阶段、成熟阶段和衰退阶段。企业在不同阶段面临不一样的业务挑战，需要以不同的战略进入市场。如图2-2所示。（1）启动阶段这一阶段，企业的产品或服务尚未被市场知晓或认可。企业需要通过高于平均水平的宣传和促销将产品或服务导入目标市场，创造对产品或服务的认知和需求，吸引目标客户购买。一般来说，启动阶段是成本密集型的，投资非常高，销售增长缓慢，销售收入非常低。大多数企业在这一阶段不会产生任何利润，而是专注营销、销售策略和战术，希望在市场上成功定位产品或服务，获取客户，为下一个阶段产生盈利打下坚实的基础。（2）增长阶段随着时间的推移，人们开始了解企业品牌，认可企业的产品或服务。随着越来越多的客户购买产品或服务，出现滚雪球效应，企业开始进入快速增长阶段。这一阶段的重点是扩大规模，赢得市场份额，让人们想到某种产品或服务时能想到你。这一阶段需要更多的投资。因此，虽然随着销售增长，总成本降低，企业盈利能力开始增长，但成本仍然高昂。同时，随着市场趋势的积极发展和企业利润增加，越来越多的竞争对手试图进入同一市场分一杯羹。这可能会导致价格战和模仿，从而损害企业的长期成功。增长阶段常常是企业调整商业计划、营销模式、销售模式和运营模式的最佳时机。（3）成熟阶段这一阶段，前一阶段的强劲增长曲线开始变得平稳。产品或服务已经在市场上获得认可，不需要再大力推广。持续的销售额、较低的成本和逐渐增加的利润，让企业达到最佳销售和盈利的状态。这时，增长常常是通过现有客户的增量销售和从竞争对手那里挖走客户来实现。这一阶段企业专注的重点是维护客户关系。通过提升客户体验、客户成长和客户保留，避免成为竞争对手攻击的目标。对于大多数企业来说，成熟阶段可能是最具竞争力的时期。如果维护得当，这个阶段可以持续数年。然而，随着增长速度减缓，企业需要思考下一阶段的策略：是沿着创新道路，引入新的选项，还是开始考虑退出策略。（4）衰退阶段这个阶段，市场已经接近饱和，竞争非常激烈。由于大多数竞争对手可以提供相同的产品或服务，客户对产品和服务的兴趣在降低。企业更多在价格上竞争，销售业绩和盈利能力不断下降。同时，激烈的竞争需要更多的营销和销售投入来保持市场份额，这增加了企业的总体成本。当企业的营销无法再弥补这些投入时，产品或服务可能逐步退出市场，业务生命周期结束。这一阶段的重点是企业是否可以通过对产品或服务改进或创新，满足客户变化的需求，延长生命周期，或者获得新生。智能手机是一个典型例子，企业不断对产品升级迭代，延长产品的生命周期。快速消费品是另一个例子，如洗发水、沐浴露、牙膏等产品不断增加新功能；许多快餐店和饮品店根据客户趋势推出季节性新口味。图2-2企业业务生命周期2.不同阶段的销售薪酬激励图2-2列出了企业业务生命周期每个阶段的特点和业务重点。虽然对于企业来说，实现快速可持续的增长是根本，但企业的销售策略很少，仅限于销售业绩。业务生命周期中，每个阶段都需要根据业务重点确定销售收入之外的其他目标。因此，不同阶段需要不同的销售人员完成实现这些销售策略目标的相关活动。对销售薪酬设计人员来说，需要确保销售薪酬激励计划能够有效地帮助销售人员完成每个阶段的任务，从今天的某个阶段顺利过渡到明天的下一个阶段。启动阶段，很多企业，特别是初创企业，由于资金有限，难以吸引和培养优秀的销售人员。这一阶段，企业通常使用通用型销售人员完成所有销售相关工作，销售队伍的规模往往较小。销售人员的主要目标是尽可能多地获取客户和实现销售。销售人员必须全力以赴发现和接触潜在客户，对潜在客户进行“教育”，让客户了解产品和服务。无论销售额是多是少，销售人员需要抓住每一次销售机会，影响客户的购买决策，尽可能多地完成销售业绩。有的情况下，企业也会要求销售人员实现其他目标。例如，电子游戏行业和在线教育行业，除了销售业绩，尽可能多地收取预付款常常是一个业绩目标。进入增长阶段，企业的重点是进一步快速扩大市场份额，获取更多的客户。随着业务的发展，企业进入细分市场和不同区域。同时，随着重复销售的比重越来越大，客户需要企业提供服务和支持。面对更多的潜在客户和竞争对手，启动阶段针对所有市场销售所有产品的通用销售人员已经不再适合。企业需要细分销售岗位，建立专业化的销售团队，同时扩大销售团队的规模。销售团队可以按产品、市场及细分客户进行专业化分工，如针对不同区域的一线销售人员。销售团队也可以按特定销售活动进行分工，如现有客户管理、新客户获取、销售支持等。例如，某化学制剂企业随着业务的快速增长，设置了战略客户经理和客户经理职位。战略客户经理负责全国性重要的大客户；客户经理则负责5~10个中等规模客户。而原有通用销售人员则作为销售专员负责一些小型客户。图2-3中，销售专家加比·拉森提供了销售团队专业化模型：随着销售和客户逐步增长，销售组织和销售流程日益复杂，专业化势在必行，不同职责的专业销售岗位将不断增加。与单打独斗的通用销售人员相比，专业化销售团队的薪酬激励方案更复杂。销售管理层需要为每一个销售岗位量身定制销售薪酬激励计划。图2-3销售团队专业化进入成熟阶段后，竞争日趋激烈。销售团队的重点转向留住客户，通过更好地服务现有客户，提高重复销售、追加销售和交叉销售。这一阶段，企业也会优化销售策略以提高销售效率，如调整产品组合、优化区域设置、关注战略产品和最有价值的客户等。销售薪酬激励计划的绩效目标、激励机制和要素，也需要做相应的改变。进入衰退期，企业为了重新获得增长动力，可能对产品或服务做出创新或升级，使之具有全新的价值主张，或者可以打开新的市场。而销售人员可能需要采取与以往不同的销售模式，销售薪酬激励计划也需要做相应的改变。我们看一下一家生物制药设备制造商围绕业务生命周期阶段，设计销售薪酬激励计划的例子。A企业是一家中外合资的生物制药设备制造企业。2018年年底，企业成立了一个新的事业部，计划于2020年推出一款创新产品，以期进入之前从未涉及的新市场。2019年6月底，企业完成了第一批销售人员的招聘。接下来的半年内，销售人员的主要任务是完成产品培训，与市场团队一起制订客户计划，并进行初始销售拜访。这一阶段，销售人员的激励与MBO挂钩。MBO目标包括产品培训完成率、客户拜访和产品演示数量。2020年是产品上市的第一年，销售人员的销售目标是专注影响和说服已积累的潜在客户，完成产品销售。销售人员的薪酬激励基于销售业绩。为鼓励销售人员与潜在客户建立健康的长期关系，企业没有为销售人员设定销售配额，但销售人员可以通过销售竞赛获得额外奖励。2021年起，销售人员的销售目标是专注现有客户实现更多的销售机会，以及开发新客户推动区域销售增长。企业为销售人员设定区域销售配额。销售激励与销售人员的区域销售配额完成率关联。如果全国销售业绩完成，销售人员可以获得额外的激励。与此同时，企业重新规划销售组织架构，增加业务开发和客户管理职能。通过专业分工，企业希望快速提高销售效率和规模。图2-4为该企业正在规划和实施的销售团队组织架构。图2-4某生物制药设备企业销售团队组织架构示例

1.家居卖场强势，经销商弱小

家具生产企业的产品销售渠道单一，严重依赖家居连锁卖场的发展而发展。这种行业的畸形发展制约了经销商的发展壮大。中国家具生产企业按照主产地可以划分为广派家具、京派家具、川派家具、浙派家具、鲁派家具、冀派家具、北派（东北）家具等几大派系，目前占家具主流的是广派、京派和川派家具，各派系都有知名的家具品牌，各主要产品品类也有品类的代表性品牌。这是生产企业的大致情况。我们再来看看，占主流的全国连锁家居卖场的定位、品牌规划及产品规划。在地级市及经济条件比较好的县级市，是全国连锁家居卖场布局的重点。行业人士都知道，这些连锁卖场每到一地，几乎都是靠“大而全”能提供“一站式购物”的规模优势来挑战当地的主流家居卖场的。定位中高端，而其招商的对象就是当地比较成熟的家具卖场中的有实力的经销商。这样就产生一种结果：经销商被迫进驻多家大卖场形成“同城多店”的经营模式，受诸多因素限制，多数经销商难以应付。第一，生产企业与连锁家居卖场战略合作，经销商不得不进场。家居连锁卖场由于其全国连锁的规模优势所在，其与众多家具行业主流品牌的生产企业都签订了战略合作协议。通常情况下，当这些全国连锁卖场拓展的新店，战略合作家具企业都是要进驻的，并且卖场的品牌布局图早已规划好。当地已在做与卖场有战略合作生产企业品牌专卖店的经销商必须进场，否则，工厂就会找其他经销商进驻卖场做该品牌的产品。尤其是京派和广派家具品牌过度依赖这些家居卖场的发展而发展。严重制约了经销商的自主发展壮大，而全国连锁卖场中很少见到川派的代表性家具品牌。川派家具品牌主要是进驻当地城市的知名卖场，在县级市场主要以单品牌独立店的形式存在。川派家具品牌的经销商年销售额过千万的比比皆是，这就是中国年销售额第一的家具生产企业诞生在四川，而非广东和北京的原因之一。经销商做不大，生产企业是不可能做大的。第二，连锁家居卖场的“大而全”模式要求对各派系的家具品牌都要有适当的配比。单品牌的卖场位置及产品展示面积受限，经销商难有作为。正因为卖场的“大而全”的一站式购物模式，注定了单个品牌在卖场的面积非常受限，展示的产品系列也比较单一。同时，卖场也是为了控制品牌切换的成本，增强自己的话语权，卖场也不希望超级经销商的出现。在某一城市，经销商为了保证自己在当地的独家经销权，往往是只要有大的卖场开店，经销商就要至少再开一个专卖店。暂且不考虑进驻是否会盈利及开店成本，就是同一个品牌在同一个城市需要开多家专卖店。假如某个经销商做了三个以上的行业知名品牌的专卖店，随着连锁卖场的进驻开店，其不是都要开专卖店吗？是的，事实就是这样，很多经销商就是在1~2年内由于多家大卖场的连续进驻开店，让自己陷入经营困境。第三，在当地，非独家经销的家具品牌多半会被经销商弱化。同品牌由不同的经销商运作，难以形成合力。该品牌的经销商谁也不愿意做品牌的长期培育投入。品牌在当地的培育难以建立厂商共赢的发展机制。面对这样的局面，经销商会不停地切换品牌，每切换一次品牌就是一次风险，而且品牌的切换投入比较高。

图腾品牌创建文化原型和核心故事

文化图腾品牌塑造模式与定位模式、品类模式不同，图腾品牌之所以成为偶像、成为神话，依靠的不只是对USP（独特卖点）和独特品类的突出与强调，而且通过展现品牌价值观念来缓解平息尖锐的社会文化矛盾，以及它们所导致的广泛存在的人性欲望与焦虑。品牌升格为图腾的过程，来自于它们所创建的认同神话。消费者认同那些能具体表现他们所崇拜、所向往的文化原型和简单故事的品牌。这些图腾品牌能构建出直指某种文化焦虑的文化原型和核心故事，比如海尔构建出“海尔中国造”、郎酒构建出“神采飞扬中国郎”、国窖1573构建出“让世界品味中国”、剑南春构建出“大唐国酒”、华为构建出“奋斗者为本”、阿迪达斯构建出“没有什么不可能”（而中国李宁构建出“一切皆有可能”）、阿里巴巴构建出“让天下没有难做的生意”、联邦快递构建出“使命必达”、苹果构建出“不同凡想（ThinkDifferent)、IBM构建出“智慧地球”、强生构建出“因爱而生”、茅台构建出“保肝护肝”、辉瑞构建出“关爱生命、辉瑞使命”的文化原型和核心故事。图腾品牌创造出满足渴望与化解焦虑的认同神话，创造出消费者高度认同的价值感，它们不只是符号，而是价值认同、文化认同与文化图腾，消费者通过体验与分享，享有文化的光环效应。

行走在通往4.0的路上

如果说实现工业4.0是一场马拉松比赛，那么起跑的枪声早已响起，包括中国在内的世界各国都已行走在通往工业4.0的道路上。在德国提出工业4.0的规划之后，美国也提出了“再工业化”，而日本则提出了“再兴战略”，中国则在2015年提出了《中国制造2025》计划。可以说世界各国都在通往工业4.0的道路上。如果说各国的工业发展计划之间的对比还不够直观，那么在2015年德国汉诺威工业博览会上各国企业的表现则更加明显。印度争取成为了本次展览会的合作伙伴，其政府负责人明确表示要借助于海外投资实现工业信息化的发展；而美国企业则以微软为代表集中展示了包括智能化制造操作系统在内的一系列智能技术；日本则是集中的展示了机器人产业的研发和运用，尤其是汽车生产企业本田汽车生产线上对机器人的运用。对于世界各国来说，实现工业4.0并非是对自身工业体系的完善和发展，同时还是提升国家政治地位、综合实力的重要方式。对于任何国家来说，工业水平就代表了其综合国力，谁率先进入了工业4.0时代，谁就可以获得更高的国际话语权。因此各个国家都在把实现工业4.0当成未来半个世纪内的战略重点。在现代工业体系当中，制造业是最能反映一个国家技术水平的，同样也是最能实现就业带动、技术创新、社会繁荣的产业，对于中国这样一个发展中的大国来说，只有拥有发达的制造业，才能真正实现国家的富强。那么中国就有必要借鉴其他国家在实现工业4.0目标上的经验和做法。德国：从工业4.0的相关行动上可以看出，德国是一个非常具有危机意识的国家。随着中国这制造业的后起之秀风头越来越盛，德国已经开始着手在战略上对抗中国潜在的威胁。同时德国和制造业世界第一的美国之间也存在强烈的竞争关系，德国提出工业4.0的战略本身就是为了对抗美国和中国的竞争。为此德国总理亲自宣传推动工业4.0的实施，并且在政策层面颁布了《保障德国制造业的未来——关于实施工业4.0战略的建议》一书，而在技术层面，则出版了《生产、自动化与物流中的工业4.0》，以期能够为德国的工业企业提供更加全面的指导。针对德国的互联网产业发展严重不足，大多数产业都被美国控制的情况，德国政府开始有针对性的扶持其举行制造业企业，如西门子等，进行信息化尝试。美国：事实上，美国早就意识到了其制造业衰退所带来的各种负面影响，并且在2014年上半年就开始出台各种制造业鼓励政策。在德国工业4.0概念提出来之后，美国也提出了“再工业化”，其目标就是刺激美国的优势互联网产业企业进军实体制造业。在相关政策的引导和激励下，亚马逊大张旗鼓的进入智能终端制造、无人机物流等领域；而谷歌则开始进行智能机器人生产应用的尝试。另一方面，在生产和信息化都占有优势的苹果公司也有了工业化运作计划。日本：和德国、美国的制造业相比起来，日本的制造业似乎缺乏明显的长处，但是日本的引导计划更加具备可行性。日本根据自身老龄化严重的国情，制订了“再兴战略”，其本质同样是运用高科技手段对自身的制造业进行提升。最明显的就是对智能机器人的研发和应用，通过智能机器人产业打通信息化和工业化之间的壁障，最终实现日本制造业的工业4.0.

2.构建厂商一体化联营机制

真正意义上的厂商一体化合作，绝不是那种传统交易型的合作，而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式。但是要真正实现厂商一体化，不能仅仅依靠利益，而需要通过一种组织形式来加以保障，并通过构建共同的使命确保联合体的持续发展。实施厂商一体化合作模式，就是要在整条渠道价值链上构建一种联营机制，使厂商双方共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分。这就是厂商一体化合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而最大化地发挥着自身的作用，实现渠道边际效应的最大化。（1）厂商一体化联营机制之一：策略规划一体化。厂商一体化绝不仅仅是空话，它应该从一开始就体现到厂商双方的运营过程中，这就意味着厂商一体化必须首先从策略规划的一体化形成。如果按照现在的一般做法，往往都是企业完全根据自己的构想先制定出策略规划，然后再要求经销商执行，可以说这种做法从先天上就给厂商一体化的事实制造了障碍。一体化要得以体现，就必须在双方的认识上充分达成一致，所谓“志同道合”，如果双方在出发点上都不能够达成共识，一体化的实施就必定会大打折扣。厂商在策略规划上的一体化要求双方共同参与进来，由企业来指导经销商规划自己的年度策略，从而将双方的整体策略有机整合起来。厂商双方由于自身角色的不同及各种利益因素交织在一起，在想法上会存在天然的差异，只有通过双方深入的沟通，才有可能在一定程度上消除这种差异对双方一体化战略合作的障碍，做到“求大同、存小异”，保证双方对利益的一致追求。因此，厂商双方应对各自的年度策略构想和目标进行事先沟通，对于市场状况、竞争态势、产品结构、渠道结构、价格体系、推广方法、销售政策及资源配置等方面进行分析和研讨，然后再对年度的销售目标和市场目标进行预测和规划。在这个过程中，双方还可以针对彼此构想的差异点进行分析沟通，尽量从一开始就消除潜在的不协调因素，统一思想，以取得行为上的一致。（2）厂商一体化联营机制之二：产品研发一体化。一般企业通行的方式都是自己先把产品研发出来后再交给经销商去销售，其中部分企业事先也会征求一些主要经销商的意见，但许多企业对经销商的重视仍然不够。经销商由于身处一线，对市场都有较强的敏感性，也非常熟悉所在区域的消费特性和市场状况，这些都是企业应该充分整合的资源。在厂商一体化的组织化联营机制中，企业应该将经销商纳入产品研发的流程，通过这种方式加强新产品在各区域市场的通用性和针对性。如此一来，厂商双方都是在做真正的营销了，而不是等到生产出一个产品不适合区域销售后，然后再绞尽脑汁通过各种方式去推动，导致事倍功半、劳民伤财。在一个新产品研发的规范化流程中，企业应该在市场调研、概念提炼、概念测试、产品测试及试销几个关键环节将经销商纳入进来，将经销商的经验和市场直觉再结合科学的市场研究充分整合，如此必将大大增强新产品成功的可能性。更重要的是，通过这种产品研发的共同参与，也真正从组织机制上实现了厂商一体化的具体运作，不仅是口头上的表达。对于某些容量大的区域市场或者实力较强的经销商，企业甚至可以为这个市场或经销商定制针对性的产品，强化了厂商一体化的运行成效。笔者曾经服务的一家企业在推出新产品前，企业老总跑了多个不同类型的区域市场，每到一地都和经销商进行细致沟通，把即将研发的产品状况向他们详细介绍：产品概念、目标消费者、价格体系、预期销量等，然后与经销商们共同研讨，特别对经销商愿意接受的价差空间进行充分论证。经销商们认真对新产品的概念、价格体系和预期销量提供了自己的意见，事实证明，他们的意见非常有价值，不仅仅代表他们的意愿程度，更代表了他们凭借多年一线经营的经验所做的判断。其后这家企业的新产品一推出就销售一空，因为其包装规格、价格体系、销售政策都已经取得了经销商的认同，卖一个自己参与了决策的新产品自然会全力以赴。（3）厂商一体化联营机制之三：价格设计一体化。在厂商合作的过程中，价格向来就是一个极其敏感的要素，其关系到双方各自的切身利益。因此，价格体系设计得好坏，直接关系到厂商双方合作关系的稳定性。不少企业在设计产品价格体系时容易陷入一种理想化和一厢情愿的陷阱，往往在产品的零售价、批发商和出厂价之间顾此失彼，要么过于考虑自身的毛利而忽视了渠道利益，要么就是高估了品牌的实力而使得产品零售价过高。因此，经销商在企业价格体系设计过程中应该发挥重要的作用，因为经销商天生就是利益导向，在这点上极其敏感，只有在价格体系设计上也构建厂商一体化的协作机制，企业才能大大增强产品在市场上的接受度。（4）厂商一体化联营机制之四：销售政策一体化。与价格体系相似，销售政策也是厂商合作中的关键要素，包括各种返利政策和奖励措施，都是厂商一体化联营机制中的关键环节。在整个营销运作的过程中，企业需要运用特定的销售政策来对经销商进行激励和引导，而经销商也需要从企业获得一定程度的支持来提升市场份额或者获得额外利益，这些都使得销售政策成为厂商之间一体化战略合作的重要因素。但是实践中常常出现的问题就是，企业在制定销售政策时与经销商缺乏充分的沟通，包括针对经销商的销售政策，也包括对于批发商和零售商的销售政策，其结果就是销售政策演变成厂商之间的一种博弈。企业希望对经销商掌握更大的掌控权，经销商则希望能够从企业获得更多的资源，但是对于市场究竟该如何运作，企业希望通过提供销售政策到底想达到什么目的，这些更重要的事情在厂商之间的博弈中被忽视掉了，最终受损害的还是厂商双方。在厂商一体化的联营机制下，企业和经销商必须站在同一个角度来看待销售政策，以获得最大化的协同效应。企业必须将销售政策与整体营销策略结合起来，充分反映营销策略的要求，这就意味着企业在设计销售政策时，同时制定出相关联的规定，体现出企业的渠道运作模式、渠道覆盖的广度、渠道维护的深度及销售业务的重点。企业在制定这些规定时，还应该考虑现有经销商的资源和能力能做到何种程度，要尽量使政策符合经销商的经营管理水平，从而提高这些规定的操作性和实效性。企业的销售政策不能只考虑对销量的拉动，还必须考虑到市场拓展的基础建设。这些政策必须详细反映在经销商的年度合同中，并且要对经销商进行详细解释和充分沟通，要向经销商详细解释这种规定的理由和好处，让经销商明白，对销售政策进行规划并非企业想方设法限制经销商的利益，而是引导经销商重视市场良性发展的一种正向激励方法，其目的在于能够使整体营销策略得以有效落实。（5）厂商一体化联营机制之五：渠道拓展一体化。渠道拓展始终是厂商合作的核心，而厂商之间的合作焦点，最终都要直接体现在渠道的建设上。对于渠道拓展的一体化，在实践中是一个难点，厂商双方对于各自在渠道拓展中究竟应该承担什么角色往往很难分得清，要么过于粗放，要么过于精细，很难把握一个平衡点。厂商之间要做到渠道拓展的一体化，既不是传统的完全依赖经销商，也不是将经销商仅仅看成是物流配送商，而是要在厂商之间构建一个牢固的渠道联盟体，实现双方在渠道拓展价值链上的共同合作。通过构建厂商联盟体，厂商双方在渠道价值链的各个环节展开协作，从而做到整合而非割裂。在联盟体模式中，实现了低成本高效率运作的分销和厂商双方边际效应的最大化，并解决了经销商的定位问题，将其转型为一个综合的渠道服务商，与企业共同打造完善的网络销售平台，由此实现对资源的高效整合。在共享销售平台的基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，而企业则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，从而与经销商达成一种整合、互补的效应，并使厂商之间的博弈最小化。（6）厂商一体化联营机制之六：费用规划一体化。在常规非一体化的厂商合作中，企业在费用规划上是不会和经销商沟通的，这在实践中往往存在较大的问题。一方面，企业销售人员多数偏向于业务导向，在经营上缺乏足够的意识和技能，因此对于区域市场的策略和费用难以规划到位，而且和经销商之间缺乏沟通，无法向经销商提供有效的建议，从而使费用成效不高；另一方面，经销商熟悉区域市场，在经营层面上也有较丰富的经验，但由于对企业的费用规划缺乏足够的了解，因此只能从自身的考虑出发，但又无法和企业的策略相匹配，同样造成企业费用的效率较低。在厂商组织化的联营机制中，双方也应该在费用的规划上实施一体化。调味品企业可以根据自己整体营销策略的规划，对整体营销费用进行系统而详尽的预算，并将其分解到产品、渠道、区域或项目，再具体测算出整体的营销费用率。然后，企业可以针对一体化战略合作的经销商，将费用规划的职能交给经销商承担，向其提供一个恰当的费用率空间，由经销商根据企业规定的费用率进行详细规划，并向企业申报具体的费用实施方案，再由企业销售人员对经销商提供的费用规划方案进行评审和指导，最终共同制定出符合区域市场的费用方案并加以实施。通过这种费用规划一体化的合作，企业赋予了经销商充分的权利空间，而经销商也充分利用了自身的优势，由此双方都将焦点放在市场的拓展上，而不是相互在利益上进行博弈，从而大幅度提升业绩和费用使用的成效。（7）厂商一体化联营机制之七：组织设置一体化。在组织化的厂商一体化联营机制中，厂商双方在组织设置上的一体化，就是确保双方战略合作顺畅运行的组织保障。有不少经销商都是从批发市场的个体户发展而来的，往往都是“夫妻店”再加上一些亲朋好友，凭借胆子大和善于抓机会而打下一片江山。但是这些经销商在规范的公司化运营上水平不高，缺乏对市场的系统分析和思考，在合作中往往难以达到企业的要求，并由此而影响双方之间的合作关系。调味品企业应该在联营中致力于推动经销商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助经销商设立专业化的品牌经理或者产品经理组织体系，帮助经销商完善营销组织的建立和运作效率。同时，企业自然也可以在经销商的组织体系中，设置一个专门的业务团队进行管理，这个团队相当于企业的区域办事处，这种合作形式既可以帮助经销商提升公司化的运营水平，又可以最大化地推动业绩提升。这种合作模式，也可以理解为企业将自己的组织体系嵌入经销商的组织体系中，将经销商的组织与企业的组织有机地结合在一起，从而实现了企业品牌与经销商运营的无缝对接，顺理成章地使厂商双方在战略上保持高度一致，最终提升了经销商的整体运营水平。对于经销商而言，必须转变陈旧的经营理念，跳出粗放的经营模式，强化内部管理和团队建设，这才是成功之路。中国的调味品经销商要在市场上占据一席之地，只有做强、做大，比其他对手更专业，这也是要和企业共同构建组织一体化的意义所在。（8）厂商一体化联营机制之八：管理流程一体化。调味品企业和经销商的组织运作需要有机整合在一起，与之相匹配的就是厂商双方在各自的管理流程上也要实施一体化，如此方能实现双方联营机制的高效运作。在当今市场的竞争中，其本质已不再是原有的单一环节的竞争，如产品的竞争、品牌的竞争、渠道的竞争、资源的竞争等，而是供应链和供应链之间的竞争，而企业和经销商包括上游供应商，都共同处于这条供应链上。这就意味着企业和经销商必须共同打造一条高效反应的供应链，其中的关键就在于管理流程的一体化。在厂商合作的过程中，很多环节都存在密切的合作关系，比如销售预测、订单处理、信息反馈、进销存管理、费用报批及核销等，很多调味品企业都未能有意识地在厂商之间构建起顺畅的管理流程，常常造成市场运作脱节。而组织化的厂商一体化联营机制要求企业必须将自身与经销商之间的运作用管理流程打通，构建起高效的共同运营平台，甚至还有利用现代化的技术手段，构建起厂商之间的IT平台，通过导入ERP（企业资源计划）系统来实现厂商运营的一体化，对厂商之间的关键业务流程进行固化和优化，这样才能持续推动厂商一体化的持续高效运转。（9）厂商一体化联营机制之九：团队建设一体化。在组织化的厂商联营机制中，还有很重要的一点就是人的因素也必须考虑进去。目前看来，调味品企业营销人员的综合素质与技能普遍要高于经销商的销售人员，在这种情况下实施厂商一体化，如果双方销售人员的素质和技能差距过大，将影响双方合作的深入和持续。因此，厂商的一体化也必须通过团队建设的一体化加以保障，即企业和经销商的销售团队都应该按照相同的标准和要求建设，以此来确保双方在合作中的高度一致。在厂商团队建设一体化的实施中，调味品企业要协助经销商围绕着整体营销组织体系，从人员配置、人员招聘、薪酬体系、考核体系、培训体系、人事管理及企业文化进行全面辅导，结合企业自身的人力资源建设，将经销商的团队建设也纳入进来。一方面，向经销商输出专业化的人力资源建设理论和体系；另一方面，则推动经销商具体构建人力资源体系，从而在双方团队的行为上谋求高度一致。

第七节网络营销的最高境界：广告创意

设置好关键词，接下来就是编辑广告创意，这是一项对人要求比较高的工作，一般都是由网络营销团队的文案来担当。但真正的广告创意高手是一个全才，一要熟悉企业的产品与服务；二要了解行业、竞争对手，能写出差异化文案；三要有好的文字功底，因为百度的广告区域有限，一字千金；四要熟悉搜索推广账户的各种游戏规则，也就是说是一个SEM高手；五要有一定的平面设计功底，此人需要制作广告图；六要有广告法和商标法的意识，不能违法，否则哪天稀里糊涂地因触犯哪条法规，不但账户会白白关掉，还有可能受到重罚。我的一位老客户要为新网站重新开户做百度搜索推广，他们的产品正是大家所熟知的空气净化设备，用它来举例如何写广告创意，大家比较容易理解。大家常见的空气净化器是摆放在家里和公司里的一个塑料机箱，只是把室内的空气吸进去，把里面的PM2.5、霉菌过滤掉，再把干净的空气释放出来，把室内的污浊空气循环使用。新型的空气净化设备又称为新风系统，是把室内污浊的空气排出，把室外新鲜的空气去雾霾、杀菌、除湿、调温后再送入室内，这种新风系统既可以装在中央空调系统中使用，又可以单独使用。该客户正是生产这种新型的空气净化系统，其核心关键词是新风系统、空气净化器。客户总结的产品特点有英国技术、厂家直销、低噪音、高效、超薄、除雾霾（除PM2.5效率达99%）、除甲醛、灭菌、热交换效率80%以上、更换无需拆除吊顶、维修保养方便等。由于该产品申请的几项专利还没有拿到证书，所以按新的广告法要求，不能拿专利做广告。如图3-35，先在百度搜索推广后台左侧树状结构里选择好单元，再点击右侧【创意】，再点下部的【新建计算机设备优化创意】，进入图3-36的界面。图3-35新建一个“新风系统”单元，再点击创意新建图3-36【新建创意】界面图3-36左侧是我们准备填写的广告创意内容，右侧是显示在移动端和PC端展现的广告效果。左侧上1/3部分区域就是我们的创意标题和创意描述，放大如图3-37所示。图3-37【新建创意】界面中的广告语填写区第一行，【创意标题】的右侧有两个功能键：【插入关键词通配符】和【插入地域通配符】。【插入关键词通配符】点击后，在文字框中产生一对大括号{}，将本单元里的任意一个关键词填写进去，就能代表匹配单元里所有的关键词（如：新风、新风系统、家用新风系统、商用新风系统等），选哪个关键词是有一定讲究的，建议选择字数比较多的关键词。因为标题只有60个字符，相当于30个汉字，如果选用短词（如：新风），精心把标题写好，30个字全部占满，一旦客户使用的是多字词（如：家用中央空调新风系统），就会把标题尾部的部分广告语挤掉，读起来不完美。所以通配符里的关键词要选用多字词，标题也尽可能不要写满30个字。点击【插入地域通配符】后，在标题填写框的最前端就会出现{投放地域}，不同于关键词通配符，地区通配符是固定的，不能修改和替换。当不同地区的人在百度搜索看到此广告时，该通配符就自动替换成当地的地区名。如图3-38所示，这是2017年8月16日广告展现的结果，客户搜索的是枣庄新风代理商，广告中自动加上枣庄两个字，关键词不再是我们写在通配符里的关键词——“家用空气新风系统”，而是“新风”。前者是地域通配符的结果，后者是关键词通配符的结果。图3-38【插入地域通配符】设置后的搜索结果【创意描述第一行】可以写80个字符，相当于40个汉字，必须再次含有关键词通配符，大括号里的关键词与标题的关键词保持一致。如果标题和描述中没有加通配符的关键词，会降低关键词质量得分（通俗来说，百度会认为你在挂羊头卖狗肉），也就意味着你的广告出价高反而排名差。【创意描述第二行】也可以写40个汉字，关键词通配符可写也可以不写，不影响关键词质量得分。创意描述尽量不用写满，省得被更长的关键词挤掉广告语。要特别注意的是，2017年国家加大对网络广告违法的处罚力度，所以请大家尽量用真实的而不是虚假的文字写创意，也不要使用极限词，如第一、最大等。写好创意后，就需要给广告配图。事先准备好两种尺寸的图：一种是正方形，用于移动端广告；另一种是长方形，用于PC端展现的广告图。如图3-39所示，百度系统会自动为每张图打分。图3-39广告配图及评分图片评分是根据图片色彩、图片中是否有文字、图片的清晰度、明亮度等来评估，图片评分越高，推广效果越好，建议使用评分高于6分的图片。图片评分标准如下：①图片色彩：图片色彩越丰富，配色越和谐，评分越高。②图片文字：图片中违规文字（角落水印、纯文字图片）会降低评分。③图片清晰度：图片越清晰，评分越高。④图片明亮度：图片明亮度过高或过低，都会降低评分。这是百度的官方标准，也是2017年新出台的规定。而我有自己的看法：百度不希望在图片上有企业的信息，如标志、公司名、网址、联系方式等，这样会导致客户可能绕开广告，直接打电话或者访问企业网站。如果有文字在图上，一般分数都很低，不太可能随文字广告展现；这种不带任何文字的图，可以让百度很放心地用在网盟广告上。2016年以后，点击网盟广告，不再进入哪个企业的网站上，而是进入搜索页面，所以百度一定要使用中性的图片，而不是含有哪家企业信息的图片作为网盟广告的图片。选择好图片，接下来就是设置本单元的着陆页面，分为计算机页面和移动端页面。这家空气设备公司的网站目前没有移动端网站，所以移动端的着陆页面与PC端一致。也可以点击【前往落地页工具制作落地页】，用百度模板，自动生成一个简易的移动端着陆页面，如图3-40所示。图3-40着陆页面和显示网址设置“显示URL”是指在广告中给客户看的网址，不管是PC端还是移动端，一般都设置成企业官网网址，图3-41就是全部设置好后预览到的广告效果。图3-41设置好广告后移动端和PC端的预览效果到此，我们把百度搜索推广的【创意】讲完了。会有读者问：“为什么我看到有些企业的广告内容丰富？”如图3-42所示。图3-42在百度搜索结果中的广告多图效果要想讲明白这个问题，我们先了解两个概念：一是百度搜索推广（又称凤巢），就是我们从本章开头讲到现在的所有内容；二是百度商品推广（又称闪投），我理解为是凤巢的高级版，主要适合B2C产品推广，它可以有效利用客户提供的结构化产品信息，使凤巢用户投放更便捷，带来更多的流量。闪投依附于凤巢，是百度搜索推广功能的补充和升级。现在明白了，这些复杂的广告采用的是高级版——闪投，而我们之前讲的都是基础——凤巢。在搜索推广界面顶端的导航条里，点击【工具中心】，就能看到【闪投商品推广平台】，点击“使用”，进入闪投的推广管理界面，如图3-43所示。图3-43【闪投商品推广平台】的界面该界面类似于搜索推广管理界面，点击普通创意，新增【计算机端创意】，选择好对应的单元后，进入【选择创意样式】界面，里面有各种样式，找一款适合企业推广的样式，如图3-44所示。我为该企业找了一款【商品橱窗计算机端】样式，进入下一步。图3-44在【闪投商品推广平台】上选择创意样式选择好样式后，接下来就是建立创意物料，如图3-45所示。为产品设置名称、分类和有效时间，并上传产品图。图3-45【新建创意物料】的界面百度提供了这么丰富的广告展现效果，最终目的还是想多赚些广告费，所以接下来，就是为设置好创意出价。我们也积极配合，一般会设置成普通创意出价的110%~200%，总之要比普通创意出价高，如果出价一样会造成广告不展现，如图3-46所示。图3-46创建好的创意物料，需要设置出价到此就设置好一个闪投的广告创意，如图3-47所示。一次能够展现四张图，比普通的创意看着漂亮。图3-47设置好的创意样式预览效果还会有读者有疑问：为什么我看到的广告会有互动功能，如图3-48所示，让客户填写联系方式并预约呢?图3-48带有互动功能的广告创意这是使用了百度搜索推广创意里的【组件】功能——【线索通】，共有五种组件，如图3-49所示。图3-49【线索通】的五种组件【电话组件】：在搜索结果页上直接显示电话号码按钮，点击拨出电话，沟通快速直达。【网页回呼组件】：网民输入电话号码，回呼系统立即向“网民”和“企业”拨打电话，双方接起即可沟通。通话对网民免费，增加企业电话量达98.5%，沟通时长比企业通话方式高出29%。（注：这些都是百度说的，我不清楚他们的统计依据。反正一句话，用此功能只有好处没有坏处。）【咨询组件】：全行业在线咨询解决方案，一键直达咨询，显著提高全行业客户转化。（注：实际上是把百度商桥的在线咨询功能移到广告展现的位置，不要以为不点击广告，只点击在线咨询不花钱，百度可不会做赔本的买卖，这种在线咨询反而要比进入网站里的在线咨询贵一些。）【自定义表单组件】：通过在广告中增加自定义表单的方式，收集用户信息和需求，形成销售线索。让广告主能与这些最有价值的客户直接沟通，也让客户得到一对一的实时服务，直接促进成单。（注：这就是刚才看到的奥迪车广告中客户留言框。）【表单页组件】：全行业移动端表单转化解决方案，搜索结果直达表单转化区，显著提高客户表单转化量（可以理解为移动端【自定义表单组件】）。至此，我们把百度搜索推广的基本功能讲完了，掌握这些知识，你就可以全面进行推广了。但要想把推广做好，还需要借助百度的许多工具和报表。

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