(1) 聚焦人才的核心价值我们选人的时候,是看中了他能给公司带来的价值;但这个价值,可能有多方面,有大有小,有主有次,我们要更关注核心的价值什么。人才带来的价值,可能是对新领域突破、新技术引入的价值,还有可能是资源拓展、品牌升级、管理提升、组织激活的价值等。聚焦核心价值,能让我们想清楚、看清楚为什么要招聘这个人,要不要招聘这个人,从而做出更好的人才决策。(2)关注人才的短、中、长期价值在大多数情况下,我们选人,只是基于目前他能给我们带来的价值,即短期价值,很少去想他能给我们带来的中期、长期价值是什么。这是为什么我们可能拍脑袋就招人,也拍脑袋就“干人”的根源。所以,我们在招一个人的时候,要想想:这个人,我打算用多久,能用多久?他能给我带来的短期价值是什么,中期价值什么,长期价值是什么?如果是看重他长期的价值,为了让他持续发挥价值,我们应该提供什么?最优的情况是,我们对一个人才负责,也对公司负责,就是长周期的发挥他的价值,经营人才的长期价值,使其不断曲线上升。如果有些人不太适合长期在公司发展,那我们就用他“甘蔗最甜的那一段”,让他在公司目前这个阶段最能发挥价值的部分发挥出来,于公司、于其本人也是最好的。大家只是一段“同路人”。不同的企业发展阶段,需要不同价值的人才,允许价值人才的迭代,但也要保留有长期价值的人才。一般来说,长期的人才价值,往往关乎企业的基因、文化、价值观、历史记忆、技术积累、管理沉淀、重心稳定、创新驱动等因素。要避免那种短周期、断崖式的价值突变,就是一下把人的价值提到无比的高位,一下又把他的价值打到无比的低位。这对企业、人才的损伤都是巨大的。(3)时光砥砺,彰显人才价值我们想想,那些在公司工作了十年以上的人才,他们发挥了何种价值?他们的价值是在提升,还是在降低(包括内部及外部市场价值)?以上两个问题的追问,可以让我们评判企业对人才价值的经营水平。人才价值经营得好的公司,这些工作十年以上的人才,其内外部价值都在提升,他们是公司的关键干部或骨干员工,成了公司的中流砥柱、压舱石,也成了外部人才市场中炙手可热的“香饽饽”。人才价值经营不好的公司呢,可能这些人只是沉淀在公司底层,趴着不动,毫无活力与生气,只是混日子,在市场上更是难以找到工作。所以,我们要做的,就是用时间去砥砺人才的价值,而不是耗散人才的价值。人才是资本,要使其增值,而非贬值。(4)用实战场景锤炼人才价值锻造好钢需要常锤常炼,人才也同样。我们要跨越时间周期去炼人才、用人才,让人才的价值在实践中,不断焕发出光芒。我们要充分利用各种实战场景,培养人才的多维度经验,进而持续提升、发挥其价值。有规划的轮岗,是最好的历练。比如:总部与一线的轮岗;国内与海外、国内不同区域、海外不同区域之间的轮岗;公司内不同行业、产品的轮岗;不同发展周期的分、子公司的轮岗;不同职类、职位的轮岗;……人才会在这个过程中,不断经历“熵增”与“熵减”的循环,也就不断锻炼出“肌肉”,变为“钢铁战士”、“钢铁将军”。铁军就是这样被打造出来的。
中国的企业家绝大多数都是产品专家,他们反反复复地在工厂里面打磨产品。企业家的想法很单纯,“产品好自然销量高”,他们以为顾客有专业能力来分辨产品的好坏。不断地完善产品当然没有错,产品质量永远是参与市场竞争的最低标准。但是,这只完成了一半。首先,顾客没有专业能力辨别产品质量的好坏;其次,顾客没有时间坐下来认真研究产品。顾客判断产品质量的标准非常简单——谁卖得好谁的质量就好。格力和美的的空调谁的质量好?格力的技术水平美的应该不难做到,但我宁愿相信格力的产品更好,只因它卖得好并且卖得贵。恒大集团在2013年11月推出恒大冰泉天然矿泉水(图1-2),其水源地为吉林长白山。吉林长白山与欧洲阿尔卑斯山、俄罗斯高加索山一并被公认为世界三大黄金水源地,其产品品质自然是顶级的。2013年11月,恒大集团在仅仅20天内就狂砸13亿元广告费,许家印给恒大冰泉定的小目标是,计划2014年销售额达到100亿元,2016年达到300亿元。图1-2恒大冰泉海报现实却是残酷的。恒大集团计划2014年的目标是100亿元,可实际销售额却是约10亿元(9.68亿元),2013年、2014年、2015年(1-5月)累计亏损达40亿元。无奈之下,2016年9月28日,恒大冰泉以18亿元卖身。从产品质量好到顾客感觉产品质量好,这中间是一个筋斗云的距离。企业除了要做好产品之外,还要到顾客端去感受一下:顾客是怎么看待我们的产品的,是怎么把我们的产品和对手的产品做比较的。这里,我给企业提一个建议,到市场一线“观其行”。
《执行官》:互联网上好内容很多,但能运维好内容的却很少。据说,大唐雷音寺的运维只有一个人,你是如何持续生产好内容的同时做好运维的?张春蔚:我们运维不是只有一个,微信号有许多运维,只是今日头条只有一个。我一直认为运维很重要,我的头条号是第四个过百万的自媒体号,最好的成绩是周排行前三名。在我看来,运维不是依靠人多,而是要靠智能。我们在今日头条有一个智能数据库,当出现焦点热词时,我们会自动推送相应的内容。我们依靠海量的内容叠加出数据库,这个数据库可以应对很多的“潮起潮落”。从这个意义而言,我认为我做的不是内容创业,而是版权和数据库的叠加,也正是基于此才能在未来形成长尾效应。如果内容做得好,运维做起来就相对容易。很多人会以为是运维让内容变好,这其实是一个误区,因为好内容不一定有好流量,但是好流量背后一定是找准了某些需求。很多时候大家会觉得算法让我们迷失了本性,因为要不停的迎接机器的挑战。但是,我们在今日头条分发内容的过程中,开始慢慢让机器适应我们,而不是我们去适应机器。因此,在我看来,运维的核心是理解算法、理解数据库,并且理解什么是真正的流量。《执行官》:好的内容能够获取大量粉丝,但是往往难以变现,大唐雷音寺的变现途径是什么?张春蔚:大唐雷音寺变现的途径,首先在于我们有流量,有广告收入;其次,我们也在做电商,目前每月有接近100万元的营收。电商板块我们5月份刚开始,如果继续深耕的话,未来可能每年有千万级以上的销售,关键在于运用好流量选好产品;最后,我们做的内容,因此会有一些出版物问世,比如去年出版的《特别会说话》,到现在已经加印7次了。去年{2017年?}8月份,大唐雷音寺已经拥有了百度指数,我们有自己庞大的数据库,也熟悉如何打造超级IP,因此最近也开始走品牌代理、推广的道路。在这个过程中我发现,新媒体只要活下来,会和传统的模型越来越接近,与以往单一的新媒体状态截然不同。不是我们在改变,而是去掉那些热闹之后,人们仍然愿意选择更为靠谱、经验更丰富的人。《执行官》:许多内容产出平台过度依赖某个知名IP,用户对推出的其他IP并不感兴趣,你是如何实现超级IP和平台的“解绑”和定位再整合,让IP和平台在内容方向上一致,实现同频共振的?张春蔚:我们都知道“人强恒强”,一个人如果总是和弱者打交道,他就会越来越弱,而和强者打交道,自己也会变得强大。大唐雷音寺和超级IP打交道,帮助他们更加强大,这个过程中我们也会更加强大。我们没有和合作的IP签“死约”,当然在这样一方面会有困难,因为他的全部收入跟我们没有太大关系。但重要的是,我们能够一起在互联网成长,在共同的努力下能够得到更多的收获。我们没有因为某个IP强弱而选择和他绑在一起,而是把他的优点、个性在互联网中发挥出来,我谈的每一个项目都是从起点到终点全程规划,而不是只关注当下的利益,关注未来才能走得更远。“解绑”在于能否对超级IP做出界定,我们会对IP进行一系列方向性的调整,比如最近我们在做“考研帝”,让老梁和张雪峰过招,有人会说这两人的受众完全是两个群体,但是我们把年轻人吸引过来,也把大唐雷音寺带给考研群体的身边,两者开始出现交合的部分,越开放就会收获越多。从某种意义而言,打开平台,就会获得更大的空间。
第一种是新生代,80、90后这批人属于购买力增长最快的群体,未来将带来整个社会60%的消费增量。第二种是中产阶层的上层和富人。中产分成两部分群体,一部分中产是穷人、房奴,就是被房子压住了,可支配的消费收入很少。中层阶层的上层阶层和富人,每年的茶叶消费应该是超过二万元,甚至几十万元,所以这是我们的贵人。第三种是互联网的这部分网购群体。互联网板块在十三五期间增速超过30%,所以你会看到阿里巴巴、腾讯、百度每年的财报增长也是30%多。为什么把互联网的版块单独拿出来,是因为在我们传统经济里面,家乐福、沃尔玛每年的增长是-3%,今天肯德基、麦当劳已经把自己在中国的板块都卖掉了。商超领域每年的增长大概是3%,但是我们也看到很多超市倒闭了,关门了。有一个板块是增长的,就是便利店这个体系,大概是9%左右的增长率。整个传统零售行业增长大概是4.5%左右,而互联网的消费增长是30%,速度不一样,做起生意的快和慢,难和易不一样。所以开门店的可以结合互联网。所以我们增长,比如明年增长50%、100%,就是维护好这三类群体。你看这几个巨头变化以后对我们带来的好处就是电商的社交化,我们的门店、我们的微店、我们的微信结合在一起就是社交化的电商,所以我们有增长的板块。
在公司战略规划会议中,徐亮提出一个让人耳目一新的观点:对于中短期来说,人力资源最重要的任务是支撑业务获得成功,那么在未来,人力资源管理是否有可能成为驱动业务成功的重要因素,人力资源管理如何才能驱动业务成功呢?这个问题非常富有远见,大家内心似乎都被“电”了一下。看着大家惊讶的表情,徐亮微笑着解释:这个观点并非“空穴来风”,而是观察与思考近几年互联网行业发展的一些特点总结出来的。在互联网时代,人的作用越来越大,一个“牛人”可能会让一个企业在某一个领域实现突破性的进展,一群“牛人”的创新甚至可能会颠覆一个行业。这就是我们通常所讲的“领军人物”,HR可以帮助业务部门识别、获取这些“牛人”,并协助业务部门发挥好“牛人”的价值。同时,我们也需要企业中有“能工巧匠”,他们帮助企业打磨出优秀的产品,给客户带来美好的体验。他们都是企业需要的“精英人才”,他们都是驱动商业成功的原动力,如何提前识别“精英人才”、用好“精英人才”,让“精英人才”真正发挥出更大的作用,把蕴藏在员工身上的能量激发出来,激发组织,取得胜利,这是人力资源工作者的永恒话题。徐亮的这一番话无疑给现场的业务主管们扔下了一颗炸弹,把大家的思维炸开了,热烈讨论起“牛人”对业务的重要驱动作用,还有不少主管深感自己以前忽视了人才的能量,对自己没有人才管理的意识而感到惭愧。对于业务主管来说,首先需要认识到“人”是管理的起点和目的,只有充分激发员工的动力,发挥人的价值,才能更好地创新,更好地服务于客户。公司CEO李健对业务主管们语重心长地说:“我看到很多主管对员工采取简单粗暴的管理,完全不考虑员工的感受,我很心痛。当你把员工像机器的零件一样看待,不关注他们在能力和意愿方面的差异性,随意安排他们的工作岗位或是在管理上简单粗暴的一刀切,员工发挥的价值就是有限的,你的管理水平也是初级的。当你把员工看成有能力并需要内在和外在激励的人,尊重他们的意愿和专长,关注他们的学习和成长,员工就有可能被激发出内在的动力,从而创造出更大的价值。同时,当你可以系统性地理解人力资源管理的战略性价值,与公司的HR团队一起向员工传递公司的人力资源管理理念,并运用人力资源管理的方法与工具吸引、培养、激励和留住人才,你的管理水平才会进步,你的团队才能进步,整个团队的业绩才会提升。”
(一)思想不能松懈作为连锁经营管理的“日常管理”是最重要的,看起来不起眼的事情,决定了整个店面管理的成败,每一个细节都要管理到位,不单单像人员排班这样最基础也是最重要的事情,如图5-1所示。(二)掌握六大关键环节1.努力实现目标:店面的首要工作是实现目标,所以店长应该做到开门就紧盯目标实现,目标的实现跟很多环节有关,比如产品情况、天气情况、人员情况、促销情况、广宣情况等,这些内容在每天开门的时候就要让所有人了解,因此要开晨会,让每一个人明确方向,激发斗志,准备好打硬仗和打胜仗的准备。2.制度规范流程:店面经营靠制度规范来维系,不能靠个人的感情,不能说今天有事情说做什么就做什么,店长和店员都要遵守制度规范。古语讲“没有规矩不成方圆”,如果每个人都按照意识形式见面就无法管理,也无法在竞争当SHAPE\*MERGEFORMAT图5-1日常运营流程图中胜出,所以集体定好的制度就要按照要求进行维护,这是全体人员的责任,久而久之也就形成了店面的团队文化。3.仔细认真检查:连锁经营管理有句名言:“员工只关心你检查的事,不关心你要求的事。”无论是酒店、餐饮店还是超市、便利店都是如此,人都有惰性,如果只布置工作而不认真仔细地检查落实情况,一定达不到公司要求的标准。所以店长要记住一句话:“重复重复再重复,检查检查再检查。”店长日常一项重要的工作就是检查督促好公司指令的执行情况。  4.门店产品管理:门店的现金管理、商品管理、资产管理、配送管理、费用开销都比其他业态难度大得多。现金能否足额及时回笼、商品及资产账实是否相符、配送差异是否异常、开支是否合理等问题对门店管理者提出了更高的要求,这方面的管理一定不能松懈。5.培训教练辅导:连锁零售员工相对文化层次较低,所以终端的培训必须标准化、常态化。培训分总部培训、在岗培训,培训完毕必须进行考核。培训不可能一次解决所有问题,必须训练员工将公司的规章、流程作为作业中下意识的行为。任何一个企业制度流程的设定都不可能是一劳永逸的,在经营活动中需要不断修正,以适应企业的正常运转。“管理”这两个字就是敢管会理,大部分员工是愿意把事做好的,但是可能因为技能或者理解的偏差,结果不尽如人意。管理人员要成为老师和教练,帮助下属成功,这是管理人员义不容辞的责任。6.数据绩效管理:绩效管理是帮助我们实现经营目标的利器,店长不要学老板说“我只要结果,不管过程”。管理人员不能有这样的观点,管理人员不关注过程,一定没有结果。所以要紧盯各个数据,要用数据说话,管控过程,产出结果,并要学会用数字发现问题,制定改进措施,防止问题扩张和再次发生。(三)在问题中发现机遇店长要善于在日常的管理过程中发现机遇、创造机遇,利用机遇去改善店面的各项指标,一旦你对日常管理的各个环节没有去关注、没有去分类管理的时候,就抓不住重点。今天一位领导来巡查,可能说你人员排班有问题,明天另一位领导来巡查,可能说你货品管理有问题,再后来领导来巡查可能说你业绩不好,种种的事情是查不完的,而店长的日常管理就会被打乱,而这些问题的核心就是你对店面经营的把控,是否掌握管理节奏,发现日常的问题点,在有上司巡访和交流时才能应对自如,把握重点,并把上级的资源为我说用。「店长管理小任务」观察自己店面的日常管理流程,找到关键环节,发现每个环节可以创造绩效的机会点,并和店内的小伙伴一起研讨可能产生问题的核心点,记录如下:关键点一、关键点二、关键点三、