热门：快消品零售营销老板
1、用价值视角去看待人才
（1） 聚焦人才的核心价值我们选人的时候，是看中了他能给公司带来的价值；但这个价值，可能有多方面，有大有小，有主有次，我们要更关注核心的价值什么。人才带来的价值，可能是对新领域突破、新技术引入的价值，还有可能是资源拓展、品牌升级、管理提升、组织激活的价值等。聚焦核心价值，能让我们想清楚、看清楚为什么要招聘这个人，要不要招聘这个人，从而做出更好的人才决策。（2）关注人才的短、中、长期价值在大多数情况下，我们选人，只是基于目前他能给我们带来的价值，即短期价值，很少去想他能给我们带来的中期、长期价值是什么。这是为什么我们可能拍脑袋就招人，也拍脑袋就“干人”的根源。所以，我们在招一个人的时候，要想想：这个人，我打算用多久，能用多久？他能给我带来的短期价值是什么，中期价值什么，长期价值是什么？如果是看重他长期的价值，为了让他持续发挥价值，我们应该提供什么？最优的情况是，我们对一个人才负责，也对公司负责，就是长周期的发挥他的价值，经营人才的长期价值，使其不断曲线上升。如果有些人不太适合长期在公司发展，那我们就用他“甘蔗最甜的那一段”，让他在公司目前这个阶段最能发挥价值的部分发挥出来，于公司、于其本人也是最好的。大家只是一段“同路人”。不同的企业发展阶段，需要不同价值的人才，允许价值人才的迭代，但也要保留有长期价值的人才。一般来说，长期的人才价值，往往关乎企业的基因、文化、价值观、历史记忆、技术积累、管理沉淀、重心稳定、创新驱动等因素。要避免那种短周期、断崖式的价值突变，就是一下把人的价值提到无比的高位，一下又把他的价值打到无比的低位。这对企业、人才的损伤都是巨大的。（3）时光砥砺，彰显人才价值我们想想，那些在公司工作了十年以上的人才，他们发挥了何种价值？他们的价值是在提升，还是在降低（包括内部及外部市场价值）？以上两个问题的追问，可以让我们评判企业对人才价值的经营水平。人才价值经营得好的公司，这些工作十年以上的人才，其内外部价值都在提升，他们是公司的关键干部或骨干员工，成了公司的中流砥柱、压舱石，也成了外部人才市场中炙手可热的“香饽饽”。人才价值经营不好的公司呢，可能这些人只是沉淀在公司底层，趴着不动，毫无活力与生气，只是混日子，在市场上更是难以找到工作。所以，我们要做的，就是用时间去砥砺人才的价值，而不是耗散人才的价值。人才是资本，要使其增值，而非贬值。（4）用实战场景锤炼人才价值锻造好钢需要常锤常炼，人才也同样。我们要跨越时间周期去炼人才、用人才，让人才的价值在实践中，不断焕发出光芒。我们要充分利用各种实战场景，培养人才的多维度经验，进而持续提升、发挥其价值。有规划的轮岗，是最好的历练。比如：总部与一线的轮岗；国内与海外、国内不同区域、海外不同区域之间的轮岗；公司内不同行业、产品的轮岗；不同发展周期的分、子公司的轮岗；不同职类、职位的轮岗；……人才会在这个过程中，不断经历“熵增”与“熵减”的循环，也就不断锻炼出“肌肉”，变为“钢铁战士”、“钢铁将军”。铁军就是这样被打造出来的。
师友上第二十四：进德修业之大善缘
天地间，至尊者道，至贵者德而已矣。至难者得人，人而至难得者，道德有于身而已矣。求人至难得者有于身，非师友则不可得也已。　　——《通书·师友上第二十四》颜子之所以能安贫乐道，在“人不堪其忧”的情况下依然“不改其乐”，就是因为他要追寻的，是天地间至尊至贵的东西。什么是至尊至贵的呢？周敦颐先生在这里就提出来：“天地间，至尊者道，至贵者德而已矣。”
3.产品质量
中国的企业家绝大多数都是产品专家，他们反反复复地在工厂里面打磨产品。企业家的想法很单纯，“产品好自然销量高”，他们以为顾客有专业能力来分辨产品的好坏。不断地完善产品当然没有错，产品质量永远是参与市场竞争的最低标准。但是，这只完成了一半。首先，顾客没有专业能力辨别产品质量的好坏；其次，顾客没有时间坐下来认真研究产品。顾客判断产品质量的标准非常简单——谁卖得好谁的质量就好。格力和美的的空调谁的质量好？格力的技术水平美的应该不难做到，但我宁愿相信格力的产品更好，只因它卖得好并且卖得贵。恒大集团在2013年11月推出恒大冰泉天然矿泉水（图1－2），其水源地为吉林长白山。吉林长白山与欧洲阿尔卑斯山、俄罗斯高加索山一并被公认为世界三大黄金水源地，其产品品质自然是顶级的。2013年11月，恒大集团在仅仅20天内就狂砸13亿元广告费，许家印给恒大冰泉定的小目标是，计划2014年销售额达到100亿元，2016年达到300亿元。图1－2恒大冰泉海报现实却是残酷的。恒大集团计划2014年的目标是100亿元，可实际销售额却是约10亿元（9.68亿元），2013年、2014年、2015年（1-5月）累计亏损达40亿元。无奈之下，2016年9月28日，恒大冰泉以18亿元卖身。从产品质量好到顾客感觉产品质量好，这中间是一个筋斗云的距离。企业除了要做好产品之外，还要到顾客端去感受一下：顾客是怎么看待我们的产品的，是怎么把我们的产品和对手的产品做比较的。这里，我给企业提一个建议，到市场一线“观其行”。
治本于农，务兹稼穑。俶载南亩，我艺黍稷。税熟贡新，劝赏黜陟。
3.好内容不一定有好流量，但好流量一定是找到了某种需求
《执行官》：互联网上好内容很多，但能运维好内容的却很少。据说，大唐雷音寺的运维只有一个人，你是如何持续生产好内容的同时做好运维的？张春蔚：我们运维不是只有一个，微信号有许多运维，只是今日头条只有一个。我一直认为运维很重要，我的头条号是第四个过百万的自媒体号，最好的成绩是周排行前三名。在我看来，运维不是依靠人多，而是要靠智能。我们在今日头条有一个智能数据库，当出现焦点热词时，我们会自动推送相应的内容。我们依靠海量的内容叠加出数据库，这个数据库可以应对很多的“潮起潮落”。从这个意义而言，我认为我做的不是内容创业，而是版权和数据库的叠加，也正是基于此才能在未来形成长尾效应。如果内容做得好，运维做起来就相对容易。很多人会以为是运维让内容变好，这其实是一个误区，因为好内容不一定有好流量，但是好流量背后一定是找准了某些需求。很多时候大家会觉得算法让我们迷失了本性，因为要不停的迎接机器的挑战。但是，我们在今日头条分发内容的过程中，开始慢慢让机器适应我们，而不是我们去适应机器。因此，在我看来，运维的核心是理解算法、理解数据库，并且理解什么是真正的流量。《执行官》：好的内容能够获取大量粉丝，但是往往难以变现，大唐雷音寺的变现途径是什么？张春蔚：大唐雷音寺变现的途径，首先在于我们有流量，有广告收入；其次，我们也在做电商，目前每月有接近100万元的营收。电商板块我们5月份刚开始，如果继续深耕的话，未来可能每年有千万级以上的销售，关键在于运用好流量选好产品；最后，我们做的内容，因此会有一些出版物问世，比如去年出版的《特别会说话》，到现在已经加印7次了。去年{2017年？}8月份，大唐雷音寺已经拥有了百度指数，我们有自己庞大的数据库，也熟悉如何打造超级IP，因此最近也开始走品牌代理、推广的道路。在这个过程中我发现，新媒体只要活下来，会和传统的模型越来越接近，与以往单一的新媒体状态截然不同。不是我们在改变，而是去掉那些热闹之后，人们仍然愿意选择更为靠谱、经验更丰富的人。《执行官》：许多内容产出平台过度依赖某个知名IP，用户对推出的其他IP并不感兴趣，你是如何实现超级IP和平台的“解绑”和定位再整合，让IP和平台在内容方向上一致，实现同频共振的？张春蔚：我们都知道“人强恒强”，一个人如果总是和弱者打交道，他就会越来越弱，而和强者打交道，自己也会变得强大。大唐雷音寺和超级IP打交道，帮助他们更加强大，这个过程中我们也会更加强大。我们没有和合作的IP签“死约”，当然在这样一方面会有困难，因为他的全部收入跟我们没有太大关系。但重要的是，我们能够一起在互联网成长，在共同的努力下能够得到更多的收获。我们没有因为某个IP强弱而选择和他绑在一起，而是把他的优点、个性在互联网中发挥出来，我谈的每一个项目都是从起点到终点全程规划，而不是只关注当下的利益，关注未来才能走得更远。“解绑”在于能否对超级IP做出界定，我们会对IP进行一系列方向性的调整，比如最近我们在做“考研帝”，让老梁和张雪峰过招，有人会说这两人的受众完全是两个群体，但是我们把年轻人吸引过来，也把大唐雷音寺带给考研群体的身边，两者开始出现交合的部分，越开放就会收获越多。从某种意义而言，打开平台，就会获得更大的空间。
二、我们要关注三种贵人
第一种是新生代，80、90后这批人属于购买力增长最快的群体，未来将带来整个社会60%的消费增量。第二种是中产阶层的上层和富人。中产分成两部分群体，一部分中产是穷人、房奴，就是被房子压住了，可支配的消费收入很少。中层阶层的上层阶层和富人，每年的茶叶消费应该是超过二万元，甚至几十万元，所以这是我们的贵人。第三种是互联网的这部分网购群体。互联网板块在十三五期间增速超过30%，所以你会看到阿里巴巴、腾讯、百度每年的财报增长也是30%多。为什么把互联网的版块单独拿出来，是因为在我们传统经济里面，家乐福、沃尔玛每年的增长是-3%，今天肯德基、麦当劳已经把自己在中国的板块都卖掉了。商超领域每年的增长大概是3%，但是我们也看到很多超市倒闭了，关门了。有一个板块是增长的，就是便利店这个体系，大概是9%左右的增长率。整个传统零售行业增长大概是4.5%左右，而互联网的消费增长是30%，速度不一样，做起生意的快和慢，难和易不一样。所以开门店的可以结合互联网。所以我们增长，比如明年增长50%、100%，就是维护好这三类群体。你看这几个巨头变化以后对我们带来的好处就是电商的社交化，我们的门店、我们的微店、我们的微信结合在一起就是社交化的电商，所以我们有增长的板块。
5.HR如何驱动业务成功
在公司战略规划会议中，徐亮提出一个让人耳目一新的观点：对于中短期来说，人力资源最重要的任务是支撑业务获得成功，那么在未来，人力资源管理是否有可能成为驱动业务成功的重要因素，人力资源管理如何才能驱动业务成功呢？这个问题非常富有远见，大家内心似乎都被“电”了一下。看着大家惊讶的表情，徐亮微笑着解释：这个观点并非“空穴来风”，而是观察与思考近几年互联网行业发展的一些特点总结出来的。在互联网时代，人的作用越来越大，一个“牛人”可能会让一个企业在某一个领域实现突破性的进展，一群“牛人”的创新甚至可能会颠覆一个行业。这就是我们通常所讲的“领军人物”，HR可以帮助业务部门识别、获取这些“牛人”，并协助业务部门发挥好“牛人”的价值。同时，我们也需要企业中有“能工巧匠”，他们帮助企业打磨出优秀的产品，给客户带来美好的体验。他们都是企业需要的“精英人才”，他们都是驱动商业成功的原动力，如何提前识别“精英人才”、用好“精英人才”，让“精英人才”真正发挥出更大的作用，把蕴藏在员工身上的能量激发出来，激发组织，取得胜利，这是人力资源工作者的永恒话题。徐亮的这一番话无疑给现场的业务主管们扔下了一颗炸弹，把大家的思维炸开了，热烈讨论起“牛人”对业务的重要驱动作用，还有不少主管深感自己以前忽视了人才的能量，对自己没有人才管理的意识而感到惭愧。对于业务主管来说，首先需要认识到“人”是管理的起点和目的，只有充分激发员工的动力，发挥人的价值，才能更好地创新，更好地服务于客户。公司CEO李健对业务主管们语重心长地说：“我看到很多主管对员工采取简单粗暴的管理，完全不考虑员工的感受，我很心痛。当你把员工像机器的零件一样看待，不关注他们在能力和意愿方面的差异性，随意安排他们的工作岗位或是在管理上简单粗暴的一刀切，员工发挥的价值就是有限的，你的管理水平也是初级的。当你把员工看成有能力并需要内在和外在激励的人，尊重他们的意愿和专长，关注他们的学习和成长，员工就有可能被激发出内在的动力，从而创造出更大的价值。同时，当你可以系统性地理解人力资源管理的战略性价值，与公司的HR团队一起向员工传递公司的人力资源管理理念，并运用人力资源管理的方法与工具吸引、培养、激励和留住人才，你的管理水平才会进步，你的团队才能进步，整个团队的业绩才会提升。”
13.4.8法定的股东大会特别表决事项有哪些？上市公司是如何修改的
该条款会导致赋予部分股东一票否决权（在股东大会只要有四分之一的表决权就可以否决这些特别事项），实质是影响了公司治理，很容易形成公司僵局。是以牺牲公司治理来实现防止公司被敌意收购，虽然保护了原来的实际控制人，但是可能损害公司其他股东的利益。其他上市公司也有类似修改内容，其聘请律师出具的法律意见书都是肯定这种提高不违法，《公司法》第104条赋予了公司章程对需股东大会表决事项做补充规定的权利，《章程指引》第77条也明确赋予了公司章程对特别决议事项进行扩大的权利。
第二章渠道成员选择与考察
三、从目标入手发现问题
具体如表4-5所示。表4-5从目标入手发现问题方法要点从目标入手发现问题质量的维持和改善（Quality）工程内不良品减少减少人为错误减少品质异常减少工序或客户投诉减少装配不良问题作业指导书改善质量保障工程能力改善问题再发防止初期不良品的减少成本的减低(Cost)经费削减材料、零部件损耗低减降低购买单价缩短作业时间人员削减设备效率、利用率提高减少不良品和修理时间材料利用率提高生产量和交货期改善（Delivery）增加单位时间生产量严守交货期减低库存量在库管理精度提高场所布局的改善改善生产计划的进度管理迟交货问题的改善停线时间减少改善员工精神面貌（Moral）环境的美化提高员工提案参与率人员的合理配置培养员工的问题意识、品质意识加强团队建设个人能力的提升建设有活力的工作现场安全的保障（Safety）保障工作场所的安全灾害、事故减少消除一切安全隐患加强整理、整顿加强安全管理
中国古代管理思想的基本特征 张再林
　　中国古代历史悠久和富有成效的社会实践产生了极为丰富和精深的管理思想。本文试就儒家“礼治主义”为代表的中国古代管理思想的基本特征予以分析和揭示，以教于大家和同行。
三、解决之道
（一）思想不能松懈作为连锁经营管理的“日常管理”是最重要的，看起来不起眼的事情，决定了整个店面管理的成败，每一个细节都要管理到位，不单单像人员排班这样最基础也是最重要的事情，如图5-1所示。（二）掌握六大关键环节1.努力实现目标：店面的首要工作是实现目标，所以店长应该做到开门就紧盯目标实现，目标的实现跟很多环节有关，比如产品情况、天气情况、人员情况、促销情况、广宣情况等，这些内容在每天开门的时候就要让所有人了解，因此要开晨会，让每一个人明确方向，激发斗志，准备好打硬仗和打胜仗的准备。2.制度规范流程：店面经营靠制度规范来维系，不能靠个人的感情，不能说今天有事情说做什么就做什么，店长和店员都要遵守制度规范。古语讲“没有规矩不成方圆”，如果每个人都按照意识形式见面就无法管理，也无法在竞争当SHAPE\*MERGEFORMAT图5-1日常运营流程图中胜出，所以集体定好的制度就要按照要求进行维护，这是全体人员的责任，久而久之也就形成了店面的团队文化。3.仔细认真检查：连锁经营管理有句名言：“员工只关心你检查的事，不关心你要求的事。”无论是酒店、餐饮店还是超市、便利店都是如此，人都有惰性，如果只布置工作而不认真仔细地检查落实情况，一定达不到公司要求的标准。所以店长要记住一句话：“重复重复再重复，检查检查再检查。”店长日常一项重要的工作就是检查督促好公司指令的执行情况。　　4.门店产品管理：门店的现金管理、商品管理、资产管理、配送管理、费用开销都比其他业态难度大得多。现金能否足额及时回笼、商品及资产账实是否相符、配送差异是否异常、开支是否合理等问题对门店管理者提出了更高的要求，这方面的管理一定不能松懈。5.培训教练辅导：连锁零售员工相对文化层次较低，所以终端的培训必须标准化、常态化。培训分总部培训、在岗培训，培训完毕必须进行考核。培训不可能一次解决所有问题，必须训练员工将公司的规章、流程作为作业中下意识的行为。任何一个企业制度流程的设定都不可能是一劳永逸的，在经营活动中需要不断修正，以适应企业的正常运转。“管理”这两个字就是敢管会理，大部分员工是愿意把事做好的，但是可能因为技能或者理解的偏差，结果不尽如人意。管理人员要成为老师和教练，帮助下属成功，这是管理人员义不容辞的责任。6.数据绩效管理：绩效管理是帮助我们实现经营目标的利器，店长不要学老板说“我只要结果，不管过程”。管理人员不能有这样的观点，管理人员不关注过程，一定没有结果。所以要紧盯各个数据，要用数据说话，管控过程，产出结果，并要学会用数字发现问题，制定改进措施，防止问题扩张和再次发生。（三）在问题中发现机遇店长要善于在日常的管理过程中发现机遇、创造机遇，利用机遇去改善店面的各项指标，一旦你对日常管理的各个环节没有去关注、没有去分类管理的时候，就抓不住重点。今天一位领导来巡查，可能说你人员排班有问题，明天另一位领导来巡查，可能说你货品管理有问题，再后来领导来巡查可能说你业绩不好，种种的事情是查不完的，而店长的日常管理就会被打乱，而这些问题的核心就是你对店面经营的把控，是否掌握管理节奏，发现日常的问题点，在有上司巡访和交流时才能应对自如，把握重点，并把上级的资源为我说用。「店长管理小任务」观察自己店面的日常管理流程，找到关键环节，发现每个环节可以创造绩效的机会点，并和店内的小伙伴一起研讨可能产生问题的核心点，记录如下：关键点一、关键点二、关键点三、
  
    
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